LES SYNTHÈSES - N 52 ET SI LES DSI TIRAIENT ENFIN PARTI DE LEUR CAPITAL HUMAIN?

LES SYNTHÈSES - N 52 ET SI LES DSI TIRAIENT ENFIN PARTI DE LEUR CAPITAL HUMAIN?

À propos de Solucom Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d information. Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus de 1200 collaborateurs. Sa mission? Porter l innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d information un véritable actif au service de la stratégie de l entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par BPI Découvrez SolucomINSIGHT, le magazine en ligne de Solucom : www.solucominsight.fr

ÉDITO Ces dernières décennies, les effectifs des DSI n ont pas cessé d augmenter pour faire face à la croissance des besoins en systèmes d information. Pour se donner plus de flexibilité et réduire leurs coûts, les DSI ont couvert une partie de ces besoins par un appel de plus en plus massif à la sous-traitance, sans toutefois se doter d une vision sur le long terme en matière de gestion des équipes internes. Ces évolutions se font par «à coup» sans s appuyer sur une stratégie pensée de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC). Il ne s agit pas, bien sûr, de déterminer plusieurs années à l avance le parcours d évolution de chaque individu, mais plutôt d installer les pratiques de management qui vont permettre une meilleure gestion du capital humain de la DSI, condition sine qua non pour réussir le mouvement de montée en valeur de la DSI et tirer pleinement parti des nouvelles technologies du numérique. Cette Synthèse se propose de vous donner quelques clés pour gérer cette transformation. Bonne lecture à tous! Mais la donne est en train de changer : le rythme de transformation imposé par l explosion du digital, les contraintes de performance économique ou les nouvelles opportunités du marché de l IT impliquent un repositionnement des effectifs de la DSI beaucoup plus fréquent et beaucoup plus marqué qu auparavant. Les DSI doivent donc maintenant intégrer dans leurs fondamentaux les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, développement des compétences managériales et relationnelles, fidélisation des talents ) avec l objectif de développer l agilité de leurs effectifs (mobilité, capacité à changer d activité, de technologie, meilleure connaissance du métier de l entreprise ). LAURENT BELLEFIN Directeur Associé 1

AUTEURS BENOÎT DARDE Benoît est directeur associé du cabinet Solucom. Il a développé un savoir-faire fort dans le pilotage de grands projets de transformation, l organisation de centres de services, la rationalisation de systèmes d information et le pilotage de la filière SI. BASILE BRUNEAU Basile est manager au sein de la practice Excellence opérationnelle du cabinet Solucom. Il accompagne nos clients grands comptes dans leurs projets de transformation, de conduite du changement et de gouvernance. MARIANNE BENICHOU Marianne est manager au sein de la practice Excellence opérationnelle du cabinet Solucom. Après plusieurs années consacrées au conseil en gestion des risques, elle intervient à présent sur le cadrage et l accompagnement de grands projets de transformation auprès de directions fonctionnelles (DSI, DRH, etc.). Nous remercions l ensemble de nos clients qui, à travers leur participation à l Atelier Solucom, ont enrichi notre réflexion sur le sujet. Cette Synthèse a été rédigée avec l appui de Frédéric Kroenlein, Hervé Greff, Arnaud Thénint et Mélodie Lauque. 2

SOMMAIRE 04 07 12 17 26 30 33 36 40 Face à l explosion du digital, une DSI en transformation Un recentrage sur les activités différentiantes Cinq leviers pour transformer le capital humain de la DSI Levier n 1 : Poser une cible et une feuille de route grâce à la GPEC Levier n 2 : Diversifier et structurer les moyens de développement humain Levier n 3 : Professionnaliser le recrutement et la gestion de la mobilité Levier n 4 : Évaluer et récompenser le progrès Levier n 5 : Responsabiliser les managers en tant que relais RH Conclusion : Mettre en mouvement l équipe de management de la DSI 3

FACE À L EXPLOSION DU DIGITAL UNE DSI EN TRANSFORMATION Les entreprises évoluent, se réorganisent et se transforment de manière continue pour s adapter à leur environnement, améliorer leur performance et accélérer leur développement. Toutes les lignes métiers et toutes les directions de l entreprise sont sollicitées par ces transformations, mais les DSI sont tout particulièrement impactées. Quatre grandes tendances aussi bien exogènes qu endogènes tirent l évolution de ces dernières. 4

Un SI de plus en plus stratégique L heure est à la dématérialisation, aux objets connectés, au Big data Classiquement considéré comme un simple support de fonctionnement, le SI est maintenant devenu dans tous les secteurs un actif stratégique, moteur de la performance commerciale et opérationnelle de l entreprise. Son représentant et responsable, le DSI, intervient de plus en plus fréquemment au COMEX. Cette évolution de statut amène la DSI et les Métiers à resserrer leur relation et à améliorer la qualité de leurs échanges. Il s agit pour la DSI de progresser dans sa compréhension des Métiers, de revoir ses méthodes de travail pour être plus agile et d apporter une contribution plus forte en réponse à leurs enjeux. En somme, il s agit de passer d une relation clientfournisseur à un véritable partenariat Métiers-DSI. La performance économique au centre des préoccupations En temps de crise, la performance économique est un enjeu majeur. Cette contrainte de l efficience s impose donc naturellement aux DSI. Historiquement considérées comme des centres de coûts, les DSI doivent ainsi progressivement rattraper leur retard en matière de pilotage économique tout en réduisant dès aujourd hui leur budget de fonctionnement. Des évolutions technologiques toujours plus complexes et rapides L accélération des cycles de vie combinée à une complexité toujours croissante des technologies oblige la DSI à développer des expertises pointues tout en continuant à maîtriser le parc technologique existant. Elle doit ainsi savoir détecter et adopter rapidement les technologies et services qui offriront demain des opportunités stratégiques. Un marché IT proposant des services diversifiés et performants À la fois menace et opportunité, le marché de l IT vient bousculer la DSI. Des grandes infogérances jusqu aux applications en SaaS, il propose de plus en plus d offres performantes au service de la DSI ainsi que des solutions quasi-clé en main qui peuvent être spontanément adoptées par les Métiers. La DSI doit tout à la fois faciliter et canaliser l adoption de ces services. C est une opportunité lui permettant d augmenter sa valeur ajoutée en se concentrant sur 5

les activités les plus stratégiques. C est aussi un enjeu de maîtrise du SI, un vrai challenge pour la DSI qui se transforme en «intégrateur de service» et n opère plus en direct qu une partie limitée de ce SI. Tous ces changements impactent fortement les activités historiques de la DSI et impliquent la montée en puissance de nouvelles activités. 6

UN RECENTRAGE SUR LES ACTIVITÉS DIFFÉRENTIANTES Les transformations que doivent mener les DSI impactent au tout premier plan la répartition de leurs activités et des compétences associées. Nos retours d expérience ainsi que l échange avec les DSI lors de l Atelier Solucom consacré au sujet nous ont permis de dégager six tendances de fond. 7

SIX TENDANCES DE FOND 1 - Une décroissance des activités historiques de la DSI Qu il s agisse du développement, de l exploitation ou de la supervision, les activités cœur de métier historiques des DSI présentent des rapports valeur ajoutée / coût généralement bas, alors même qu elles peuvent être sous-traitées avec des niveaux de risque et d investissement limités. Ce sont donc les premières candidates à l externalisation. Sauf à recourir à des mécanismes de reprise du personnel par les prestataires, cela implique automatiquement de miser sur l attrition naturelle des effectifs (départs en retraite et turn-over) et surtout de redéployer les collaborateurs concernés. Pour maximiser les bénéfices de l externalisation, elle doit s effectuer sur des pans entiers du SI, sur lesquels un fournisseur peut s engager globalement, plutôt que de façon éparse, en touchant partiellement chaque activité. Les effectifs internes sur les périmètres concernés doivent ainsi être intégralement redéployés, soit en conservant leur métier initial mais dans un autre domaine fonctionnel, soit en évoluant vers un autre métier par exemple en passant de l exploitation à la TMA ou vers des fonctions à plus forte valeur ajoutée (pilotage, architecture, innovation ). 2 - Un renforcement des fonctions pilotage de la DSI En complément de ce mouvement, les DSI renforcent notablement les moyens de leurs structures de pilotage. Il s agit d activités indispensables à la survie d une DSI fortement externalisée et souhaitant mieux maîtriser ses performances opérationnelle et économique. Ce sont les fonctions de pilotage de prestation (Vendor Management Officer), de pilotage économique, de capacity planning, de gestion de portefeuille projet, etc. 3 - L émergence de filières d excellence en matière de développement Pour autant, l externalisation ne signifie pas une disparition pure et simple des activités historiques de la DSI. Bien au contraire, ce recentrage aboutit à la surspécialisation de ces 8

activités et, in fine, à l éclosion de filières d excellence en ligne avec les nouveaux enjeux des Métiers. En matière de développement informatique, ceci se traduit par trois mouvements concomitants. Tout d abord, en contrepartie de l externalisation de pans complets du SI, une partie des équipes de conception et de développement se redéploie en tant que spécialiste des briques SI considérées comme stratégiques pour l entreprise : applications ou infrastructures différentiantes, porteuses d un savoir-faire ou constitutives d une offre donnant un avantage compétitif déterminant. En parallèle, des centres de compétences innovants se mettent en place, par exemple sur les technologies mobiles ou internet. Enfin, l expertise méthode tire également son épingle du jeu, notamment grâce aux méthodes agiles (scrum, devops...) qui permettent de réduire le time-to-market et de gagner en flexibilité. 4 - L avènement d expertises technico-fonctionnelles Ce mouvement profite également aux fonctions plus récentes des DSI, indispensables à l agilité et à la cohérence du SI : l architecture d entreprise et la sécurité. Elles sont garantes de l alignement du SI avec les enjeux métiers en allant au-delà des aspects les plus techniques de leurs missions. L approche technique de l architecture reste bien sûr indispensable pour assurer l intégration de services tiers et la fiabilité du SI. Mais c est en se renforçant dans sa dimension fonctionnelle, sur la base de la maîtrise des enjeux et processus métiers, qu elle maximise sa valeur ajoutée. La sécurité, quant à elle, doit intégrer la dimension maîtrise des risques, exprimés en termes business. 5 - La part belle à l innovation Intégralement tournées vers l innovation, des cellules d incubation et de développement de nouvelles compétences autour de sujets 9

émergents comme le Cloud computing, le Big data ou les objets connectés permettront d accompagner les Métiers dans leur compréhension des nouveaux usages et opportunités amenés par ces technologies. 6 - Des rôles dédiés à la relation avec les Métiers Enfin, il s agit bien au final de déplacer le centre de gravité de la DSI pour en faire un véritable partenaire stratégique des Métiers. Elle doit ainsi se renforcer sur cet aspect en développant des rôles dédiés à la relation avec ces derniers : Client manager, Service delivery manager, Chef de projet solution, Business analyst et Expert fonctionnel, etc. Pour chacun de ces emplois, nouveaux ou préexistants, il s agit de dépasser les aspects opérationnels pour se positionner en conseil des Métiers dans leur adoption ou leur usage de solutions IT. L AGILITÉ DU CAPITAL HUMAIN, LE NOUVEAU GRAAL DES DSI Ces tendances ne sont pas nouvelles. Leur violence et leur radicalité, en revanche, sont inédites. Les évolutions qu elles nécessitent sont loin d être naturelles pour les collaborateurs de la DSI dont les profils, souvent très spécialisés, sont généralement non enclins à de tels changements. Tout l enjeu pour le DSI est donc d anticiper ces évolutions et de les piloter dans la durée : il ne s agit pas en effet d amener du jour au lendemain et de façon définitive la DSI de son état actuel à celui, idéal, décrit ci-avant. L objectif est bien d améliorer progressivement la flexibilité de la DSI, de développer sa capacité à s adapter rapidement aux évolutions de son environnement et d accroître l agilité de son capital humain, en lien avec la transformation des technologies, de ses offres et de ses pratiques. Pour en savoir plus sur les thématiques traitées dans ce chapitre, vous pouvez librement consulter nos Synthèses sur www.solucom.fr, rubrique Insights / Publications : «Pilotage économique de la DSI. De la réduction des coûts au pilotage de la perfor mance : les clés de l IT fitness» «L Architecte demain : l homme clé de la transformation des systèmes d information» «DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers!» 10

LES GRANDES TENDANCES EN MATIÈRE D EMPLOI ET DE COMPÉTENCES POUR LES DSI MANAGEMENT ET SUPPORT Domaine en fort développement, pour penser et orchestrer la transformation de la DSI PILOTAGE DE PROJET Activités en croissance pour augmenter l agilité de la DSI, en lien avec les besoins métiers RELATION MÉTIER Ultime étape et raison même de la transformation des DSI : le positionnement en tant que partenaire stratégique des Métiers ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT PRODUCTION ET INFRASTRUCTURES Activités historiques à faible valeur ajoutée, premières candidates à l externalisation RELATION FOURNISSEUR Croissance parallèle à l externalisation des activités historiques EXPERTISE (ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION) Activités en forte croissance, garantes de la cohérence du SI dans des contextes d externalistation et facilitatrices de l intégration de nouvelles technologies Croissance forte Croissance faible Décroissance 11

CINQ LEVIERS POUR TRANSFORMER LE CAPITAL HUMAIN DE LA DSI La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d un système de valorisation et de développement du capital humain : c est bien une véritable transformation RH qui doit être menée. 12

CINQ LEVIERS DE TRANSFORMATIONS RH 4 ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE 2 DÉVELOPPE- MENT DES COLLABORA- TEURS 1 GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES 3 MOBILITÉ ET RECRU- TEMENT 5 RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS LA RAPIDITÉ DU CHANGEMENT, SA RÉMANENCE, SA SURVENANCE AU CŒUR MÊME DES MÉTIERS HISTORIQUES DU SI, OBLIGENT À S APPROPRIER ET À ADAPTER CES LEVIERS AU CONTEXTE SPÉCIFIQUE DES DSI. 13

Les DSI souffrent généralement d un manque de maturité sur les sujets RH. Elles pourraient pourtant capitaliser sur les retours d expérience souvent disponibles au sein des fonctions cœur de métier de leur entreprise : les leviers à activer en matière de ressources humaines sont en effet similaires quel que soit le contexte. Similaires ne signifie pour autant pas identiques. La rapidité du changement, sa rémanence, sa survenance au cœur même des métiers historiques du SI, obligent à s approprier et à adapter ces leviers au contexte spécifique des DSI, afin de cadrer la transformation, de la mettre en œuvre et de la sécuriser. Cadrer et rythmer la transformation : la GPEC, un levier incontournable La transformation RH des DSI doit au préalable être cadrée et planifiée : une cible doit être posée et une trajectoire définie en cohérence avec l existant. Bien sûr, cette cible doit être réaliste. Posée à moyen terme, en phase avec les cycles technologiques, elle doit être revue régulièrement. La trajectoire est ainsi amenée à être constamment ajustée, afin de prendre en compte au mieux à la fois l évolution des besoins et les retours d expérience acquis en cours de route. C est là l objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Bien compris, c est-à-dire au-delà de l exercice imposé par la législation (cf. page 16), ce premier levier permet de poser un cadre agile et pragmatique permettant d initier et de maintenir la dynamique de valorisation du capital humain. Mettre en oeuvre la transformation : deux leviers pour faire bouger les lignes Dès lors, les deuxième et troisième leviers permettent de mettre en œuvre la transformation. Le développement des collaborateurs, tout d abord, afin de les mettre en capacité d adapter leurs compétences aux nouveaux enjeux de leur emploi, voire de prendre en charge de nouvelles missions. Bien plus que de simplement former les collaborateurs sur l instant, il s agit de les accompagner dans la durée et de valoriser et rendre lisible la diversité des parcours, afin de leur permettre de se projeter sur le long terme. 14

Le recrutement et la mobilité, ensuite, qui permettent à la fois de faire bénéficier la DSI de compétences et de savoir-faire qu elle n aurait pas pu développer à partir de son effectif actuel et de créer des passerelles entre domaines de l entreprise afin de catalyser les synergies. Au-delà de son aspect purement utilitaire et régulateur, la mobilité permet la fidélisation des talents ; anticipée et proactive, elle rend lisible la promesse employeur en concrétisant les passerelles entre parcours et en désenclavant la DSI. Sécuriser la transformation : deux leviers pour mettre en place un cercle vertueux Au final, il s agit bien de construire un cercle vertueux de la transformation RH. Celui-ci ne peut néanmoins s inscrire sur le long terme qu à la condition de sécuriser cette transformation à chaque étape. C est le rôle du quatrième levier : l évaluation et la reconnaissance. En tant qu indicateurs des progrès déjà faits et des axes pour progresser davantage, elles sécurisent le chemin accompli et fiabilisent la trajectoire à venir en fidélisant les collaborateurs. Cinquième et principal levier, la responsabilisation RH des managers, pourtant clé, est celui sur lequel les DSI pèchent malheureusement le plus. Milieu de techniciens, les DSI ont bien souvent privilégié l expertise technique. Et l expérience a montré que les meilleurs experts, aussi précieux soient-ils, constituent rarement les meilleurs managers. Or, c est bien aux managers qu incombe la responsabilité d opérationnaliser la stratégie RH de la DSI en permettant l alignement des aspirations et compétences des collaborateurs sur les besoins de transformation de la DSI. Ils doivent ainsi être choisis pour leurs compétences en matière de gestion RH. C est bien en activant de manière cohérente et adaptée ces cinq leviers RH que pourra se conduire la mutation de la DSI. À l opposé d un exercice théorique ou purement administratif, ils permettent la mise en place du canevas indispensable pour construire une nouvelle DSI plus agile, plus réactive et plus à même de s adapter constamment aux besoins de ses clients à condition de s inscrire sur le long terme. 15

GPEC : LE GRAND MALENTENDU DE L OBLIGATION LÉGALE Depuis 2005, les entreprises et groupes de plus 300 salariés sont soumis à la loi de programmation pour la cohésion sociale, dite loi Borloo. Ils ont ainsi l obligation de négocier tous les 3 ans avec les représentants du personnel un «accord GPEC». Les négociations portent notamment sur les modalités d information et de consultation du comité d entreprise sur la stratégie de l entreprise et ses effets prévisibles sur l emploi et les salaires. Elles portent aussi sur la mise en place d un dispositif dit de GPEC, ainsi que les mesures d accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation et d accompagnement à la mobilité. Ces négociations sont bien souvent totalement décorrélées de la stratégie réelle de l entreprise et des transformations à venir. Signe fort, la Cour de cassation a elle-même reconnu la dissociation des obligations liées à la GPEC de celles liées à un Plan Sauvegarde de l Emploi ou toute autre démarche de licenciement collectif*. Dans l imaginaire managérial collectif, ces obligations légales ont transformé la GPEC en un outil dédié à la relation sociale et non plus au pilotage stratégique de l entreprise. Ainsi négociée, cette GPEC est soit trop théorique soit trop précise (taux d augmentation moyen, nombre de salariés devant bénéficier de telle ou telle autre formation, etc.), en tout cas coupée des réels besoins à venir en matière d emploi et de compétence. Le résultat de ces négociations constitue une vraie contrainte, éventuellement ultérieurement réintégrée aux réflexions sur la construction du plan d actions découlant d une véritable démarche de gestion prévisionnelle de ces emplois et compétences. *Arrêt n 1949 du 30 septembre 2009 (07-20.525) - Cour de cassation 16

LEVIER N 1 POSER UNE CIBLE ET UNE FEUILLE DE ROUTE GRÂCE À LA GPEC Les grandes tendances et lignes directrices de la transformation décrites dans les chapitres précédents sont génériques et s observent dans toutes les DSI. Pour autant, leur déclinaison et adaptation aux spécificités de chaque contexte est un exercice indispensable. L objectif de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences vise justement à poser une cible concrète en matière RH et à donner les clés permettant de mettre en musique les quatre autres leviers. 17

Connaître le capital humain : un prérequis indispensable La connaissance du capital humain n est possible qu à la condition préalable de cartographier les emplois et compétences actuellement représentés au sein de la DSI. Cette cartographie n est pas un simple exercice de comptage et d inventaire. Elle doit être suffisamment approfondie pour permettre d analyser le potentiel du capital humain. On peut ainsi notamment s intéresser aux axes suivants : La répartition par famille de métier et par poste, à ramener au nombre global de collaborateurs de la DSI et de l entreprise. Le ratio du nombre de managers par collaborateur qui montre souvent un nombre de niveaux de management trop important, ouvrant des possibilités de repositionnement de certains managers sur des nouvelles fonctions opérationnelles clés. La pyramide des âges des collaborateurs. Cette répartition, ainsi que l ancienneté moyenne des collaborateurs dans leur poste, renseigne aussi bien sur les compétences à développer en anticipation de départs en retraite, que sur la capacité culturelle à adopter rapidement de nouvelles technologies. Une ancienneté trop importante ou trop faible peut quant à elle indiquer un défaut de politique de mobilité ou au contraire une faiblesse en matière de fidélisation des talents. La répartition interne / externe, globale et par métier, considérée par type de sourcing. Ici aussi, des ratios très éloignés des standards du marché pourront laisser apparaître un potentiel de progrès intéressant ou des lacunes en matière de stratégie de sourcing. Cette vision permettra d évaluer les forces et les faiblesses mais aussi les opportunités pour la DSI. Une cible pour se projeter vers l avenir à long et moyen termes On l a vu, le DSI doit s adapter face à deux lames de fond : L évolution des métiers et de leur écosystème concurrentiel, qui oblige la DSI à adapter ses compétences aux nouveaux enjeux business (dématérialisation, adoption des canaux numériques, etc.). 18

Les opportunités du marché IT (technologies, services ), qui poussent très naturellement la DSI à s interroger sur la configuration des missions de ses collaborateurs. Ces deux trajectoires constituent les lignes directrices de la vision longterme que doit construire le DSI afin de déterminer le cap à maintenir sur au moins 5 ans. Cette vision doit ensuite être déclinée à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible pragmatique et atteignable. À cet horizon moyen terme, le champ des possibles est en effet à peu près connu et une cible peut être définie avec un «degré de certitude» suffisant. Cette cible identifie et quantifie les emplois qui seront nécessaires au sein de la DSI et les compétences clés associées. L anticipation de l évolution naturelle du capital humain, attrition et recrutement, interne ou externe, réalisée ou budgétée, permet de plus d évaluer les ressources avec lesquelles composer pour atteindre cette cible : c est là le principe de réalité que le DSI doit constamment avoir à l esprit afin de définir une stratégie réaliste. Une feuille de route pragmatique pour combler l écart avec la cible La mise en perspective de la cible ainsi définie et de la cartographie initiale permet de construire une feuille de route pragmatique sur 2 à 3 ans, c està-dire la façon, progressive ou plus brutale, dont les quatre autres leviers RH peuvent être combinés pour déplacer les «grandes masses» d effectifs, qualitativement et quantitativement, de leur situation actuelle vers la cible. Cette feuille de route GPEC doit être définie au bon niveau via, dans la plupart des cas, une démarche top down impliquant le management de niveau N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas la trajectoire individuelle d évolution de chaque collaborateur. Des plans d actions pour piloter les actions globales et individuelles Ultime étape de la démarche, ce sont les plans d actions détaillés, déclinés de la feuille de route par le management de proximité puis consolidés à l échelle de la DSI, qui devront traiter directement des évolutions de chaque individu et donc de l application des leviers RH à chacun d entre eux. 19

L exécution de ces plans d actions est pilotée par le Comité de direction de la DSI. C est un outil de management puissant pour renforcer la cohésion de ce comité en l amenant à arbitrer régulièrement sur les évolutions individuelles et à travailler sur les outils de développement RH au service de la stratégie globale de la DSI. Une cible et une feuille de route forcément dynamiques Bien sûr, la feuille de route doit être suivie et réexaminée régulièrement, afin d en mesurer l efficacité et d effectuer les adaptations nécessaires, notamment en fonction des évolutions de l environnement et de la stratégie de la DSI. L avancée des plans d actions doit elle aussi pousser à réévaluer périodiquement l ambition initiale et à réajuster la cible. À travers cette démarche, c est au final toute la tactique de mise en œuvre de la stratégie globale de la DSI qui peut ainsi être amenée à être ajustée, ce qui met bien en lumière ses enjeux. Bien loin de l exercice obligé ou de la contrainte légale, la GPEC est un outil clé dans la définition même de la DSI de demain. 20

LA GPEC POUR ASSURER LA COHÉRENCE ENTRE STRATÉGIE D ENTREPRISE ET PLAN D ÉVOLUTION INDIVIDUEL STRATÉGIE MÉTIER STRATÉGIE SI GPEC DE LA DSI (CARTOGRAPHIE, CIBLE, FEUILLE DE ROUTE) PLAN D ÉVOLUTION INDIVIDUEL ET SOURCING 21

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS ET DES COMPÉTENCES : S appuyer avec pragmatisme sur les référentiels du marché Les DSI sont rarement les fonctions les plus avancées dans le domaine RH. Elles bénéficient pourtant d un avantage indéniable dans l exercice GPEC, car elles peuvent s appuyer sur des standards du marché en matière de référentiels détaillés de métiers et de compétences. Ces référentiels peuvent grandement faciliter la phase de cartographie et surtout son benchmark. On s appuiera ainsi avec profit sur les référentiels CIGREF (www.cigref.fr) pour le volet emploi et e-cf (www.ecompetences.eu) pour les compétences. Pour autant, l application trop stricte de ces référentiels se révèle souvent contre-productive. Leur adaptation est doublement indispensable. Ces référentiels traitent principalement des activités historiques de la production et des études. Ils doivent ainsi tout d abord être complétés pour prendre en compte l ensemble des emplois et compétences à étudier, et en particulier ceux liés au pilotage économique et opérationnel. De la même façon, la liste des soft skills, essentielles à l agilité d un collaborateur, mérite d être étoffée. Il s agit ensuite et surtout d adapter ces référentiels au contexte particulier de chaque DSI. Cette adaptation facilitera la phase de cartographie et elle permettra surtout d améliorer l appropriation de la GPEC et de l ensemble des actions en découlant par les collaborateurs. En fonction de la culture et de la stratégie de la DSI, on pourra ainsi travailler sur les intitulés de compétences ou affiner en sous-catégories les emplois CIGREF, pour faire apparaître par exemple des technologies ou méthodes de développement. 22

RESTER AU «BON NIVEAU» Viser le réalisme plutôt que l exhaustivité Si cette adaptation est indispensable, elle ne doit néanmoins pas conduire à la construction d un référentiel intégrant de manière trop fine les spécificités de chaque collaborateur. Un tel référentiel, outre son extrême complexité, serait bien trop lié à l existant et freinerait le travail de projection vers la cible. Bien au contraire, il convient de se concentrer sur un nombre raisonnable d emplois et de compétences clés de la DSI, qui circonscrivent l organisation en place et permettent la définition de la cible. Ainsi, pour des DSI de 100 à quelques milliers de collaborateurs, on privilégiera des référentiels de 30 à 40 emplois, une dizaine de soft skills communes (négociation, gestion des conflits, capacité de délégation, etc.) et de 10 à 40 compétences techniques (J2EE, administration Windows, etc.) ou métier (gestion de projet, pilotage de contrat...). 23

EXEMPLE D ADAPTATION MANAGEMENT ET SUPPORT Manager de managers Manager de personnes PILOTAGE DE PROJET Directeur de projet Chef de projet RELATION MÉTIER ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT Gestionnaire d'applications et de services Charge de client interne Responsable marketing des services Assistant fonctionnel Technicien support utilisateurs Business analyst Concepteur Développeur Paramétreur de progiciels Testeur (recetteur) Intégrateur d'applications EXPERTISE (ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION) Consultant en systèmes d'information Urbaniste des systèmes d information Urbaniste fonctionnel Architecte technique Emplois repris à l identique du référentiel CIGREF Emplois légèrement revus par rapport au IGREF Emplois créés par rapport au référentiel CIGREF 24