Chapitre 1 : Préparation des négociations Section 1 : La préparation du cadre de la négociation La négociation engendre des coûts en termes d établissement de priorités, de temps, de préparation et de planification. En d autres termes, le processus de négociation requiert de l implication aussi bien dans un processus global que lors d une négociation ponctuelle. Nous allons étudier les différentes étapes de la préparation des négociations. 1- Définir les objectifs - Règle générale : en négociation, comme pour la mise en œuvre d un projet, il est vital de définir les objectifs à atteindre. Il est nécessaire d identifier un ensemble d objectifs, plutôt qu une seule cible. Cet ensemble inclut : a) un objectif maximum : le meilleur résultat possible. b) un objectif minimum : le résultat le plus bas acceptable. c) un objectif cible : avec réalisme, ce qui est possible d obtenir ; La négociation de ces objectifs se fait généralement en collaboration avec des membres de l entreprise qui ne participent pas à la négociation. - Définir les objectifs pour l entreprise : il faut établir clairement les objectifs de l entreprise en prenant en compte le secteur dans lequel elle évolue. Deux types d objectifs : a) L objectif général établi le niveau de profit, le genre de prestations ou de produits que l entreprise recherche ou peut offrir, ainsi que les prix de vente ou d achat (voir études de marché). b) L objectif pour une négociation en cours : il faut se poser les questions suivantes : Quelle est notre position idéale, comment la soutenir ou la défendre? Quels sont nos objectifs en termes de prix, de livraison, de volume, de fréquence? Plus les objectifs sont clairs, plus il nous est facile de les demander et de les obtenir. 2- Etudier la partie adverse : Il faut chercher à connaître la partie adverse, c est-à-dire les acteurs qui seront présents à la table des négociations, leurs collaborateurs non présents et les tiers (ex. les salariés), l opinion publique ou la presse. A partir de ces éléments, le négociateur peut se faire une idée du 6
rapport de force entre les deux parties et déterminer une plage de discussion. En d autres termes, la connaissance de ces éléments permet au négociateur de préparer et de renforcer ses arguments et d anticiper aux demandes et réclamations de son interlocuteur. Le négociateur devra se poser les questions suivantes à propos de son interlocuteur: a) Quels sont ses critères de décision? b) Que cherchera-t-il à négocier? c) Quels facteurs ont des chances d être importants? (coût, prix, quantités, livraison, exclusivités, crédit, formation, confidentialité, après-vente, maintenance, garanties, durée du contrat ) Pour répondre à ces questions, le vendeur doit prendre en compte les différents contextes et milieux dans lesquels le prospect évolue : Contexte «marché/concurrence» : Contexte «entreprise» : Contexte «clients de l entreprise» : Contexte interlocuteur» : «fonction Contexte «utilisateurs» : Contexte «personnalité de l interlocuteur» : En quoi l offre du vendeur apporte un avantage concurrentiel au client En quoi l offre du vendeur est adaptée à la politique de l entreprise du prospect En quoi l offre du vendeur est adaptée aux clients de l entreprise du prospect En quoi l offre prend en compte la fonction de l interlocuteur En quoi l offre du vendeur est adaptée aux utilisateurs du produit ou service En quoi l offre du vendeur satisfait la personnalité de l interlocuteur. Ici on inclut le contexte socioculturel dans lequel l interlocuteur évolue (voir infra) 3- Se placer dans le contexte socio-politico-économico-culturel. Voir 3 e partie du cours ainsi que le cours d études commerciales. 4- Définir une stratégie : - Généralités : une stratégie n est rien d autre qu une série d étapes prédéfinies qui permet d atteindre ces objectifs. Elle aide le négociateur à décider comment : a) transmettre l information sur sa position et ses objectifs ; b) façonner le climat de la négociation. 7
Deux grandes manières de négocier sont possibles : la négociation intégrative (ou coopérative) et la négociation distributive (ou conflictuelle). Le choix de l une ou de l autre dépend du résultat recherché (concessions unilatérales, mutuelles, compromis) et du rapport de force. Tableau : Stratégie intégrative et stratégie distributive 1 Stratégie distributive (ou conflictuelle) Approche basée sur Compétition, rivalité, opposition, marchandage, prise de position ferme. Déroulement de la négociation axée sur Confrontation, maintien des positions, méfiance, mauvaise foi, mensonge, dure envers les hommes Conséquences Non-considération de solutions de rechange, grande quantité de temps investie, impact négatif sur les relations entre les parties, difficultés inhérentes à l exécution de l accord Stratégie intégrative (ou coopérative) Coopération, confiance, recherche de solutions, volonté d augmenter les gains mutuels. Confiance, divulgation de renseignements, recherche de solutions de rechange, propositions, écoute et compréhension Une meilleure solution, satisfaction des besoins de chacun, facilité d exécution, maintien d une relation de confiance entre les parties. Le choix de stratégie détermine les tactiques à mettre en place lors de la négociation 2 Tactiques d ordre Tactiques d ordre matériel psychologique La polémique : basée sur la recherche de l épreuve de force, de l affrontement (contrer systématiquement ; ping-pong verbal ; demander une contrepartie pour chaque concession) 1 M. Chozas, C. Jullien, P. Gabilliet, «Communication et négociation», coll. Force de vente, Foucher, 1995, p.146. 2 M. Chozas, C. Jullien, P. Gabilliet, «Communication et négociation», coll. Force de vente, Foucher, 1995, p.p.146-147 8
Négociation distributive Négociation intégrative Le passage en force : basé sur une relation déséquilibrée (exercer une relation de domination, d intimidation ; imposer par effet d autorité, de charisme, d insistance, de démonstration, d évidence ; mettre au pied du mur) La manœuvre : basée sur la tromperie (manipuler, dissimuler, ruser, utiliser l amalgame, faire culpabiliser, utiliser l effet surprise ; diviser les personnes et/ou les points de négociation ; remettre à plus tard ; le «tout ou rien» ; faire appel à l affectif) La disqualification : basée sur la perte de crédibilité de l autre (attaques personnelles ; calomnie ; procès d intention ; mauvaise foi ; chantage et intimidation ; ironie ; dérision ; corruption ; diffamation ; scandale et rumeur ; absence d écoute) L écoute active : (écouter, reformuler ; questionner ; observer ; faire preuve d empathie) 1/ Liées au lieu : - le lieu de la négociation (terrain neutre ; chez l un ou l autre des interlocuteurs, etc.) - l aménagement de l espace (forme de la table, type de sièges, lumière, température ) 2/ Reliées au temps : - l heure de la rencontre (opportune ou non) - l attente et le retard (volontaire) - le temps accordé (durée de la négociation) - les interruptions momentanées (téléphone ) - le saucissonnage de la négociation (négociation discontinue sur une longue période) 9
Les tactiques d influence positive : promesse ; recommandation ; conseil ; reconnaissance ; appel à la raison, aux normes, à la morale - Stratégie pour l entreprise : afin de définir la stratégie pour l entreprise, il faut : a) définir qui est en charge du processus de négociation ; b) former les personnes qui participeront à la négociation ; c) planifier une négociation avec des relations d affaires ; d) fixer des dates pour faire le point avec les clients ou les fournisseurs (voir également cours de veille commerciale). - Stratégie pour une négociation en cours : Dans un premier temps, il faut se poser des questions générales, concernant le contexte général de la négociation : a) Qui conduira la négociation? b) De quelle information concernant l autre partie avons-nous besoin et comment pouvonsnous l obtenir? c) De quels experts ou spécialistes avons-nous besoin? d) Comment nous assurer que tout le processus est sous contrôle? (voir également partie 3 sur le contexte socioculturel) e) Où organiser la réunion? f) De quels documents avons-nous besoin? g) Quel est notre dernier mot? h) Quel est le résultat gagnant-gagnant idéal? Dans un second temps, il faut évaluer la valeur du prospect : Valeur prospect = «position d achat en %» x «potentiel immédiat» x «potentiel futur» 10
Selon cette formule, il faut connaître le «pouvoir d achat» du prospect ainsi que son potentiel immédiat et futur. Pour procéder à cela, il faut qualifier le prospect et découvrir ses besoins. De plus, il faut faire une étude de marché et de la concurrence. En connaissant ces données, le vendeur pourra adapter son argumentation lors de la négociation (voir ci-dessous). - En cas de négociation en équipe : il faut décider : a) Qui dirigera la discussion? b) Qui vérifiera que tout est bien compris (vérification des faits)? c) Qui posera les questions? d) Qui répondra aux questions de l autre partie? e) Qui s attachera à réduire les tensions et à montrer de l intérêt pour les autres participants? f) Qui prendra des notes? Exercice : la théorie des jeux le dilemme du prisonnier La théorie des jeux «La théorie des jeux se définit généralement comme l outil mathématique permettant d analyser les interactions stratégiques entre les individus, en particulier lorsque ces derniers ont des intérêts divergents». Ainsi, elle cherche à mettre en évidence des stratégies optimales. La théorie des jeux s intègre dans la théorie de la négociation puisqu elle tente à illustrer l application des différentes approches stratégiques (conflictuelle coopérative). Plus précisément, la théorie moderne de la négociation se base sur l approche gagnant-gagnant, ce qui correspond à un jeu à somme non-nulle. Quelques définitions : Jeux à somme nulle : ce que gagne l un est nécessairement perdu par l autre (ex. jeux d échecs, poker). Exemple en politique : la guerre froide (voir ci-dessous) Jeux à somme non-nulle : cela correspond à l approche gagnant-gagnant, c est-à-dire, le gain de l un peut profiter à l autre (voir jeu du dilemme du prisonnier). Exemple en économie : 11
- la théorie de l harmonie industrielle au Japon : en 1919 (lors des agitations sociales en Europe et la révolution bolchevique en Russie), le Japon a créé la théorie du «Kyôchôkaï» (société d harmonie et de coopération). Il s agit d une idéologie de coopération du travail et du capital où sans travail il n y aurait pas de capital. Ainsi, la paix sociale dure tant que dure le respect du contrat moral qui lie le patronat, les syndicats et le gouvernement. Exemples dans le commerce international : - les Tigres asiatiques : il comporte 5 Etats (Thaïlande, Malaisie, Indonésie, Philippines et Brunei) ; - le Dragon asiatique : il comporte 4 Etats (Corée du Sud, Hong-Kong, Singapour, Taiwan et Chine). Ici, le gain de l un profite aux autres. Equilibre de Nash : «Un équilibre de Nash est un ensemble de stratégies (une par joueur) tel qu aucun joueur ne peut obtenir un gain supplémentaire en changeant unilatéralement de stratégie». Cette notion renvoie au critère «d absence de regret». On parle également de stratégie optimale. Les expériences en laboratoire montrent que les sujets novices n adoptent pas les stratégies optimales (ils préfèrent plutôt une stratégie agressive, conflictuelle). Par contre, les personnes ayant de l expérience en matière de stratégie s orientent naturellement vers une stratégie d équilibre. Jeu synchrone (séquentiel) : les joueurs jouent simultanément. Jeu asynchrone (simultané - dynamique) : les joueurs jouent les uns après les autres en disposant à chaque fois de l information sur le coup de l adversaire. L information peut être parfaite (ex. le joueur connaît les raisons du choix de stratégie de son adversaire) ou imparfaite. Dilemme du prisonnier : il incarne l idée fondamentale selon laquelle la confrontation des intérêts individuels ne débouche pas nécessairement sur l optimum collectif. Applications du dilemme du prisonnier : - Dans le domaine militaire et politique : exemple de la guerre froide 12
Etats-Unis URSS Désarmement Armement Désarmement Economies et Risque et faiblesse protection pour pour les Etats-Unis et chaque pays puissance pour l URSS Armement Protection et Coûts et risque pour puissance pour les chaque pays. Etats-Unis. Risque et faiblesse pour l URSS - Dans le domaine économique (en matière de concurrence entre entreprises) : Entreprise 1 (e1) Politique «accommodante» Politique «agressive» Entreprise 2 (e2) Politique «accommodante» Politique «agressive» Profit moyen pour Profit très faible pour chacune (e1). Profit élevé pour (e2) Profit élevé pour (e1). Profit faible pour Profit très faible pour chacune. (e2) Quelques types de stratégie : - jeu coopératif : les joueurs s engagent à prendre certaines décisions ensemble, sachant qu ils auront éventuellement, individuellement intérêt à opter pour un choix différent au moment où ils prennent effectivement leur décision. Ils peuvent former une coalition. - Jeu non-coopératif : les individus adoptent un comportement égoïste et opportuniste à chaque instant. 13
- Donnant-donnant : le joueur commence par coopérer, puis joue ce que son adversaire a joué au coup précédent. - Rancunière : le joueur coopère jusqu à ce que son adversaire ait trahi, après quoi il le trahit toujours. - Méfiante : le joueur trahit son adversaire, puis il joue ce que son adversaire a joué au coup précédent. - Tf2t : le joueur coopère sauf si son adversaire l a trahi deux fois de suite. - Majo-dur : le joueur joue le coup majoritairement joué par l adversaire, il le trahit en cas d égalité. - Lunatique : le joueur coopère avec une probabilité de ½. Sources : N. Eber, «Théorie des jeux», 2 e édition, coll. Les Topos, Dunod, 2007 Laboratoire d informatique fondamentale de Lille : http://www2.lifl.fr/ipd/ipd.frame.html Section 2 : La connaissance de soi Pour bien préparer une négociation, il ne suffit pas d étudier son client, son fournisseur ou son prospect. Il faut encore bien se connaître : connaître ses points forts et ses points faibles, savoir maîtriser son tempérament, savoir comment faire la part des choses. Il faut encore savoir comme le cerveau fonctionne afin d optimiser son potentiel. 1- Le fonctionnement du cerveau Le premier outil de travail d un individu n est rien d autre que son propre cerveau, et plus particulièrement le néocortex qui est le siège des cellules grises. Le néocortex est divisé en deux hémisphères. Chez l homme, ces deux hémisphères ont acquis des fonctions complémentaires, voire spécialisées : - l hémisphère gauche traite de façon privilégiée les fonctions abstraites et complexes : lecture, parole, calcul, réflexion, analyse détaillée, relations de cause à effet ; 14
- l hémisphère droit est plutôt celui de la perception globale, du non-verbal, de l intuition et de la coloration émotionnelle des situations. Le cerveau humain est également divisé en deux: - le cerveau limbique (émotionnel et affectif) ; - le cerveau cortical (réfléchi, conceptuel et spéculatif) 2- L approche du «cerveau total» de Hermann La méthode Hermann a été fondée dans les années 75 par Ned Hermann, chercheur américain et Directeur de Ressources Humaines de la société General Electric. Cette théorie repose sur la théorie selon laquelle chaque individu possède un profit cérébral qui lui est propre et qu il développe et renforce tout au long de sa vie. Ce profil est en partie «hérité» (génétique) et en partie «acquis». En effet, en fonction de son milieu socioculturel, familial, scolaire, professionnel, des expériences et des rencontres faites, chaque personne active et sollicite de façon plus ou moins intense une certaine partie de son cerveau. En d autres termes, chaque personne possède une «carte mentale unique» qui lui fait percevoir le monde, et a fortiori les différentes tâches professionnelles, à travers le prisme de ses préférences cérébrales. Par conséquent, certaines personnes seront plus efficaces et plus performantes dans certains types de poste que dans d autres qui leur demanderont plus d efforts et d énergie et ceci pour un résultat moins satisfaisant. Application de la théorie dans le domaine des ressources humaines : le profil cérébral croisé avec le profil de poste permet de prévoir une certaine adéquation entre le candidat et l activité qui sera la sienne au sein de l entreprise. Application dans le domaine de la négociation : la connaissance de son profil cérébral peut permettre au négociateur de mettre en œuvre une stratégie de négociation plus pertinente, voire plus efficace. Application dans le domaine du marketing/vente : les préférences cérébrales détermineront un certain comportement d achat du consommateur. En effet, elles peuvent expliquer l attirance pour certaines marques ou produits, qui développent, eux aussi une forme de «profil» (surtout dans l industrie automobile). 15
Application dans le domaine de la communication interne de l entreprise : la connaissance des profils cérébraux de ses collaborateurs permet au chef d entreprise de communiquer de façon optimale avec chacun, pris individuellement (il est évident qu on ne parle pas de la même manière à un cerveau droit et à un cerveau gauche, un limbique ou un cortical). Les profils : 16
Un individu développe rarement une monodominance. Au contraire, il manifeste souvent des compétences sur deux, trois et parfois même les quatre quadrants du cerveau : - les profils fortement monodominants sur un quadrant représentent 7% de la population ; - les profils double dominant sur deux quadrants représentent 60% de la population ; - les profils tridominants (sur trois quadrants) représentent 30% de la population (dont 25% sur les quadrants L.G./L.D./C.D.) ; - les profils quadridominants ayant des préférences fortes sur les quatre quadrants ne représentent que 3% de la population. L exemple du manager : - le manager cortical gauche : il s intéresse exclusivement à la partie informative de son travail (données techniques, tableaux de bord, etc.). Il parle de faits, de méthodologie, de rationalisation, de résultats escomptés ; - le manager limbique gauche : il adopte un style de management très traditionnel et conservateur. Il évite les prises de risque et focalise 17
essentiellement sur les résultats à court terme. Sa première préoccupation reste la productivité ; - le manager limbique droit : il a un style participatif. Son travail est orienté sur le travail en équipe et le sens de collectivité. Il considère le facteur humain comme l élément essentiel pour le fonctionnement de l entreprise. Il mise sur la qualité des relations individuelles qu il entretient avec chacun. Il s agit d un manager considéré comme trop affectif, trop emprunt de «bons sentiments» pour être compétitif ; - le manager cortical droit : il est aventureux et imaginatif ; il va généralement à l encontre de ce qui se pratique de façon usuelle dans son milieu professionnel. Il sait anticiper les opportunités. Son mode de management convient parfaitement aux personnes qui sont besoin de beaucoup d indépendance et auxquelles ont fait parfaitement confiance pour mener seuls une tâche à bien. Conseil : un bon manager doit apprendre à utiliser successivement et alternativement les quatre quadrants du cerveau en fonction des différentes étapes du développement de son entreprise : - la création, le réagencement, le transfert demandent plutôt des capacités cortical droit ; - l installation et la mise en route de projets nécessite plutôt des capacités de limbique gauche ; - la motivation des équipes au quotidien, l entretien d une bonne ambiance de travail, la négociation avec le personnel renvoie aux capacités de limbique droit ; - le développement de nouveaux secteurs d activité, de nouveaux marchés nécessitent des capacités de cortical gauche. Conseil : Vous pouvez trouver ci-dessous quelques techniques pour développer et entraîner son cerveau : 18
Hémisphère gauche : analyser des problèmes faire ses comptes jouer aux cartes faire des tests de logique participer à un club d investissement archiver/classer ses documents organiser son travail Hémisphère droit : monter un meuble en kit dessiner, peindre construire un puzzle jardiner voyager (voyages non organisés) faire des mots croisés goûter des plats exotiques Tests : 1/ Questionnaire ASIE 2/ Questionnaire «évaluation personnelle/évaluation par un proche» 3/ Savez-vous utiliser votre intuition? 4/ Savez-vous manier la mauvaise foi? 5/ Savez-vous faire bonne impression? 19