L adaptation des structures de l entreprise à l évolution des outils de gestion. Définition des termes du sujet : - Structure : c est l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition du travail au sein de l organisation, la coordination des différentes tâches et activités et le contrôle. Il est souhaitable de tenir compte à la fois de la superstructure représentée par l organigramme et de l infrastructure qui détermine le mode de régulation de l organisation : système d information, de contrôle, de planification. De plus, la structure formelle de l entreprise ne décrit pas l ensemble des relations et interactions qui existent entre les acteurs dans leur «système d action concret». C est souvent ces relations qui déterminent les modes de coordination au sein de l organisation. - L adaptation des structures : la structure d une entreprise évolue en fonction de nombreux déterminants : la taille, l âge, la culture, l environnement, les technologies. Le terme d adaptation signifie que les changements apportés à la structure sont déterminés par le deuxième terme du sujet soit l évolution des outils de gestion. - Les outils de gestion : ensemble des méthodes, techniques et modèles qui visent à améliorer l efficience de l organisation c est à dire une meilleure utilisation des moyens humains, matériels et financiers. Ces outils sont multiples. Ils concernent soit un domaine particulier : étude de marché dans le domaine commercial, la gestion prévisionnelle des emplois en gestion des ressources humaines, les outils d aide à la décision etc. - L évolution des outils de gestion : le deuxième terme du sujet invite à s interroger sur les évolutions importantes dans la gestion de l entreprise. IL ne s agit donc pas de s intéresser à un ou plusieurs outils d aide à la décision(même si quelques exemples bien ciblés seront appréciables) mais de déterminer quels sont les déterminants dans le renouvellement des outils d aide à la décision. Deux grandes évolutions expliquent le renouvellement des pratiques de gestion : - L adoption d une logique de production fondée sur les processus : la recherche de qualité totale, la comptabilité par activité, la gestion de projet, le reengineering en sont des exemples. La vision de l entreprise est donc de plus en plus horizontale. - L évolution des systèmes d information qui permettent la résolution de problèmes complexes : le développement de logiciel intégré tels que les ERP ( enterprise resources planing) en sont un exemple. De même, le développement de systèmes experts facilite la prise de décision et l interprétation des données. Ces différents changements sont à mettre en relation avec le besoin de maîtrise de la complexité à laquelle font face les entreprises aujourd hui et la nécessité de développer une flexibilité qui augmente les capacités d adaptation au marché. La relation entre changement structurel et l évolution des outils de gestion est analysée dans la démarche du reeingenering de la manière suivante : les techniques disponibles induisent un certain nombre de contraintes qui conditionnent l organisation. L évolution des techniques modifie les contraintes ce qui a pour conséquence des changements organisationnels. La problématique est donc suggérée par le sujet : quels sont les changements structurels induits par l évolution des outils de gestion? N existe-t-il pas de résistances à ces changements? Dans quelle mesure les structures s adaptent-elles au renouvellement des outils de gestion? Proposition de plan : 1 ère partie : Le renouvellement des outils de gestion et ses conséquences organisationnelles. 2 ème partie : Les nouvelles formes organisationnelles et l adaptation des structures aux nouveaux outils de gestion
3 ème partie : L évolution des structures n est cependant pas le simple résultat mécanique des transformations dans les techniques de gestion Introduction : Nombreuses sont les entreprises petites, moyennes ou grandes qui adoptent des logiciels de gestion intégrée tel que les ERP(Enterprise Resources Planning). Ces logiciels ultra puissants permettent d obtenir des informations en temps réels dans des domaines divers : financiers, production, commercial. Les avantages d un tel outil sont alléchants : le logiciel traite en temps réel toutes les données qui sont saisies et recalcule l ensemble des variables en fonction des nouvelles données. Les gains de productivité dans les services administratifs sont importants et l efficacité du contrôle des activités est accrue. Cependant, l implantation de cet outil pose de nombreux problèmes et peut représenter un coût non négligeable pour l entreprise. La raison souvent évoquée est que l ERP ne s adapte pas à l entreprise mais impose des procédures et des contraintes qui nécessitent des changements organisationnels. Les entreprises ont déjà connu de telles difficultés lorsqu elles ont voulu appliquer la méthode du reeingeenering. Les outils d aide à la décision qui sont un ensemble de techniques, de méthodes et de modèles qui visent à améliorer l efficience de l organisation génèrent des contraintes organisationnelles. Comment les structures des entreprises s adaptent-elles à ces contraintes? La structure de l entreprise peut être définie comme l ensemble des dispositifs et mécanismes qui permettent la répartition du travail au sein de l organisation, la coordination des différentes tâches et activités et le contrôle. L adaptation de la structure des entreprises aux outils de gestion n est pas systématique. L analyse de l évolution des structures par les théoriciens explique les difficultés qui existent dans l adaptation des structures à de nouvelles logiques : l impact des nouvelles technologies sur la structure fait par exemple l objet d une littérature abondante. Le renouvellement des outils de gestion est en partie liée au développement des nouvelles technologies de l information et de la communication. D autres facteurs jouent cependant dans l élaboration de nouveaux outils : la recherche de nouvelles sources de compétitivité telle que la qualité, l innovation, la volonté de maîtriser l incertitude. Les outils de gestion développés pour répondre à ces objectifs incitent à développer une nouvelle logique fondée sur les processus. Les modes d organisation traditionnels caractérisés par la fragmentation et la séquentialité des opérations ne sont pas adaptés à cette nouvelle logique. La question se pose donc de savoir dans quelle mesure la structure de l entreprise s adapte à ces nouveaux outils de gestion. Cette adaptation est-elle systématique? Existe-til des freins aux changements induits par le renouvellement des pratiques de gestion? Répondre à ces questions nécessite dans un premier temps d étudier les nouveaux outils de gestion et leurs conséquences sur la structure de l entreprise. L analyse des nouvelles formes organisationnelles permet ensuite d analyser comment les contraintes imposées par les nouveaux outils de gestion modifie la structure de l entreprise. Dans une dernière partie ce constat doit être relativisé car il existe des conditions pour que la structure de l entreprise puisse s adapter à l évolution des outils de gestion. 1 ère partie : les nouveaux outils de gestion et leurs conséquences sur la structure de l entreprise Les outils de gestion ont toujours évolué au sein des organisations en fonction des progrès effectués dans les différentes sciences dont le domaine d application peut s étendre à la gestion des entreprises. Outre toutes les techniques et méthodes de traitement et d analyse des données qui n ont pas cessé de progresser et qui connaissent encore des progrès importants avec le développement des nouvelles technologies de l information et de la communication, ce sont des méthodes telles que l analyse systémique ou la théorie du chaos qui sont à l origine de la transformation des pratiques de gestion. Deux évolutions importantes récentes peuvent être distinguées dans le renouvellement des outils de gestion : l adoption d une logique fondée sur les processus et le développement de nouveaux outils d aide à la décision du fait des progrès effectués dans les nouvelles technologies de l information et de la communication. 1. La logique fondée sur les processus. La gestion par processus est une méthode qui consiste à rechercher une meilleure efficience de l organisation en adoptant une logique de coordination horizontale des activités. Un processus est une suite d activité qui contribue à produire un résultat : un bien ou un service. De nombreux outils témoignent de cette évolution : La pratique du reengineering est par exemple fondée sur le découpage de l entreprise en processus, l analyse stratégique de Porter en terme de chaîne de valeur, les méthodes ABC et ABM. Les gains de productivité et l efficience ne sont plus recherchés dans l organisation des tâches mais dans les
interstices qui existent entre ces tâches. Les modes de coordination, de circulation de l information, de communication deviennent essentiels. La formalisation de la structure est de moins en moins importante. La gestion des processus est une réponse à la gestion de la complexité. La décentralisation et la délégation des responsabilités concernant les décisions opérationnelles permettent de pallier les nombreux défauts de l entreprise bureaucratique. Le mode de gestion favorise l autocontrôle et l ajustement mutuel. La réactivité de l entreprise est plus forte car le délai de réponse à un problème est diminué. 2. Renouvellement des outils de gestion et nouvelles technologies Les logiciels actuels permettent un suivi des activités en temps réel. Le contrôle est facilité et les dysfonctionnements sont mieux repérés. La réactivité de l entreprise est donc plus grande. Les progrès informatiques permettent aussi la résolution de problèmes complexes en recherche opérationnelle. De nombreux outils sont à la disposition des cadres et des opérationnelles pour faciliter la prise de décision : les systèmes experts, les logiciels de traitement de données statistiques. De même, les outils de groupware permettent un travail coopératif sur la résolution d un problème faiblement structuré entre des acteurs qui ne sont pas forcément sur le même lieu de travail. Les relations avec les partenaires extérieurs se trouvent aussi modifiées du fait de la dématérialisation des transactions. L EDI par exemple met en réseau l entreprise et ses fournisseurs, l entreprise et ses clients. Tous ces exemples qui sont loin d être exhaustifs expliquent les transformations de la gestion des entreprises depuis vingt ans. Ces NTCI ont un impact important tant sur les modes d organisation du travail que sur les modes de coordination et de contrôle. Les tâches d exécution disparaissent, le niveau de qualification requis pour les salariés s élève, l intégration des tâches limite le besoin de contrôle extérieur et accroît l autonomie du salarié, la co-présence physique des salariés n est plus nécessaire dans de nombreuses activités, l interdépendance des activités est cependant accrue. Les nouveaux outils d aide à la décision ont une influence sur les différents éléments de la structure des entreprises. L évolution des formes organisationnelles atteste de l adaptation des structures à ces nouveaux outils. 2 ème partie : l adaptation des structures aux nouveaux outils organisationnels. Les nouveaux outils de gestion remettent en cause les principes fondamentaux de la structure qualifiée par Burns et Stalker de mécanique. Les principes de parcellisation des tâches, de spécialisation, la fragmentation des différents sous systèmes du processus productif ne sont pas compatibles avec la logique de gestion par processus et l intégration des activités du fait des nouvelles technologies. Les structures deviennent plus organiques. Cette adaptation s impose pour assurer l efficacité de l entreprise. 1. L adaptation des structures aux nouveaux outils de gestion Les entreprises modifient leurs structures pour répondre aux exigences des nouvelles pratiques de gestion. Ainsi, de nouvelles formes organisationnelles émergent dont les caractéristiques sont le résultat de la mise en place de la gestion par processus ou de la prise en compte des contraintes liées aux nouvelles technologies. Un certain nombre d éléments est commun à l évolution structurelle des entreprises : la réduction des niveaux hiérarchiques et l adoption de structures plates, la décentralisation, la flexibilité et le développement de structures entrepreunariales, l autocontrôle, le management participatif. Les contours de la structure de l entreprise deviennent plus flous car la logique de gestion par les processus impose de tenir compte de l ensemble des acteurs qui participent à la production d un bien ou d un service qu ils soient interne ou extérieur à l entreprise. Cependant, les modifications structurelles sont contingentes, toutes les entreprises ne connaissent pas la même évolution. L adaptation, si elle conditionne la performance des nouveaux outils de gestion n est pas toujours effective. 2. La nécessaire compatibilité des structures et des outils de gestion L efficacité des outils de gestion est fonction du type d organisation dans laquelle il est utilisé. Ainsi, de nombreuses
expériences d échecs de la mise en place d instruments de gestion révèlent la nécessité d une cohérence entre les spécificités organisationnelles des entreprises et les pratiques de gestion. L exemple du reenginering peut être pris pour illustrer ces échecs. Les problèmes du reengenering sont souvent liés à la difficulté de l entreprise de modifier son mode de fonctionnement et notamment son mode de coordination et de contrôle. Cette méthode qui implique de repenser complètement la manière dont l entreprise exerce son activité implique une rupture entre les principes organisationnels existants et ceux qui résultent de la reconfiguration. De nombreuses entreprises n ont pas su gérer le changement et n ont pas bénéficier des gains de productivité attendus. De même, le coût d installation d un ERP est souvent supérieur à ce qui était prévu car l organisation a du mal à s adapter à ce nouvel outil de gestion. Peugeot par exemple a stoppé l implantation d un ERP Baan dans son usine du Brésil. L efficience recherchée par la mise en place de nouveaux outils de gestion ne peut être obtenue que si les principes qui président à la définition de la structure de l entreprise s adaptent aux nouvelles contraintes imposées. L évolution des structures ne peut être un phénomène mécanique car elle résulte non seulement de contingences techniques et économiques mais aussi du système social interne qui régit les rapports de travail. 3 ème partie : conditions pour que la structure de l entreprise puisse s adapter à l évolution des outils de gestion. Les auteurs du courant de la théorie de la contingence ont analysé les déterminants de l évolution de la structure des entreprises. Ces déterminants sont nombreux : la taille de l entreprise, l âge, la culture de l entreprise, la stratégie, l environnement, la technologie. Les analyses actuelles ne démentent pas ces facteurs de contingences mais insistent sur la nécessité de prendre en compte le système social interne. Dans ce cas se pose la question des modalités du changement au sein des entreprises. 1. Les résistances aux changements structurels peuvent compromettre l adaptation de la structure aux outils de gestion. La théorie de la stratégie de l acteur développée par M. Crozier présente l entreprise comme un ensemble humain articulé autour de relations de pouvoir. Ces relations de pouvoir sont issues des incertitudes qui existent au sein de l organisation et qui ne sont pas maîtrisées. Pour M. Crozier, tant que ces zones d incertitude ne sont pas isolées, on ne peut modifier l ensemble social. L introduction de nouvelles techniques ou de nouvelles règles sans prévoir les conséquences sur les rapports de pouvoir conduit à des résistances et des réactions inattendues du système social. L individu accepte le changement que si les avantages procurés par celui-ci apparaissent supérieurs aux inconvénients de l ancien système. Ceci peut expliquer la résistance des cadres intermédiaires aux modifications organisationnelles actuelles. Ils perdent leur pouvoir de contrôle et se voient octroyer un rôle d animateur d équipe auquel ils ne sont pas préparés. Les phénomènes de résistance au changement organisationnel ont pour conséquence le maintien de pratiques anciennes qui se superposent aux nouvelles et qui nuisent à leur efficacité. Il est donc important de se poser la question des modalités du changement. 2. Les conditions du changement structurel Lors de l introduction d un nouvel outil de gestion, le changement est en général prescrit par la direction. Il s impose donc aux autres acteurs. Le processus de changement peut être décrit en trois phases : une phase de maturation, une phase de déracinement et une phase d enracinement. La phase de maturation est celle de l élaboration du projet, la phase de déracinement consiste en la mise en œuvre du projet et la phase de déracinement durant laquelle les nouvelles techniques ou méthodes sont intégrées par les individus dans leur travail. C est durant la phase de déracinement que les résistances des acteurs s expriment. Les prescriptions des différents auteurs (de Lewin à Hammer et Champy) convergent sur un certain nombre de points : l implication du leader dans le changement, la désignation d un meneur, la communication pour donner un sens au changement, la participation des acteurs. Conclusion : Les nouveaux outils de gestion transforment les différentes composantes de la structure de l entreprise. Les principes d organisation traditionnels fondés sur la logique tayloriste ne sont plus adaptés aux exigences de la gestion dans un monde complexe et incertain. La recherche d efficience demande d améliorer la maîtrise des situations.
L intégration des activités dans des processus et le développement d outils informatiques contribuent à cette maîtrise. L efficacité de ces nouvelles pratiques de gestion nécessite des évolutions organisationnelles qui sont en cours depuis une vingtaine d année : décentralisation et délégation des responsabilités, polyvalence des salariés, constitution d équipes autonome, concourance. Ces évolutions sont contingentes et dépendent du contexte socio-économique dans lequel se situe l organisation. Des résistances au changement peuvent faire échouer les tentatives d introduction de ces nouvelles méthodes de changement. L adaptation des structures n est donc pas systématique, elle est initiée par le management qui doit assurer la cohérence entre les modes de gestion et l organisation. Un des défis du management n est-il pas aujourd hui de concilier les impératifs de performance économique et les contraintes liées aux aspirations des individus?