Management des entreprises BTS tertiaires Logique entrepreneuriale et logique managériale Jaunet Philippe 8 et 9 avril 2008 1
La définition de l entrepreneur par J. Schumpeter (1883-1950) -Extraits- «Nous appelons...entrepreneurs, les agents économiques dont la fonction est d exécuter de nouvelles combinaisons..même si, comme cela arrive toujours plus souvent de nos jours, ils sont les employés dépendants d une société par actions ou d une firme privée tels les directeurs, les membres du comité directeur.» «Le rôle de l'entrepreneur consiste à réformer ou à révolutionner la routine de production en exploitant une invention ou, plus généralement, une possibilité technique inédite : production d'une marchandise nouvelle, ou nouvelle méthode de production d'une marchandise ancienne, ou exploitation d'une nouvelle source de matières premières ou d'un nouveau débouché, ou réorganisation d'une branche industrielle, et ainsi de suite» 2
Le modèle entrepreneurial selon J. Schumpeter 1. L entrepreneur schumpeterien doit être différencié : -du manager qui «dirige une firme sur une ligne établie» -du capitaliste (bailleur de crédit) qui «supporte le risque» -de l inventeur 2. J.Schumpeter n exclut cependant pas a priori qu un directeur de société puisse être également un entrepreneur (intrapreneur) 3. L entrepreneur schumpeterien est donc avant tout un innovateur, qui apporte de nouvelles combinaisons (la fonction d innovation l emporte sur toutes les autres : management, financement, et.) 4. L entrepreneur schumpeterien appartient à une espèce rare (élite), c est un être isolé qui doit lutter en permanence contre la routine et la tendance au conservatisme. 3
Qu est-ce que l entrepreneuriat? «L esprit d entreprendre consiste non seulement en la capacité à avoir des idées nouvelles et à prendre des risques pour les mettre en œuvre, mais également en la capacité à manager et à mener à bien un projet». Bertrand Collomb Président d honneur du groupe LAFARGE La logique entrepreneuriale suppose donc : -une rupture avec le passé (innovation) - une part d irrationalité (l entrepreneur s oppose ainsi à l homoeconomicus de la théorie néoclassique) - et donc..une prise de risque - la rencontre entre un projet (une entreprise) fondé sur l innovation et un homme (l entrepreneur) -une culture (esprit d entreprendre) 4
Quelques caractéristiques du modèle entrepreneurial Entreprises le plus souvent de petite taille (ou de grande taille mais suffisamment décentralisées en unités : B.U) Rôle central joué par un leader (propriétaire-dirigeant dans la PME ou intrapreneur dans la GE) Logique pro-active et d innovation (plutôt PIC que CAP) Modèle organisationnel de type «adhocratique»: Structure souple (organique, agile) associée à un management coopératif et à l empowerment 5
Les stratégies entrepreneuriales «Une Stratégie entrepreneuriale découle de la vision d un leader et présente a priori un caractère délibéré sans que soit toutefois écarté le côté émergent puisque les opportunités détectées par les membres de l organisation peuvent remonter jusqu à lui.» H.Mintzberg «Une stratégie entrepreneuriale consiste à développer ses compétences dans l élaboration de nouvelles combinaisons plus vite et mieux que les concurrents par l innovation». J.Schumpeter 6
Les stratégies entrepreneuriales 7 Programme de Management en STS, journées académiques de formation
Les «temps forts» de l entrepreneuriat «Personne n est tout le temps entrepreneur, et personne ne peut être uniquement entrepreneur» Schumpeter J. A. : Business Cycles. A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process (volume I, 1939) 8
Les «temps forts» de l entrepreneuriat En phase de création et de démarrage de l entreprise L entrepreneur en tant que créateur d organisation («l entrepreneuriat se définit par un ensemble de processus par lesquels une organisation se met à exister») L entrepreneur en tant qu innovateur (produit, process, etc.) Lors de situations particulières de reprise, d essaimage, RES, etc. 9
Modèle entrepreneurial vs managérial? «La volonté individuelle et la possibilité de nouveauté, d entreprise cèdent la place à la bureaucratie, à l organisation, à la routine et au prévisible. Les eaux glacées du calcul égoïste finissent par noyer le capitalisme» Schumpeter J. A. : Capitalisme, socialisme et démocratie (1947, seconde édition), 10
Quelques caractéristiques du modèle managérial Entreprises plutôt de grande taille («Big is beautiful») Séparation des fonctions de propriété et de direction (Berle et Means, 1932) Rôle central joué par les managers (technostructure, JK. Galbraith) qui sont ici des gestionnaires (et pas des entrepreneurs) Organisations formalisées (supériorité du modèle bureaucratique, M. weber) et intégrées 11
Quelques caractéristiques du modèle managérial Logique d efficience (gains de productivité, économies d échelle) et de spécialisation (OST) Partage des gains de productivité (compromis fordien) Environnement «certain», vision planificatrice de l avenir 12
D un capitalisme (managérial) à l autre (financier) La revanche des actionnaires sur les managers (gouvernement d entreprise) Primauté des indicateurs financiers (EVA, ROI) : De la croissance volumique à la croissance rentable Horizon de court terme, logique de «cash» (technostructure financière et non plus industrielle) Remise en cause des stratégies industrielles fondées sur les économies d échelle et la standardisation 13
Vers un retour au «modèle entrepreneurial»? Impératif de flexibilité et de réactivité («face à la lourdeur bureaucratique, aux standardisations contraignantes du modèle bureaucratique» M. Crozier, Le phénomène bureaucratique, 1963) Nouvelles exigences en matière de compétitivité et d innovation dans une économie à la fois plus concurrentielle et plus globale Nouvelles stratégies des firmes : filialisation, externalisation, partenariats - réseaux (interne et externe), etc. Émergence d un nouveau capitalisme plus immatériel («cognitif») affranchi des contraintes des économies d échelle 14
L intrapreneuriat (corporate entrepreneurship) Décentralisation (centres de profit ou Business Units) et allègement (lean organization) des structures Meilleure valorisation des compétences et implication des salariés (empowerment) Approche en termes d activités créatrices de valeur (notion de chaîne de valeur) Mise en concurrence interne et externe (le marché dans l organisation) 15
Illustration : La saga CAUDALIE Une micro-entreprise : Mathilde Thomas et son mari Bertrand Une opportunité : La rencontre du professeur Vercauteren Un produit innovant : les polyphénols contenus dans les pépins de raisin sont les anti-âges naturels les plus puissants du règne végétal : Soins de beauté à base de vigne et de raisin 16
Illustration : La saga CAUDALIE Un projet : Investissement de départ de 1 million de francs Prospection commerciale auprès des pharmaciens et de la presse féminine Partenariat technologique avec la faculté de pharmacie de Bordeaux L ouverture d un spa de vinothérapie sur le domaine Une stratégie de développement : Effort de structuration : Directeur financier, commercial, export Développement à l international : création de filiales, ouverture de 5 nouveaux spa en France et à l étranger Élargissement de la gamme Positionnement haut de gamme, produits bio Effort en R&D : 10% du budget, dépôt de brevets 17