n 19 septembre 2 009 L Acteur de votre quotidien ASSERELLE Le journal des collaborateurs du Conseil Général du Haut-Rhin Manuel Qualité
2 Éditorial Sommaire L'écoute client L engagement de la Direction générale La mise en œuvre de la démarche Le système qualité Les audits internes L amélioration continue du système Ce qu'ils en pensent... La communication et le système documentaire Les missions du Conseil Général 3 4 5 6 8 9 10 11 12 Le Projet pour le Haut-Rhin, que j ai initié en 2005, est un projet d envergure qui rassemble tous les Conseillers généraux autour d une vision commune. Qui sommes-nous? Une collectivité de services conduite par des représentants élus par les Haut-rhinois. À ce titre nous nous devons de rendre des comptes. Que réalisons-nous? Nous proposons un service public à la population, nous aménageons le territoire en pensant aux générations futures, et nous nous rapprochons des populations pour leur offrir un meilleur service : c'est la Territorialisation. Comment mettons-nous en œuvre nos missions? En donnant du sens à nos politiques, et donc à chacune de nos actions sur le terrain, avec la volonté d accroître notre propre productivité. Nous nous engageons à rendre les meilleurs services avec les moyens dont nous disposons, et à faire preuve d un sens aigu du management organisationnel à tous les niveaux. C est la qualité du service. L objectif de la mise en place d une démarche qualité n est pas de satisfaire toutes les exigences des citoyens, mais de répondre à leurs demandes le plus rapidement possible avec des actions claires et pragmatiques. Aussi, à nos objectifs d efficacité nous avons ajouté la notion d efficience. Enfin, nous avons souhaité inclure un nouveau volet à nos certificats Qualité et Environnement, par l approche managériale de la santé et de la sécurité de nos personnels, notamment dans notre service Propreté (OHSAS 18001). La plus value que nous apportons tous ensemble se ressentira au niveau de chacun de nos concitoyens. Et au travers de ce manuel vous en découvrirez la mise en œuvre. Je vous en souhaite bonne lecture. Charles Buttner, Président du Conseil Général Directeur de la publication : Charles Buttner. Coordination et secrétariat de rédaction : Direction des Ressources Humaines et de la Communication Interne. Rédaction : Yolande Schneider Yvon Mougin - Jean-Louis Divry - Élise Clevenot. Photographies : Edith Marbach (DCO) Mise en page : Laure Galier (Service imprimerie et reprographie). Photogravure et impression : Service imprimerie et reprographie. Passerelle est imprimé sur du papier recyclé. Passerelle
3 L'écoute client Lorsque le Président, Charles Buttner, m a confié le pilotage du grand projet «démarche qualité», j ai saisi au travers de cette mission l'opportunité d'un challenge, à la fois pour les agents et pour l image de notre Institution. En effet, de par ma fonction de Conseiller Général du Haut-Rhin, je représente la population, c'est-à-dire nos clients et, comme mes collègues, c est tous les jours que j exerce cette écoute sur le terrain. Guy DAESSLE, Conseiller Général, Président du Comité de Pilotage de la Qualité La qualité se définit de manière globale par la satisfaction de toutes les parties prenantes d un organisme avec une attention toute particulière pour ses clients. S engager dans un système qualité est donc le signe d une orientation marquée vers ceux qui bénéficient des prestations. Lorsque la recherche de la satisfaction du client est au coeur des préoccupations, il faut communiquer avec lui et en priorité l écouter. Pour moi «l écoute clients» se traduit par la connaissance de nos populations : savoir comment elles peuvent être servies au mieux, quelles sont leurs attentes, etc A partir de ces réponses, nous pouvons définir les grands axes de nos politiques. Pour leur mise en œuvre, nous nous appuyons sur les compétences internes de chacun, dans le respect de la personne et de son travail. Notre mission, à nous les élus, est de satisfaire les attentes des usagers, dans les domaines qui relèvent des compétences départementales bien sûr. C est en donnant du sens à nos actions que nous donnons du Conseil Général du Haut-Rhin l image d une entreprise performante, qui sait utiliser au mieux l argent du contribuable. Nous écoutons la population essentiellement par le biais d enquêtes périodiques, préparées par la Mission Qualité, en collaboration avec les services concernés ; ainsi, nous recueillons ses attentes et mesurons sa satisfaction. Les résultats sont utilisés non seulement pour établir des «engagements» de service, sorte de contrat avec nos clients, mais aussi pour mettre en exergue nos points forts et nos points faibles : ces derniers constituent le point de départ de nos actions d amélioration. Septembre 2009
4 L engagement de la Direction générale Dès ma prise de fonction, en mai 2009, j ai souhaité poursuivre la démarche qualité mise en place depuis près de 3 ans, et soutenue par le Président Charles Buttner dans le cadre de son Projet pour le Haut-Rhin. Les certifications obtenues au fil des ans attestent de la volonté des élus comme des services à améliorer de manière permanente la qualité du service public rendu. Elles attestent également du niveau de professionnalisme du personnel départemental. Nous devons conserver ces acquis. Par ailleurs, les éléments économiques externes comme internes nous obligent à porter une attention toute particulière à l argent public devenu une denrée rare : nous nous devons d optimiser nos dépenses publiques. André THOMAS Directeur Général des Services En ma qualité de Directeur général des services, je souhaite développer une véritable «culture managériale» qui place le capital humain au coeur de notre organisation, afin de mieux répondre aux enjeux suscités par nos missions de service public et aux attentes fortes des usagers, tout en favorisant l épanouissement professionnel de chacune et chacun. Personnellement convaincu du fort potentiel qui réside dans le management participatif, le système de management de la qualité représente pour moi un outil pertinent au service de notre organisation; il favorise notamment la définition d objectifs clairs, la mesure de l efficacité de nos missions et la notion d amélioration continue. Aussi, je m engage personnellement à conduire les équipes dans une stratégie d amélioration permanente, en donnant les meilleurs moyens pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés, et en suivant le pilotage de cette démarche délégué à la Chargée de Mission Qualité. Passerelle
5 La mise en œuvre de la démarche Lydie Gaspari, Responsable du Service Coordination et Ressources à la Délégation à l Action Territorialisée et pilote du processus de gestion des investissements aux communes et EPCI (Etablissements Publics de Coopération Intercommunale) Nous avons commencé par questionner nos clients, les Maires et les Présidents d EPCI, afin de connaître leurs attentes. Cette écoute a été primordiale pour comprendre leur mode de fonctionnement, recenser leurs besoins et déterminer nos engagements à leur égard. Ensuite nous avons engagé un important travail de mise à plat de l activité des agents. L'équipe de la Mission Qualité : Michèle Kueny, Yolande Schneider, Valérie Camedescasse D une part, notre volonté a été de formaliser certains aspects sensibles de l organisation afin de clarifier ou structurer, puis de sécuriser le processus de gestion des subventions. Yolande Schneider, Chargée de Mission Qualité. En s engageant dans un processus de certification qualité, les élus de la Collectivité soutenus par les 2400 agents se sont engagés dans une démarche d amélioration continue. Cette approche de l'organisation est nouvelle en terme de management. Nous devons faire preuve de plus de souplesse et de réactivité, nous devons apporter la meilleure prestation tout en optimisant nos ressources humaines et matérielles. Depuis sa mise en place en 2004, le périmètre de la démarche ne cesse de s accroître, preuve que les pilotes de processus des «directions pionnières» ont su démontrer aux suivantes la plus value de leur système! Dans ce contexte transversal, la mission du Responsable Qualité est essentiellement un rôle de pilotage et de communication : accompagner le changement, promouvoir l amélioration continue et l efficience ainsi que le souhaitent le Président et la Direction Générale. Aussi, face aux pilotes de processus, je suis surtout un «facilitateur», pas un technicien des processus. J explique les concepts du management de la qualité, je mets à disposition les outils notamment de mesure de la performance, je m assure que l organisation suit et je veille à la cohérence du système. L engagement des actions sur le terrain, l analyse des résultats et l animation des groupes de travail demeurent du ressort des responsables qui assurent la maîtrise de leurs «prestations de services». Devant l étendue du périmètre de certification, la Mission Qualité a été renforcée cette année, notamment pour assurer le suivi des audits internes (un de nos outils majeurs d amélioration continue) et de notre espace collaboratif (outil de communication et de partage essentiel à la démarche). Décrire le processus a essentiellement permis de lever les ambiguïtés, de légitimer les pratiques et de mettre en cohérence les méthodes ; bien que les aides départementales soient très variées, leur mode d instruction reste le même! D autre part, nous avons largement accompagné la mise en œuvre de la démarche auprès des agents par des formations et des rencontres pour «vulgariser» et «dédramatiser». Les premiers audits internes ont, quant à eux, apporté aux agents une perception positive de l audit final. La mise en place de la démarche qualité est un projet à mener dans la continuité, elle contribue très certainement à unifier les modes de fonctionnement et à créer une culture commune : le Département parle d une seule voix! Septembre 2009
6 Le système qualité L organisation et les périmètres certifiés Une démarche qualité progressive Les activités du Conseil Général du Haut-Rhin impliquées dans la démarche sont représentées ci-dessus (cf. schéma). Le fonctionnement de l organisation, piloté par la Mission Qualité, fait l objet de revues régulières à tous les niveaux. Des revues de processus (réalisation, support) sont effectuées régulièrement par les pilotes de processus afin d évaluer les performances de chaque périmètre certifié, d identifier les dysfonctionnements et d engager les actions nécessaires. La Mission Qualité collecte et synthétise l ensemble des résultats issus des revues de processus, des audits internes, des retours clients ou encore des actions d améliorations engagées et les présente en Comité de pilotage de la Qualité (ou revue de direction), sommet de l organisation. Les revues de direction (management) permettent d identifier les points faibles et d y remédier par des décisions d actions : elles sont pilotées par l élu Référent Qualité et le Directeur général des services. Passerelle
7 La cartographie du système qualité Le Conseil Général du Haut-Rhin fonctionne à partir de l écoute des besoins et des attentes des clients (usagers, autres institutions, etc ) dans le respect de la réglementation en vigueur. Cette cartographie générale montre l approche globale de l organisation, avec ses différentes composantes : Le «management» propose des objectifs opérationnels à tous les niveaux, à partir des politiques établies par le Président et les Conseillers généraux. La «réalisation» travaille à la production des différentes prestations liées aux domaines de compétences de la Collectivité. Le «support» soutient les activités ou processus en leur apportant des moyens matériels et humains, ou encore des compétences particulières (exemple, le juridique). Pour chacun des périmètres certifiés, il existe des compléments spécifiques au Manuel qualité général, appelés «Engagements qualité» et «Cartographie du processus x». Les Engagements précisent l étendue du périmètre certifié, sa finalité, les exclusions éventuelles ainsi que les objectifs qualité propres déployés à partir de la politique générale exprimée par le Président du Conseil Général du Haut-Rhin. Les cartographies identifient les données d entrée et de sortie du processus concerné et montrent les interrelations entre toutes les composantes du Département. N.B. : Le système de management intégré QSE possède son propre Manuel. Le Conseil Général évalue régulièrement la satisfaction de ses clients afin d améliorer en permanence ses performances. Septembre 2009
8 Les audits internes Groupe des auditeurs internes : photographie prise au Château du Hohlandsbourg à l occasion de la remise des certificats aux nouveaux auditeurs internes par Monsieur Guy Daesslé, Président du Comité de Pilotage Qualité, et en présence de Madame Valérie Thévenot, Chef du Service Emploi Formation. Les audits internes contribuent à l amélioration continue. Au Conseil Général du Haut-Rhin, ils sont menés par une équipe de 25 auditeurs, tous mandatés par la Direction Générale pour accompagner les directions et services dans leur volonté de performance. Une formation spécifique à l audit interne a été dispensée aux agents volontaires pour conduire cette mission. Tous les grades sont représentés et tous les secteurs sont impliqués. La Mission Qualité anime le réseau et pilote les rencontres indispensables à : - la cohésion de l équipe, - la planification des audits, - aux échanges d expériences. Près d une quarantaine d audits internes ont été menés sur 2 ans. Auditeurs et audités s accordent pour dire que ces moments sont riches en échanges et facilitent la prise de recul sur l activité quotidienne. L audit qualité interne représente une photographie du service, c est un outil de progrès contribuant à améliorer l'efficacité et l'efficience des activités et des résultats. Aussi, les écarts entre ce qui «est fait» et ce qui «doit être fait» sont identifiés puis analysés afin de mettre en œuvre les actions d'amélioration pertinentes. La mise en place de ce type d évaluation continue fait partie intégrante du système de management de la qualité, et atteste de l engagement fort de la Collectivité. L audit interne, un examen méthodique et encadré - La réunion d'ouverture comprend la présentation mutuelle des participants, l inventaire des objectifs, le plan de la réunion. Elle se déroule en présence du directeur, des chefs de services et des agents concernés. - Les auditeurs s entretiennent avec le directeur, les chefs de service puis le pilote du processus sur les méthodologies de travail des agents. Ils observent l activité du service en partant d'une vision globale à un questionnement plus détaillé. - Les auditeurs se concertent pour revoir les constats recueillis pendant l'audit et rédigent le rapport. - En réunion de clôture, les auditeurs internes présentent un compte rendu fidèle de l'audit qui contient les pistes d amélioration. - A l issue de la rencontre, le directeur ou les chefs de service du site audité sont chargés d'identifier un responsable et des échéances pour la mise en oeuvre des actions d'amélioration. Passerelle
9 L amélioration continue du système L amélioration continue est sans aucun doute la plus grande valeur ajoutée d un système de management de la qualité, elle en constitue le second objectif ; le premier étant la maîtrise des activités pour satisfaire aux exigences des clients. Elle est la garante de l évolution positive d une organisation, notamment de son adaptation aux changements de l environnement socio-économique. Le PDCA Toute organisation fonctionne selon des «modèles» (réglementation, normes, procédures, instructions, ) mais elle n applique pas nécessairement les quatre étapes suivantes : prévoir (P), faire (D), observer les effets (C) et corriger (A), afin de se donner les moyens de progresser de manière durable. La mise en œuvre d une dynamique d amélioration est un des rôles majeurs de la Chargée de Mission Qualité : identifier, collecter et enregistrer les dysfonctionnements ou les écarts rencontrés, analyser les risques, les indicateurs de performance, les conclusions des audits internes ou encore les retours d enquêtes de satisfaction, etc... sont autant d actions qui contribuent à l amélioration permanente d un processus ou d un système ; mais il est indispensable que cet apprentissage soit collectif! 1. Identifier les modèles 4. Améliorer les modèles P A D C 2. Travailler selon les modèles 3. Se comparer aux modèles En règle générale, on s appuie sur des outils existants que l on fait vivre «en continu» tout au long de l année. En effet, une démarche qualité doit promouvoir l amélioration continue par le progrès au quotidien; les bonnes pratiques ou les suggestions des personnels y contribuent largement. Au-delà des actions correctives et préventives qui répondent à des constats de dysfonctionnements (ou de risques potentiels de dysfonctionnements), il faut agir en permanence sur les points faibles de notre organisation pour en améliorer les pratiques. La mise en ligne de «J ai constaté une anomalie», véritable outil d expression, permet à chaque agent de dresser un «constat amiable» en apportant ses remarques ou suggestions d amélioration, et ainsi de contribuer à l amélioration continue des prestations de notre Collectivité. Ces enregistrements alimentent une liste d écarts reprise par la Mission Qualité, qui nomme un pilote pour chaque action, assure le suivi et vérifie l efficacité des suites données jusqu à la clôture des constats. Septembre 2009
10 Ce qu'ils en pensent... La Direction de la Commande Publique a été certifiée pour la rédaction et la passation des marchés d un montant supérieur à 45 000. S il est vrai que la démarche qualité demande un certain formalisme, celui-ci doit être perçu par le service comme le moyen nécessaire, mais aussi suffisant, de mesurer l efficacité de ses prestations». C est en effet le service lui-même qui détermine le périmètre de ses activités concernées par la démarche, ainsi que la manière de satisfaire aux exigences fixées par la norme de qualité (ISO 9001 en l occurrence). Il ne s agit donc pas de réinventer un mode de fonctionnement, mais de mettre en place un dispositif d évaluation de la qualité basé sur des indicateurs. Cela demande de réfléchir à la manière dont on pourrait faire pour améliorer quotidiennement la satisfaction des services rendus aux usagers, objectif premier de la démarche. En fait, les indicateurs qualité correspondent aux attentes principales des services techniques, c est-à-dire de nos «clients». La démarche permet ainsi d améliorer et de rationaliser les rapports avec ceux-ci. Passerelle Vincent Better, Directeur de la Commande Publique Après chaque prestation, les indicateurs sont renseignés, notamment à l aide d un questionnaire de satisfaction. Cela permet de mettre en exergue, le cas échéant, des dysfonctionnements et de prévoir des actions correctives. Mais il ne s agit pas de «contrôler» individuellement les agents : c est en terme d'équipe que la démarche qualité doit s apprécier. Le dispositif mis en place a ainsi favorisé la prise de conscience, chez les agents de notre direction, que le travail de chacun s inscrit dans une chaîne globale et que la DCP est un véritable "prestataire de services". C est une autre vision des choses, plus motivante! De plus, l obtention de la certification a été un motif de fierté pour les agents, la reconnaissance d un professionnalisme certain. À titre personnel, le dispositif mis en place guide mon action de manager, c est un outil de pilotage très efficace qui m a aidé notamment à développer une vision dynamique de la direction et qui m incite à envisager d autres indicateurs afin de poursuivre l amélioration permanente de la qualité de nos prestations. Le Service Propreté a été certifié (ISO 9001 et 14001) pour le nettoyage des locaux. Grâce à l accompagnement de la Mission Qualité, nous n avons pas rencontré de difficulté majeure pour la mise en œuvre de la démarche qualité au sein du Service Propreté en 2007. Nous appliquions auparavant les normes Afnor de contrôles de résultats sur site, lesquelles avaient déjà contribué à une nette amélioration de la qualité de nos prestations de nettoyage. La démarche qualité nous a permis de mener une réflexion approfondie sur l organisation du service, les tâches et responsabilités confiées à chaque agent et les différents processus en matière de qualité, de sécurité et d environnement. Le Service Propreté est à présent engagé dans un système d amélioration continue. Nous disposons de procédures formalisées, de tableaux de bord de suivi, d objectifs annuels et, pour les agents de propreté, de consignes claires et facilement applicables. Des «revues de service» mensuelles nous permettent de faire le point sur nos activités et de traiter les points sujets à caution. Nous dégageons ainsi des axes d amélioration, qui sont inscrits dans le plan d amélioration de la qualité. Des audits réguliers apportent également une vision externe bénéfique à l évolution de notre système qualité. Même si chacun était soucieux de bien faire son travail quotidien, force est de constater que la démarche de certification a apporté une méthode, une rigueur et une traçabilité des actions qui permettent de progresser réellement et continuellement. Daniel Schaegis, Chef du Service Propreté
11 La communication et le système documentaire Elise Clevenot, Responsable de la Mission Communication Interne Notre manuel qualité a pris cette année la forme d un Passerelle spécial qualité. Passerelle, notre journal interne, est adressé à l ensemble des collaborateurs de la collectivité. Il est aujourd hui largement connu et reconnu par l ensemble des agents, aussi ce choix nous a semblé tout à fait logique. Plutôt que de créer un nouveau support nous avons choisi d en utiliser un auquel notre public est habitué. Il s agit simplement d un numéro spécial. Nous travaillons très étroitement avec la Mission Qualité. Toute l année est ponctuée d actions de communication. Ces rendezvous nous permettent de rappeler aux agents que la Qualité se vit au quotidien. Nos messages ont toujours un objectif très pratique. Donner des outils, des astuces, rappeler une procédure, informer de l état d avancement d un projet. Dans tous les cas, les agents sont invités à consulter le site intranet de La Qualité. Un système documentaire Il se compose des documents essentiels permettant un fonctionnement efficace de notre organisation. D une part, du présent manuel et des procédures exigées par le référentiel ISO 9001: la Mission qualité en assure la mise à jour et la gestion. D autre part, il est complété par les instructions, les engagements et les cartographies spécifiques à chaque processus certifiés (y compris le manuel QSE et les procédures exigées par les normes ISO 14001 et OHSAS 18001). Les pilotes en sont les garants. Des enregistrements alimentent ce système ; ils retracent la mémoire des activités et en démontrent la performance. L ensemble des documents est accessible sur notre site Intranet. Actions de communication - sensibilisation des nouveaux arrivants à l occasion des journées découverte, - articles dans le journal Passerelle, - réunions de sensibilisation du réseau des Référents Accueil, - e-lettres mensuelles La Qualité, - boîte aux lettres La Qualité, - animation du site collaboratif La Qualité, - création de supports de formation du personnel. ENGAGEMENT QUALITE Activité : Gestion des subventions d investissement aux communes et EPCI PERIMETRE Traitement des demandes et délivrance de la notification de subvention d investissement aux communes et intercommunalités dans le respect du guide des aides départementales. «Délais, Transparence, Information» EXCLUSION AUTORISEE : La conception est exclue du périmètre. POLITIQUE QUALITE L une des missions majeures de la collectivité territoriale est d allouer des aides aux communes et intercommunalités afin de permettre à ces dernières de réaliser leurs projets d investissement dans des domaines aussi variés que les routes, l environnement, les bâtiments communaux, le sport, l éducation. Le guide des aides départementales réglemente les conditions d octroi : il fait état de «politique départementale» en la matière, et peut être complété par des contractualisations spécifiques. Les élus siégeant aux commissions permanentes attribuent les subventions définitives. Le Président du Conseil Général du Haut-Rhin souhaite dans sa déclaration que nous fournissions un meilleur service aux citoyens et que nous soyons à même de leur rendre des comptes. Dans ce cadre, nous avons déterminé des objectifs d amélioration de nos prestations de traitement des demandes de subventions couplés à une plus grande transparence. Ces objectifs adoptés par les services gestionnaires ont été établis à partir d une enquête auprès de l ensemble des clients (maires et présidents d EPCI). OBJECTIFS POUR LE PERIMETRE Des délais d instruction des dossiers maîtrisés. Une transparence et une information de l instruction garantie aux clients. Envoyer un AR sous 21 jours pour toute demande, Adresser sous 2 mois la lettre d information après réception de tout dossier complet, Adresser sous 3 mois la notification définitive à toute demande reconnue éligible après réception de l ensemble des pièces justificatives. Garantir l actualisation des informations disponibles et la régularité juridique de l instruction, et de la décision (mise à jour des rubriques sous 30 jrs et visa systématique des rapports et des projets de délibération), Motiver les réponses pour chaque demande d aide, au besoin par une fiche de calcul, Référencer un gestionnaire sur toute correspondance et assurer sa formation, Assurer une réponse sous 5 jrs ouvrés à toute réclamation client. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS et INTERACTIONS Le détail des composantes de réalisation du présent périmètre figure dans un document spécifique «Cartographie du processus subventions». Il décrit la finalité, les interrelations (entrées et sorties) ainsi que les indicateurs de performance du processus concerné. «Cartographie des processus management / support». Les composantes de management et de support relatifs aux processus certifiés sont regroupées dans un document commun N.B. : La cartographie globale des processus, présentée dans le manuel qualité du Conseil Général, constitue une cartographie de principe qui est complétée par un inventaire des périmètres certifiés. PROCEDURES La Mission Qualité a souhaité disposer d un système documentaire accessible à tous, donc simple et pratique. Aussi, toute la documentation se rapportant à la démarche est disponible sur le site intranet pour un partage de l information organisé, dynamique et actualisé. Référentiels, procédures, plannings, rapports, tout y est. Aujourd hui encore, notre objectif est de faire évoluer l outil, d harmoniser cet espace collaboratif pour mieux communiquer et optimiser son utilisation. Egalement en lien avec la Direction de la Communication, nous veillons à informer régulièrement les haut-rhinois de l avancée de notre démarche qualité, notamment au travers du Haut-Rhin Magazine. Les pilotes de processus gèrent les procédures spécifiques et nécessaires à leurs processus. Tous ces documents sont disponibles et accessibles sur l espace collaboratif de l intranet. N.B. : Le manuel qualité général de la Collectivité fait référence aux procédures obligatoires. Guy DAESSLE, Conseiller Général, Lydie GASPARI, Pilote du Processus, Président du Comité de Pilotage de la Qualité Chef du Service Coordination et ressources MAI 2009 Septembre 2009
12 Missions du Conseil Général La solidarité L action sociale est l une des politiques majeures du Conseil Général. De la petite enfance au grand âge, en passant par l insertion et l'aide aux personnes handicapées, le Conseil Général s efforce de protéger, d accompagner les Haut-rhinois et d améliorer leurs conditions de vie. Les routes et les transports Construire, aménager, entretenir les routes et assurer la sécurité des usagers au quotidien : telles sont les missions du Département sur le réseau de 2500 km de routes dont il est responsable. Par ailleurs, il organise les transports scolaires ainsi que les transports interurbains. Il soutient enfin les grands équipements de communication tels que les lignes à grande vitesse, les liaisons fluviales. L environnement, l agriculture et le cadre de vie Gérer l eau de la source à la rivière, protéger le cadre de vie et les milieux naturels, favoriser une agriculture respectueuse de l environnement, gérer et valoriser les déchets, favoriser les énergies renouvelables, autant de défis auxquels le Conseil Général s efforce de répondre. La culture et le patrimoine Encourager la création, la diffusion et la pratique artistique, développer la pratique de la lecture, valoriser le patrimoine et répondre aux besoins de mémoire, tels sont les principaux axes de la politique du Conseil Général en matière de culture et de patrimoine. Les territoires, l économie, le tourisme et l action transfrontalière Avec la territorialisation de ses services et de ses politiques, le Conseil Général se veut plus proche des acteurs locaux pour mieux répondre aux besoins spécifiques des différents territoires de vie du département. Par ailleurs, il participe activement au développement du Haut-Rhin en soutenant la création de zones d activité attractives, la dynamisation de l économie locale, les activités touristiques. Enfin il favorise l intégration du département dans l espace transfrontalier du Rhin supérieur. L aménagement, la construction et l habitat Parce qu il souhaite permettre à chacun d habiter un logement décent et favoriser les parcours résidentiels, le Conseil Général du Haut-Rhin joue un rôle croissant dans le développement du logement, mais aussi d équipements publics qui contribuent à la qualité de vie des habitants. De plus, au travers de ses organismes partenaires, il intervient à toutes les étapes des opérations d aménagement, de construction d habitat et d équipements publics. L éducation et la jeunesse Le Conseil Général est responsable de la construction, de l'entretien, du fonctionnement et de l'équipement des collèges. Il a également en charge l'accueil, la maintenance technique, l'hébergement et la restauration au sein des établissements. Son objectif est d'offrir de bonnes conditions de travail aux collégiens et à la communauté éducative. Par ailleurs il encourage la pratique sportive, soutient le bilinguisme et les services d information et d éducation destinés à la jeunesse. Passerelle