COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR RELANCER UNE COMPAGNIE AÉRIENNE EN FAILLITE GRÂCE À DES IDÉES NOVATRICES

COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR RELANCER UNE COMPAGNIE AÉRIENNE EN FAILLITE GRÂCE À DES IDÉES NOVATRICES par Richard H. Anderson, P-DG de Delta HBRFRANCE.FR PHOTO : AKIO KON/GETTY IMAGES L idée Grâce à des décisions non conventionnelles régime d intéressement pour les salariés, achat d une raffinerie de pétrole la compagnie aérienne américaine Delta est redevenue un chef de file dans son secteur. Août-septembre 2015 Harvard Business Review 1

COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR Chez Delta, nous avons à l esprit les dangers du business model traditionnel en vogue dans le secteur aéronautique. Au cours des dernières décennies, ce secteur s est largement fait connaître pour sa vision à court terme, ses prises de décision destructrices et son piètre traitement des employés. Cependant, après sa sortie du régime des faillites en 2007, notre compagnie a décidé que nous pouvions agir différemment. Delta était alors déjà dotée de la bonne culture et des bonnes valeurs, ainsi que des bonnes personnes, et notamment de directeurs aux compétences variées. Nous savions que, si nous adoptions de bonnes stratégies, nous pourrions distancer nos concurrents. La voie à suivre était claire. La première étape consistait à nous adapter comme d autres compagnies aériennes aux nouvelles réalités du marché. Nous devions changer de braquet et étendre notre couverture géographique, d une part en fusionnant avec une autre compagnie américaine et d autre part en nouant des partena- riats avec des compagnies étrangères. Nous devions également réorganiser notre flotte et nos activités aéroportuaires. Et changer notre modèle de tarification. Nous avons fait tout cela. Mais nous avons aussi compris que les changements conventionnels ne suffiraient pas. Pour se hisser à nouveau au sommet, Delta devait renforcer sa propre culture et poursuivre des stratégies plus innovantes. Juste après deux années de restructuration, nous avons lancé un programme d intéressement du personnel qui continue de nous différencier de nos concurrents. Chaque année, 10% des bénéfices avant impôt et de la rémunération des dirigeants sont versés sous forme de bonus. Un an après notre fusion avec Northwest Airlines en 2008, nous avons créé un plan d actionnariat (lui aussi unique en son genre dans notre secteur) qui octroie 15% des capitaux propres de la société à nos pilotes, agents de bord, membres d équipage terrestre et personnel auxiliaire. Nous avons repris en main notre système de réservations, devenant ainsi la seule compagnie aérienne américaine à posséder et à contrôler ces importantes données d exploitation. Nous avons développé nos partenariats étrangers en acquérant une participation minoritaire dans trois compagnies long-courrier (Aeroméxico au Mexique, GOL au Brésil et Virgin Atlantic au Royaume-Uni) et en renforçant notre alliance existante avec Air France-KLM. Nous avons aussi opté pour une stratégie d intégration verticale (et de meilleure gestion des coûts de carburant) en faisant l acquisition d une raffinerie de pétrole décision qui a choqué les observateurs des secteurs pétrolier et aéronautique. Grâce à ces nouvelles façons de réfléchir sur notre structure organisationnelle et nos opérations et grâce à notre détermination pour pousser nos salariés à investir et à s investir dans une entreprise d excellence, Delta est aujourd hui l une des compagnies aériennes les plus saines et les plus rentables au monde, affichant certaines des meilleures performances du secteur (en matière de ponctualité à l arrivée des vols, de prévention des Delta, la route de la rédemption AVRIL 2007 Sortie du régime des faillites. Plan d intéressement pour les salariés. Entrée de Richard Anderson au conseil d administration AOÛT 2007 Nomination de Richard Anderson au poste de P-DG de Delta OCTOBRE 2007 Début de distribution du «Code de conduite» aux employés OCTOBRE 2008 Fusion avec Northwest. Extension du régime d actionnariat aux salariés DÉCEMBRE 2011 Entrée au capital de la compagnie brésilienne GOL à hauteur de 100 millions de dollars AVRIL 2012 Acquisition de la raffinerie de pétrole Trainer pour 150 millions de dollars DÉCEMBRE 2012 Entrée au capital de Virgin Atlantic à hauteur de 360 millions de dollars JUIN 2012 Entrée au capital de la compagnie mexicaine Aeroméxico à hauteur de 65 millions de dollars 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2 Harvard Business Review Août-septembre 2015

HBRFRANCE.FR annulations, de manutention des bagages et de service à la clientèle). Et nous sommes finalement de retour parmi les sociétés composant l indice S&P 500, ce qui souligne notre statut d entreprise dominante dans le secteur aérien aux Etats-Unis. Après une traversée du désert de plusieurs années, Delta s impose à nouveau sur le marché. Renaître après la faillite En 2004, l avenir était des plus flous. Delta était tombée sous la protection de la loi américaine relative aux faillites, tout comme nombre de ses principaux concurrents : United Airlines, US Airways et Northwest. Gerald (Jerry) Grinstein, ancien P-DG de Western Airlines, puis président du conseil d administration de Delta, a interrompu sa retraite pour superviser la restructuration. Peu de temps après, pour accompagner de près la transformation de la compagnie, il a fait appel à Ed Bastian, à présent président de Delta, et à Glen Hauenstein, désormais vice-président exécutif de la planification du réseau et SEPTEMBRE 2013 Retour dans l indice S&P 500 FÉVRIER 2014 Programme de fidélité désormais basé sur les montants en dollars dépensés, et non plus sur les miles parcourus COURS DE L ACTION AU 3 OCT. 2014 : 36,95 USD MAI 2014 Reprise en main du système de réservation et des données 2013 2014 de la gestion des recettes. En avril 2007, au moment où la société redevenait solvable, il m a demandé de rejoindre le conseil d administration. Puis, au mois de septembre de la même année, j ai accepté l honneur de devenir P-DG. Les administrateurs m avaient proposé d assumer à la fois les responsabilités de P-DG et de président du conseil d administration (les deux rôles ayant été séparés en 2004), mais nous avons estimé que partager le pouvoir au sommet de la hiérarchie tout en l épaulant par un conseil d administration actif était la façon la plus saine de gouverner une entreprise internationale. Les activités de Delta sont complexes et importantes. Or je n ai pas toutes les compétences nécessaires pour pouvoir bien gérer la compagnie. J ai donc besoin de l aide de personnes extrêmement talentueuses, comme Glen et Ed, qui sont des collaborateurs remarquables, et comme notre directeur d exploitation, Gil West, véritable expert dans la science délicate qui consiste à faire décoller et atterrir nos avions à l heure. Non seulement la tâche est plus aisée quand on est nombreux, mais la diversité de points de vue conduit à des débats plus éclairés. Une de nos premières grandes missions en tant qu équipe dirigeante fut d amorcer la fusion inévitable qui pesait sur notre secteur. Nous avons formé un comité chargé d évaluer les possibilités de fusions-acquisitions et nous nous sommes réunis près de trente fois au cours des 12 à 15 mois suivants afin d examiner les offres potentielles. Ce processus était absolument réfléchi. Nous avions besoin d une compagnie aérienne dont le réseau et les actifs compléteraient les nôtres. Nous ne souhaitions pas lancer une OPA hostile : il nous fallait être certains de pouvoir obtenir l approbation du ministère de la Justice et mener ensuite à bien la fusion, tout en préservant notre culture. Northwest, avec ses destinations dans le Midwest et sur la côte ouest des Etats-Unis, était la seule compagnie qui correspondait à nos objec- tifs. La transaction a été conclue moins d un an après la sortie de nos deux sociétés du régime de faillite. Au cours des années suivantes, nous avons réorganisé notre flotte, renforcé nos partenariats dans nos joint-ventures et amélioré notre offre. Puis, nous avons repensé notre tarification afin de mieux répercuter les coûts (en particulier de carburant) et répondre aux divers Nous avons opté pour l intégration verticale en acquérant une raffinerie de pétrole, décision qui a choqué les observateurs des secteurs pétrolier et aéronautique. besoins de la clientèle. Que ce soit dans notre secteur ou dans d autres, ce sont des objectifs assez classiques. Les performances supérieures de Delta ont tenu avant tout à la qualité de notre personnel et à notre approche rien moins que standard de faire du business. Obtenir l investissement des employés En 1929, Delta a transporté ses premiers passagers, au nombre de cinq, de Dallas à Jackson (Mississippi) en faisant escale à Shreveport et à Monroe (Louisiane). Quatre-vingts ans plus tard, notre équipe dirigeante a relu les écrits laissés par notre fondateur, C.E. Woolman. Nous nous sommes inspirés de sa définition de sa mission et de ses manuels consacrés au personnel pour établir les principes fondamentaux sur lesquels fonder des comportements fédérateurs. Nous avons appelé ce document «Rules of the Road» («Code de conduite») et l avons remis à tous nos employés en fin d année 2007. Toute nouvelle recrue en reçoit une copie, et les règles qui le composent nous accompagnent dans notre business. Elles sont la base de tout ce que nous faisons. Août-septembre 2015 Harvard Business Review 3

COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR Notre objectif est d être clair au sujet des règles de courtoisie, de communication, de discipline financière et d efficacité opérationnelle que Delta doit respecter. Certaines sont très précises (par exemple, «Ne pas couper la parole»), car nous accordons de l importance aux comportements. C est par eux que s expriment les valeurs. J ai 59 ans, mais j ai parfois besoin qu on me rappelle au silence lorsque les autres parlent! Associé au programme d intéressement mis en place par Jerry, le «Code de conduite» a donné le ton pour les années à venir en ce qui concerne nos relations professionnelles et notre stratégie de rémunération. Nous souhaitions continuer à gratifier les employés pour leur persévérance dans les périodes difficiles et les inciter à contribuer aux avancées futures de Delta. En dehors du régime d actionnariat, nous avons trouvé une autre façon d augmenter nos salariés, même au cours de la crise financière de 2008-2009, alors que le prix du pétrole s envolait à plus de 150 dollars le baril et que nos marges se réduisaient. C est cette vision qui nous a poussés également à maintenir nos avantages sociaux et nos régimes de pension de retraite identiques pour chacun, qu il soit cadre supérieur, pilote, agent de bord ou employé au sol. Les rémunérations des dirigeants sont d ailleurs relativement faibles pour une entreprise de notre taille. La Saint-Valentin est une date très spéciale pour nous : c est le jour où nous remettons les chèques d intéressement. En 2014, chaque employé a reçu l équivalent de 8 % de son salaire. Nous avons été en mesure cette année-là de verser en octobre une prime anticipée sur les résultats de 2014 et, malgré cette avance, nous avons distribué en février 2015 les plus importants bonus jamais enregistrés. Aucun autre grand groupe américain ne partage autant ses profits. Les groupes de travail de Delta ont rejeté neuf propositions de création d un syndicat, ce qui fait de nous la seule grande compagnie aérienne, hors Moyen-Orient, dont la majorité des Delta : faits et chiffres CRÉATION 1924 SIÈGE SOCIAL Atlanta SALARIÉS 77 755 Chiffre d affaires (en milliards USD) Résultat net (en milliards USD) 28,06-1,24 2009 31,76 0,59 2010 35,18 0,85 2011 36,67 1,01 2012 37,64 10,54 2013 SOURCE : MARKETWATCH employés est non syndiquée. Et nous avons d excellentes relations avec notre seul grand syndicat, l Air Line Pilots Association. De nombreuses personnes souhaitent travailler pour Delta : lors de notre dernière campagne de recrutement d agents de bord, nous avons reçu 100 000 candidatures pour 1400 offres d emploi. Nous constatons une demande semblable pour la plupart des autres postes. Nos enquêtes internes montrent que 90% des membres de notre personnel sont prêts à recommander à leur famille et à leurs amis de travailler chez Delta. Fusions virtuelles et intégration verticale Nous nous sommes distingués de nos concurrents dans plusieurs domaines importants : la gestion d actifs, les partenariats internationaux et la supply chain. Ce type d innovation est une tradition de notre compagnie. Il y a près de cinquante ans que Delta a inventé le modèle de réseau en étoile que l on retrouve partout de nos jours. Nous avons pour objectif de parvenir à une plus grande efficacité et à un contrôle plus large. J en veux pour preuve notre décision de rapatrier notre système de réservations : nous souhaitions ne plus dépendre d un tiers pour la gestion de nos données, afin que notre système puisse évoluer selon nos besoins. En entrant au capital de compagnies brésilienne, mexicaine et britannique, nous avons abouti à des fusions virtuelles avec des partenaires bien établis dans nos principaux marchés étrangers. Sachant que les réglementations nationales relatives aux compagnies aériennes étrangères empêchent toute fusion internationale, ces partenariats sont cruciaux pour donner à nos clients l accès à un réseau mondial. Nos alliances doivent se conformer à la demande client. Le Brésil se taille la part du lion du marché du transport aérien entre les Etats-Unis et l Amérique du Sud, et GOL en est l acteur régional dominant. Le Mexique est en plein essor sous l impulsion de l Alena (Accord de libre-échange nord-américain) les entreprises apprécient la stabilité de son économie et l ardeur de ses travailleurs, tandis que les vacanciers sont friands de ses plages et sites historiques et nous jouissons d une relation exclusive avec son transporteur aérien fétiche. Virgin Atlantic possède un réseau impressionnant en Europe et figure en deuxième position à Heathrow, plate-forme aéroportuaire la plus importante de la région si ce n est du monde ; lorsque Singapore Airlines a décidé de céder les 49% de parts qu elle détenait dans la société, nous avons après une étude minutieuse, saisi l opportunité. Ces investissements nous ont permis non seulement de proposer des voyages plus simples à nos passagers, mais aussi de partager des relations plus étroites avec ces trois compagnies aériennes, notamment en disposant de sièges dans leurs appareils. Contrairement à certains de nos concurrents, nous traitons nos partenaires sur un pied d égalité et veillons à ce que leurs activités soient aussi prospères et rentables que les nôtres. Cette attitude s applique également à toutes les autres 4 Harvard Business Review Août-septembre 2015

HBRFRANCE.FR compagnies avec lesquelles nous nous associons. Prenez par exemple Air France-KLM : bien que nous ne soyons pas actionnaires de cette société, nous menons conjointement nos opérations et partageons les profits d un business transatlantique qui pèse 12 ou 13 milliards de dollars par an. Voilà un modèle que nous sommes les seuls à suivre. Néanmoins, la décision la plus controversée de Delta au cours des dernières années a été l acquisition de la raffinerie de pétrole Trainer, située dans les environs de Philadelphie. Le jet fuel constitue de loin notre plus gros poste de dépenses près de 12 milliards de dollars par an c est pourquoi nous cherchons à être les meilleurs dans le domaine de l approvisionnement de nos divers sites mondiaux. Tout comme les autres acteurs du secteur, nous avons appris à user de stratégies de couverture et d achat d options, ainsi qu à pratiquer des prix de vente dynamiques afin de nous protéger des fluctuations des cours pétroliers. Toutefois, nous avons décidé il y a quelques années de franchir une autre étape. Plutôt que de rester à la merci des producteurs (en particulier ceux de l Opep, qui seraient accusés de former un cartel s ils étaient soumis à la juridiction américaine), nous avons souhaité entrer dans la danse, c est-à-dire procéder à une intégration verticale et prendre le contrôle de notre supply chain. Un certain nombre de raffineries de la côte est des Etats-Unis s apprêtaient à mettre la clé sous la porte, ce qui allait provoquer une réduction des capacités de raffinage et donc une hausse des coûts douloureuse pour notre société. Initialement, nous visions une installation en Louisiane. Cela s est avéré une mauvaise option, mais nous avons embauché le directeur de l usine et plusieurs de ses collaborateurs afin de disposer d une expertise interne. C est alors que la raffinerie Trainer a été mise en vente. Chez Delta, nous avons pour règle de nous abstenir, dans la mesure du possible, d engager trop de consultants. Nous estimons que nous connaissons mieux notre métier que les observateurs extérieurs. Néanmoins, dans ce cas, nous avons recruté des conseillers pour nous aider à bien évaluer les différentes options. L étude a conclu qu en cas de fermeture ou de consolidation de la raffinerie, nos coûts en kérosène grimperaient de 10 à 15%. Tandis que si nous l achetions, nous pourrions immédiatement les réduire. Avec un prix fixé à près de 150 millions de dollars, soit approximativement celui d un Boeing 87 neuf, la transaction était raisonnable. Nous n avons plus hésité. Nous étions certains d être sur la bonne voie quand une volée de critiques a immédiatement suivi dans les milieux aéronautique et pétrolier. Aucun de nos concurrents, ni les raffineries, ni les cartels n approuvaient cette acquisition, ce qui signifiait clai rement que nous avions frappé juste. Depuis, nous avons étoffé notre équipe en accueillant plusieurs traders de brut et l ancien président de Total Gas & Power Amérique du Nord. Nous avons également signé un contrat exclusif de location de longue durée d un pétrolier capable d acheminer du brut du golfe Persique jusqu à la côte est des Etats-Unis, dans le but de nous auto approvisionner à un coût bien plus bas. Avoir mis le pied dans le commerce des matières premières nous a rendus bien plus compétents en matière de couverture, d achat, de raffinage et de transport de carburant. Prise isolément, la raffinerie a généré de modestes bénéfices au cours des deux derniers trimestres. Mais son apport véritable réside dans l impact sur les prix : au cours des deux dernières années, notre coût moyen de carburant par gallon a été inférieur de 5 à 10 cents par rapport à celui observé dans le secteur aérien. Innover constamment Le secteur du transport aérien américain subit des pressions de toutes parts : il est tombé en disgrâce aux yeux des investisseurs et les consommateurs le tournent souvent en dérision. Mais Delta est à part. Nous sommes devenus systématiquement rentables, nous récompensons nos employés et nos actionnaires, et nous investissons pour fournir le meilleur service à la clientèle dans notre secteur. Grâce à nos salariés, notre culture et notre stratégie uniques, nous sommes plus forts que jamais. Chaque jour, l équipe Delta travaille avec détermination pour appliquer des idées novatrices à travers toute l organisation. Par exemple, nous sommes récemment devenus la première grande compagnie aérienne à passer d un programme de fidélité basé sur les miles parcourus à un système basé sur les dollars dépensés. Nous avons développé énergiquement diverses activités auxiliaires (maintenance, révision et réparation des avions ; service de jet privé ; offre groupée de voyages) en leur imposant de générer des entrées significatives de cash. Là où bon nombre de nos concurrents immobilisent leurs fonds propres dans de nouveaux avions, nous avons adopté une stratégie opportuniste pour notre flotte en la renouvelant à la fois avec des appareils neufs et des appareils d occasion, que nous remettons en état à moindre coût. Delta a également été la première compagnie à se débarrasser progressivement de ses avions à 50 places. Il était devenu en effet très peu rentable de les exploiter lorsque le cours du kérosène flambait. Et la liste est longue. Plus souvent qu à son tour, Delta prend le chemin le moins fréquenté. C est notre attachement au travail d équipe qui permet cela. Nous avons une devise dans la compagnie : «Nous chassons en meute.» Quelle que soit notre position hiérarchique dans l entreprise, nous affrontons chaque défi et saisissons toute occasion, formant un groupe dans lequel chacun se sent valorisé. Notre capacité à travailler ensemble nous offre la liberté et la lucidité pour agir différemment. Cette culture la culture Delta nous a permis de ramener de l inno vation dans un secteur d activité pour laquelle il était autrefois réputé. Août-septembre 2015 Harvard Business Review 5