Quand le recrutement en finance dépasse les frontières

Quand le recrutement en finance dépasse les frontières

Quand le recrutement en finance dépasse les frontières Site international leader d offres d emploi dans les secteurs de la banque, de la finance et de l assurance, efinancialcareers.fr a organisé le jeudi 6 octobre 2011au Plaza Athénée à Paris un petit déjeuner débat réunissant cinq professionnels du monde de la finance, du recrutement et du conseil afin de débattre du thème : «Quand le recrutement en finance dépasse les frontières». Les débats étaient animés par Thierry Iochem, analyste marché chez efinancialcareers.fr Edouard-François de Lencquesaing : Conseiller chez Paris Europlace, délégué général de l Institut européen de régulation financière (EIFR). Caroline Piboux : Senior Manager, Rémunération & Avantages sociaux, Deloitte Conseil. Jean Turcat : fondateur de la société de chasse de têtes internationale Smith & Partners spécialisée sur la finance de marché, les hedge funds, l Asset Management. Jean-François Di Meglio : Président du Centre Asia et conseiller auprès de BNP Paribas sur le développement de ses activités de la Banque de Financement et d Investissement dans l ensemble des pays émergents. Michel Baroni : Responsable Pédagogique des Mastères Spécialisés en Techniques Financières et Finance & Asset Management, ESSEC Business School Convaincre les talents à l étranger de venir travailler en France Recruter à l international ne se fait pas à sens unique. Pour un cabinet de recrutement, cela peut consister à se développer dans un pays étranger, mais aussi à essayer d attirer en France des étrangers ou des Français expatriés. A l heure où une véritable compétition s est engagée entre les différentes places financières pour attirer les meilleurs, il nous a semblé important de revenir

lors de ce déjeuner débat sur les points forts de l attractivité de la place parisienne et les arguments que pouvaient mettre en avant les recruteurs pour séduire les candidats. «La gestion des talents français ou la gestion des talents étrangers qui viennent en France est justement au cœur de la stratégie de ce que nous voulons faire à Paris», explique Edouard- François de Lencquesaing. Ainsi, Paris Europlace a récemment publié une étude sur l emploi en finance afin de pouvoir comparer les effectifs des emplois financiers en France avec d autres pays. Car dans l Hexagone, l emploi financier ne se résume pas uniquement aux banques et aux compagnies d assurance mais concerne aussi les institutions quasi-financières (Caisse des Dépôts, Trésor ) et les métiers associés (avocats d affaires, consultants, SSII ), ce qui au total représente un écosystème financier de près 1,1 million de personnes, dont la partie dynamique, appelée «golden boys» comprend 70.000 personnes, 30.000 travaillant sur le front et 40.000 sur le back, que ce soit dans l Investment Banking, les Securities Services ou bien l Asset management. Progressivement, Paris Europlace se transforme de structure de lobbying en structure de Think Tank autour de plusieurs axes d innovations. Le premier axe concerne les innovations structurelles : il s agit de savoir comment on peut travailler sur les structures d attractivité de la place financière, tant au niveau français (ex : définir un corpus de règles favorables à l attractivité française comme le régime des impatriés, le droit de la fiducie, etc.) qu au niveau européen. «L Europe ne pourra pas survivre face à la concurrence des pays émergents si l on reste chacun chez soi. La stratégie est relativement claire : elle consiste à déployer l industrie financière «full range» (ensemble de activités de retail, M&A, ) sur l espace européen comme étant un espace domestique, et au niveau mondial projeter nos forces sur des zones de compétences particulières : mathématiques quantitatives, gestion, financement de projets», explique le conseiller de Paris Europlace. Deuxième axe d innovation : la recherche, et tous les talents qui y sont associés. «La crise n est pas due à trop d innovations mais à pas assez d innovations. On n est pas allé assez loin sur le risque, sur les stress tests, reconnaît Edouard-François de Lencquesaing. Réussir à créer des produits simples pour couvrir des risques de produits complexes nécessite beaucoup plus de recherche. C est pourquoi nous avons créé un institut (l ILB) qui doit essayer de monitorer les priorités et le financement de la recherche en finance». Le troisième axe consiste à transférer l innovation vers projets entrepreneuriaux. «Nous disposons pour cela du pôle de compétitivité

Finance Innovation à travers lequel nous avons élargi l écosystème financier, par exemple à des PME technologiques qui inventent de nouveaux systèmes de paiement». Dernier axe d innovation : l international. «Le fait que pendant la crise notre modèle ait été plus robuste que les autres fait que pays comme la Chine ou la Russie, qui sont en train de chercher eux-mêmes leurs propre modèle d industrie financière, se tournent vers le modèle français, dans le quel il y a une certaine confiance entre le régulateur et le régulé, une certaine responsabilité dans la perception de la relation long terme avec le client ou dans la gestion du risque. On essaie de travailler avec ces places financières pour les conseiller ou partager des expériences», explique celui qui est aussi délégué général de l EIFR. Car Paris Europlace n a pas une vision de compétition à cran des places financières, bien au contraire. «La finance doit servir l économie, et il faut de la bonne finance partout où il y a de l économie. Le fait que des places financières de développent dans le monde est une bonne nouvelle», explique Edouard-François de Lencquesaing. Il faut s assurer que les bonnes pratiques soient installées dans le monde car si on veut que nos groupes se développent à l international il faut pouvoir s appuyer sur ces places financières. C est une erreur de penser que c est à partir de Londres que l on va gérer le monde ; il faut que Moscou, Shanghai se développent. Nous croyons à un réseau de places financières qui doivent coopérer avant d être en compétition, avec pour chacune d entre elles des spécialisations bien précises». C est dans cet état d esprit que Paris Europlace a pour projet d organiser la diaspora de talents français à l étranger, «à la fois pour renforcer notre propre réseau de compétence dans le monde et pour préparer le retour entrepreneurial de ces talents en France le jour venu», conclut-il. Développement d un cabinet à l international Quand on est un petit cabinet, comment s internationaliser à moindre coût? «Le fait d avoir appartenu à la fois à un réseau d un grand cabinet de recrutement qui avait des filiales dans une vingtaine de pays dans le monde puis ensuite avoir rejoint un petit cabinet très spécialisé sur les marchés financiers et qui avait des représentations dans 5 ou 6 pays, m a donné un aperçu des deux possibilités, explique Jean Turcat venu promulguer des conseils à partir de son expérience professionnelle. Dès que la crise est arrivée, un petit cabinet n a pas pu supporter le coût d avoir une dizaine de filiales à l étranger alors qu un gros cabinet de recrutement avait les reins suffisamment solides. Lorsqu il a fondé son cabinet avec deux de ses anciens associés de chez Smith & Jessen, Jean Turcat a essayé de tirer les leçons ce qui s est passé : il faut maîtriser les

coûts! «En cette période de crise, nous sommes prêts : avec 5 consultants à Paris, 5 à Londres et 5 à Francfort, nous pouvons couvrir le monde entier. Nous avons noué des partenariats exclusifs avec des gens dont nous sommes sûrs qu ils ne travailleront pas avec d autres cabinets», poursuit-il. A noter que cette solution, envisageable pour un petit cabinet spécialisé sur la banque d affaires, ne l est pas pour un cabinet plus grand. «Si nous avions à recruter 60 à 100 personnes, il nous faudrait effectivement installer une filiale». La question est de savoir pourquoi s internationaliser quand vous avez une bonne franchise dans votre pays d origine. «Lorsqu on va voir un managing director à Londres ou à New York il aimerait bien que nous travaillions aussi pour lui avec l Asie, étant donné qu il y a des problématiques globales sur le même type de populations. C est donc pour répondre aux sollicitations de nos clients que nous avons crée des partenariats exclusifs avec notre réseau», note Jean Turcat, avant d ajouter : «Nous prévenons notre client que nous avons un agent sur place avec qui nous travaillons depuis de nombreuses années. Car on a beau utiliser Internet et les nouvelles technologies, rien de remplace la présence sur place de quelqu un qui connaît les gens, sait ce qui se passe et a une idée précise du risque réputationnel de telle personne ou de telle autre». Jean Turcat rentre ensuite dans les détails pratiques. ««Soit le partenaire nous envoie les CV et nous gardons la relation avec à la fois le client et le candidat, soit c est notre partenaire qui garde la relation avec le candidat. C est souvent l option choisie lorsqu il y a une grande relation de confiance. Souvent, ce sont des gens avec qui nous avons déjà travaillé dans la banque d affaires et dans la chasse de têtes ou des gens dont nous avons entendu parler, avec qui nous faisons une mission test et avec qui on continue si ça se passe bien». Le système de marque blanche mis en place par Smith & Partners permet donc à la fois de pouvoir répondre aux besoins des clients, de maîtriser les coûts et d être extrêmement flexibles. «Nous sommes de plus en plus en plus sollicités pour envoyer de bons mathématiciens français vers des pays émergents pour des postes de traders haute fréquences dans des hedge funds au Brésil ou à Singapour par exemple. Les relais de croissance changent assez rapidement, d où l importance d être flexibles. Nous sommes souvent confrontés à la mobilité internationale des candidats et des places comme Singapour, culturellement, historiquement, sont des places où tout est fait pour accueillir des candidats à l international, avec par exemple la délivrance d un permis de travail immédiat».

Bien connaître le pays dans lequel on veut recruter Une fois installé dans le pays dans lequel vous souhaitez recruter, encore faut-il bien le connaître. Caroline Piboux, qui a animé au printemps dernier, dans les locaux de Deloitte, une conférence intitulée «La vieille Europe face aux pays émergents : enjeux RH et diversité des approches», nous éclaire sur les aspects RH : comment mener une politique de rétention et de développement des talents à l échelle internationale qui concilie à la fois les spécificités locales et la culture d entreprise globale? Caroline Piboux rappelle que Deloitte a mené une étude avec Forbes auprès d entreprises du monde entier. Il en ressort que la première préoccupation des dirigeants, c est d être compétitifs en matière de talents dans le monde et surtout dans les pays émergents. «C est vraiment un sujet crucial aujourd hui. Or, les DRH sont confrontés à des difficultés importantes car ils n ont pas toujours pas l habitude de mener ce genre de politiques, explique t-elle. Il faut qu ils s interrogent avec la direction générale sur la définition du «talent» pour leur entreprise : est-ce un haut potentiel, un «key performer», quelqu un ayant des compétences rares ou monsieur tout le monde? C est ensuite qu interviennent les experts en expatriation, en rémunération et en formation. La combinaison du travail de ces experts va permettre de créer une alchimie pour bien gérer le talent». Caroline Piboux passe ensuite au crible les différents leviers de rétention. A commencer par le classique levier financier (fixe, variable,bonus ). «Les problématiques en Europe, où les croissances sont faibles, n ont rien à voir avec l Asie où elles sont exponentielles. Ainsi, les budgets d augmentations salariales sont beaucoup plus important en chine et en Inde qu en Europe». Viennent ensuite des leviers moins classiques, fonctions des différences économiques, sociologiques, démographiques et culturelles liées au profil du pays. «Il faut savoir s adapter. L Inde, par exemple, est une ancienne colonie anglaise. Si vous mettez un Français directement à la tête d une équipe, ça ne va pas fonctionner», note Caroline Piboux. De même, en Inde, le statut social a une grande importance et une personne est dans l obligation de nourrir sa famille. Donc les entreprises doivent pouvoir mettre en place des systèmes de protections sociales élargies à l ensemble de la famille et aller au delà des systèmes classiques en Europe, où la protection ne va pas forcément au delà du salarié. «On peut aussi proposer des formations très ciblées en management type MBA car en Asie les salariés sont très friands de formations complémentaires payées par l entreprise».

L Asie, une destination incontournable pour les recruteurs Fort de son expérience (séjours fréquents en Asie, expérience de recrutement sur place, liens avec les différents campus asiatiques), Jean-François di Meglio tient à nuancer quelque peu le dynamisme de la place financière asiatique. «L Asie financière n est pas une zone émergente mais une zone émergée depuis longtemps. Néanmoins, dans les métiers financiers, il y a encore une relative immaturité, aussi bien dans les comportements que dans le marché qui demeure très volatil et où les bonnes pratiques ne sont pas toujours appliquées». Le président du Centre Asia nous décrit ensuite la typologie des principales places financières (Singapour, Hong Kong, Chine) qui chacune a ses propres caractéristiques. «Hong Kong a très bien réussi son démarquage par rapport à Singapour notamment : à Singapour la prééminence dans la banque privée, le Forex, les produits de marché. Quant à Hong Kong, la place a réussi son accrochage à la Chine. IPO, corporate finance : c est là qu on trouve les meilleurs talents, explique t-il. A Shanghai, le manque probable de compétitivité des banques chinoises (qui ont toujours évolué «sous protection», et manquent encore de sophistication) ne permet pas une ouverture totale du marché chinois. Au cours des cinq à dix ans qui viennent, on va surtout se limiter à des métiers de base de la banque : financement matières premières, trade finance,». Sur place, pas toujours facile non plus de dénicher le profil idéal. «Les bons profils sont ceux qui ont été bien formés dans universités locales (comme par exemple Centrale Pékin qui n a rien à envier à Centrale Paris), affichent un bon parcours dans une banque locale ou une succursale d une banque locale dans un pays à l étranger, résume Jean-François Di Meglio. Si le niveau intellectuel est excellent, l adaptabilité dans nos métiers n est pas évidente, et on constate une relative immaturité de ces profils, ainsi qu une fidélité très faible. En matière de recrutement de profils asiatiques, il y a encore beaucoup de chemin à faire et beaucoup de pièges dans lesquels on peut tomber. Le marché chinois se développe à toute allure, les besoins sont énormes mais les formations ne suivent pas». Il n y a pas que les recruteurs qui cèdent aux sirènes du continent asiatique. Les grandes écoles françaises elles aussi essaient d être présentes sur place. Michel Baroni nous explique pourquoi le MS Techniques Financières de l ESSEC Business School, dont il est le responsable pédagogique, a ouvert une filière à Singapour. «Le dynamisme était l une des raisons fondamentales. On voyait qu il y avait des places financières avec des besoins de formation où

certains métiers n étaient pas véritablement couverts. Notre démarche a été de dire que l on devait aller dans un endroit où il y a du potentiel, donner des perspectives à nos étudiants d ici tout en recrutant des étudiants locaux. Nous devons en effet pouvoir vendre notre savoir-faire ailleurs qu en Europe». La promotion 2011 représente ainsi un mix de 27 étudiants européens et internationaux (pas seulement asiatiques d ailleurs), aussi motivés à faire carrière en Europe qu en Asie. Mais pourquoi choisir d implanter cette filière baptisée «Financial Engineering Asia» à Singapour plutôt que Shanghai ou Hong Kong? «Il y avait un vrai désir du gouvernement de Singapour qui est venu nous trouver. J ai moi même passé un certain temps à faire le tour des banques locales pour constater quels étaient les besoins. S il y a de très bonnes compétences pour les métiers IT de la finance à Singapour, ce n est pas le cas pour la valorisation des produits complexes et pour la gestion des risques. La réaction des banques à notre démarche a d ailleurs été extrêmement positive», explique Michel Baroni. Il y a une dizaine d années, les seules formations en Asie qui étaient crédibles étaient celles en provenance des Etats-Unis. «Aujourd hui, apprendre la finance en France commence à avoir de la valeur en Asie. La spécificité des écoles françaises, c est leur capacité à attirer des profils ingénieurs, qui représentent les deux tiers des effectifs de notre Mastère», note le professeur en finance de l ESSEC, avant de poursuivre : ça n existe pas ailleurs, où les gens qui font de la finance sont passés par d autres voies. Nous nous sommes dit que ce modèle pouvait attirer de bons profils en Asie. Nous avons ouvert il y a trois ans cette filière du Mastère orientée en finance de marché, plus facile d accès que la finance corporate qui nécessite un bagage culturel plus important car il est impossible d avoir une relation client très avancée si l on ne connaît pas bien la culture locale. En revanche, sur les marchés, il y a des métiers où la compétence technique est primordiale, devant la relation client et les aspects culturels».