"Gérer la communication interne du projet RGPP"
Fondement de l'action Mise en œuvre, à partir du 1er janvier 2010, de la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) Réorganisation des services de l'etat dans les régions et les départements avec un rapprochement des services actuels. Transformation complète de l'organisation actuelle nécessitant une communication en direction des agents concernés (communication interne)
Objectifs de l'action (selon les termes de la lettre de mission) Proposer des actions concrètes et réalisables en fonction du contexte permettant : Une information la plus accessible et la plus complète sur tous les éléments liés à la construction de la nouvelle DRJSCS ; Une implication des agents dans la préparation de la DRDJSCS (recueil des réactions et des propositions) ; Une contribution, dans le cadre d'actions spécifiques de gestion des ressources humaines, favorisant un accompagnement des personnes qui le souhaitent pendant toute la période de mouvement qui conduira à la mise en place de la nouvelle DRJSCS.
Objectifs de la communication interne Permettre, susciter, accroître la circulation d'informations pertinentes à l'intérieur d'une organisation gérer le couple "demande/offre d'informations" Développer une appartenance à l'organisation participer à la construction d'une image unifiée et positive de l'organisation auprès des salariés Accompagner les orientations stratégiques de l'organisation Faciliter la compréhension et la transmission des décisions
Le plan de communication La définition et la mise en œuvre d'une communication interne ou externe s'inscrivent dans un processus méthodique précis : le plan de communication 5 étapes pour un plan de communication Diagnostic Identification de la problématique de communication issus du diagnostic Elaboration d'une plate-forme de communication Conception des actions, programmation et budgétisation de leur mise en œuvre Définitions de critères d'évaluation
Le changement : un point clé du diagnostic Quelque soit son type, le changement dans une organisation engendre une remise en cause de l'existant qui entraîne un processus de résistances. Une gestion du changement est alors indispensable. Elle relève du management. La gestion du changement se caractérise par : Un apprentissage Un deuil en 4 étapes Une durée et une ampleur à géométrie variable
Le changement est un apprentissage en 3 phases 1/ la déconstruction (dégel) de la réalité qui s'accompagne : - d'une prise de conscience, - de l'abandon des anciennes croyances et/ou pratiques, - d'un changement de logique, - d'un dépassement des blocages, - mais aussi de conséquences négatives comme l'anxiété liée à l'insécurité de l'avenir. 2/ la transformation de la réalité (modélisation) qui permet l'acquisition de nouvelles manières de voir ou de faire. 3/ la reconstruction de la réalité (consolidation) : les nouvelles manières de faire deviennent des habitudes.
Le changement est un deuil en 5 étapes 1/ le déni : "ce n'est pas vrai ", "rien ne change, cela va continuer comme avant " 2/ la colère : "mais pourquoi?", "pas question!" 3/ le marchandage : "si seulement ", "Eventuellement, à condition que " 4/ la tristesse : "c'est dommage", "cela ne sera plus pareil" 5/ l'acceptation : "il faut faire avec "
La durée et l'ampleur du changement sont variables Selon : 1/ son ampleur : - son étendue au sein de l'organisation, - les mobilisations engendrées sur le plan humain et/ou financier 2/ sa profondeur : - rupture dans les règles du jeu, - remise en question de l'identité des personnes, - rupture dans les rapports entre les différents acteurs de l'organisation 3/ sa rapidité : - durée de mobilisation des ressources de l'organisation. Celle-ci distrait les acteurs de leurs activités une durée trop longue provoque le développement du scepticisme et l'essoufflement du processus de changement. 4/ son mode d'imposition : - changement construit selon un mode participatif et consensuel - changement prescrit consécutif à un événement extérieur à l'organisation
Les résistances au changement 3 niveaux de représentations : (cf. tableau joint) 1/ Niveau de référence "universel" Valorisation/dévalorisation du changement 2/ Niveau de référence "individuel" - bonnes/mauvaises connaissances sur le sens et les enjeux du changement - bonne/mauvaise compréhension sur le sens et les enjeux du changement - intérêt/absence d'intérêt personnel (amélioration des conditions de travail, enrichissement des tâches ) - dimension émotionnelle liée à la représentation que l'individu se fait de lui-même - forte capacité/faible capacité à l'adaptation et à la remise en cause de l'identité de l'individu - image que développe l'individu sur l'organisation (image voulue, image subie) 4/ Niveau de référence "organisationnel" - changement = nécessité - capacité/incapacité de la structure à se modifier blocages des pouvoirs internes - freins liés à la structure, à son système, à son histoire, à sa culture
Facteur aggravant la problématique de la gestion du changement Les niveaux de référence sont fortement imbriqués les uns dans les autres. Les choix paraissent parfois impossibles pour les individus. Les acteurs expriment des positions contradictoires vis-à-vis de ces représentations. Leur engagement dans l'action est alors faible du fait de peu d'appropriation.
Conclusion sur la phase de diagnostic La RGPP se caractérise par : un profond changement de grande ampleur une mise en œuvre rapide un mode d'imposition plus prescrit que participatif et consensuel Il est indispensable d'intégrer cette problématique dans le diagnostic de l'action "gérer la communication interne du projet RGPP en PACA"