Livre blanc : Tendances et enjeux RH 2014 1/12
1. Introduction HR Path a lancé de juin à janvier 2014 une enquête qualitative auprès de ses plus de 800 clients. L objectif de cette consultation est de comprendre précisément les besoins, les usages ou opinions des entreprises sur leurs projets en Ressources Humaines afin d apporter de la visibilité sur le marché des SIRH et tendances RH pour l année 2014. Notre étude s adresse aux Directions Générales et Décideurs RH et IT. Dans ce cadre, l étude a été menée auprès de plus de plus de 3 000 contacts interviewés : Départements Ressources Humaines (DRH, Responsable Paie, Responsable SIRH ), Informatiques (DSI, Chef de projet, Responsable Domaine Informatique ) et Directions Générales. Les sociétés interrogées vont de la PME au grand groupe français, tant du secteur privé que public. Elle a été réalisée au sein de secteurs d activité variés : l industrie, les services, l énergie, le secteur Public Aujourd hui, la fonction Ressources Humaines est confrontée à une forte transformation de son environnement car elle est de plus en plus au cœur des contradictions entre la logique de l activité, le poids du financier, les attentes des salariés et celles de la société civile. Afin d illustrer ces nouveaux besoins, HR Path vous propose de présenter les résultats de son enquête illustrés par les typologies de projets que réaliseront ses clients et principaux contacts pendant les mois à venir. Comprendre pourquoi les entreprises depuis quelques années veulent confier aux managers plus de responsabilités, et plus précisément dans le domaine des ressources humaines, suppose d analyser les contextes externes et les enjeux qui poussent les organisations à revoir leur fonctionnement et donc à se structurer davantage. 2/12
Répartition de la taille des clients ayant répondu à notre enquête (nbre de salariés) 7% 16% 7% 7% 6% 17% 40% < 500 500-1000 1000-5000 5000-20 000 20 000-50 000 50 000-100 000 > 100 000 3/12
2. Synthèse Parmi les sociétés ayant répondu à l enquête, 89% annoncent avoir un projet SIRH à plus ou moins long terme. Ce qui prouve que, malgré la morosité ambiante, les projets RH sont sans aucun doute considérés comme prioritaires au sein de l organisation. En général, les directions RH ne se limitent pas à un projet unique mais couplent plusieurs sujets connexes pour une plus grande efficacité des mesures prises. Les projets RH identifiés les plus populaires : Projet de portail (10%) Organigramme (8,5%) Gestion des talents (8,5%) Formation (8,5%) Recrutement (7,5%) Projet de Gestion des Temps (7,5%) Gestion de la paie (7,5%) Gestion Administrative (6%) Projet de Conduite du changement RH (5%) Audit et définition de vos processus RH (4%) Gestion des frais (3%) Décisionnel RH (3%) Aide au choix (3%) HR Path a ainsi identifié 3 familles de projets qui révèlent les priorités des DRH pour les mois à venir : les projets qui relèvent des processus RH, ceux qui concernent la stratégie RH et les projets sur l optimisation administrative. 4/12
3. Typologie de projets RH 3.1. Stratégie RH Le DRH visionnaire se positionne comme un véritable «business partner» au sein de l entreprise. Il développe une stratégie RH en ligne avec les objectifs business de la société. Les DRH visionnaires ont besoin d être accompagnés sur des problématiques de conduite de changement, d audit et de définition des processus RH. Le choix de la solution RH mise en place est primordial pour le DRH visionnaire qui doit prendre la bonne décision en la matière. Il doit également adopter un outil de décisionnel RH qui lui permettra de piloter son activité et prendre les bonnes décisions. 3.1.1. Projet de conduite du changement 5% de personnes ayant répondu à l enquête Mobiliser les salariés et les bons relais internes autour de la vision et des objectifs de l organisation est le premier pas vers une conduite du changement réussie. Les équipes doivent avoir également la capacité de changer rapidement pour répondre aux enjeux de l environnement et à la stratégie de l entreprise. Ces deux points clés demandent à la DRH qu elle se modernise, et repense sa position et apports au sein de l entreprise et donc qu elle optimise son organisation. Des étapes clés et des méthodologies spécifiques peuvent être les points clés d une conduite du changement réussis et constituent les apports de sociétés de conseil spécialistes. 3.1.2. Projet d Audit et définition des processus RH 4% de personnes ayant répondu à l enquête Avant d engager toute action de transformation RH, il convient de réaliser un état des lieux des processus et fonctionnements actuels, afin de dégager des feuilles de routes claires et d identifier les chantiers prioritaires. Pour cela, via un audit RH, les processus doivent être revus et définis comme un levier de réponse aux nouvelles exigences RH, d être un réel acteur au sein de la stratégie de l entreprise. En général, l audit est réalisé par des intervenants externes, à même d apporter des résultats neutres et objectifs. 5/12
3.1.3. Projet d Aide au choix 3% de personnes ayant répondu à l enquête Face à des enjeux et problématiques diversifiées, il est difficile pour les DRH de trouver et de choisir la solution adaptée. Une démarche de choix d un nouvel SIRH doit s inscrire dans une logique de projet ce qui nécessite une méthodologie spécifique et adaptée aux enjeux de l organisation. En fonction de vos problématiques, les objectifs opérationnels sont formalisés et priorisés et insérés dans un cahier des charges détaillé. Les étapes clés : dresser un diagnostic, définir les scénarios cibles d évolution d organisation, construire le plan de déploiement. L optimisation apportée par l innovation technologique permet une qualité, une sécurité et une fiabilité de vos données RH au sein de votre entreprise. L innovation technologique, est au cœur de vos RH, à travers différents livrables : élaboration de RFI, RFP, RFQ, de grille d évaluation du dépouillement, de maquette (proof of concept), de sélection finale 3.1.4. Projet sur le Décisionnel RH 3% de personnes ayant répondu à l enquête Parce qu elle met en jeu des hommes et une culture d entreprise, la modélisation d une base de données RH est une affaire de spécialistes conjuguant connaissance de votre métier et de la gestion des ressources humaines. C est la Business Intelligence qui garantit de prendre les meilleures décisions et de valider leur pertinence. Bénéficier d indicateurs clés dans votre activité vous permettra d aligner votre politique RH sur la stratégie et les enjeux de votre entreprise. 6/12
3.2. Processus RH Ce profil se caractérise par un besoin d outils d aide à la structuration de l organisation. La mise en place d un portail participe m amélioration de l organisation. Les projets relatifs à la gestion des Talents, de la Formation, du Recrutement et d organisation hiérarchique (Organigramme) sont également des sujets qui intéressent les DRH organisateurs. 3.2.1. Projet outil Portail RH 10% de personnes ayant répondu à l enquête La grande tendance dans la gestion des RH est la décentralisation des fonctions administratives grâce à l utilisation des solutions de Self-Service RH. Elles permettent aux employés (ESS Employee Self Service) et aux managers (MSS Manager Self Service) de gérer la plupart de leurs bases de données et processus. Le portail RH est ainsi un outil qui s'impose de plus en plus au sein des entreprises et positionne le collaborateur au cœur des processus. Dans un contexte où les réseaux sociaux et la dématérialisation prennent une place de plus en plus importante dans les stratégies d'entreprise, le portail RH se révèle être un réel outil de performance et un atout indiscutable pour l'entreprise et ses employés. Enfin, les services proposés dans ce domaine se sont enrichit ces dernières années. L accès aux services s est même développé sur les terminaux mobiles pour certaines tâches à forte valeur ajoutée et pour certaines fonctions de l entreprise. 3.2.2. Projet sur la gestion des Talents 8,5% de personnes ayant répondu à l enquête Pression sur les coûts, mondialisation du marché de l emploi, accélération de la mobilité L ensemble de ces éléments remettent en cause les manières dont les collaborateurs sont intégrés au sein des entreprises. Afin de répondre à ces nouveaux enjeux, les professionnels RH, doivent redéfinir la planification et l acquisition des talents mais aussi repenser les modèles de rétribution grâce à des méthodes de travail et outils adaptés. L enjeu est d attirer, de retenir et de développer le Capital Humain de l entreprise, et ce, en conformité avec ses objectifs. Ces enjeux incluent notamment en amont, de la part des 7/12
RH, l analyse des postes, le recrutement, la sélection, la rémunération, l évaluation du rendement et la formation). La gestion des talents vise ainsi trois objectifs principaux pour les RH : rendre leurs processus plus fluides, plus flexibles et les optimiser. Pas de gestion des talents ou de GPEC sans outil adapté. Le choix d un outil efficace et adapté à l organisation est donc fondamental car il va faciliter la gestion quotidienne des compétences. 3.2.3. Projet outil gestion de la Formation 8,5% de personnes ayant répondu à l enquête La gestion de la Formation représente la mémoire collective de l entreprise, et centralise le savoir de ses salariés. Elle se pilote grâce à la création de plans de formations dans lesquels sont identifiés les besoins des collaborateurs, dans un second temps, grâce à une politique de gestion adaptée. Un outil de gestion de la formation s avère utile afin de gérer l'ensemble de l'activité formation de l entreprise (référentiels, prévisions, réalisation, analyses) et de gérer toutes les tâches administratives qui en découlent. 3.2.4. Projet outil Organigramme 8,5% de personnes ayant répondu à l enquête Pour mieux organiser les processus de production et les postes de travail des salariés, il est tout d abord primordial de mieux organiser les fonctions de l entreprise et l encadrement intermédiaire. Chaque fonction doit trouver sa place sur l organigramme hiérarchique de l entreprise. L organigramme est l un des outils de la gestion des talents. Le principe : savoir qui occupe une fonction à un instant t, de déterminer, en fonction des potentiels de chacun, des acteurs concernés, la situation de l organigramme à une période t+1 et ainsi les progressions possibles de chacun. Il permet également à l organisation d anticiper les flux et d être plus réactive dans la gestion de son Capital Humain. 8/12
3.2.5. Projet outil gestion du Recrutement 7,5% de personnes ayant répondu à l enquête Le recrutement est l une des fonctions de la Gestion des Ressources Humaines. Les services RH ont besoin d améliorer l organisation des processus de recrutement afin de sourcer, tracer et recruter les meilleurs candidats et futurs employés dans un laps de temps optimisé. Le but est bien de recruter la bonne personne à la bonne place. Les RH ont ainsi besoin d automatiser la gestion des candidatures et des processus de recrutement et ce, grâce à des outils d aide à la décision. Les tâches administratives seront minimisées, le temps de traitement optimisé, dans le but d améliorer la qualité du recrutement. 9/12
3.3. Optimisation administrative Ce profil se caractérise par un besoin d outils d aide à l automatisation des processus afin de fiabiliser les tâches RH et à la responsabilisation de l employé en lui donnant accès à des outils collaboratifs. 3.3.1. Projet de Gestion des Temps et Activités 7,5% de personnes ayant répondu à l enquête correspondent à ce profil. La gestion des temps de travail et des absences a réellement émergé lors de la mise en place des 35 heures. Entre les obligations légales à respecter et les besoins en personnels à gérer de façon optimale, les DRH se sont tournés vers des systèmes informatisés pour les aider à gérer les temps et les plannings des ressources humaines et bénéficier ainsi d une vision claire de l utilisation du temps. Les besoins ont également évolué et tendent aujourd hui vers un contrôle de gestion à travers des requêtes, des exports et des analyses des données des systèmes de gestion des temps dans le but d affecter les ressources en fonction des besoins du moment. L outil se doit également d être accessible de n importe quel endroit. 3.3.2. Projet de gestion de la Paie 7,5% de personnes ayant répondu à l enquête Primes, heures supplémentaires, CGS, vacances, cotisations sociales, nouvelles lois Le traitement de la paie et le bulletin de paie traitent au moins d une vingtaine d éléments. Du fait que les règles de paie évoluent chaque année, il est important pour les RH d anticiper et de comprendre leurs impacts sur la gestion de la Paie afin de minimiser les erreurs. Pour contourner ces contraintes, certaines entreprises font appel à des spécialistes de la Paie, voir externalisent la gestion de leur paie afin de se recentrer sur leur cœur de métier et sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Cette tendance se confirme pour 2014. 10/12
3.3.3. Projet sur la Gestion Administrative 6% de personnes ayant répondu à l enquête Avec le contexte économique actuel, la gestion Administrative RH est l un des domaines vers lesquels les DRH portent en premier leur attention. La gestion Administrative du personnel s'intéresse particulièrement à la centralisation, la sécurisation et le partage des données du personnel de l'entreprise et présente à ce jour de nouveaux enjeux : l harmonisation et l homogénéisation des pratiques, l automatisation des processus et la veille légale et réglementaire. Elle requiert néanmoins une méthodologie en droit du travail, une bonne connaissance des techniques de la paie, de la gestion quotidienne du personnel, de la gestion de la formation et des différents régimes de retraite. Afin de fiabiliser et d optimiser la gestion administrative, de plus en plus de sociétés ont recourt à des outils adaptés permettant de faciliter le suivi des processus internes et le suivi de la dématérialisation de certaines déclarations. 3.3.4. Projet sur la Gestion des frais 3% de personnes ayant répondu à l enquête Il est également intéressant de se pencher sur la gestion des frais, l un des domaines de la gestion Administrative. Les personnels sont de plus en plus amenés à être mobiles et multiplient donc leurs frais. Afin que ces frais restent rentables pour les organisations, il est nécessaire d instaurer un cadre et de les limiter. Un outil permet l analyse des dépenses par client, par projet ou par collaborateur et facilite ainsi les études budgétaires. Il existe aujourd hui des outils simples d utilisation et facilement accessibles. 11/12
4. Conclusion Notre enquête fait clairement apparaître que le capital humain reste au cœur des préoccupations des Départements RH modernes et innovants : La Direction des ressources humaines doit s adapter à la complexité de la gestion des talents ; L expérience salarié doit-être aussi riche et suivi que l expérience client. La fidélisation des collaborateurs est un enjeu important de l organisation ; L entreprise digitale du 21ème siècle doit utiliser des données impactantes pour prendre les bonnes décisions ; Les changements Sociaux impactent les usages à l extérieur comme à l intérieur de l entreprise. Les typologies de projets à venir nous indiquent que : Les DRH continuent de structurer l entreprise pour évaluer et retenir les talents ; Les DRH se dotent d outils pour anticiper et s adapter aux évolutions de l entreprise. 12/12