République de Côte d Ivoire Union Discipline - Travail MEMOIRE Pour l obtention du République Française Liberté - Egalité - Fraternité REMERCIEMENTS Nous remercions le Ministère de la Santé et de l Hygiène Publique pour les efforts consentis pour notre formation, Nous remercions toute l équipe de l Agence d Aide à la Médecine Préventive (AAMP) pour tout le soutien qu elle nous a apporté lors de cette formation, Nos remerciements au Professeur Françoise QUAIREL, pour sa permanente disponibilité et toute l attention portée à notre travail, Nos remerciements également à nos superviseurs Docteur Jean ANOUAN N guessan et Monsieur Armel KANGA pour leur disponibilité et le soutien dont ils nous ont gratifiés, DIPLOME INTER UNIVERSITAIRE Nos remerciements enfin à tout le personnel du de Béoumi. «Organisation et Management des Systèmes Publics de prévention vaccinale dans les Pays en Développement» Evaluation de la Gestion des Ressources Humaines dans le de Béoumi (Côte d Ivoire) : Etat des lieux et recommandations Présenté et soutenu en Novembre 2009 à Ouidah Bénin Par Docteur N DA Allèchi Prosper Composition du jury : Président : Joseph MBEDE Directeur de mémoire : Françoise QUAIREL Juge : Alfred da SILVA et recommandations Page 2
LISTE DES TABLEAUX Tableau I : Répartition du personnel affecté par l Etat par profession sanitaire Tableau II : Effectif du personnel du et mode de paiement Tableau III : Ratios population /professionnels de la santé Tableau IV : Répartition des motos au niveau des établissements sanitaires Tableau V : Etat des réfrigérateurs et des congélateurs dans le Tableau VI : Couverture vaccinale 2005-2008 Tableau VII : Résultats de la surveillance épidémiologique Tableau VIII: Fonctionnement des Comités de Gestion des Etablissements s Tableau IX: Domaines d intervention des Partenaires au développement Tableau X : Récapitulatif des organes de gestion du Tableau XI : Répartition du personnel selon la source de collecte de l information Tableau X II: Résultats de l état des lieux sur la gestion des ressources humaines Tableau XIII : Résultats des séances d entretien Tableau XIV : Répartition des enquêtés selon le niveau d instruction Tableau XV : Raisons de non réponse des autres agents de santé Tableau XVI : Existence des outils de gestion des ressources humaines dans le Tableau XVII : Connaissance des outils de gestion par les enquêtés Tableau XVIII : Intérêt d une mise en place des outils GRH Tableau XIX : Proposition de sources de motivation Tableau XX : Identification de facteurs de démotivation Tableau XXI : Conséquences de la démotivation du personnel Tableau XXII : Mise en place d un système de motivation Tableau XXIII : Mise en place d un système de gestion et de prévention des conflits Tableau XXIV : Liste des formations continues reçues en 2008 Tableau XXV : Perception de l importance de la formation continue Tableau XXVI : Mode de retour du personnel qualifié dans le Tableau XXVII : Paiement des kits d installation et des primes mensuelles Tableau XXVIII : Réhabilitation et équipement des établissements sanitaires Tableau XXIX : Répartition des enquêtés selon leur connaissance sur l approche ACD Tableau XXX : Evolution la couverture vaccinale dans le de 2005-2008 Tableau XXXI : Impact du plan de redéploiement sur les résultats du PEV LISTE DES GRAPHIQUES Graphique N 1 : Répartition des enquêtés selon les tranches d âge Graphique N 2 : Répartition des enquêtés selon l an cienneté dans le Graphique N 3 : Connaissance des organes de gestion par les enquêtés Graphique N 4 : composition et des attributions des organes de gestion Graphique N 5 : Propositions de moyens de préventio n des conflits dans le Graphique N 6 : Répartition des motos dans le Distr ict Graphique N 7 : Répartition des enquêtés selon leur avis sur l importance du PEV Graphique N 8 : Evolution des couvertures vaccinale s LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ACD : Atteindre Chaque, ARV : Anti Retro Viral, BCG : Bacille Calmette et Guérin, BEPC : Brevet d Etude du Premier Cycle, COGES : Comité de Gestion des Etablissements s, CPEV : Chargé du Programme Elargi de Vaccination, CSE : Chargé de la Surveillance Epidémiologique, CSR : Centre de Santé Rural, CSU : Centre de Santé Urbain, D.R : Rural, DTC + HepB1 : Vaccin contre la Diphtérie, le Tétanos, la Coqueluche, l Hépatite B (1 ère dose), DTC+ Hep B3 : Vaccin contre la Diphtérie, le Tétanos, la Coqueluche, l Hépatite B (3 ème dose), ECD : Equipe Cadre de, EPIVAC : Epidémiologie d Intervention + Vaccinologie, ESPC : Etablissement de Premier Contact, GRH : Gestion des Ressources Humaines, IST : Infection Sexuellement Transmissible, MRH : Manager Ressources Humaines, OMS : Organisation Mondiale de la Santé, ONG : Organisation Non Gouvernementale, PGP : Préparateur et Gestionnaire en Pharmacie, PEV : Programme Elargi de Vaccination, PNDS : Plan National de Développement, PMA : Paquet Minimum d Activités, PTME : Prévention de la Transmission Mère Enfant du VIH/SIDA, PVVIH : Personne Vivant avec le VIH, UNICEF : Fonds des Nations Unies pour l Enfance, UNFPA : Fonds des Nations Unies pour la Population, VAA : Vaccin Anti Amaril, VAR : Vaccin Anti Rougeoleux, VAT2 : Vaccin Anti Tétanique (2 ème dose) LISTE DES FIGURES Figure N 1 : Carte administrative de la Côte d Ivoi re Figure N 2 : Carte de la Région de la Val lée du Bandama et recommandations Page 3 et recommandations Page 4
GLOSSAIRE Abandon : toute cible qui a utilisé les services de vaccination et n a pas complété sa vaccination. L abandon est évalué par le taux d abandon ou taux de déperdition. Couverture vaccinale : nombre d enfants vaccinés pour un antigène rapporté à la population cible des enfants de moins d un an pour une période donnée. Gestion des ressources humaines : ensemble de moyens mis en œuvre pour obtenir des résultats optimaux des personnes impliquées dans le développement d une activité. Motivation : objet qui suscite l intention pour l effort et la tension nécessaire à un travail. Stratégie avancée : stratégie développée pour rapprocher les services de vaccination de la population. Elle s applique aux populations situées dans un rayon compris entre 5 et 15 km du centre de vaccination. L agent vaccinateur utilise une moto pour rallier ces localités. Stratégie mobile : stratégie développée pour rapprocher les services de vaccination de la population. Elle s applique aux populations situées au delà de 15 km du centre de vaccination. Le ralliement de ces localités se fait par un véhicule. L agent vaccinateur est appuyé par l équipe du service PEV de la direction du. RESUME Une étude sur l évaluation de la gestion des ressources humaines en 2008 a été menée dans le de Béoumi, au Centre de la Côte d Ivoire du 1 er Janvier 2008 au 28 Août 2009. Elle a consisté à analyser l organisation du, la gestion des actions de formation, la motivation du personnel, la gestion des conflits puis proposer un plan de résolution des problèmes. Ce fut une étude rétrospective, descriptive qui a mobilisé l approche quantitative et qualitative. Elle a été basée sur des constats, des observations, la revue documentaire, l entretien et l enquête. Cette étude a montré au niveau du : Une insuffisance dans l organisation, Une faible utilisation des outils de gestion des ressources humaines dans les établissements sanitaires, L absence de plan de formation, de compte rendu de restitution des formation, de rapport d évaluation des formation, L inexistence de système de motivation «en interne» du personnel L absence de comité, de procédures de gestion et de prévention des conflits. Des recommandations ont été faites pour une gestion des ressources humaines repensée et renouvelée. et recommandations Page 5 et recommandations Page 6
INTRODUCTION I. Cadre de l étude II. III. IV. Revue de la littérature Justification du choix du sujet Objectifs de l étude V. Méthodologie VI. VII. VIII. IX. CONCLUSION REFERENCES ANNEXES Résultats Discussions et commentaires Plan de résolution des problèmes Recommandations SOMMAIRE INTRODUCTION Le travail de santé inclut non seulement l expertise et les aptitudes techniques directement responsables de la santé et de sa prévention, mais aussi les compétences nécessaires pour appuyer les systèmes de santé ainsi que les liens qui facilitent l application de ces aptitudes techniques. Le secteur de la santé est non seulement exigeant en main -d œuvre, mais il dépend également de l application précise des connaissances et compétences de cette main -d œuvre pour garantir la sécurité et la santé du patient. L Organisation Mondiale de la Santé (OMS) continue à élaborer des outils et des directives en vue d améliorer le développement et la gestion des ressources humaines pour la santé [4]. La Gestion des Ressources Humaines (GRH) couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la «vie» des collaborateurs : recrutement, gestion des carrières, évaluation des performances, gestion des conflits, concertation sociale, motivation et implication du personnel, communication, satisfaction du travail, conditions de travail, gestion de la paie et bien entendu la gestion des organisations [1 3]. La gestion des ressources humaines est un domaine de connaissances et d action en pleine évolution. C est une discipline issue de la combinaison de plusieurs approches techniques et théoriques comme la sociologie, l économie, le droit, la psychologie. Elle est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien à la stratégie d une organisation [11] Le management des établissements et services sanitaires publics repose sur la gestion des ressources humaines, matérielles et financières. Le succès, le développement et la réussite de tout établissement dépendent en grande partie de la gestion des ressources humaines. Force est de reconnaître que les établissements publics connaissent de sérieux problèmes de gestion des ressources humaines en rapport avec la non application des textes en vigueur et des décisions prises [6]. Le conflit socio politique survenu en Côte d Ivoire en Septembre 2002 a entraîné un exode du personnel qualifié de la santé en service dans les zones Centre, Nord et Ouest vers les autres contrées du Pays. En 2004, avec l appui des partenaires au développement, l Etat de Côte d Ivoire a mis en œuvre un plan de redéploiement du personnel qualifié dans ces zones. Le choix du sujet a été motivé par mon affectation en Novembre 2007 dans ce situé dans la zone de mise en œuvre du plan de redéploiement du personnel qualifié de la santé. Nous rechercherons l impact de ce plan dans la gestion des ressources humaines et dans l amélioration des couvertures vaccinales et enfin nous ferons des recommandations. et recommandations Page 7 et recommandations Page 8
I- Cadre de l étude Le de Béoumi est situé au centre de la Côte d Ivoire, dans la région administrative de la vallée du Bandama de Béoumi de Béoumi Figure 2: Carte de la Région de la Vallée du Bandama dont fait parti le de Béoumi (document appartenant à l'ong Française «Pharmaciens Sans Frontières») [PSF : formulaire demande de subvention, P14.] Figure 1: Carte administrative de la Côte d'ivoire (document appartenant à l ONG Française «Pharmaciens Sans Frontières»)[PSF : formulaire de demande de subvention, P9.] Région administrative de la Vallée du Bandama et recommandations Page 9 1.1. Caractéristiques administrative, géographique et démographique du de Béoumi 1.1.1. Aspects géographiques : Le de Béoumi est situé au Centre de la Côte d Ivoire et à l Ouest de la Région de la Vallée du Bandama. Il est à 411 km d Abidjan (capitale économique), à 173 km de Yamoussoukro (capitale administrative) et à 62 km de Bouaké (chef lieu de région). Sa superficie est de 2880 km². Il est divisé en deux zones par le Fleuve Bandama. Il est limité au Nord par les s s de Katiola et de Mankono, au Sud par le de Sakassou, à l Est par le de Bouaké Ouest et à l Ouest par les s s de Zuenoula et de Kounahiri. 1.1.2. Aspects administratifs : Le de Béoumi couvre 01 département (Béoumi), 04 sous-préfectures (Ando Kékrénou, Béoumi, Bodokro, Kondrobo), 02 communes (Béoumi et Bodokro), 145 villages et de nombreux campements. 1.1.3. Aspects démographiques : La population est estimée à 166 141 habitants pour l année 2009. Le taux de croissance est 2,6 % avec une densité de 58 habitants au Km². Les populations cibles pour la vaccination, la supplémentation en vitamine A et le déparasitage sont réparties en : Enfants âgés de 0 à 11 mois : 4 901 (2,95%), Enfants âgés de 6 à 11 mois : 2 492 (1,5%), Enfants âgés de 12 à 59 mois : 20 203 (12,16 %), et recommandations Page 10
Enfants âgés de 0 à 59 mois : 25 104 (15,11%) Enfants âgés de 0 à 14 ans : 71 258 (42,89%) Femmes en âge de reproduction : 38 960 (23,45%) Femmes enceintes : 8 307 (5%), Femmes en post partum immédiat : 7 808 (4,7%). 1.2. Etablissements sanitaires : Le de Béoumi compte 01 Hôpital Général (hôpital de référence), 03 Centres de Santé Urbains, 11 Centres de Santé Ruraux, 07 s Ruraux. Tous ces établissements sanitaires font la vaccination, la supplémentation en vitamine A et le déparasitage. Il n existe pas d établissement sanitaire privé dans le. 1.3. Répartition de la population autour des établissements sanitaires : La répartition de la population autour des établissements sanitaires est la suivante : 61% à moins de 05 km, 37% entre 05 et 15 km, 2% au delà de 15 km. 1.4. Situation du personnel Tableau I : répartition du personnel affecté par l état par profession sanitaire Catégorie professionnelle Effectif requis Effectif disponible Direction du Répartition par type d établissement sanitaire Hôpital Centres Centres général de santé de santé s ruraux urbains ruraux 6 5 1 3 1 NA NA Médecin généraliste Pharmacien 3 3 1 2 NA NA NA généraliste Chirurgien 1 1 NA 1 NA NA NA dentiste Préparateur et 2 2 1 1 NA NA NA gestionnaire en pharmacie Technicien 2 1 NA 1 NA NA NA biologiste Infirmier 33 21 1 3 3 9 5 Sage- femme 18 10 0 3 2 5 NA Comptable 5 1 1 0 0 NA NA Agent de 3 3 1 2 NA NA NA bureau Aide soignant 11 5 0 5 NA NA NA NA = non applicable. Ces établissements sanitaires n utilisent pas ce type de personnel dans leur fonctionnement. Il existe une insuffisance de personnel au niveau des établissements sanitaires. Cela entraîne une surcharge dans le travail et un dysfonctionnement des services. Trois établissements sanitaires sont animés par du personnel non qualifié, appelé «volontaires de la santé». Tableau II : Effectif du personnel du et mode de paiement Catégorie professionnelle Effectif Rémunération par l Etat Rémunération par la Communauté Statut professionnel Médecin 5 5 0 Fonctionnaire Pharmacien 3 3 0 Fonctionnaire Infirmier 21 21 0 Fonctionnaire Sage- femmes 10 10 0 Fonctionnaire Préparateur et gestionnaire en 2 2 0 Fonctionnaire pharmacie Technicien de laboratoire 1 1 0 Fonctionnaire Aide soignant 5 5 0 Fonctionnaire Personnel administratif 3 3 0 Fonctionnaire Chauffeur 2 0 2 Contractuel Volontaire de la santé 3 0 3 Contractuel Personnel de soutien 45 0 45 Contractuel TOTAL 100 50 50 Le personnel recruté localement est payé par la communauté par l intermédiaire des comités de gestion des établissements sanitaires (COGES). Les rémunérations réellement perçues varient de 10 000 F CFA à 25 000 F CFA selon le budget des établissements sanitaires. Population générale Femme en âge de reproduction Femme enceinte 1.5. Ratio population et professionnels de la santé Tableau III : ratios population/professionnels de la santé Médecins Pharmaciens Chirurgiendentiste Préparateur et gestionnaire en pharmacie Technicien biologiste Infirmier Sagefemme 5 3 1 2 1 21 10 1/33 228 1/55 380 1/166 141 1/83 070 1/166 141 1/7 911 1/16 614 1/6 700 1/11 166 1/33 499 1/16 749 1/33 499 1/1 595 1/3 350 1/1 651 1/ 2 751 1/8 254 1/ 4 127 1/ 8 254 1/ 393 1/825 Le ratio personnel qualifié par rapport à la population est inférieur aux normes définis par l Organisation Mondiale de la Santé : il y a 01 Médecin pour 33 228 habitants ; 01 Infirmier pour 7 911 habitants ; 01 Sage- femme pour 16 614 habitants, alors que les normes de l Organisation Mondiale de la Santé sont : 01 Médecin pour 5000 habitants ; 01 Infirmier pour 300 habitants ; 01 Sage- femme pour 300 habitants. [Réf : OMS. Rapport sur la santé dans le monde, Janvier 2006] et recommandations Page 11 et recommandations Page 12
Situation des motos dans le Tableau IV : répartition des motos au niveau des établissements sanitaires Localisation Immatriculation Marque Etat Donateur Direction du /Chargé D 56 803 Yamaha BE UNICEF de la surveillance épidémiologique DT 125 Direction du /Chargé D 56 804 Yamaha BE UNICEF du programme élargi de vaccination DT 125 Centre de Santé Urbain de D 56 805 Yamaha BE UNICEF Bodokro DT 125 Centre de Santé Urbain D 56 801 Yamaha BE UNICEF d Ando Kékrénou DT 125 Centre de Santé Rural de D 56 806 Yamaha BE UNICEF Diéviessou DT 125 Centre de Santé Rural de Fari D 56 807 Yamaha BE UNICEF M babo DT 125 Centre de Santé Rural de D 56 808 Yamaha BE UNICEF Golikpangbassou DT 125 Centre de Santé Rural de D 56 809 Yamaha BE UNICEF Bourebo DT 125 Centre de Santé Rural de D 56 810 Yamaha BE UNICEF N guessankro DT 125 Rural D 56 800 Yamaha BE UNICEF d Abouakro DT 125 Rural d Assengou D 56 802 Yamaha BE UNICEF DT 125 La direction du dispose de 11 motos pour les activités de vaccination. Sur 22 établissements sanitaires qui font la vaccination, seuls neuf disposent d une moto. 1.6. Situation des réfrigérateurs et congélateurs dans le Tableau V : état des réfrigérateurs et des congélateurs dans le Etat de fonctionnalité Type d appareil Réfrigérateur Congélateur Marque RCW 50 EG TCW 1990 Zéro Dometic Fonctionnel 14 2 4 1 Panne 6 0 3 0 TOTAL 20 2 7 1 Neuf réfrigérateurs sur 29 sont en panne. Les responsables de ces centres de vaccination gardent les vaccins au dépôt de la direction du pour ceux qui ne sont pas éloignés de la direction. Les autres gardent les vaccins dans les réfrigérateurs des centres de vaccination voisins. 1.7. Couverture vaccinale Tableau VI : couverture vaccinale en 2007 et 2008. Antigènes 2007 2008 Ecart 2007/2008 Populati on cible Populati on cible vaccinée Couvertu re vaccinale Populatio n cible Populatio n cible vaccinée Couvert ure vaccinal e Valeur absolue pourcenta ge BCG 4 052 3 799 94 % 4 320 4 305 100 % +506 12 % DTC+HepB1 4 052 3 794 94 % 4 320 4 305 100 % +511 12 % DTC+Hep B3 4 052 3 549 87 % 4 320 4 298 99 % +749 17 % VAR 4 052 3 363 83 % 4 320 3 683 85% + 320 9 % VAT2 et 7 294 2 207 30 % 7 460 3596 48 % +1389 39 % plus Taux 6 % 1% d abandon DTC+HepB1/ 3 Taux 11 % 16 % d abandon BCG/VAR On observe une amélioration de la couverture vaccinale au niveau du BCG, DTC+HepB. Les variations et la faiblesse de la couverture vaccinale pour le VAA sont liées à des ruptures fréquentes en antigène. [Réf : rapports annuels des activités du ]. 1.8. Surveillance épidémiologique Tableau VII : résultats de la surveillance épidémiologique en 2007 et 2008 Année Nombre de Maladies sous surveillance cas Paralysie Fièvre Rougeole Méningite Choléra flasque aigue jaune Suspect 4 8 3 0 0 2007 Confirmé 0 0 0 0 0 Suspect 5 3 2 7 0 2008 Confirmé 0 0 0 7 0 Les sept cas de méningite notifiés en 2008 ne sont pas des méningites à méningocoque. [Réf : rapports d activités du centre de surveillance épidémiologique du ]. Nombre de COGES prévus 1.9. Participation communautaire Tableau VIII : fonctionnement des comités de gestion des établissements sanitaires (COGES) Nombre de COGES constitués Nombre de COGES fonctionnel (textes réglementaires, procès verbaux de réunion) Nombre de COGES dont les membres ont été formés Nombre de COGES ayant un budget indiquant la part réservée au financement du PEV 22 21 21 21 21 Le comité de gestion de l hôpital général n est pas encore constitué. Cela est dû à l inexistence de certains membres importants comme le trésorier départemental. En attendant un comité ad hoc joue ce rôle. Les comités de santé assurent les rémunérations du personnel recruté localement, participent au financement de certaines activités des établissements sanitaires (PEV). et recommandations Page 13 et recommandations Page 14
1.10. Intervention des partenaires Tableau IX : domaines d intervention des partenaires au développement dans le Partenaire Domaine d intervention Organisation Mondiale de la Santé (OMS) Formation, supervision, surveillance épidémiologique Union Européenne Réhabilitation des infrastructures sanitaires, Equipement Fonds des Nations Unies pour l Enfance (Unicef) Formation, Vaccination, Supervision, Réhabilitation et équipement des infrastructures sanitaires Fonds des Nations Unies pour la population (UNFPA) MAP International Care Côte d Ivoire Pharmaciens Sans Frontières ONG Solidarité ONG Organisation des femmes actives Conseil Général Formation, Santé Maternelle et Infantile, réhabilitation et équipement des maternités et blocs opératoires Formation, Eau et assainissement Formation, VIH/SIDA Formation, Réhabilitation Approche communautaire VIH/SIDA Approche communautaire VIH/SIDA Réhabilitation et équipement des infrastructures sanitaires Sensibilisation et mobilisation sociale Mairie A l instar des autres s s des zones Centre, Nord et Ouest, le de Béoumi bénéficie d appuis des partenaires au développement, des ONG internationales, nationales et locales et des collectivités décentralisées. 1.11. Organisation du Tableau X : récapitulatif des organes de gestion du Organes de gestion Existence Fonctionnel Non fonctionnel oui non Equipe cadre de X X Equipe de direction X X Comité de gestion des établissements X X sanitaires Comité médical consultatif X X Comité de médicaments X Comité d hygiène X Comité de discipline X Comité de gestion des conflits X Certains organes importants pour la gestion des ressources humaines ne sont pas mis en place (comité de discipline, comité de gestion des conflits). L équipe cadre du : l arrêté N 400/MSHP/CAB du 17 Septembre 1996, donne la composition et l attribution de l équipe cadre. Elle est dirigée par le chef du. Elle est composée : du, du responsable santé de la collectivité territoriale, des chefs de services de la direction du, des directeurs des hôpitaux, des Médecins- chefs des établissements sanitaires du, du Médecin responsable de la prise en charge du VIH/SIDA, du coordonnateur du programme élargi de vaccination (CPEV), du responsable du centre de surveillance épidémiologique (CSE), de la Sage- femme responsable de la santé de la reproduction et planification familiale (SR/PF), d un représentant des ONG œuvrant dans le secteur de la santé, d un représentant du secteur privé. L équipe cadre du est chargée d appuyer le chef dans la mise en œuvre du paquet minimum d activités (PMA) du. L équipe de direction : elle est composée du chef du, des chefs des services de la direction du. C est une équipe de gestion des activités de la direction du. Les comités de gestion des établissements sanitaires : sa composition et ses attributions sont fixées par le décret N 94-302 du 1 er Juin 1994. Sa composition varie selon qu il s agit d un établissement public national (EPN), d un établissement sanitaire urbain ou rural. A titre d exemple, le comité de gestion d un établissement sanitaire urbain est composé comme suit : Le Préfet ou son représentant, Président, Le Directeur Régional de la Santé ou son représentant, Secrétaire, Deux représentants de la commune désignés par le Conseil Municipal en son sein, Le Trésorier Départemental ou son représentant, Deux représentants du personnel de l établissement sanitaire, l un désigné par le corps médical, l autre par le reste du personnel Les sommes revenant à l établissement sanitaire à l issue du recouvrement des actes de santé sont placées sous le contrôle du comité de gestion. Les responsables des établissements sanitaires assistent aux réunions du comité de gestion avec voix consultative. Le comité médical consultatif : c est un organe d appui technique au Directeur de l hôpital du (hôpital de référence). Il est composé des chefs des services techniques (Médecin, Chirurgien, Gynécologue.), Le comité de médicaments : sa composition et ses attributions sont fixées par l arrêté N 070/MSHP/CAB/PSP CI du 05 Mars 2007. I l est composé de : Un Président choisi parmi les Médecins prescripteurs, Un Secrétaire choisi parmi le personnel de la pharmacie, Un représentant de chaque service prescripteur, Un représentant du Conseil Municipal, Un représentant du Conseil Général Le comité de médicaments a un rôle consultatif. Il coordonne et supervise les activités de médicaments. Le comité de discipline : c est un organe d appui aux responsables des établissements sanitaires pour la gestion de la discipline pour la bonne mise en œuvre des activités. La circulaire N 01843/EFP/CD du 31 Octobre 1995 de Monsieur le Ministre de l Emploi et de la Fonction Publique mentionne les mesures et procédures disciplinaires. Le comité d hygiène : la déclaration de Londres de l Alliance Mondiale pour la sécurité des patients a servi de support pour l organisation de l atelier national de sensibilisation et d information sur la sécurité des patients dans les établissements de santé en Côte d Ivoire le 14 Octobre 2008. A l issue de cet atelier, il a été recommandé la création de comités d hygiène dans tous les établissements de santé. Il s agit d un organe d appui pour maintenir l hygiène et la sécurité des soins dans les établissements sanitaires. Le comité de gestion des conflits : c est un organe de prévention et de gestion des conflits. et recommandations Page 15 et recommandations Page 16
II- Revue de la littérature Au cours de cette revue de la littérature, nous relèverons les différentes pratiques dans la gestion des ressources humaines avant d analyser ces données. 2.1. Approches de la gestion des ressources humaines Trois approches permettent d aborder les ressources humaines de manière plus ou moins systémique [13]: L approche empirique : la plus fréquemment rencontrée dans la gestion des ressources humaines. Elle permet d aborder la relation de l organisation avec son collaborateur, depuis le recrutement jusqu à son départ de l entreprise (retraite, licenciement, démission ). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus qui sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d information, le contrôle de gestion sociale. La deuxième approche est décrite par Dave Ulrich, fondateur d un cabinet américain de conseil en gestion des ressources humaines. Elle identifie quatre missions principales pour les ressources humaines : Être le partenaire de la stratégie de l entreprise au quotidien, Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences), Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales ), Être le coach des collaborateurs. La troisième approche a été développée par François STANKIEWICZ et François GEUZE. Pour eux, les ressources humaines ont quatre missions essentielles qui sont : Construire l organisation : son fonctionnement est en partir «interne» à l entreprise et dépend des procédures et de l architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le Manager Ressources Humaines (MRH), Mobiliser l organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l entreprise : une rémunération, des conditions de travail, des perspectives d évolution, autant d aspects qu il appartient au Manager Ressources Humaines de mettre en forme, Doter l organisation de compétences requises : les compétences d aujourd hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications, Réguler l organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le Manager Ressources Humaines doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l entreprise. Il doit aussi contrôler les effets externes sur le système social, c est-à-dire assumer ce qu on considère être la «responsabilité sociale» de l entreprise. 2.2. Etapes de la gestion des ressources humaines Nous rappellerons ces différentes étapes de la gestion des ressources humaines en nous appuyant sur les cours présentiels EPIVAC [3], les Mémoires de Recherche Opérationnelle déjà disponibles et la revue de littérature [2], [5], [11]. 2.2.1. L acquisition des ressources humaines : C est une étape essentielle dans la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences. Elle exige une bonne planification et nécessite l implication des différents chefs de service et du. Elle tient compte des effectifs requis, des effectifs disponibles, des mouvements du personnel (recrutement, promotion, mutation, départ à la retraite, licenciement..), de l existence d un poste de travail à une date déterminée. Les besoins doivent être identifiés, planifiés à temps et le profil de ce poste bien défini. Ce profil et le budget de recrutement pour ce poste oriente vers un recrutement interne ou externe. En Côte d Ivoire il existe quatre possibilités de recruter un personnel de santé : l état (fonction publique), les collectivités décentralisées (Mairie, Conseil Général), les comités de gestion des établissements sanitaires (COGES), les organisations privées de prestations extérieures. 2.2.2. L utilisation des ressources humaines : L organigramme permet de connaître les différentes parties d une structure, les fonctions qu elles remplissent et les liaisons qui existent entre elles. Il nous renseigne sur le flux de travail, d autorité, d information et de décision qui existent dans la structure jusqu au niveau des unités, La fiche de poste sert à décrire le poste. Elle comprend plusieurs rubriques : L identification du poste : l intitulé, le niveau, la date d établissement, La situation du poste dans l organigramme : préciser le supérieur hiérarchique et les postes subalternes qui dépendent du poste, La définition de la responsabilité du titulaire par rapport à son unité, La liste descriptive des tâches spécifiques du poste : préciser sa nature, ses moyens, l organisation du travail, les relations nécessaires à l exécution des tâches et préciser la fonction dominante, Les exigences du poste : la technicité requise, la formation et l expérience professionnelle nécessaires, le temps d adaptation nécessaire pour être opérationnel au poste, Les relations à l intérieur et avec l extérieur du service : préciser la nature, la fréquence et le niveau de ces contacts, Les renseignements relatifs aux exigences particulières : la sécurité, les aspects médicaux, Les conditions d utilisation ou statuts des agents : il s agit du statut juridique de l agent dans la structure. Il est définit par l Etat. 2.2.3. Le développement des ressources humaines : Le plan de carrière : la gestion d un plan de carrière permet à l agent d éviter une évolution professionnelle inadaptée. Il est géré par l état et les collectivités locales, Le plan de formation : il permet d acquérir ou de renforcer ses connaissances. L organisation doit mesurer chaque année le degré d adaptation entre un agent et sa fonction. Un plan sera élaboré en fonction des besoins identifiés, La politique de motivation : elle est basée sur l identification des besoins des agents en matière de motivation, puis l élaboration des mécanismes de motivation, La communication : elle permet d informer chaque agent sur le fonctionnement de la structure et d établir ainsi une culture d entreprise partagée. 2.2.4. La conservation des ressources humaines : L évaluation des performances : les critères doivent être connus de tous les agents. Ils sont fonction des résultats attendus par rapport à son poste de travail, La politique sociale et les conditions de travail : les conditions de travail sont essentielles à une évaluation juste et équitable de l agent. Les conditions sociales déterminent les avantages et les responsabilités liées au poste de travail. et recommandations Page 17 et recommandations Page 18
2.2.5. Le renouvellement des ressources humaines Gestion des départs et des remplacements : elle permet à la structure d asseoir une gestion prévisionnelle des effectifs, des compétences, de combler les déficits et d éviter les surcharges d effectifs, Mesures d accompagnement et communication : elles facilitent l intégration des nouveaux agents et permettent de solidariser avec les agents qui doivent quitter la structure. 2.3. Analyse des données de la revue de la littérature Selon l OMS, quatre domaines opérationnels caractérisent une gestion efficace des ressources humaines [8] : Formulation, promulgation et application de politiques de soutien, Amélioration des procédures et des systèmes essentiels, Augmentation des niveaux de services, Mise en place de mécanismes de responsabilisation et d apprentissage adéquats. Les ressources humaines sont reconnues non seulement comme un capital stratégique, mais également comme la plus importante ressource pour un système de santé performant. On s accorde aussi à reconnaître que les ressources humaines sont parties intégrantes du système de santé, indissociables de la fourniture des services de santé et des performances des prestataires desdits services dans une relation d interdépendance [4]. L amélioration de la gestion des ressources humaines est un moyen efficace pour un fonctionnement harmonieux, une productivité et gestion financière plus pertinente [10]. Chaque pays devrait mettre en place un système de gestion et une politique de l emploi basée sur des conditions et des environnements de travail saints et favorables à la santé, ainsi que sur des rétributions équitables, la prise en compte de la sexo spécificité et la reconnaissance des compétences, afin de favoriser la motivation et la fidélisation des professionnels de santé. Il conviendrait de mettre au point des parcours de carrière clairs et flexibles, d élaborer et adopter une législation et des réglementations appropriées régissant la formation et le perfectionnement des agents de santé [9]. Par ailleurs on peut optimiser l apport des ressources humaines en agissant sur certains éléments [13] : Le recrutement : en évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, La formation et le coaching : une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d effectuer un travail que l on sait faire, La motivation positive (félicitation, prime, promotion, formation ) et négative (réprimandes, réduction ou suppression d une prime, rétrogradation, voir licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d effectuer son travail du mieux possible, La communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l évolution des objectifs de l entreprise elle-même et de son environnement, La planification et le contrôle de l avancement des tâches. L optimisation de l organisation, c est-à-dire l ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d améliorer l efficacité d exécution, L administration du personnel. Il est coutumier de dire qu une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l occurrence, il s agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc. «Ce qui différencie une entreprise performante d une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité». Cette remarque d un dirigeant d une entreprise californienne souligne l importance accordée à la gestion du capital humain dans l entreprise [2], [5]. L implication du personnel dans la description de leur poste de travail et dans le cadre de la mise en place d un système de motivation permet de [2], [5]: renforcer la qualité des services offerts aux populations, réduire l absentéisme du personnel, arrêter la vente parallèle de médicaments, améliorer la qualité de la tenue des supports, renforcer les relations hiérarchiques, renforcer le niveau de satisfaction des agents par rapport au système de motivation. La gestion des ressources humaines identifie des tâches pour le Manager Ressources Humaines [13] : L administration du personnel. C est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l entreprise : L enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives du personnel, L application des dispositions légales et réglementaires, La préparation des réunions, Le maintien de l ordre et du contrôle et les travaux de pointage. La gestion au sens large. Cette expression couvre trois domaines : L acquisition des ressources humaines : par la gestion de l emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l évaluation des personnes, La gestion des rémunérations : par l analyse et l évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation, La gestion de la formation : par la détection des besoins, l élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l évaluation des résultats. La communication, l information et les conditions de travail : La communication et l information : la définition des publications publiques et la conception des messages, La gestion des moyens de communication : journal d entreprise, affichage, audio- visuel, réunions systématiques, L amélioration des conditions de travail : l hygiène et la sécurité, l aménagement du temps de travail, la gestion des activités sociales (restauration, centre de vacances, loisirs ) Les étapes de la gestion des ressources humaines (acquisition, utilisation, développement, conservation, renouvellement des ressources humaines) constitueront une boussole pour notre étude afin de faire le diagnostic, de construire l enquête, de proposer un Plan de Résolution des Problèmes (PRP), de formuler des recommandations. et recommandations Page 19 et recommandations Page 20
III- Justification du choix du sujet J ai pris service dans le de Béoumi le 27 Novembre 2007. Ce est situé dans une zone dénommée depuis le début du conflit socio politique, zone Centre- Nord- Ouest. Pendant le conflit le personnel qualifié a migré vers le Sud du pays. Mais depuis Janvier 2004, avec l appui des partenaires au développement, cette zone bénéficie d un plan de redéploiement de personnel qualifié. Ce plan prévoit : Une prime pour le personnel, La réhabilitation des établissements sanitaires, Le renouvellement des équipements, La dotation en matériel roulant, Le renforcement des capacités. 3.1. Enoncé du problème : Quand nous avons pris service, nous avons fait un état des lieux à partir de constats, d observations et d exploitation des archives. Cet état des lieux nous a permis d identifié différentes catégories de problèmes, mais nous nous sommes intéressés à ceux liés aux ressources humaines. Ces problèmes existent à tous les niveaux de la gestion des ressources humaines : Acquisition des ressources humaines : Le recrutement du personnel local par les Comités de Gestion des Etablissements s (COGES), La rémunération du personnel recruté par les COGES. Utilisation des ressources humaines : Les outils de gestion des ressources humaines Développement des ressources humaines : La gestion des actions de formation, La gestion de la carrière du personnel, La motivation du personnel, La gestion des conflits, La communication. Conservation des ressources humaines : Le suivi du personnel, Le suivi des activités. Renouvellement des ressources humaines : La gestion des effectifs et des compétences. 3.2. Gravité du problème : Cette gestion approximative du personnel a eu pour conséquence la démotivation du personnel. Plusieurs facteurs ont contribué à la démotivation du personnel : La vétustité des locaux et du matériel, L insuffisance des transports pour les services en périphérie, L insécurité (vol des motos, des matériels, des médicaments, des biens personnels), L enclavement des localités : l agent de santé qui n a pas de moto ne peut se rendre à la direction du que pendant les jours de marché, car c est ce seul jour que la liaison se fait par un véhicule, Le salaire insuffisant, Le non respect des promesses faites par les autorités gouvernementales. La démotivation a entraîné de mauvais comportement dans toutes les catégories professionnelles : Absences non autorisées, Revendications intempestives, Retards chroniques d arrivée au service, et recommandations Page 21 Augmentation du prix des médicaments, Vente parallèle de médicaments, Non respect de la hiérarchie, Relation conflictuelle entre agents de santé, puis entre agents de santé et équipe de direction, Mauvais accueil des clients, Formation de petits groupes rebelles dans les services, Non respect des directives dans la mise en œuvre des activités. Tous ces facteurs ont un impact négatif tant sur la qualité des prestations que sur le rendement du personnel. 3.3. Peut- on améliorer la gestion des ressources humaines dans le de Béoumi? Oui, car des conditions favorables existent déjà : La volonté politique : La Constitution de la République de Côte d Ivoire du 23 Juillet 2000 mentionne à l article 7 du chapitre II : «Tout être humain a droit au développement et au plein épanouissement de sa personnalité dans ses dimensions matérielle, intellectuelle et spirituelle..», Le Plan National de Développement (PNDS) 2009-2013 élaboré en Décembre 2008 fait apparaître dans ses priorités, l amélioration de la gestion des ressources humaines dans ses composantes suivantes : Répartition du personnel, Formation initiale et continue, Gestion des carrières. Les atouts au niveau du : L équipe cadre est fonctionnel, Le personnel est jeune et enthousiaste, Les comités de gestion des établissements sanitaires sont fonctionnels, La formation EPIVAC (cours présentiels, formation à distance, supervision) facilitera la proposition des recommandations pour l amélioration de la gestion des ressources humaines, L implication des différentes catégories d agents de santé dans l identification des problèmes et des mesures correctives proposées. IV- Objectifs de l étude 4.1. Objectif général : Evaluer le système de gestion des ressources humaines au cours de l année 2008 dans le de Béoumi (organisation, formation, motivation). 4.2. Objectifs spécifiques : Analyser l organisation du de Béoumi en 2008, Analyser la gestion des actions de formation dans le de Béoumi en 2008, Analyser le mécanisme de motivation du personnel du de Béoumi en 2008, Etudier l impact du plan de redéploiement sur la gestion des ressources humaines dans le de Béoumi en 2008, Proposer un plan de résolution des problèmes (PRP) de gestion des ressources humaines dans le de Béoumi en 2008. et recommandations Page 22
V- Méthodologie 5.1. Méthodologie de collecte des données Type d étude : C est une étude transversale, descriptive, qui mobilise les deux approches qualitative et quantitative. Elle est basée sur des constats, des observations, la revue des documents administratifs des services, des entretiens et l administration d un questionnaire. Cette étude a été faite grâce à la contribution de tout le personnel du et des comités de gestion des établissements sanitaires. La collecte et le traitement des données s est faite entre le 1 er Janvier 2008 et le 28 Août 2009 Les constats : Il s agit de faits, de comportements pour lesquels nous avons été soit victimes, soit témoins lors des visites inopinées dans les établissements sanitaires. Parfois ce sont des faits qui nous ont été rapportés par les clients ou un membre de la communauté. La revue des documents administratifs : Cette revue des documents s est faite dans les archives de la direction du, de l hôpital général et aussi dans les archives des établissements sanitaires de premier contact (ESPC) au cours des supervisions et des visites. L observation : L observation a été faite au cours des réunions avec l équipe cadre, les agents de santé, l équipe de direction de l hôpital et aussi lors des supervisions et des visites. Les entretiens : Ils ont été faits au cours des séances de formation, des réunions, lors des supervisions ou à la suite d un évènement administratif survenu dans un établissement sanitaire. Il s agit d entretiens directifs ou semi directifs : nous laissons le déposant faire le récit des faits, puis nous lui posons des questions pour certaines précisions. Nous avons eu des entretiens avec : Les membres de l Equipe Cadre du (ECD), Les chefs des services de la Direction du et de l hôpital général, L équipe de direction de l hôpital général, Le bureau de l association des infirmiers et sage- femmes du, Le bureau de la section de l association des «volontaires de la santé», Les présidents et les trésoriers des COGES, lors de la formation sur le monitorage, Les infirmiers chefs de poste, Le personnel de soutien de l hôpital général, Le personnel de soutien des trois centres de santé urbains, Le personnel de soutien de cinq centres de santé ruraux et de cinq dispensaires ruraux. Nous avons touchés 69 agents de santé et 42 membres des comités de gestion des établissements sanitaires. L enquête ou administration de questionnaire : Elle s est déroulée du 13 Mai au 28 Août 2009 dans tous les établissements sanitaires du. Le questionnaire a été élaboré à partir des résultats des observations, des entretiens, de la revue des documents administratifs et de la littérature. Ce questionnaire a été proposé au cours d une réunion de l Equipe Cadre élargie à l ensemble du personnel. Nous avons expliqué le contexte, les objectifs ainsi que l usage qui sera fait des résultats. C est un questionnaire individuel, chaque agent est libre de le remplir ou non. Quatre responsables de zone ont été désignés pour remettre le questionnaire à chaque agent de santé, puis faire la collecte des fiches et les transmettre à la direction du. Le questionnaire a permis de recueillir l avis des prestataires sur l organisation du, la gestion des actions de formation, la motivation, les outils de gestion des ressources humaines, la gestion des conflits, le redéploiement du personnel. Les questions sont ouvertes et fermées et le contenu varie selon la catégorie professionnelle. L échantillon de l enquête : Il est constitué par le personnel qui a accepté de répondre au questionnaire. La taille de l échantillon : 53 agents de santé ont répondu au questionnaire sur un total de 100. Le plan de résolution des problèmes : L analyse des résultats a permis d élaborer ce plan de résolution des problèmes. Pour chaque problème identifié, nous déterminons les causes, les activités, les indicateurs, les sources de vérification, les responsables et l échéance. Population d étude : C est le personnel de santé et les membres des comités de gestion des établissements sanitaires (COGES). Plan d analyse : Il comporte les étapes suivantes : L analyse des problèmes, L analyse des mesures correctives L élaboration d un plan de résolution des problèmes, Les recommandations. 5.2. Méthodologie d analyse des données 5.2.1. Le traitement des données : Nous avons utilisé une grille d analyse. Cette grille nous a permis : D inventorier et d analyser les organes de gestion du de Béoumi : équipe cadre de district, équipe de direction, comité de gestion, comité médical consultatif, comité de médicaments, comité d hygiène, comité de discipline, D inventorier et d analyser les outils de gestion des ressources humaines : organigramme, fiches de poste, tableau prévisionnel des effectifs, tableau synoptique du personnel, dossiers administratifs du personnel, planning de présence du personnel, D analyser le système de motivation mis en place dans le : son existence, son fonctionnement, les modalités d application, D analyser le système de gestion des conflits : son existence, son fonctionnement, les mécanismes de prévention des conflits, D analyser les actions de formation du : plan de formation, termes de référence des actions de formation, comptes- rendus des réunions de restitution des actions de formation, rapport d évaluation des actions de formation, D analyser le plan de redéploiement du personnel qualifié : ses avantages, ses conséquences, De proposer un plan de résolution des problèmes, De formuler des recommandations. L exploitation des données de l enquête a été faite à l aide d un tableur Excel, puis l élaboration des graphiques a permis de visualiser les réponses obtenues. 5.2.2. Les difficultés rencontrées : Le calendrier de l exécution de l étude a été interrompu à plusieurs reprises pour deux raisons : Les différents passages de la campagne de vaccination contre la poliomyélite, La participation du chef à des ateliers de formation. et recommandations Page 23 et recommandations Page 24
VI- Résultats Notre étude s est déroulée en trois étapes : nous avons d abord fait une analyse situationnelle qui a été complétée au besoin par des séances d entretien (basées sur différents guides) pour la recherche de certaines informations. Nous avons terminé par l administration d un questionnaire. 6.1. Résultats de l analyse situationnelle Les résultats de l analyse situationnelle ont été obtenus à l issu des observations, des entretiens, de la consultation des archives et des supervisions. Tableau XI : répartition du personnel selon la source de collecte de l information Catégorie professionnelle Nombre Entretien Enquête Médecin 3 3 Pharmacien 3 3 Préparateur et Gestionnaire en Pharmacie 2 2 (PGP) Sage- femme 10 8 Infirmier 20 18 Agent administratif 2 3 Aide soignant 3 3 Volontaire de la santé 3 3 Personnel de soutien (garçon et fille de salle) 23 10 Membres de COGES 42 0 TOTAL 111 53 Les prestataires de soins (Infirmiers + Sage- femmes) sont les plus nombreux, soit 49 % de l effectif enquêté, suivi du personnel de soutien (ce personnel est normalement destiné à l entretien des locaux, mais parfois il aide dans les soins). Informations recherchées Recrutement du personnel local Rémunération du personnel local Outils de gestion des ressources humaines Tableau XII : Résultats de l état des lieux sur la gestion des ressources humaines Résultats de la recherche Conséquences Mode de recueil Points forts Points faibles de l information Personnel recruté sans personnel souvent critère inefficace pour Parents du chef du l activité Entretien village, des notables ou du chef de poste Il existe un tableau détaillé du personnel à la direction du et à l hôpital général Les horaires de travail sont affichés dans tous les établissements sanitaires Il existe des dossiers administratifs du Rémunération dérisoire (varie de 10 000 à 25 000 FCFA par mois) Il n existe pas de bulletin de salaire La direction du et celle de l hôpital général ne possède pas d organigramme fonctionnel La direction du et celle de l hôpital général ne possède pas de tableau prévisionnel des effectifs Le personnel travail sans fiche de poste -escroquerie des malades et leurs parents -Absence de source de vérification Dysfonctionnement dans la gestion des services Effectif du personnel non-conforme aux besoins Dysfonctionnement dans l exécution des Entretien Observation Consultation des archives et recommandations Page 25 personnel à la direction du Il existe des notes de Il n existe pas de service sur planning de présence l organisation du dans les travail à l hôpital établissements général sanitaires Formation Il n existe pas de plan de formation, de comptes-rendus des réunions de restitution et de rapport d évaluation des actions de formation. Carrière du Il n existe aucun personnel document à la direction du sur la gestion de la carrière des «volontaires de la santé» Motivation du personnel Il n existe pas de système de motivation dans le activités -Impact négatif sur la qualité des services offerts -Rendement insuffisant Difficulté à identifier des personnes ressources pour la conduite de certaines activités Gestion hasardeuse de l avenir de ce personnel -Insatisfaction du personnel -impact négatif sur le rendement Consultation des archives Consultation des archives Gestion des Il n existe pas de Gestion approximative conflits document de des conflits qui laisse procédures de des séquelles résolution des conflits douloureuses au niveau du Participation Les comités de Implication de la communautair gestion des communauté dans la Consultation e établissements gestion des activités des archives sanitaires existent et de santé sont fonctionnels Communicatio La direction du Problème de n ne possède ni cellule communication avec la de communication, ni communauté et les plan de communication partenaires Il n existe pas de Non information des Suivi des rapport des incidents d administration supérieurs hiérarchiques activités des Le programme et les Suivi, encadrement et services rapports de évaluation corrects du supervision existent personnel Evaluation du personnel Il existe un bulletin de notation annuel des fonctionnaires Il existe tout de même les prémices d une volonté de gérer les ressources humaines selon les normes théoriques. et recommandations Page 26
6.2. Résultats de l entretien Nous avons recherché au cours des séances d entretien des informations sur la motivation du personnel, la gestion des conflits et le redéploiement du personnel qualifié dans le. Thème l entretien Motivation personnel Tableau XIII : Résultats des différentes séances d entretien de Informations Effectif de Principales recherchées l entretien réponses du Motivation du personnel (suite) Sources de motivation du personnel dans le Facteurs de démotivation du personnel dans le Conséquences de la démotivation dans les services du Sources des conflits 69 agents de santé 69 agents de santé 69 agents de santé 69 agents de santé et 42 membres de COGES Bénéficier d une augmentation de salaire Recevoir une moto de service Participer à des formations Travailler dans un service réhabilité et équipé Fréquence de la réponse Agents de Membres COGES santé 21 et recommandations Page 27 12 10 Recevoir des 5 félicitations ou des récompenses Occuper un poste 4 de responsabilité dans le service Autres 9 L insécurité 20 Le salaire insuffisant 17 L absence de 10 moyen de mobilité (moto) L enclavement de la 8 localité Le non respect des 5 promesses faites par les autorités Autres 9 Mauvais accueil des 14 clients Retard au service 11 Non respect des 12 directives Relation 9 conflictuelle Augmentation du 8 prix des médicaments Vente parallèle de 7 médicaments Autres 8 Conflit entre 22 28 population et agents de santé Conflit entre agents 12 26 de santé et COGES Conflit entre agent 13 10 8 Gestion des de santé conflits Mauvais accueil des 05 39 clients 69 agents de Augmentation des 8 32 Cause des conflits santé et 42 membres de prix des prestations et des médicaments COGES Intérêt financier 20 0 Problème de 7 0 cohabitation Prise en charge de 18 25 la santé de la population Réhabilitation et 13 23 69 agents de équipement des Avantages liés au santé et 42 établissements redéploiement membres de sanitaires COGES Formation du 29 0 Redéploiement personnel du plan de Paiement de prime 3 0 redéploiement du personnel qualifié pour le personnel Insuffisance du 14 28 personnel redéployé Tous les 8 24 établissements 69 agents de sanitaires n ont pas santé et 42 bénéficié de la Insuffisances du membres de réhabilitation redéploiement COGES Certains agents 19 0 n ont pas été formés Certains centres de 9 9 santé n ont pas reçu de moto Certaines informations recueillies lors des séances d entretien seront utilisées pour élaborer le questionnaire de l enquête 6.3. Résultats du questionnaire Identification de l enquêté Le questionnaire a été répondu par 53 agents de santé sur un total de 100. Tableau XIV : répartition des enquêtés selon le niveau d instruction Niveau d étude Nombre Supérieur (université ou grande école) 35 Secondaire (collège et lycée) 9 Primaire (école primaire) 9 TOTAL 53 Parmi les enquêtés, 66 % ont fait des études à l université ou dans une grande école. et recommandations Page 28
Graphique N 1 : répartition des enquêtés selon les tranches d âge Tableau XV : raisons de non réponse des autres agents de santé Catégorie professionnelle Nombre Raisons Médecin 2 Les deux Médecins ont été affectés à Abidjan juste avant le début de l enquête Sage - femme 2 Les deux Sage- femmes étaient en congé de maternité Infirmier 3 Ils ont décidés volontairement de ne pas remplir les questionnaires Technicien de laboratoire 1 Il est en service provisoirement dans un autre laboratoire en attendant l équipement du laboratoire de l hôpital général Aide soignant 2 Il s agit de deux Dames qui disent ne pas percevoir les retombés de la recherche opérationnelle Personnel de soutien 35 Les responsables de zone ne leur ont pas remis les questionnaires. Chauffeur 2 Leur niveau d instruction ne leur permet pas de répondre aux questionnaires TOTAL 47 Sur 47 agents de santé qui n ont pas répondu aux questionnaires, le personnel de soutien constitue le plus grand groupe (74%). Organes de gestion du Nous avons recherché la connaissance de ces organes par le personnel. L effectif enquêté est composé en majorité de jeunes. L âge minimum est de 25 ans et le maximum 54 ans. La moyenne est 34, 5. Graphique N 3 : connaissance des organes de gesti on par les agents de santé Graphique N 2 : répartition des enquêtés selon l a ncienneté dans le L ancienneté dans le service varie de 9 mois à 34 ans. La moyenne est 4,37 ans. Les enquêtés qui ont plus de 5ans d ancienneté sont des agents qui exerçaient dans le avant la crise de Septembre 2002 et qui ont été réaffectés à leur demande dans le. Sur l ensemble des enquêtés, 32 d entre eux (60%) n ont jamais entendu parler d organe de gestion, mais 13 parmi eux savent au moins que l équipe cadre, les COGES sont des organes de gestion du. Il existe ici un besoin de formation et recommandations Page 29 et recommandations Page 30
Graphique N 4 : Connaissance de la composition et des attributions des organes de gestion Parmi les organes de gestion, ceux qui sont plus connus sont : le comité de gestion des établissements sanitaires, l équipe de direction, l équipe cadre, le comité de gestion des conflits. Outils de gestion des ressources humaines Les outils de gestion interviennent dans l utilisation et le renouvellement des ressources humaines. La gestion des ressources humaines doit être participative. Cela signifie que le personnel doit être informé sur les outils, leur importance, leur utilisation afin qu il accepte, adhère et participe au processus. Nous avons recherché chez les enquêtés la connaissance des outils de gestion des ressources humaines et surtout à l importance accordée à ces outils. établissements sanitaires du Outils de gestion des ressources humaines Direction du Tableau XVI: existence des outils de gestion des ressources humaines dans les Hôpital Général Etablissements s de Premiers Contacts Organigramme non non NA Tableau prévisionnel des effectifs non non NA Tableau détaillé du personnel oui oui Non Fiche de poste non non Non Planning de présence du personnel non non Non Affichage des horaires de travail oui oui Oui Dossier administratif oui non NA Notes de service sur l organisation du non oui non travail Plan de formation non Non NA Plan de carrière non non NA NA : non applicable à ces établissements sanitaires La gestion des ressources humaines est approximative. Beaucoup d outils de gestion des ressources humaines ne sont pas disponibles dans le. Tableau XVII : Connaissance des outils de gestion par les enquêtés. Outils de gestion Effectif Connaissez- vous ces Avez- vous vu ces outils enquêté outils de gestion des ailleurs dans un autre ressources humaines? district? oui non Sans réponse oui non Sans réponse organigramme 53 0 45 8 7 32 14 Tableau détaillé du personnel 53 10 42 1 18 29 6 Tableau prévisionnel des effectifs 53 0 49 4 0 47 6 Fiche de poste 53 0 42 11 20 30 3 Planning de présence du 53 0 53 0 0 45 8 personnel Dossier administratif 53 21 24 8 23 29 1 Affichage des horaires de travail 53 53 0 0 48 15 0 Notes de service sur 53 5 41 7 8 36 9 l organisation du travail Plan de formation 53 0 53 0 0 53 0 Plan de communication 53 34 0 19 0 38 15 Plan de carrière 53 0 53 0 0 53 0 Tous les enquêtés (100%) connaissent l affichage des horaires de travail. Le tableau prévisionnel des effectifs, le planning de présence du personnel, le plan de formation, le plan de carrière et le plan de communication sont apparemment les outils les moins utilisés dans la gestion des ressources humaines, car aucun enquêté ne les a vus dans d autres services ( ). Tableau XVIII : intérêt d une mise en place des outils de gestion des ressources humaines dans le. Outils de gestion Effectif Est-ce que vous Pensez-vous qu il est enquêté connaissez l utilisation de indispensable de les ces outils? mettre en place? oui non Sans réponse oui non Sans réponse organigramme 53 4 47 2 4 0 49 Tableau détaillé du personnel 53 28 24 1 28 0 25 Tableau prévisionnel des effectifs 53 39 11 3 35 4 14 Fiche de poste 53 0 37 16 0 0 53 Planning de présence du 53 33 10 10 18 17 18 personnel Dossier administratif 53 45 6 2 45 0 8 Affichage des horaires de travail 53 53 0 0 20 33 0 Notes de service sur 53 22 28 3 22 2 29 l organisation du travail Plan de formation 53 53 0 0 53 0 0 Plan de communication 53 8 42 3 47 0 6 Plan de carrière 53 53 0 0 53 0 0 De façon global la mise en place des outils de gestion des ressources a eu l adhésion des enquêtés même si la plupart ne connaît pas à proprement dit le rôle de ces outils. Motivation du personnel En l absence d un système de motivation dans le, Les propositions de sources de motivation ont été faites et les conséquences d une absence de motivation identifiées par les enquêtés. et recommandations Page 31 et recommandations Page 32
Tableau XIX : Proposition de source de motivation par les enquêtés Quand êtes vous motivé pour le travail que vous faîtes? Nombre de réponses Quand je réussis un accouchement sans problème 5 Quand mon patron me confie une responsabilité dans le service 6 Quand je reçois des félicitations de mon supérieur hiérarchique 9 Quand je travaille dans un service réhabilité, propre et équipé 7 Quand je bénéficie d une récompense ou d une prime 10 Quand je travaille dans une bonne ambiance 5 Quand je participe à une formation 6 Quand je bénéficie d une augmentation de salaire 5 TOTAL 53 La motivation pécuniaire est plus proposée (28%) ensuite suivent l appréciation du supérieur hiérarchique et l environnement du travail. Tableau XX: identification des facteurs de démotivation Selon vous, qu est ce qui peut entraîner une démotivation chez vous? Nombre de réponses 11 Locaux vétustes et sous ou non équipés Absence de moto pour mener les activités en stratégie avancée 8 Vivre dans une localité d accès difficile 10 Travailler dans une zone d insécurité 5 Avoir un salaire insuffisant 11 Faire des fausses promesses à un agent de santé 8 TOTAL 53 La vétustité des locaux (21 %), le salaire insuffisant (21%), l accessibilité géographique (19 %) sont les principales causes de démotivation chez les sujets enquêtés. Tableau XXII : mise en place d un système de motivation Propositions Fréquence Effectif enquêté Comité de gestion de oui 53 la motivation non 0 53 Performance 25 Probité 5 Critères de motivation Discipline 10 53 Relations humaines 8 Les quatre à la fois 5 individuelle 30 Mode de motivation Par service 10 53 Par groupe 13 Pécuniaire 29 Type de motivation Non pécuniaire 10 53 Les deux à la fois 14 Tous les enquêtés sont d accord pour la création d un comité de motivation dans le, 47% optent pour la performance comme critère de motivation, 57 % veulent que la motivation soit individuelle et 55 % souhaitent une motivation pécuniaire (ristournes, primes, augmentation de salaire). Gestion des conflits L effectif du est composé de personnes qui proviennent d horizons divers et qui ont reçu une éducation et des formations variées. La collaboration et les relations professionnelles sont souvent difficiles et conflictuelles. Graphique N 5 : propositions de moyens de prévent ion des conflits dans le. Tableau XXI : Conséquences de la démotivation du personnel Selon vous quelles sont les conséquences de la démotivation chez l agent Nombre de réponses de santé? Mauvais accueil des clients 6 Augmentation des prix des médicaments 4 Vente parallèle de médicaments 5 Non respect des directives 3 Retard au service 7 Revendication intempestives 9 Relation conflictuelle entre le personnel et l équipe de direction 7 Absences non autorisées et répétées 8 Conflits entre COGES et agents de santé 4 TOTAL 53 L agent de santé démotivé adopte de mauvais comportement. L équité dans le travail est le principal moyen de prévention évoqué (57%). Les autres moyens évoqués sont : la rigueur du chef de service ou d unité, les sanctions positives ou négatives, l amélioration des conditions de travail (local, équipement, le respect, moyen de déplacement), le respect du secret professionnel, le respect des horaires de travail, le respect mutuel. et recommandations Page 33 et recommandations Page 34
Création d un comité de prévention et de gestion des conflits Composition comité Tableau XXIII : proposition de mise en place d un système de prévention et de gestion des conflits du Procédures de gestion des conflits Nombre de réponses Oui 53 non 0 01 représentant des volontaires de la santé 3 02 représentants des infirmiers et sages- femmes 18 01 représentant Equipe de Direction du 3 01 représentant Equipe de Direction de l Hôpital 4 Général 02 représentants du personnel de soutien 10 02 représentants de la communauté 10 02 représentants de l Equipe Cadre du 5 Informer le 5 Ecouter chaque parti en conflit 8 Rechercher d autres sources d information 3 Rechercher des personnes ressources si possible 3 Identifier le problème 5 Rechercher les causes 4 Gérer le conflit dans l équité et la transparence 15 Rédiger un rapport 2 Suivre l évolution 3 Sanctionner si récidives (mutation, déplacement, 5 blâme.) Effectif enquêté Tous les enquêtés sont pour la mise en place d un comité de prévention et de gestion des conflits (100%). Dans sa composition, les volontaires et le personnel de soutien ont souhaité y être représentés (100 % des effectifs enquêtés dans chaque groupe professionnel). De façon générale, ces agents pensent toujours être victime d une injustice dans les services. Concernant les procédures de gestion des conflits, l accent a été mis sur l équité et la transparence dans la gestion des conflits (28%). Formation du personnel La gestion des actions de formation continue du personnel est une des tâches du Manager Ressources Humaines (MRH). Il doit identifier les besoins, mettre en œuvre les actions de formation, évaluer les résultats. 53 53 53 Thèmes formation Tableau XXIV : Liste des formations continues reçues en 2008 par les enquêtés de Nombre d enquêtés formés Médecin Pharmacien Infirmier Sage- PGP Volontaire Agent Aide femme administratif soignant Personnel de soutien Prise en charge 3/3 1/3 10/18 1/8 1/2 3/3 0 0 0 du paludisme Gestion du PEV 3/3 0 18/18 8/8 0 3/3 0 0 0 Gestion de la 3/3 0 18/18 8/8 2/2 3/3 0 0 0 chaîne du froid Gestion des 3/3 3/3 10/18 4/8 2/2 3/3 2/3 3/3 10/10 déchets biomédicaux Soins 1/3 0 7/18 8/8 0 0 0 0 0 obstétricaux et néo natals d urgences PTME 2/3 0 0 5/8 0 0 0 0 0 Prise en charge 3/3 1/3 11/18 5/8 0 0 0 0 0 des cas de malnutrition sévères Prise en charge 0 0 0 1/8 0 0 0 0 0 syndromique des IST Utilisation du 1/3 0 10/18 1/8 0 0 0 0 0 manuel des algorithmes de diagnostic et traitement Les pratiques 0 0 18/18 8/8 0 3/3 0 3/3 10/10 familiales essentielles Supplémentation 3/3 0 18/18 8/8 0 3/3 0 3/3 0 en vitamine A Urgences, 3/3 0 18/18 8/8 0 3/3 3/3 0 0 références et contre référence Traitement de 1/3 0 2/18 0 0 0 0 0 4/10 l onchocercose sous directives communautaires Prise en charge 1/3 0 1/18 0 0 0 0 0 0 de la tuberculose Prise en charge 3/3 3/3 8/18 7/8 2/2 0 0 0 0 des PVVIH Gestion des 3/3 3/3 0 0 0 0 0 0 0 ARV Conseil et 3/3 0 18/18 8/8 0 3/3 0 0 0 dépistage volontaire De façon globale, en 2008, chaque catégorie professionnelle a bénéficié au moins d une formation. Parmi elles, les médecins, les infirmiers, les sages- femmes ont participé à plus de formation car il s agit de prestataires de soins. Au cours des entretiens, il a été relevé que ceux qui bénéficient d une formation ne font pas de restitution au reste du personnel et il n y a pas d évaluation des résultats de la formation. Chez certains agents, ces formations représentent un renforcement des acquis, alors que chez d autres il s agit de nouvelles connaissances. et recommandations Page 35 et recommandations Page 36
Tableau XXV : Perception de l importance de la formation continue par les enquêtés Avis des enquêtés Réponses des enquêtés TOTAL Oui Non Sans réponse Acquisition de nouvelles connaissances 53 0 0 53 Perception de per diem 50 3 0 53 Possibilité de changer de poste de travail 42 8 3 53 Possibilité de postuler à d autres emplois 39 12 2 53 Fierté de participer à la formation 28 18 7 53 Souhait de participer toujours à des 53 0 0 53 formations Améliore les performances 47 2 4 53 A travers ces réponses, plus de 50 % du personnel témoignent de l importance de la formation continue dans le développement des ressources humaines. Redéploiement du personnel Pendant le conflit socio politique qu a subi la Côte d Ivoire, il ya eu un exode du personnel qualifié des régions Centre, Nord et Ouest vers les autres régions de pays. Depuis Janvier 2004, un plan de redéploiement a permis le retour progressif du personnel qualifié dans ces régions. Ce plan comportait : L octroi d un kit d installation, puis d une prime mensuelle pendant un an, La réhabilitation et l équipement des infrastructures sanitaires, La distribution de motos aux infirmiers pour la mise en œuvre intégrée des activités en stratégie avancée, la formation du personnel. Nous avons recherché l impact de ce plan sur la gestion du personnel avec l avis des enquêtés qualifiés. Tableau XXVI : mode de retour du personnel qualifié Catégorie Effectif enquêté Mode de retour professionnelle Je suis resté Je suis revenu à J ai été affecté pendant le conflit ma demande Médecin 3 0 0 3 Pharmacien 3 0 0 3 PGP 2 0 0 2 Infirmier 18 1 2 15 Sage- femme 8 0 0 8 Agent 3 0 1 2 administratif Aide soignant 3 0 0 3 TOTAL 40 1 3 36 Dans l effectif enquêté, un seul agent est resté sur place pendant le conflit. IL a dit avoir reçu des promesses de récompense d un groupe de combattant. Trois sont revenus après avoir formulé une demande de retour auprès de la Direction des Ressources Humaines car ils n avaient pas eu de poste de réaffectation pendant la crise. Tableau XXVII : paiement des kits d installation et des primes mensuelles. Catégorie professionnelle Effectif Paiement des kits et enquêté primes oui non Médecin 3 1 2 Pharmacien 3 0 3 Préparateur et Gestionnaire en Pharmacie 2 1 1 Infirmier 18 11 7 Sage- femme 8 5 3 Agent administratif 3 0 3 Aide Soignant 3 0 3 TOTAL 40 18 22 Le paiement des kits et primes est achevé pour le premier regroupement (personnel redéployé entre 2004 et 2006). Le paiement du deuxième regroupement traîne un peu à cause des problèmes de trésorerie du Pays. Graphique N 6 : Répartition des motos dans le Dis trict. Sur un total de 24 services PEV (22centres vaccinateurs, 01 service de coordination, 01 centre de surveillance épidémiologique) seulement onze services ont reçu une moto pour mener les activités. et recommandations Page 37 et recommandations Page 38
Tableau XXVIII : réhabilitation et équipement des établissements sanitaires Etablissements s Services Réhabilitation et équipement Organisme de oui non En cours financement Administration X PEV X Direction du Surveillance X UE/Unicef épidémiologique Pharmacie x Administration X Hospitalisation x MSHP Médecine X Hôpital Général de Béoumi Cabinet dentaire X Pharmacie X Laboratoire x PNLT/Fonds Mondial Gynécologie x UNFPA/Unicef CSU d Ando Kékrénou Maternité + x UE/Unicef CSU de Bodokro Maternité + x UNFPA/Unicef CSU de Kondrobo Maternité + x CSR de Marabadiassa + x UNFPA/Unicef Maternité CSR de N guessankro Maternité + x CSR de Golikpangbassou Maternité + x CSR de Kongodjan Maternité X + CSR de Lolobo Maternité + x UNFPA/Unicef CSR d Afotobo x UNFPA/Unicef Maternité x UE/Unicef CSR de Kongobo Maternité+ x CSR de Kouébo Dan Maternité + x CSR de Bourébo Maternité + x CSR de Diéviessou Maternité + X CSR de Fari M babo Maternité + x BAD/Unicef D.R de Plibo x Conseil Général D.R d Ahokokro x D.R d Abouakro x D.R de Niambrun x UE/Unicef D.R de Dianhoun x BAD/Unicef D.R d Assengou- N gotran x D.R d Assenzé x Sur 22 établissements sanitaires de soins fonctionnels, sept ont été réhabilités et équipés en totalité ou en partie. et recommandations Page 39 Composantes de l approche ACD Programme élargi de vaccination Le de Béoumi compte 22 centres vaccinateurs, un service de coordination du PEV et un Service de coordination de la surveillance épidémiologique. La vaccination est une des activités majeures de la santé maternelle et infantile financées par l Etat et les partenaires au développement. L enquête a recherché l impact du plan de redéploiement du personnel qualifié sur la performance du PEV, et a évalué la connaissance des acteurs du PEV dans le. Tableau XXIX : répartition des enquêtés selon leur connaissance sur l approche ACD «atteindre chaque» Catégorie professionnelle Médecin Pharmacien PGP Infirmier Sage- volontaire femme Aide soignant Agent administratif Personnel de soutien Renforcement 2/3 1/3 1/2 18/18 3/8 3/3 0/3 0/3 0/3 28/53 des liens entre la communauté et les services de vaccination Organisation 3/3 3/3 2/2 18/18 8/8 3/3 3/3 3/3 8/10 51/53 régulière de vaccination en stratégie avancée Supervision 3/3 3/3 2/2 18/18 8/8 3/3 3/3 3/3 5/10 48/53 formative Planification 3/3 3/3 2/2 18/18 6/8 3/3 2/3 3/3 2/10 42/53 et gestion des ressources Suivi pour 1/3 1/3 1/2 18/18 4/8 1/3 0/3 0/3 0/3 26/53 action ou monitoring Les composantes (2,3,4) sont plus connues par les enquêtés. Seuls les infirmiers connaissent bien la composante ACD, car ce sont eux qui exécutent au quotidien les activités de vaccination, et ils sont presque tous responsable de centre de vaccination. Graphique N 7 : répartition des enquêtés selon le ur avis sur l importance du PEV. De façon globale, les enquêtés connaissent l importance de la vaccination (plus de 80%). Les effets de la vaccination qui sont plus connus sont : et recommandations Page 40 Total