l Enass Ecole nationale d assurances

l Enass Ecole nationale d assurances Le «Private Risk-management» : l opportunité de transformer la distribution d assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers? PYCKE Anthony Ecole nationale d'assurances

Le «Private Risk Management», l opportunité de transformer la distribution d assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers? 2 Anthony PYCKE promotion 2009-2011

Résumé Sous la pression de la concurrence et de la législation, la distribution d assurance doit innover pour renforcer sa légitimité auprès de la clientèle. L idée du Private Risk Management (PRM), basée sur le conseil à forte valeur ajoutée et le service sur mesure, fait le pari d une démarche innovante destinée à apporter une protection globale à une clientèle patrimoniale : la gestion stratégique des risques de particuliers. Dans la continuité des démarches d approche patrimoniale globale, il s agit ici d en étendre le champ d activité, tant en spectre d analyse (gestion des risques) qu en panoplie de solutions (réparation financière, mais également prévention, protection et organisation). Pourquoi Parce que les offres «Premium» existantes sont focalisées sur la gestion du patrimoine ou sur des lignes de risques très spécifiques, sans souci de consolidation. Parce qu une croissance est possible par renforcement du rôle de conseil et extension de l offre de services, au-delà du périmètre actuel d approche patrimoniale et de réparation financière. Parce que la création de valeur en assurance passe par une relation durable avec le client et par la qualité de sélection des risques. Parce que la clientèle exigeante a besoin d être informée et impliquée. Le PRM éduque et responsabilise le client, qui devient acteur de sa propre protection. Parce que le défaut de conseil est un risque réel qu il faut savoir minimiser dès la conception du produit et par la structuration de la démarche de conseil. Quoi Le PRM utilise les principes du risk management en entreprise, et applique ce savoir-faire à des risques de particuliers. Allant bien au-delà du simple portage financier de risques, cette démarche offre au client l opportunité d agir vers une meilleure maîtrise de ses risques. Le mode opératoire du PRM reprend les phases classiques du risk management : Identifier : collecte d informations sur le mode de vie de la famille et analyse à partir d une cartographie-type couvrant le plus large périmètre possible en termes de risques de particuliers (risques juridiques et fiscaux ; préservation des actifs financiers ; gouvernance familiale ; sécurité des biens, des personnes et des données ; risques humains ; risques émergents) Évaluer : quantification et qualification en fonction de la sensibilité du client Décider et traiter : choix des solutions et des experts à mandater pour réduire le risque Audit et Reporting régulier, pour pérenniser la protection. Comment La mise en place d une telle démarche suppose de relever plusieurs défis, aux premiers rangs desquels la structuration de la démarche de conseil, le développement d un outil-expert, la formation de réseaux multi-spécialistes, ainsi que la conclusion de partenariats avec des fournisseurs de services innovants. L assemblage est un modèle économique particulièrement adapté à cette activité. Les nouvelles technologies de l information et de la communication procurent un effet d aubaine pour faciliter le développement d une offre coordonnant de multiples spécialités. La dimension humaine est le principal facteur de réussite de l approche PRM : l entreprise doit être focalisée sur l excellence du service au client, avec le souci permanent d innover pour améliorer la maîtrise des risques de la clientèle privée. Anthony PYCKE promotion 2009-2011 3

Sommaire : INTRODUCTION...7 PREMIÈRE PARTIE : LE «PRIVATE RISK MANAGEMENT», UNE APPROCHE GLOBALE PAR LES RISQUES...15 1.1 LE CONCEPT...16 1.2 BENCHMARK DES EXPÉRIMENTATIONS IDENTIFIÉES À TRAVERS LE MONDE...26 1.3 LA DÉMARCHE OPÉRATIONNELLE PRM...30 DEUXIÈME PARTIE : POURQUOI LE CONCEPT PRM EST-IL PERTINENT ET RÉALISTE?...41 2.1 LES RISQUES À APPRÉHENDER AVANT DE CRÉER UNE TELLE ACTIVITÉ...42 2.2 UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE...47 2.3 LE POTENTIEL INEXPLOITÉ DE LA CIBLE...52 2.4 LA CRÉATION DE VALEUR, FACTEUR DISCRIMINANT DE LA DÉMARCHE...57 TROISIÈME PARTIE : COMMENT TRANSFORMER L ENTREPRISE VERS UNE DÉMARCHE PRM?...65 3.1 D AMBITIEUX DÉFIS À RELEVER...66 3.2 LES AXES DE PERFORMANCE DE L ÉCOSYSTÈME PRM...68 3.3 LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LA RELATION CLIENT...73 3.4 LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LES OPÉRATIONS...79 3.5 LA RECHERCHE D EXCELLENCE DANS LES PARTENARIATS...84 3.6 AFFIRMER SA CULTURE D ENTREPRISE...89 3.7 POUR UNE TRANSFORMATION SÉQUENTIELLE...95 CONCLUSION...99 ANNEXES...103 Anthony PYCKE promotion 2009-2011 5

Introduction Quoi Pourquoi Comment Conclusion Introduction L intermédiation en assurance est en pleine mutation. Bien plus que les initiatives en ligne de pure players, la directive européenne Intermédiation en Assurance bouleverse les positions établies. L origine en est le renforcement de la protection du consommateur dans l ensemble des secteurs économiques. Dans le secteur des services financiers, et en particulier en assurance, cette exigence s est traduite par un renforcement du devoir d information et de conseil, afin de rééquilibrer le rapport de force entre client et professionnel lors du dialogue précontractuel. Depuis la crise financière de 2007-2008, le devoir d information et de conseil est devenu la condition nécessaire du rétablissement de la confiance du public envers le secteur financier. En assurance vie, la tendance est à l alignement sur la législation encadrant la distribution de produits financiers, avec les difficultés d application que cela entraîne. Or, une nouvelle source de droit s ajoute à l arsenal législatif traditionnel (lois et règlements) : la soft law 1 constituée des recommandations de l Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP). Adapter une activité de distribution à une évolution réglementaire n est pas chose facile. Mais le faire alors que le superviseur trace la voie par ajustements successifs est encore plus délicat. Chaque nouvelle recommandation force les assureurs à revoir leurs processus, en mode réactif. Il en ressort une succession d ajustements, à la marge de leurs pratiques de distribution. A moyen terme, le rapport Deletré 2 2 propose d inclure l assurance Non Vie dans la politique de renforcement du devoir de conseil, où le distributeur serait également tenu de justifier le conseil délivré au client. Par projection, le marché sera progressivement incité à une plus grande transparence de la rémunération de la distribution 3, ce qui conduira à une diminution des marges, faute de pouvoir passer à une rémunération par le client (sous forme d honoraires), pour garantir l indépendance du conseil. D où une tentation de faire évoluer les produits et services dans le souci premier d en accroître la marge, plutôt que de répondre aux attentes des clients. 7. Détournement accru des attentes du client 1. Intensification de la concurrence 6. Augmentation des besoins d industrialisation 2. Industrialisation des pratiques 5. Intensification du «droit mou» 4. Moindre réponse aux attentes du client 3. Commercialisation poussée du produit vers le client Quid du service au client? Quid du métier de l assureur? Figure 1 : quel avenir pour l intermédiation sans service au client? 1 Le droit mou (soft law en anglais) est un ensemble de règles dont la «juridicité» est discutée. Ce sont des règles de droit non obligatoires, ce qui est a priori contraire à l'essence du droit.... 2 Rapport de la mission de conseil sur le contrôle du respect des obligations professionnelles à l égard de la clientèle dans le secteur financier, N 2009-M-040-03, juillet 2009. 3 Le projet de réforme de la directive Intermédiation en assurance prévoit notamment que la rémunération de l intermédiaire soit communiquée à la demande du client. Anthony PYCKE promotion 2009-2011 7

Le «Private Risk Management», l opportunité de transformer la distribution d assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers? Dans ces conditions, la recherche d un nouveau modèle de distribution, innovant et résolument en ligne avec l esprit de la protection des consommateurs et le traitement loyal de la clientèle, pourrait s avérer plus que jamais une stratégie gagnante. Ainsi, le rapport Deletré conclut que les entreprises devraient être «libres de choisir des voies plus appropriées pour respecter l obligation générale qui pèserait sur elles, sous le contrôle du superviseur bien sûr.» Une voie innovante en matière de conseil en protection des particuliers L obligation incomberait donc aux entreprises d assurances de définir de nouvelles voies, tournées vers le client avant d être tournées vers les produits, afin de mieux le connaitre et d être en mesure de lui proposer des solutions personnalisées, répondant à ses attentes propres. A côté d une clientèle en recherche de «bons plans» successifs, se développe un marché en recherche d une valeur ajoutée plus forte et s inscrivant dans une relation durable, à la fois en matière de conseil et de services. La clientèle patrimoniale est majoritairement orientée vers ce marché d exigence. Elle est attentive au service personnalisé et à la relation avec leur conseiller. Elle dispose de revenus et d un patrimoine significatifs pour laisser espérer de belles perspectives de développement. Les individus n achètent pas des produits, mais ils achètent des avantages 4. Reste à expliciter ce qu est l avantage du client dans le domaine de l assurance. La clientèle existe et l évolution des obligations du superviseur y incite. Le terrain est donc favorable à l émergence de nouveaux modèles. Dans cet environnement, les questions qui se posent sont donc : - Quelle idée innovante permettrait de proposer un nouveau modèle de conseil en assurance, et ainsi sortir du piège de la lutte concurrentielle acharnée? - A quelle cible est destinée cette offre innovante? - Pourquoi ce modèle serait particulièrement porteur de sens et de valeur? - Quels opérateurs seraient en mesure de porter un tel modèle, et pour quel marché? - Comment exécuter une telle stratégie de différenciation et traiter les difficultés posées dans la mise en œuvre de cette innovation? L ambition de la présente thèse professionnelle est de démontrer la pertinence d une démarche innovante destinée à apporter une protection globale à une clientèle patrimoniale à fortunée : l aide à la maîtrise des risques, dénommée Private Risk Management (PRM). Dans la continuité des démarches d approche patrimoniale globale, il s agit ici d en étendre le champ d activité, tant en spectre d analyse (gestion du risque, vie et non vie) qu en panoplie de solutions (réparation financière, mais également prévention, protection ou encore organisation). 4 Expression empruntée au professeur T. Levitt 8 Anthony PYCKE promotion 2009-2011

Introduction Quoi Pourquoi Comment Conclusion L assureur, ou l assureur-conseil, peut aller bien au-delà du simple portage de risques. Les marchés d assurance non vie sont corrélés au PIB 5, ce qui n apporte que de faibles perspectives en Europe. Un relai de croissance significatif peut être créé en gagnant de nouveaux territoires : intégrer verticalement la chaîne de valeur en développant un service à forte valeur ajoutée pour le client, en amont de l achat d assurance (levier d extension du périmètre d activité, donc du chiffre d affaires par client), coordonner les expertises nécessaires à la couverture de l ensemble des besoins de protection du client, dans l unique objectif d aider ce dernier à maîtriser ses risques 6, mieux appréhender les risques émergents, pour pouvoir y apporter des réponses appropriées. L acquisition d expérience s avère indispensable à la naissance de nouveaux produits d assurance. Le véritable enjeu pour les assureurs n est pas de réussir une innovation (qui sera généralement copiée par la concurrence dans les mois suivants), mais plutôt de développer une capacité d innovation supérieure à celle des autres acteurs. Le PRM s inscrit dans cette volonté de rechercher un positionnement à la fois différenciant du point de vue du client, et offrant un terrain favorable à l innovation continue de produits et de services. Les raisons de ne rien changer Avant de pousser plus avant cette idée, traitons deux objections, qui se révèlent être de puissants freins à l évolution des pratiques. L organisation globale des entreprises d assurances est structurée par silo de risques. Ceci concerne en priorité les services techniques et administratifs, ainsi que les systèmes d informations de gestion. Mais cette structure a également déteint sur les équipes marketing, ce qui se ressent sur l approche client par lignes de produit et non par approche globale. Effectivement, mais est-ce un motif suffisant pour ne pas enrayer cette tendance? L approche globale est une nécessité, car elle répond par essence mieux aux attentes des clients que les meilleures approches par produit. Le niveau d exigence des clients s est accru : dès qu un opérateur proposera une approche globale, les clients n hésiteront plus à quitter un assureur qui aurait eu une attitude trop administrative à son égard, sans souci de service ni de compréhension du contexte général de leur client. L assureur ayant su structurer une approche globale gagnera des parts de marché, qui pourront difficilement être reprises ensuite. La tâche ne sera pas aisée, mais c est une nécessité pour la clientèle patrimoniale et fortunée, dont le patrimoine et les besoins sont spécifiques et imbriqués. Gageons qu il y a bien ici une prime au premier arrivant. Il est bien plus aisé pour un assureur généraliste de vendre des offres packagées, pré-formatées, en prêt-à-consommer, afin d industrialiser l acte de vente. Le sur-mesure engendre des coûts de confection élevés, et requiert des compétences accrues. Les clients ne croiront plus longtemps que toutes les couvertures d assurances se valent. À défaut d être éduqués au risque, leur capacité de comparaison des offres disponibles se développe. Les clients de plus en plus exigeants ne se contentent plus d offres conventionnelles, proposant une couverture standard, probablement inappropriée. Ils recherchent des couvertures à forte valeur ajoutée, à leur mesure, qui intègrent et dépassent leurs attentes. La clientèle patrimoniale, mieux conseillée voire plus éduquée, a des attentes très spécifiques. 5 Impact direct du PIB sur la matière assurable, impact indirect du PIB sur la charge de sinistre (on constate empiriquement une augmentation sensible de la sinistralité lorsque la conjoncture est dégradée, que l origine des sinistres soit volontaire ou accidentelle). 6 On notera au passage un enjeu de maîtrise des ratios techniques pour l assureur Anthony PYCKE promotion 2009-2011 9

Le «Private Risk Management», l opportunité de transformer la distribution d assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers? La présente étude vise à identifier des axes de travail permettant de contourner ces difficultés. Définition des concepts 1 On peut définir l innovation de façon générique comme l intégration du meilleur état des connaissances en produits et services créatifs allant plus loin dans la satisfaction des individus 7. On distingue généralement quelques grands types d innovation : - Innovation de produit (produits nouveaux ou améliorés) ; - Innovation de procédé (méthodes de production nouvelles ou sensiblement améliorées, visant à augmenter les rendements, à assouplir la production, diminuer son coût, améliorer les conditions de travail ) ; - Innovation marketing (technique de vente ou d écoute du marché, nouvelle offre, nouveau modèle commercial ) ; - Innovation de rupture (produit, service, fonctionnalités ou plus généralement offre radicalement nouveaux changeant en profondeur les caractéristiques d un marché, voire le créant ex nihilo) ; - Innovation incrémentale (pour une offre existante, par amélioration des performances, abaissement du coût, modifications partielles ) L innovation peut intervenir dans de multiples registres. Outre l innovation technologique, principalement issue des travaux de recherche et développement, il est maintenant communément admis que l innovation peut intervenir dans des domaines aussi variés que le design, l image de marque, la fonction commerciale, l organisation et la division du travail, la chaîne de valeur et le modèle économique, le champ social et politique, L idée du Private Risk Management peut ainsi être caractérisée comme innovation de rupture. Et sa mise en œuvre pourrait se révéler davantage comme une innovation combinatoire dans les différents registres. 2 «Pour croître, tournez le dos à vos concurrents» nous enseignent W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur ouvrage Stratégie Océan Bleu. Au terme de quinze années de recherche dans trente secteurs d activité différents, ils ont en effet identifié ce qu ils nomment aujourd hui la «Stratégie Océan Bleu». Pour générer une croissance rentable, l entreprise qui se trouve dans un environnement concurrentiel saturé, où les produits se ressemblent de plus en plus et où la guerre des prix fait rage, doit s affranchir des contraintes de son marché. Et, pour sortir de l «océan rouge» de la concurrence, elle va devoir effectuer un saut de valeur, véritable déplacement stratégique qui aboutira à la création d un espace de marché entièrement nouveau, un océan bleu. L élaboration d un marketing de l innovation ne peut réussir qu en se fondant sur une stratégie audacieuse, originale et innovante. Les réflexions de W. Chan Kim et Renée Mauborgne peuvent servir de fondement à la création d un «business model» pertinent et à la recherche d un positionnement adéquat dans le cadre de l élaboration d une stratégie pour le marketing de l innovation. La question ici posée est de savoir si le Private Risk Management, si innovant soit-il, ouvre un espace suffisamment vaste pour être caractérisé d océan bleu. J ai utilisé la stratégie Océan Bleu et les réflexions sur l innovation-valeur comme des stress-tests pour étayer le concept de PRM. 7 Source : «6 clés pour l innovation, la recherche et la compétitivité», éditions Afnor, 2009. 10 Anthony PYCKE promotion 2009-2011

Introduction Quoi Pourquoi Comment Conclusion 3 Le conseil, dans son acception générale, est une opinion exprimée sur une conduite à tenir. Une société de conseil est donc une entreprise qui délivre des avis ou des recommandations sur ce qu il convient de faire. Le devoir, pris au sens conceptuel, est considéré comme une obligation morale. Le devoir de conseil concerne en revanche une série d actions particulières et concrètes, dont on peut dresser la liste. Il s agit d une construction juridique qui impose des obligations au professionnel qui vont au-delà du contrat, afin de protéger le non professionnel, le consommateur. Le professionnel doit connaître les règles applicables, il doit éclairer les parties non seulement sur la portée et les conséquences des actes auxquels il prête son concours, mais aussi sur les risques inhérents à l opération. On attend du professionnel un comportement irréprochable, diligent et compétent, dit la jurisprudence. On synthétisera donc le devoir de conseil dans la définition suivante : le devoir d influer positivement sur le comportement d un client, dans le sens de son intérêt. 4 L approche globale permet d'intégrer dans l'entreprise, en un tout cohérent des méthodologies marketing ou commerciale, opérationnelles et stratégiques. Chaque tentative de vente à un client est en fait une chaîne composée de maillons, chacun correspondant à une des étapes précises de la préparation de la vente puis à une des étapes précises composant l'acte de vente. L'efficacité en commercialisation de l'entreprise sera calée sur l'efficacité du maillon le plus faible de la chaîne de vente. En effet, pour développer la performance commerciale, il faut améliorer techniquement le maillon le plus faible en priorité puis traiter tous les autres maillons de la chaîne de valeur. Ensuite, quand chaque maillon a été opérationnellement optimisé, le passage à une organisation apprenante et efficiente, managée par les objectifs, continuera à développer l activité et pérennisera les investissements. Les maillons faibles habituels sont le marketing (orienté Produit), puis les technique de vente "corporate" (à recadrer vers la relation client, l approche Conseil, et le service personnalisé), freins principaux à l intégration et à l animation de toute la chaine en un tout cohérent. 5 Les définitions du Risk Management sont presque aussi nombreuses que celles du terme «risque». Les théoriciens se contentent souvent de considérer le risk manager comme celui qui applique leur théorie. Le terme recouvre aujourd hui beaucoup d acceptations différentes qui concernent souvent un seul aspect ou un domaine d action de la fonction. Peuvent être considérées comme relevant du risk management : - toute action qui s appuie sur une méthodologie intégrant l analyse, la réduction et/ou le transfert de risque ; - toute pratique intégrant le retour d expérience. Dans la suite de l étude, nous retiendrons l acception la plus large, soit la gestion stratégique des risques. Le terme Risk management n a pas d équivalent en français : «auditeur de risques», «administrateur des risques» ou encore «gestionnaires de risques» sont employés pour désigner celui qui conduit une partie des actions relevant du risk management. La fonction est occupée essentiellement dans les grandes entreprises. En 2005, l AMRAE 8 estimait à 250 le nombre de risk managers en France. 8 Association pour le Management des Risques et des Assurances de l Entreprise. Anthony PYCKE promotion 2009-2011 11

Le «Private Risk Management», l opportunité de transformer la distribution d assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers? Le Private Risk Management (PRM) vise à fournir aux particuliers quelques uns des outils utilisés par les entreprises pour gérer leurs risques et leurs programmes d assurances. Cette approche globale des risques familiaux s inspire de la même philosophie que le risk management dans les grands groupes : identifier et évaluer l exposition au risque, se concentrer sur les risques les plus importants et adopter des mesures coordonnées de traitement de ces risques dans la durée : évitement, prévention, protection, transfert vers l assureur, conservation du risque résiduel, ainsi qu un plan périodique de contrôle et d adaptation des solutions à l évolution du contexte. Cet échange avec le responsable de famille commence par un éveil de conscience et une éducation au risque. Ainsi averti, le client peut piloter son dispositif de maîtrise des risques avec discernement. Impliqué, le client est également fidélisé, ce qui procure un avantage concurrentiel significatif, dans un marché mature où l acquisition de clientèle coûte cher. Le PRM n est ni exclusivement un diagnostic de risques, ni exclusivement une méthode professionnalisée de proposition de solutions, mais bien la combinaison des deux fonctions. Recouvrant une pratique similaire, la terminologie peut varier : Personal Risk Management, Risk Management familial, ou encore Risk Management pour particuliers. Le terme «Private Risk Management» a été ici retenu, afin de souligner la cible de clientèle étudiée (la clientèle privée). Chaque opérateur garde bien entendu la liberté d utiliser l appellation la plus appropriée lorsqu il mettra en application l idée soutenue ici. Tel un second niveau de raffinement des sociétés développées, après la protection financière des individus pourrait venir la modernisation des services vers une aide à la gestion stratégique des risques. Le bilan patrimonial tel qu il est pratiqué jusqu à présent est perfectible. Le patrimoine se définit différemment selon de multiples approches. D un point de vue juridique, il se définit comme l ensemble des droits et obligations, d un point de vue financier comme l ensemble des actifs et passifs ; d un point de vue économique, nous distinguons le patrimoine privé et le patrimoine professionnel. Ces définitions variées aboutissent au constat que la gestion de patrimoine est à la jonction de tous ces domaines, et s appuie principalement sur le code civil, le code général des impôts, le code des assurances, le code monétaire et financier, ainsi que les codes étrangers équivalents si l activité est transnationale. Le patrimoine se décline ensuite par sa nature : immobilier, mobilier ou social. Cette dernière catégorie étant constituée des droits liés à la protection sociale, elle est peu évidente à apprécier. Certes complexe, la matière étudiée lors d une approche patrimoniale globale n est pas complète. La confrontation des objectifs familiaux et du bilan des actifs et passifs élude une notion fondamentale : les risques portés par les différents postes d actifs, voire de passifs. Or, si la mutualisation des risques au sein d un portefeuille de millions d assurés permet à une entreprise d assurances de limiter son évaluation des provisions techniques à une fraction de ses engagements, qu en est-il d un particulier pour qui la mutualisation se réduit au mieux à quelques dizaines d unités? Dès lors, on comprend mieux l importance de l évaluation et de la maîtrise des risques dans une approche patrimoniale globale. 12 Anthony PYCKE promotion 2009-2011

Introduction Quoi Pourquoi Comment Conclusion Scope in & scope out 9 L approche PRM couvre de manière transversale l ensemble des branches d assurances, ainsi que des services non assurantiels. Même si le diagnostic peut amener à cartographier des risques professionnels (clientèle entrepreneuriale), il se focalise majoritairement sur les risques de particuliers. L illustration de l approche PRM est ici basée sur l expérience du marché français. Pour autant, le concept a une portée générale et son application peut tout à fait être envisageable dans une dimension plus vaste, notamment pour couvrir une clientèle internationale, ou répliquer le modèle dans différents pays. L apport du PRM est d autant plus significatif que la démarche s adresse à des situations personnelles complexes, exigeant des réponses adaptées. L approche PRM s adresse avant tout : - à la tranche marginale de la population concentrant la plus grande richesse. Cette population est caractérisée par l INSEE comme étant les 1% de très hauts revenus. - dans une moindre mesure, à une partie du segment des «hauts revenus», en raison de la détention d un patrimoine d agrément significatif ou d une situation complexe liée à la combinaison de patrimoine privé et professionnel. «très grande majorité» (90% de la population française) «hauts revenus» (9% de la population) «très hauts revenus» (1% de la population) «aisés» (0,9% de la pop.) «très aisés» (0,09% de la pop.) «les plus aisés» (0,01% de la pop.) P90 35 677 P99 84 469 P99,9 225 767 P99,99 687 862 Revenu déclaré par unité de consommation Figure 2 : échelle des revenus déclarés par unité de consommation en 2007 INSEE L INSEE précise que «alors qu elles ne représentent que 1 % de la population active, les personnes à très hauts revenus perçoivent 5,5 % des revenus d activité, 32 % des revenus du patrimoine et 48% des revenus exceptionnels déclarés». La concentration des actifs sur cette population légitime l existence de ce segment, pourtant très réduit en effectif. L étude est focalisée sur un marché de niche, désignée par la suite «clientèle privée». Le cœur de cible pourrait être la clientèle entrepreneuriale, dans la mesure où elle est a priori plus éduquée au risque et à la nécessité de préserver le patrimoine chèrement acquis. En effet, de tous temps, les entrepreneurs ont cherché à maîtriser les risques de leur entreprise, sauf à passer pour des aventuriers. Cette vision à long terme est essentielle également dans la sphère privée. 9 Dans le périmètre et hors du périmètre de la présente étude Anthony PYCKE promotion 2009-2011 13

Le «Private Risk Management», l opportunité de transformer la distribution d assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers? La question de l extension de services à l ensemble des hauts revenus la clientèle patrimoniale, voire au grand public peut être posée, car le besoin théorique existe. Il convient cependant de ne pas s engager trop vite dans une déclinaison de l offre vers ces marchés, au risque de dénaturer l idée originelle. En effet, une déclinaison grand public nécessiterait de packager, même partiellement, des offres prédéfinies 10, ce qui est à l inverse du modèle d assemblage sur-mesure proposé. L expérience du marché MRH doit ici être gardée à l esprit : durant la décennie écoulée, les marges ont été tirées pour tous les acteurs (assureurs preneurs de risque comme distributeurs), à force d avoir packagé et industrialisé l approche, alors que le concept initial visait le sur-mesure. La présente étude n investiguera pas plus avant cette voie. Ne seront pas non plus développées ici les autres options possibles visant à renforcer le rôle du conseil en assurance, et ce faisant à redonner sens et valeur aux modèles de distribution par réseaux physiques. L agent général, le courtier et autres Family Offices de demain feront sans doute l objet de thèses spécifiques. La première partie s attache à définir le modèle conceptuel du Private Risk Management. La seconde partie est consacrée à la justification de la pertinence de ce modèle. La troisième et dernière partie traite des contraintes de mise en œuvre d une telle approche. 10 Afin de conserver un coût du service acceptable par rapport aux valeurs exposées au risque. 14 Anthony PYCKE promotion 2009-2011