Compte-rendu Atelier 4 du 21 mars 2013

Des formes d emploi atypiques, mutualisation et relations sociales Compte-rendu Atelier 4 du 21 mars 2013 Bilan quantitatif 61 participants (dont 15 entreprises 18 institutionnels 21 consultants et universitaires 7 partenaires sociaux) 1. Résumé des ateliers précédents et sujet de l atelier 4 par Christophe Everaere - voir PPT sur le site web d Aravis L atelier 4 était consacré à des formes de travail atypiques permettant des formes de mutualisation des ressources humaines 2. Mutualisation dans les collectivités 2. Mutualisation dans les collectivités Avec Frédéric Londeix, directeur général de Valence Agglo (11 communes,+ de 120 000 habitants) Rachel Laurent, secrétaire de mairie itinérante et Vincent Prioul responsable de «service aux communes» de Val-de-Drôme (communauté de 18 communes de 36 000 habitants) La mise à disposition de personnel ou prêt de main d œuvre (MAD) est une forme atypique d emploi et de travail qui permet de mutualiser des Ressources humaines. Elle est utilisée par les entreprises, associations, collectivités pour diverses raisons : besoin de main d oeuvre à temps partiel, réponse à des fluctuations d activité, préparation à la mobilité Les collectivités, en particulier, sont fortement incitées à recourir à des formes de mutualisation des RH. Il peut s agir de mise à disposition d agent (une secrétaire de mairie, ou un webmaster, par exemple), d équipes (dans ce cas, ce sont des services qui sont mutualisés) ou des prestations de service (la gestion des archives, par exemple). Les ressources ou compétences mises à disposition donnent lieu à des refacturations entre les communes. Leçons tirées de leurs expériences : Parmi les incitations pour les collectivités à passer à la mutualisation des RH : environnement administratif et législatif, contraintes budgétaires, volonté d éviter les doublons entre services communaux / intercommunaux, volonté d améliorer les services rendus (la mutualisation des RH permet à de petites communes de proposer de nouveaux services). Cette mutualisation porte aujourd hui principalement sur des prestations techniques, des fonctions ressources ou le pilotage de projets. La mutualisation ne se résume pas à une extension des domaines d intervention des agents. Elle implique un changement de culture des agents, des encadrants et des communes qui n est pas toujours anticipé : on ne travaille plus pour une seule collectivité, mais pour plusieurs collectivités de taille très différentes. Les manières de travailler divergent d une commune à l autre et nécessitent un effort d adaptation de la part des personnes mises à disposition. 1/6

Point d alerte de Valence Agglo : l aspect financier ne peut pas être le seul moteur de la mutualisation car le gain n est pas immédiat. Pour être acceptée, la mutualisation ne doit pas alourdir le fonctionnement des services (nécessite une bonne planification, un fonctionnement adapté et pas forcément unifié, des règles simples et transparentes de facturation, un suivi d activité «pas trop lourd» ). Elle génère du temps de coordination à anticiper. Conditions de réussite : Importance des règles de fonctionnement : par exemple pour Val de Drôme, élaboration d une Charte précisant les motifs de recours au service «mutualisé» entre les communes et les modes d arbitrage. Temps passé avant la prise de poste pour construire la confiance entre le salarié et les communes «utilisatrices» : «On sait que ce sont des postes qui mettent du temps à se mettre en place. Ils ne sont pas opérationnels tout de suite, la confiance doit se construire». Compte tenu de ces temps d adaptation, «la mutualisation n est pas la réactivité» : il faut anticiper, clarifier, obtenir l accord des agents. Formation accrue des agents «mutualisés» afin qu ils puissent s adapter aux différents environnements de travail qu ils pourront rencontrer. Effort pour maintenir le lien entre le service mutualisé et ses agents qui travaillent au quotidien dans les communes utilisatrices. En particulier, contacts très réguliers entre le responsable du service et les salariés. Echanges avec la salle : Quelle valorisation de l expérience des salariés mis à disposition, prêts à s adapter à des environnements de travail différents et à faire varier leurs temps de travail? Comment créer des liens professionnels, de travail pour les salariés mis à disposition (dans l équipe de la collectivité utilisatrice et de la collectivité prêteuse?) 3. Formes d emploi et de travail atypiques, qu en pensent ceux qui les utilisent? 3. Formes d emploi et de travail atypiques, qu en pensent ceux qui les utilisent? Avec Patricia Traversaz, DRH de l hôpital de Fourvière, Jose Felix, DRH de Aldes, J-M Challes, directeur de la société d intérim Elitt Quelles formes d emploi et de travail atypiques utilisent-les DRH? Qu est-ce qui leur fait privilégier une modalité d emploi plutôt qu une autre? Que pensent-ils des formes qui permettent de mutualiser les ressources humaines? Quels sont, de leur point de vue, les impacts en termes de relations sociales? La table ronde avait pour objectif de recueillir le point de vue de DRH «utilisateurs de formes d emploi et de travail atypiques».. Hôpital de Fourvière - association privée. Enjeux forts en termes de remplacements des absences et de fidélisation du personnel (les personnels de santé peuvent facilement trouver des emplois ailleurs). Une partie des remplacements se fait par le biais d un pool de personnels en CDI mais ce pool ne permet pas de couvrir l ensemble des besoins. L hôpital n a pas la possibilité d embaucher plus en CDI. L intérim revient, par ailleurs, trop cher (non récupération de la TVA par les associations). D où un recours important à des CDD : en volume, 80 CDD pour 300 CDI ; 2880 contrats de CDD signés sur un an en 2012. Certains remplaçants CR de l atelier 4 «Formes d Emploi et de Travail atypiques» 21 mars 2013 2/6

en CDD sont multi-employeurs ; ce cumul d activité pose des problèmes de respect du temps de travail légal, de fatigue, d usure du personnel et de qualité du travail. Tentative en cours de mutualiser une équipe mobile de gériatrie avec une autre structure hospitalière privée de même statut sous la forme d un groupement de coopération sanitaire GCS avec refacturation des salaires inter-établissements. Société Aldes : Pour répondre aux variations de la production, Aldes a choisi d éviter de faire varier les horaires des salariés internes et a recours à l intérim (entre 5 et 12 % des effectifs, essentiellement en production). Parallèlement, Aldes utilise des formes de travail autonomes ou indépendantes (portage salarial, management de transition) pour des compétences qui n existent pas en interne mais refuse de faire appel à des auto-entrepreneurs - réponse perçue comme trop peu protectrice du travailleur et trop limitée en chiffre d affaires. Pour un tout petit nombre de postes spécifiques, Aldes recourt à des ressources mutualisées via l adhésion à un Groupement d Employeurs. Société Elitt : Entreprise de travail temporaire «familiale», spécialisée dans l industrie et le BTP, dont le siège est à Grenoble et qui possède 6 agences en France. Un volant d environ 2 000 intérimaires est géré qui représente 500 ETP (équivalent temps plein). Société de travail intérimaire «atypique» qui place du personnel qualifié sur des missions de plusieurs mois (8 à 12 mois). Chaque année, environ quarante d intérimaires sont embauchés par les entreprises clientes, mais certains intérimaires restent fidèles à Elitt depuis plusieurs années, voire des dizaines d années. JM Challes pense qu il est nécessaire d aller dans le sens de la sécurisation du parcours et d emploi des intérimaires par des missions de longue durée voire des CDI. Il milite pour que, au-delà d un nombre d heures de recours à l intérim, les entreprises utilisatrices soient obligées d embaucher des intérimaires. Il considère que les CDD sont le concurrent principal de l intérim. Il constate, dans certains cas, des dérives : par exemple, certains intérimaires qualifiés sont «détournés» vers le portage salarial quand leur mission arrive à terme. Echanges : L intérim et le CDD restent perçus comme des formes d emploi et de travail atypiques plus facilement mobilisables ou plus «réactives» que les autres. Les formes de mutualisation, sont perçues comme intéressantes pour répondre à des besoins RH à moyen terme et pour sécuriser les parcours, mais complexes à mettre en œuvre. Quand des formes permettant la mutualisation et la sécurisation des parcours, certains DRH s en saisissent (GE, CGS) à (très) petite échelle pour l instant. Où se joue la sécurisation des parcours des individus en formes d emploi atypiques? Du côté de l entreprise utilisatrice? Du côté de l entreprise employeur (la société d intérim, la société de portage, le GE )? Au niveau de la société dans son ensemble (nécessité de faciliter les possibilités de formation pour les indépendants soulignée)? CR de l atelier 4 «Formes d Emploi et de Travail atypiques» 21 mars 2013 3/6

Les partenaires sociaux se positionnent peu sur les formes d emploi et de travail atypiques en général et sur les possibilités de mutualisation du personnel en particulier. Leurs interventions portent généralement peu sur les personnels «extérieurs». 4. Formes d emploi et de travail atypiques, les enjeux de dialogue social Avec Alain Charvet, Aravis, voir sa présentation Power point sur le site web Les formes d emploi et de travail atypiques posent plusieurs enjeux en termes de relations sociales et de dialogue social : Dans les cas où un employeur met à disposition ses salariés dans des entreprises utilisatrices (mise à disposition, prêt de personnel, intérim, portage salarial, groupement d employeurs ) La direction de l entreprise d origine ( = l employeur) et les IRP méconnaissent souvent les conditions réelles du travail des salariés dans les entreprises utilisatrices (= d accueil) d où des difficultés à évaluer les risques professionnels auxquels ils peuvent être exposés, des difficultés à leur proposer un appui ou des montées en compétences adaptées. Responsable des conditions d exécution du travail, l entreprise utilisatrice, elle, a également tendance à ne pas prendre en compte la situation des salariés d entreprises extérieures qui travaillent pour elle (sous-estimation des risques professionnels, l entreprise utilisatrice les directions mais aussi les IRP- se sentent rarement concernés par leur relation d emploi.) Quant aux salariés eux-mêmes, «de passage» dans l entreprise utilisatrice, avec des difficultés à identifier des collectifs de travail sur lesquels s appuyer, ils se sentent peu légitimes pour prendre la parole sur les conditions dans lesquelles se déroule leur activité. Dans le cas de relations de prestations (activités indépendantes, auto-entrepreneuriat.) Le travailleur indépendant n appartient généralement pas à un collectif de travail, les conditions d exécution de son travail font l objet d une négociation bilatérale avec le donneur d ordre. Il ne bénéficie pas de la protection d IRP, ni de conventions collectives quant à ses conditions de travail. Quels lieux de dialogue et de relations sociales pour les formes d emploi et de travail atypiques? Du côté de l entreprise d origine : les instances de dialogue social pourraient se «préoccuper» des salariés à condition o d organiser le retour d information entre salariés, IRP, encadrement et direction o de rappeler à chacun la légitimité de se saisir des conditions de travail des salariés «mis à disposition». Du côté de l entreprise utilisatrice : idem, à condition que... o les salariés osent parler de leurs conditions de travail, o les élus, l encadrement et la direction s en préoccupent et s accordent pour en parler. Des lieux de dialogue commun aux entreprises utilisatrices / d origine peuvent être mis en place au niveau des sites voire au niveau des territoires : CHSCT élargi par exemple ou autre lieux à construire, commission paritaire locale, branche, groupe RH.. 3 témoignages illustrent ces possibilités : CR de l atelier 4 «Formes d Emploi et de Travail atypiques» 21 mars 2013 4/6

Du côté de l entreprise utilisatrice : retour sur une opération de prêt de main d oeuvre Avec Irene Tarin-Odier, ancienne DRH de RITM (secteur textile) Une entreprise de machine textile très affectée par la crise a décidé en 2009-2010 une opération de mise à disposition de son personnel auprès d entreprises de son bassin d emploi. L opération avait un double objectif : alléger la trésorerie de l entreprise et aider les salariés à se mettre en situation de mobilité. 25 personnes ont été mises à disposition, dans 3 entreprises d accueil. Direction, responsable RH, managers et IRP ont préparé et accompagné cette mise à disposition de plusieurs façons : information des salariés, rencontres, suivi avec les entreprises d accueil, organisation d un système de remontées d information Dans la principale entreprise d accueil, en revanche, les IRP ont émis un avis défavorable à la mise à disposition et n ont pas suivi l opération (mais ils ne s y sont pas opposés). L un des reproches adressé à la mise à disposition était de «prendre du travail aux intérimaires». Leçons tirées de l opération : le suivi du détachement s est révélé chronophage pour l entreprise d origine mais nécessaire. A postériori, l accompagnement aurait mérité d être renforcé pour préparer les salariés aux différences de fonctionnement et de culture qu ils pouvaient rencontrer dans les entreprises d accueil. Un accompagnement accru aurait pu s adresser spécifiquement aux salariés les moins qualifiés qui n ont pas accepté cette mise à disposition alors qu ils auraient pu en tirer un bénéfice en termes de mobilité. Du côté de l entreprise d accueil dans un cas de recours à l intérim Avec Claude Rousseau, salarié Adixen ancien élu CFDT du CE Pour répondre à des variations aléatoires de son activité en volume et en durée, la société Adixen recherche la flexibilité et fait appel à l intérim. La proportion des intérimaires qui représentait 10 % des effectifs de la production en 2008, atteint jusqu à 50 % en 2011. Sans remettre en cause les compétences des intérimaires, les représentants du personnel estiment que cette pratique pose des problèmes de relations sociales et de suivi et de qualité du travail (perte de compétences internes, problème de disponibilité des intérimaires - tiers-temps à respecter-, différences d implication dans le travail, précarité ). L équation est complexe : comment articuler la recherche de flexibilité liée aux variations de l activité, à la recherche de productivité et de qualité de la production, tout en réduisant la précarité? Un dialogue est entamé entre la direction et la CFDT pour tenter de sécuriser les parcours des intérimaires de production au moyen d un contrat de travail à durée indéterminée suspensif. Une négociation est actuellement en cours sur le sujet. Dialogue social dans des formes de travail autonome / indépendant. Avec Alexandrine Mounier, élue CE et entrepreneur-salariée et Joseph San Giorgio, directeur général de Coopaname La coopérative d activités Coopaname accompagne 520 entrepreneurs-salariés, dont 200 associés, dans le test de leur projet et la mise en place d une forme d entrepreneuriat collectif et compte également une vingtaine de permanent. 200 salariés de la coopérative ont choisi d être «associés». Dans cette forme de travail et d emploi qui recherche l innovation, et la mutualisation, la création d instances de représentation des salariés est souhaitée par la direction afin «d assumer sa position d employeur». Les IRP souhaitent également jouer auprès des entrepreneurs salariés, et des permanents, un rôle de protection «du collectif». Un CE a été constitué et un CHSCT est en voie de l être. CR de l atelier 4 «Formes d Emploi et de Travail atypiques» 21 mars 2013 5/6

Dans les faits, plusieurs difficultés imposent ici aux acteurs du dialogue social d innover : difficultés pour les IRP à représenter les salariés dans leur diversité (entrepreneurs-salariés travaillant de façon autonome dans des domaines d activité très différents, dans des lieux de travail éclatés, différence entre entrepreneurs salariés et la vingtaine de salariés permanents ) difficultés pratiques pour les IRP à se faire connaître, organiser le retour d information, le travail de représentation difficultés à articuler les espaces de dialogue entre associés de la coopérative et les espaces de dialogue social. Exemples de sujets traités par les IRP de Coopaname : quelles œuvres sociales dans une organisation «pauvre», appui formation, soutien aux entrepreneurs ayant des chiffres d affaires insuffisants, recherche de modalités de règlement des tensions entre les salariés 5. Formes d emploi et de travail atypiques, 3 points d étonnement 5. Conclusion par Christophe Everaere En dépit de la grande diversité des structures (municipalités, entreprises privées, associations dans le secteur médical, etc.), les enjeux de flexibilité et d optimisation sous contraintes sont très convergents. Certes, les solutions varient, selon des contraintes légales (par exemple, les associations ne peuvent pas récupérer la TVA sur les prestations de travail temporaire) ou des choix stratégiques, mais les besoins d adaptation et de mutualisation se retrouvent partout, dans toutes les organisations. Le côté innovant des NFE («nouvelles» formes d emploi et de travail) questionne régulièrement le droit, et son caractère à la fois contraignant et protecteur. Le recours au portage salarial se fait parfois «pour contourner les règles du droit», la mise en place d un groupement de coopération sanitaire (à la demande de l autorité de santé) se fait malgré le vide du cadre juridique,.. Les salariés aussi, de leur côté, «s autorisent» parfois à cumuler un emploi en CDI à temps plein dans une structure et des CDD ailleurs, en dépassant la limite légale de la durée de travail et au détriment sans doute des conditions de travail. Comment gérer ces transgressions, plus ou moins temporaires? Comment articuler innovation sociale (donc une certaine forme d expérimentation) et le respect strict, souple ou différé du cadre légal? Une ligne de clivage semble apparaître dans les enjeux et les pratiques qui concerne le degré d urgence des besoins en ressources. Si l urgence est forte, alors le travail temporaire, l aménagement du temps de travail lié au temps partiel, le CDD sont massivement utilisés et appréciés pour leur réactivité. Par contre, les dispositifs de mutualisation (mise à disposition, prêt de personnel, partage de compétences) nécessitent de l anticipation et de la préparation. Pour reprendre une formule employée par l un des participants : «la mutualisation n est pas la réactivité». CR de l atelier 4 «Formes d Emploi et de Travail atypiques» 21 mars 2013 6/6