Refondre le modèle de fonctionnement. Gilles Petit

Refondre le modèle de fonctionnement Gilles Petit

Refondre le modèle de fonctionnement : Objectifs Refondre le modèle de fonctionnement pour gagner radicalement en efficience et en efficacité tout en améliorant la satisfaction du client Initiative Groupe avec un focus G4

Depuis 2004, les coûts de distribution du Groupe n ont plus baissé malgré les efforts entrepris Coûts de distribution, hors logistique et y compris amortissements (en pourcentage du chiffre d affaires) Fusion avec Promodès +67 bp par an -38 bp par an +10 bp par an

Notre niveau de stocks montre un potentiel d amélioration Les stocks chez Carrefour : en moyenne 37 jours (1) Des benchmarks externes et internes suggèrent un potentiel d amélioration significatif Les évolutions réglementaires en France imposent d agir et constituent une opportunité (1) Jours d achats

Nécessité de refondre notre modèle de fonctionnement en profondeur

Approche end-to-end Approche par silo Approche End-to-end Achats Fournisseur Logistique Magasin Clients Fournisseur Achats Logistique Magasin Clients Optimisation silo par silo Optimisation de l ensemble du processus depuis le fournisseur jusqu au client

Une nouvelle approche de notre modèle opérationnel Une manière nouvelle d analyser nos processus Acheter Fournir Vendre Gérer Faire fonctionner Total 0,2Md 4,1Md 4,8Md 1,8Md 2,4bMd 13,3Md * Total des coûts de fonctionnement 2008, dans le G4, y compris Dia, hors amortissements, impôts et taxes

Comment ça marche? L illustration de la vaisselle

Approche end-to-end de la gestion des catégories: l exemple de la vaisselle Levier n 1: Rationaliser l assortiment pour améliorer la satisfaction du client et accroître la rotation des stocks Rationaliser l offre, actuellement 6 fois plus large que celle du meilleur dans la catégorie Couvrir davantage d unités de besoin avec moins de références Privilégier les références à forte rotation Améliorer la visibilité des linéaires

Approche end-to-end de la gestion des catégories: l exemple de la vaisselle Levier n 2 : Optimiser la taille des palettes Eviter le surstockage dû au volume minimal d une palette, notamment pour les produits à faible rotation Passer dans ce cas en demipalette

Approche end-to-end de la gestion des catégories: l exemple de la vaisselle Levier n 3 : Mieux aligner le processus de commandes et l activité promotionnelle Eviter les approximations des commandes promotionnelles qui se traduisent par un surstockage coûteux Proposer des promotions mieux ciblées à travers une offre plus compétitive

Approche end-to-end de la gestion des catégories: l exemple de la vaisselle Levier n 4 : davantage de prêt à vendre Réduire les opérations manuelles de mise en rayon Réduire la démarque due à la casse Améliorer la lisibilité des linéaires et le confort d achat

Approche end-to-end de la gestion des catégories: l exemple de la vaisselle Impact coûts Impact stocks En % de la fonction fournir En % des stocks de la catégorie 1. Rationaliser l assortiment 6% 18 % 2. Optimiser la taille des palettes 0% 9% 3. Mieux aligner le processus de commandes avec l activité promotionnelle 0% 24 % 4. Adapter la taille des emballages pour accroître la rotation 5% 5% Total 11 % 56 %

Cet exemple donne une idée de la provenance des gains. Evoquons les leviers

6 leviers représentent 75% des enjeux Leviers identifiés Optimisation logistique Fournir «end-to-end» Excellence opérationnelle Produits Frais Back-office Hyper Frais généraux Illustrations Transport Productivité entrepôts Intégration marchandise supply chain - magasins Productivité mise en rayon Rapidité de l encaissement Démarque Centralisation/ standardisation des processus administratifs Massification (G4) des achats de frais généraux

Toutes les fonctions de l entreprise contribueront aux efforts de transformation Répartition des réductions de coûts estimées (million d, 2012) 450 250 ~ 2 100 700 700 ~ xx Approvisionnement (1) Magasin (2) Fonctions support Frais généraux et autres (3) TOTAL (1) Incluant la réception magasin (2) Incluant la démarque (3) loyers, IT

Ces réductions de coûts seront délivrées progressivement Echéancier des économies de coûts estimées (million d - 2009-2012) 2 100 1 500 950 500 (1) 2009 2010 2011 2012 (1) Dont 350 m liés au programme de transformation

Nous réduirons les stocks de 7 jours, ou 1,4 Md d à horizon 2012 2007 39 2008 2009 2010 2011 37 (1) 35 Baisse des stocks de 1,4 Md d 2012 30 (1) (1) Jours de stocks (2008)

Investissements et coûts de transformation estimés (2009 2012) Capex 500 m pour la transformation Coûts 1 Md, dont environ 80 m en 2009

Investissements et coûts de transformation estimés (2009 2012) Capex ( m) Coûts (m ) 175 75 500 400 150 1 000 165 370 85 80 2009 2010 2011 2012 TOTAL 2009 2010 2011 2012 TOTAL

Optimiser notre modèle de fonctionnement: Roadmap 2009 2010 2011 2012 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 Diagnostic finalisé 100% des déploiements effectués 100% de l impact année pleine