La, comment? «L atelier nous a permis de renforcer en capacité d élaborer un plan d action opérationnel et/ Élaborer la démarche sur la base d un diagnostic Encourager et favoriser l expression des salariés sur leur Inscrire la démarche de la dans le cadre du dialogue «Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans le projet, je n avais «Pour nos salariés, l atelier a permis de libérer Le diagnostic Quels thèmes interroger pour effectuer un diagnostic et définir les critères?, climat Le projet a également permis d identifier des changements. Le projet permet d aborder des sujets dont nous
EDITO Le CJD est un mouvement de jeunes dirigeants, représentatifs du tissu économique et qui défend l idée d un libéralisme responsable. L ambition du CJD est de promouvoir des idées nouvelles pour rendre l entreprise à la fois plus compétitive et plus humaine. Les «Jeunes s» (JD) qui rejoignent le CJD défendent des valeurs (et non des intérêts catégoriels), souhaitent se former à leur métier de dirigeantentrepreneur, prendre du recul, rompre leur isolement, partager, expérimenter avec d autres jeunes dirigeants des préoccupations semblables en toute confidentialité et profiter de toute la richesse d un réseau convivial. Alors pourquoi ce thème de la est-il si cher aux JD? Plusieurs raisons : Mettre l économie au service de l Homme est un des fondamentaux du mouvement. Le CJD a toujours été précurseur et promoteur d innovations es Le CJD place le Bien être au cœur de ses Entreprises, par deux commissions, sur le Bien Etre du et une autre sur celles des salariés. Cette dernière commission est animée partout en France depuis 2012 auprès de JD s convaincus que se préoccuper du Bien être des salariés contribue à la dimension sociétale et e de l entreprise, à sa performance globale, comme à celle de la Nation. Apprendre, réfléchir, expérimenter avec ACT Méditerranée du réseau Anact-Aract, pour ces cinq entreprises JD représentait une opportunité complémentaire. Un an après, c est un succès! Grâce à ce dispositif, notre conviction est renforcée sur l importance : d un dialogue rénové, d accompagner les collaborateurs à se former, de renforcer le management humaniste et participatif, de préserver la santé des collaborateurs, de proposer un travail motivant et épanouissant, de préserver et de développer la diversité... Vous trouverez dans ce guide nos témoignages pour vous guider et vous donner envie de mettre en place une gouvernance d entreprise différente. Claire MONTRET JD PACA, section Aix-en-Provence Chef de projet de la «commission Bien-Etre» PACA La : de quoi parle-t-on? La, pourquoi? La, qu est-ce que c est? Les enjeux de performance économique et e exigent une réflexion approfondie et la qualité de vie au travail. Parallèlement, différentes études montrent une évolution des enjeux liés à la santé, à l engagement, au management, à la communication, à la conciliation vie personnelle, vie professionnelle, etc. Dans l entreprise, ces enjeux se traduisent en 4 grands domaines : La performance économique et e, en lien avec les évolutions d activité, d organisation, de process, de produits et de services La cohésion interne des équipes, du management dans un contexte interne/externe qui engendre le désengagement, le retrait des salariés La cohérence dans les négociations administrées et les plans d action entre égalité professionnelle, pénibilité, GPEC, seniors Le dialogue, l implication des partenaires sociaux dans une approche intégratrice des différentes thématiques pour aller vers un accord cadre ou un accord de méthode. De ce fait, la se veut plus près des problématiques des entreprises, en favorisant les performances techniques, de gestion et économiques, d innovation, la fidélisation et l engagement des salariés, la qualité et la fidélisation des clients. La Qualité de vie au Travail est encadrée par un Accord National Interprofessionnel signé par les partenaires sociaux le 19 juin 2013. Il définit le cadre d une démarche et du périmètre thématique de la. Cette démarche met l accent sur la représentation positive du travail, en intégrant les critères dans les projets techniques ou organisationnels, tout en favorisant les échanges et la qualité du dialogue. Redonner un pouvoir de discuter et d agir sur les conditions d exercice du travail : un axe central Capacité d expression des salariés Perception de la Contenu du travail Conditions d emploi et de travail Extrait de l ANI : «Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s exprimer et à agir sur celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail»
ZOOM SUR... Cette jeune entreprise innovante traverse une période de développement ; cela implique de renforcer l efficacité du processus de décision, la performance opérationnelle des collaborateurs et de l organisation du travail, tout en maintenant le niveau de qualité de service. Le diagnostic fait identifit 3 thèmes prioritaires : le management participatif, le contenu du travail et le développement professionnel. Les attentes de l équipe sur ces sujets, s axent principalement autour du renforcement de la communication interne, la fluidité des informations et des temps informels et conviviaux. Elle souhaite également la mise en place d une gestion des compétences et une planification des projets revisitée pour améliorer la répartition de la charge de travail. Adopter une organisation du travail plus flexible, des moments conviviaux instaurés à des moments clés des projets. Identifier un parrain à l arrivée d un nouveau collaborateur, introduire la notion de compétences dans les fiches de poste, mettre en place les entretiens Développer l autonomie des collaborateurs pour une optimisation de la méthode commune («Agile»), anticiper la répartition des responsabilités et structurer la revue de sprint pour un meilleur pilotage de projet. La démarche Qualité de Vie au Travail () doit participer au renforcement de l image de l entreprise, au maintien du niveau de qualité, à la poursuite du développement du chiffre d affaires et au maintien d un esprit d entreprise tourné vers la satisfaction clients. Les attentes des salariés pour l amélioration de la sont une meilleure compréhension des orientations de l entreprise, notamment une visibilité des projets de développement et des points de bilan positifs pour valoriser et reconnaitre la qualité du travail, qualité difficilement atteinte dans certaines activités, par manque de moyen. Cette société s adresse aux de l immobilier en leur proposant aussi bien la réalisation de diagnostics, que des services RH ou encore la vente d équipements de protection individuelle. Elle emploie 6 personnes réparties sur 3 sites et 2 départements. La priorité stratégique est de poursuivre le développement du chiffre d affaires sur les trois activités en proposant notamment de nouveaux services liés aux évolutions des obligations réglementaires. Dans cet environnement multi sites et multi activités, le recueil de perception des salariés sur la qualité de vie au travail est un enjeu fort. La réflexion portée sur «ce qui fait dans l entreprise» identifie le management participatif, le contenu du travail, le développement professionnel. Cette entreprise de service aux entreprises est un laboratoire d analyses industriel de produits de la grande distribution. Elle accompagne ses partenaires à la commercialisation de leurs produits via les tests et contrôles produits, le développement d appareillage spécifique. Créée il y a 7 ans par 2 actionnaires dirigeants, chimistes de métier et anciens collaborateurs d un laboratoire concurrent, ils sont rejoints rapidement par 4 salariés issus de ce même laboratoire. Depuis, l entreprise poursuit une courbe de croissance importante : elle est aujourd hui composée de 3 laboratoires et emploie 29 personnes. Cette courbe est toujours ascendante, l objectif à moyen terme est de doubler le chiffre d affaires et de dépasser un effectif de 50 personnes. Dans ce contexte de fort développement, l ambition principale des dirigeants est de conserver le mode de gouvernance initial. Cela passe par une culture de l entreprise (qui relève à la fois de la start up et du modèle familial) partagée par tous les collaborateurs, qu ils soient présents dès l origine ou nouveaux Les bonnes relations au travail perçues par les salariés pourraient toutefois être améliorée : l éloignement des sites et du dirigeant, une communication par mail et téléphone est souvent privilégiée, impactant sur la fluidité du travail. Les salariés sont également en attente d informations sur les orientations de l entreprise et les nouvelles tâches liées à la diversification. Mettre en place une réunion annuelle de présentation de la stratégie, des projets de développement Instaurer des réunions de travail collectives bimestrielles autour de l organisation du travail et des activités de chacun Identifier et préciser la répartition des tâches et les niveaux de délégation Mettre en place les entretiens Management participatif, engagement Egalité professionnelle pour tous entrants, une organisation et une communication interne mieux structurées. Du point de vue des salariés, le rythme soutenu lié à la multiplication des projets empêche l anticipation d une organisation du travail concertée, précisant notamment la définition des rôles et responsabilités. Autre conséquence, le sentiment d appartenance à l entreprise, à ses valeurs, se délite ; la structuration des ressources humaines doit se renforcer sur le développement des compétences. Renforcer le rôle des délégués du personnel pour une meilleure prise en compte de la situation des salariés (formation des IRP, relance des salariés pour établir les ordres du jour des réunions etc.) Communiquer à l ensemble du personnel les évolutions de postes Clarifier les responsabilités managériales, soutenir l encadrement de proximité dans leur fonction Poursuivre le suivi de la formation, le généraliser à l ensemble des services et présenter le plan de formation lors du séminaire annuel Relations au travail, climat Compétences, parcours Contenu du travail Cette entreprise de restauration, fondée en 1996 par un cuisinier de métier, intervient auprès de collectivités, d établissements scolaires, de maisons de retraite et d administrations. Elle représente 8 restaurants et emploie une cinquantaine de personnes. Dans un contexte de forte concurrence, l entreprise entend se distinguer par la qualité de la relation clients, celle de la gestion e interne et bien entendu de la restauration. L ambition des dirigeants est de poursuivre le développement notamment par l ouverture de restaurants supplémentaires et la création de services connexes. Cette clinique privée a rejoint un groupe de santé régional privé depuis 2012. Seul établissement privé de soins local, elle gère plusieurs spécialités chirurgicales. Malgré des infrastructures vieillissantes, la clinique se distingue auprès de ses clients par la qualité d accueil rendue. Aujourd hui la clinique emploie 60 salariés et connaît un retour à l équilibre financier. L ambition du groupe est de maintenir la rentabilité de l établissement et d engager dés que possible de lourds travaux de rénovation du bâtiment, tout en maintenant la qualité de prise en charge des patients et en renforçant le sentiment d appartenance au groupe. Instaurer une réunion opérationnelle trimestrielle par restaurant, distincte des réunions d informations sur le projet d entreprise Lors des visites sur site, communiquer sur les points de satisfaction auprès du personnel Sur des décisions validées, réduire le temps de réaction du siège pour faciliter le travail Clarifier la formation des nouveaux arrivants. Prévoir une personne «tournante» pour toute l entreprise, surtout sur la partie traiteur. Dans ce contexte, la démarche Qualité de Vie au Travail a pour ambition de favoriser l implication et la solidarité de tous, et ceux malgré des équipements et un bâtiment dégradés. Les salariés perçoivent une ambiance de travail globale jugée comme «tendue», bien que qualifiée différemment suivant les services. La répartition de la charge de travail, les moyens matériels, l anticipation et la communication sont évoqués comme points d amélioration. Quelques actions identifiées: Avoir des données économiques, des informations sur les projets du groupe pour l établissement, Mettre en place une réunion mensuelle qui permette des ajustements, de la régulation notamment sur des situations difficiles, Développer les réponses de la direction dans le compte rendu du CE, Rappeler le lieu de mise à disposition du document unique, Réorganiser l ambulatoire de façon à limiter l attente des patients et les manipulations des soignants, Généraliser les formations à la gestion du stress, Réaménager l accueil.
La, comment? «L atelier nous a permis de renforcer en capacité d élaborer un plan d action opérationnel et/ Élaborer la démarche sur la base d un diagnostic Encourager et favoriser l expression des salariés sur leur Inscrire la démarche de la dans le cadre du dialogue «Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans le projet, je n avais «Pour nos salariés, l atelier a permis de libérer Le diagnostic Quels thèmes interroger pour effectuer un diagnostic et définir les critères?, climat Le projet a également permis d identifier des changements. Le projet permet d aborder des sujets dont nous
La, comment? «L atelier nous a permis de renforcer en capacité d élaborer un plan d action opérationnel et/ Élaborer la démarche sur la base d un diagnostic Encourager et favoriser l expression des salariés sur leur Inscrire la démarche de la dans le cadre du dialogue «Lorsque nous avons décidé de nous lancer dans le projet, je n avais «Pour nos salariés, l atelier a permis de libérer Le diagnostic Quels thèmes interroger pour effectuer un diagnostic et définir les critères?, climat Le projet a également permis d identifier des changements. Le projet permet d aborder des sujets dont nous