RAPPORT NATIONAL TUNISIE

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL Réunion d Experts des Pays de l Accord d Agadir sur La Promotion des Consortiums d Exportation Rabat, Maroc, 25-26 mai 2007 RAPPORT NATIONAL TUNISIE Taoufik Chaabane Consultant ONUDI Royaume du Maroc Ministère du Commerce Extérieur

2 Les opinions, données et évaluations qui sont exposées ressortent de la responsabilité des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les points de vue et l approbation de l ONUDI. Les désignations d économies "développées" et "en voie de développement" n expriment pas nécessairement un jugement sur le niveau atteint par un pays ou une région géographique dans le processus de développement. La citation de noms d entreprises ou de produits commerciaux n entraîne pas la responsabilité de l ONUDI. Ce document n a pas été formellement édité.

3 A. INFORMATION SUR L EXPERIENCE NATIONALE A. 1 Politique nationale pour la promotion des exportations et principaux indicateurs La politique tunisienne de promotion des exportations est principalement sous la responsabilité de deux ministères: Le Ministère de l Industrie, de l Energie et des PME, qui est chargé du Programme de Mise à Niveau de l Industrie (PMN). L objectif principal de ce programme est de renforcer la compétitivité des entreprises manufacturières et des services qui leurs sont liés. Parmi les nombreux programmes et aides, les principales sources d aide financière à la promotion des exportations sont le FODEC (Fonds de Développement de la Compétitivité Industrielle) et le FOPROHOC (un nouveau fonds pour la promotion de l huile d olive conditionnée) Le Ministère du Commerce et de l Artisanat, qui est chargé du Projet de Développement des Exportations (PDE). L agence chargée de la promotion des exportations, au sein du Ministère du Commerce et de l Artisanat, est le CEPEX (Centre de Promotion des Exportations), et les principales sources d aide sont le fonds public FOPRODEX (Fonds de Promotion des Exportations), le FAMEX (Fonds d accès aux marchés extérieurs), financé à travers un prêt de la Banque Mondiale, et le FGEAE, un fonds de garantie des exportations. Les institutions gouvernementales collaborent systématiquement avec les associations patronales dans la formulation et l exécution des politiques et des stratégies. Celles-ci comprennent les fédérations sectorielles, la fédération des exportateurs, l association des conseillers export, ainsi que des institutions à gestion mixte telles que les Groupements Interprofessionnels 1 de l agroalimentaire et les Chambres régionales de Commerce et d Industrie. Les entreprises sont représentées dans les comités de pilotage des programmes structurants tels que le Programme de Mise à Niveau PMN, le Programme de Modernisation Industrielle- PMI, le Programme de Développement des Exportations- PDE, ainsi que dans les comités de gestion de fonds tels que le FODEC, le FOPROHOC, le FOPRODEX et le FAMEX. 1 Les Groupements Interprofessionnels sont des établissements spécifiques à quelques filières agroalimentaires et pilotés par des représentants des acteurs publics et privés de ces filières. Il s agit d institutions de soutien qui peuvent, par exemple, proposer des stratégies et des contributions financières pour le développement des exportations de leurs filières.

4 Les Exportations des secteurs de l industrie manufacturière et leurs tendances La valeur totale des exportations de produits de l industrie manufacturière a été en 2004 de $ 8180 millions. I ITH = Industrie Textile & Habillement ; IEEE = Electronique et Electrique ; IAA : Industrie Agroalimentaire Source: API, site: www.tunisieindustrie.nat.tn A cause du démantèlement des Accords multi-fibres et l entrée en masse de produits asiatiques dans le marché européen, cette distribution évolue rapidement de 2004 à 2006 : la part des exportations des IEEE passe aujourd hui à 25% et s approche de celle des ITH qui a chuté de 40% à 28% dans le trois dernières années. Tableau 1: Principaux Indicateurs des exportations des secteurs industriels manufacturiers en 2004, classés selon le taux des exportations Taux d exportations Evolution des Taux de Valeur Sous-secteur industriel (% de la production) exportations Ajoutée (en %) (2000-2004) Produits électriques et électroniques 88.5 29 92% Textile-Habillement 82,5 30 38% Cuir et chaussures 67 32,2 22 Plastique 40 29,1 121 Chimie 38,8 23 24 Produits mécaniques et métalliques 32,5 28 118 Carton, emballages et imprimerie 30,8 30 138 Agroalimentaire 15,8 24,5 95 Matériel de construction, céramiques et verre 9,8 37,9 52 Bois et ameublement 5,5 40 90 Faiblesses pouvant être surmontées par des consortiums de PME Source: API

5 Les données ci-dessus montrent que la valeur ajoutée varie entre 22% et 40%, avec une moyenne de 31%, et reste relativement faible dans plusieurs secteurs, soit parce que l activité dépend souvent du travail non qualifié (comme dans le textile-habillement) ou à cause du manque d innovation des produits (comme pour les industries agroalimentaires de transformation et pour quelques branches des industries électriques, chimiques et autres). Le Tableau 2 présente, pour chaque secteur, les faiblesses identifiées par de récentes études sectorielles. Ces faiblesses indiquent un besoin latent d alliances entre PME. Outre les industries énumérées dans les tableaux précédents, les secteurs de l ingénierie et des technologies de l information et de la communication sont aussi considérés dans le tableau 2. Sur la base de ces faiblesses, la contrepartie tunisienne de l ONUDI, a suggéré d adresser certaines activités du programme pour les consortiums d exportation vers la promotion de la collaboration inter-entreprise pour des services tels que : Le Sourcing notamment pour les secteurs du textile et du cuir; La R&D et Les Ressources Technologiques notamment pour le secteur électronique.

Tableau 2: Faiblesses qui limitent la compétitivité des exportations, par sous-secteur Industrie Situation Faiblesses 6 Habillement Produits électriques et électroniques, appareils électroménagers Produits chimiques, caoutchouc et produits pharmaceutiques Fortes exportations, mais la plupart des entreprises sont des sous-traitantes qui produisent sur la base des modèles spécifiés par le donneur d ordre et dont les produits sont commercialisés sous la marque de l acheteur. Fortes exportations, notamment pour les composantes électroniques et les faisceaux de câbles Plusieurs fabricants d électroménagers s occupent uniquement de l assemblage. La Tunisie a une très forte position dans le marché mondial pour les engrais enrichis au phosphate. Autres industries : gamme limitée de produits, les standards ne sont pas toujours appliqués. Emergence des plastiques Techniques essentiellement pour composants auto. Manque de compétences pour la conception, la production et le marketing de produits originaux tunisiens Productivité à augmenter. Pour certaines entreprises du secteur électrique: Manque de ressources humaines et matérielles pour la réalisation de produits originaux. Pour la majorité des entreprises d appareils électroménagers : Seule une petite partie de la filière est représentée Surcapacité (par rapport aux dimensions du marché national) A part les engrais enrichis au phosphate: Absence de matières premières locales Manque de conformité de certaines entreprises aux standards Petite taille des entreprises Transformation agroalimentaire Cuir et chaussure Mécanique métallurgie et Les produits agricoles ne subissent généralement qu une transformation limitée. Certaines activités sont saisonnières et sont sensibles aux changements climatiques (transformation de fruits et légumes, huile d olive). Les exportations sont dominées par l huile d olive (la Tunisie est le 4 ème exportateur mondial). Une bonne partie des entreprises sont sous-traitantes Certaines branches (composantes mécaniques auto) démontrent une forte croissance des exportations ; d autres (fer et acier, fonte) stagnent ou régressent. Marketing international, diversification et packaging. Traçabilité des produits, standards et mise en ouvre de procédures HACCP Disponibilité régulière de matières premières (notamment fruits et légumes) La presque totalité de l huile d olive exportée, l est en vrac Absence de matières premières locales de qualité Faible productivité Insuffisances de Ressources humaines et financières pour capturer une part plus importante de la filière. Faible productivité, équipements obsolètes manque d automation et de R&D Matériaux construction, céramiques verre de et La cession des cimenteries à des groupes internationaux a été un succès. Les autres produits sont intégrés mais leur qualité n est pas toujours compétitive à l exportation en dehors des pays de proximité. Faible valeur ajoutée, manque d innovation et de diversification des produits. Insuffisances dans le contrôle des processus, les technologies et les modes de gestion. Faible efficacité énergétique Autres industries Ces industries fournissent principalement le marché national Faible productivité Equipement de vielle technologie, manque d automation et R&D Ingénierie technologies l information et de Entreprises de très petite taille et accès limité aux marchés internationaux. Une masse importante de diplômés de l Université se présente sur le marché. Taille des entreprises limitée R&D, systèmes de gestion de projets et de contrôle qualité pour la production de logiciels inadéquats. Innovation et certification des compétences et des systèmes de gestion faibles.

7 A.2 Cadre juridique et mesures de soutien - Il n existe pas de forme juridique spécifique pour les consortiums d exportation en Tunisie. Aucune condition n est requise en termes de capital, nombre et taille des membres pour la création d un consortium de PME. - Les entreprises totalement exportatrices sont exonérées des impôts mais pas encore les consortiums. - Cependant, le Groupement d Intérêt Economique (GIE), est une forme juridique adoptée par la Tunisie en 2001, et elle est bien adaptée aux besoins des consortiums de promotion grâce à sa flexibilité et aux frais limités de constitution. - Depuis 2005, les consortiums d exportation bénéficient, à travers plusieurs programmes (voir Tableau 3), d aides supérieures à celles octroyées aux exportateurs individuels. - Pour pouvoir accéder aux aides du FODEC, les groupements doivent être juridiquement constitués et présenter un business plan. - Pour certaines aides fournies par le CEPEX (Centre de Promotion des Exportations) et par le Fonds pour la promotion de l huile d olive conditionnée (FOPROHOC), en plus de l enregistrement juridique, il suffit de présenter une demande accompagnée d un plan marketing et quelques formulaires. Le Tableau 3 synthétise les aides existantes.

Tableau 3 : Aides disponibles pour les consortiums d exportation 8 Type d'activités Matériel promotionnel (catalogues, CD-Rom, vidéo), publicité multimédia, publications sur Internet Création de labels et enregistrement de marques Entreprises individuelles 70% FODEC FOPRODEX FAMEX FOPROHOC Consortiums 70% Entreprises individuelles Subvention 30% + prêt 50% ou 35% Subvention 30% + prêt 50% ou 35% Consortiums Entreprises individuelles Consortiums 50% Entreprises individuelles Consortiums 70% 50% 70% 50% 70% 50% 70% Collections de mode et autres collections 70% 70% 40% + prêt 40% ou 45% 50% 70% Participation à des appels d offres internationaux Invitation de clients étrangers 30% + prêt 50% ou 35% 30% + prêt 50% ou 35% Réforme en cours 50% 50% 70% 50% 70% 70% 50% 70% Représentation à l étranger 40% + prêt 40% ou 45% 50% 70% 50% 70% Recherche de marché 30% + prêt 50% ou 35% 50% 70% 50% 70% Projet et réalisation de stands aux foires 30% + prêt 50% ou 35% 50% 70% 50% 70% Assistance à la conception- mise en œuvre de Plans de marketing stratégiques 70% 70% 50% 70% 50% 70% Site Internet 70% 70% 50% 70% 50% 70% Montant maximum de l'aide Aucune limite Aucune limite Aucune limite 120 000 $ 120 000 $ Assistance technique au consortium ou aux entreprises en tant que groupe 50 000 $ 3 pour ans Aucune limite 70% 70% 70% 70% Modalités d'accès aux aides et documentation requise Entreprises d'au moins 2 ans Aucune limite d'"age" Uniquement entreprises manufacturières, TIC et ingénierie Documents: diagnostic stratégique détaillé et business plan Entreprises d'au moins 2 ans, aucune limite d'"age" pour les consortiums Aucune limite sectorielle Uniquement Uniquement une présentation de 3-5 pages Un des membres du consortium doit avoir exporté au moins une fois de l'huile d'olive conditionnée producteurs et exportateurs d'huile d'olive conditionnée 5 pages sur la stratégie marketing et le plan d'action

9 A.3 Rôle des institutions de soutien La Tunisie, par rapport à d autres pays du Sud de la Méditterrannée, a mis en place un tissu dense d insitutions de soutien. Les plus importantes sont : - BMN, le Bureau de Mise à Niveau du Ministère de l Industrie, de l Energie et des PME. Ce bureau évalue les business plans présentés par les entreprises industrielles pour l accès aux bénéfices du FODEC. - CEPEX, le Centre de Promotion des Exportations, dont le soutien se concrétise en termes de formation, information, aides financières et l organisation de participations collectives aux foires internationales. - Les Chambres de Commerce et d Industrie (CCI) régionales. Il y en a 8 qui fournissent, au niveau local, un service de conseil et de support pour les opérations à l export. - Les 8 CTS, Centres Techniques Sectoriels : ils fournissent leur soutien aux entreprises en : information technique, formation, assistance technique en productivité, services de laboratoire, support technique pour la standardisation des produits et la certification de systèmes de gestion, formulation de business plans et de plans de modernisation technologiques. - Centres d Affaires, qui acceuillent et orientent les créateurs de nouvelles entreprises. - Pépinières d entreprises qui hébergernet les créateurs d entreprise et les assistent dans leur développement. - UTICA (Union Tunisienne de l Industrie, du Commerce et de l Artisanat), l union patronale tunisienne, qui est active dans la formation des responsables d entreprises. - PMI, Programme de Modernisation Industrielle, financé par l Union Européenne. Il soutient le développement de la productivité des entreprises privées, appuie la réalisation d études économiques et technologiques, et renforce les capacités des Institutions. - FIPA, l agence de promotion des investissements étrangers. - API, l Agence de promotion des investissements. Elle soutient la création d entreprises (Formation et gestion d un Réseau de pépinières), les investissements industriels, les études stratégiques et la formation. L ONUDI soutient, depuis 2000, le Gouvernement tunisien dans la promotion des consortiums d exportation à travers un programme d assistance technique financé par la Direction de la Coopération au Développement du Ministère des Affaires Etrangères italien. Les principales activités du programme sont : 1. Le soutien à la création de consortiums dans différents secteurs. 2. La formation de promoteurs de consortiums. 3. La promotion d un cadre institutionnel et légal favorable aux consortiums d exportation. 4. L étalonnage concurrentiel des expériences internationales. Le Tableau 4 présente le rôle de différentes institutions de soutien.

10 Tableau 4 : Rôle des institutions publiques et privées dans le soutien aux consortiums d exportation Ministères Autres Acteurs Principales organisations de soutien aux consortiums d exportation Type de support Motivation et intensité BMN - Bureau de Mise à Niveau Conseil stratégique et accompagnement de groupes (avec le support d experts ONUDI) Autorisation pour les s FODEC Très hautes Ministère de l Industrie,de l Energie et des PME Ministère du Commerce et de l Artisanat Organisations patronales Consulting privé 8 CTS Centres Techniques Sectoriels Direction Générale de l Agroalimentaire (DGAA) Direction Générale des Industries Mécaniques et Electriques (DGIM) CEPEX Centre de Promotion des Exportations Les 8 CCI - Chambres de Commerce et Industrie UTICA et ses nombreuses associations nationales et régionales Conseillers export privés Un CTS (le Centre Technique pour l Industrie Textile, CETTEX) fournit un service de conseil stratégique et de coordination de groupes (avec le support d experts ONUDI) CETTEX et CNCC promeuvent des projets de consortiums de sourcing Conseil stratégique et accompagnement de groupes (avec le support d experts ONUDI) Autorisation pour les s FOPROHOC Conseil stratégique et accompagnement de groupes (avec le support d experts ONUDI) Conseil marketing et coordination de groupes Autorisation aides FAMEX Premier conseil de base aux groupes (avec le support d experts ONUDI) Espace pour rencontres et dialogue entre de nouveaux groupes, agit comme incubateur Premier conseil de base aux groupes (avec le support d experts ONUDI) Espace pour rencontres et dialogue entre de nouveaux groupes, agit comme incubateur Premier conseil de base aux groupes Coordination de consortiums après leur établissement formel Hébergement de consortiums export Service de direction exécutive Limitée, sauf 2 des 8 centres (CETTEX et CNCC) Haute Haute Très haute, notamment pour FAMEX Haute, mais uniquement pour les CCI de Sfax et de Sousse, deux des principales régions industrielles. Limitée Haute, mais uniquement pour les consortiums qui associent des entreprises clientes du consultant.

1 C8 A.4 Nombre et typologie de consortiums opérationnels 2 TEC ACT- 3 Internat ional 4 GMC Global 5 Consult ing 8 Tunis 12 Tunis 4 Sfax IME (Composant s Auto) Ingénierie et études Agroaliment aire Tableau 5 : Répertoire des consortiums enregistrés et opérationnels en Mars 2007 Forme constitution Juridique légale en Mission SA 2000 Promotion SA 2001 SARL 9 Tunis Habillement GIE 2005 5 Tunis 6 GET- IT 8 Tunis 7 CIC 3 8 CAJAD 5 9 ZAYATI NE 20 10 CMC 3 11 CPA 4 Ingénierie GIE 2005 Vente & Promotion 2003 Promotion Promotion & Sourcing Vente & Promotion TIC GIE 2005 Promotion Tunis Ingénierie SARL 2005 Nabeul Sfax Tunis Sfax Ameubleme nt & Artisanat Agroaliment aire Vente & Promotion GIE 2005 Promotion SA intégré au projet 2005 Vente & Promotion Design, Cuir & Chaussures SARL en cours Collections & Ventes Composants Auto Marchés cibles du Consortium Produits exportés Afrique filtres, Ressorts à lames, batteries, pneus, S/saharienne amortisseurs télescopiques, pare brise, systèmeséchappement & Algérie Algérie & Afrique études d'ingénierie, Pilotage de projets, conseil S/saharienne France, Angleterre, Pâtes alimentaires, Confiseries, Huile d'olive, Pays du Chewing-gum, pâtisseries locales Golfe Espagne; Angleterre ; Algérie & Afrique S/saharienne Europe puis Afrique francophone Algérie & Afrique Habillement (ville, gin's, corseterie, habillement de travail, de sport ) + Etiquettes et accessoires études d'ingénierie, Pilotage de projets, conseil 11 Acheteurs: surface commerciale, importateur, boutiques, grandes entreprises Equipementiers Auto 1er rang, Centrales d'achat, Distributeurs Donneurs d'ordre/ marchés de construction (publics et privés) Grandes surfaces+ circuits traditionnels Donneurs d'ordre de soustraitance et co-traitance Donneurs d'ordre/ marchés de construction (publics et privés) Intégration (ERP); Dévt logiciels Gestion & SSII européenne & Grands Spécifiques (tourisme, finances); Info-gérance; comptes Sécurité; Web design http:// www.getit-tunisia.com études d'ingénierie, Pilotage de projets, conseil S/saharienne Europe, USA ameublement d'intérieur, mercerie et articles de et pays du jardin, Golfe Europe Europe huile d'olive extra vierge, biologique et biodynamique Collections de chaussures finies avec marque commune filtres, Batteries, Amortisseurs télescopiques, GIE 2007 Promotion UE et Algérie Systèmes-échappement Donneurs d'ordre/ marchés de construction (publics et privés) Grandes surfaces+ circuits traditionnels Importateurs chaînes de boutiques, centrales d'achat pour hypermarchés et boutiques Equipementiers Auto 1er rang, Centrales d'achat, Distributeurs Total 81 Groupes en Gestation dans divers secteurs (10 groupes) :(1) Projet CIMO (moulistes à Sfax) réorienté «composants auto»; 2. Projet CEPEX Composants auto (Tunis- Sousse); 3. Projet Matériaux de Construction-Algérie/ GTZ ; 4. groupe de 20 artisanes de Ksibet Mediouni animées par la JCE ; 5. Projet de destination Mali (5 entreprises Habillement et chaussures) ; 6. Groupe Ressources Technologiques d'entreprises électroniques off-shore initié par DGIM/ MIEPME; 7. Groupe HO conditionnée/ Tunis; 8. Groupe HO cond./ Sfax; 9. Groupe Ingénierie de la pépinière de Ksar Helal; 10. Groupe HO cond / Nabeul.

12 A.5 Principales contraintes à la création de consortiums d exportation et propositions d amélioration La principale contrainte est l attitude encore réticente des PME envers la coopération interentreprises: 1) Les entreprises considèrent généralement les autres entreprises comme des concurrents et sont réticentes à partager les informations avec eux. Cependant, après la création d un consortium, il a été observé que les craintes se dissipent peu à peu. 2) Dans le cas de petites entreprises avec une structure organisationnelle limitée ('one man show') il est encore plus difficile d organiser un consortium viable, à cause du manque de disponibilité des dirigeants et des difficultés dans le partage des responsabilités, informations et tâches avec les autres membres du consortium. Deux autres importantes contraintes suivent: - Absence d une forme juridique et de règles spécifiques qui indiquent la composition du consortium et les conditions qui lui permettent l accès aux aides financières. - Au début du programme, il a été constaté une attitude passive de certaines institutions de soutien, due au manque de familiarisation avec le concept de consortiums d exportation. Propositions d amélioration Sur la base de l expérience tunisienne, ces problèmes peuvent être résolus en adoptant les démarches suivantes : - Etre prudents dans la première phase d approche d un groupe : un bon profil stratégique de chaque entreprise doit être présenté à tout le groupe et un tableau présentant le profil, les marchés actuels et les objectifs de tous les candidats doit être préparé, distribué et analysé au cours d une rencontre. Il est important de discuter pendant la première phase de questions telles que les lignes de produits du futur consortium, les objectifs, les marchés à atteindre, et les services export ou non-export - du futur consortium. - Intensifier et accélérer la communication entre les membres. Par exemple, après une certaine période les membres ont été encouragés à se rencontrer, alternativement, dans leurs usines et bureaux, et non seulement dans des «territoires» neutres comme les institutions de soutien. Ces rencontres ont généré la confiance et une meilleure communication entre les membres. Problèmes à résoudre; - Clarification de l éligibilité des sociétés de consortiums ayant adopté la forme juridique «GIE» aux incitations du code des investissements industriels, (API et Ministère des Finances). - Accès inégal aux incitations fiscales : les consortiums totalement exportateurs devraient bénéficier des mêmes avantages des exportateurs individuels. - Meilleure information sur les aides disponibles de la part des différentes institutions et sur leur mode de fonctionnement, ainsi qu une meilleure différentiation de ces aides.

13 Tableau 6 : Problèmes et solutions Principaux problèmes Solutions proposées Méthodologie et outils Système de sélection qui mène à un groupe cohérent de membres Attitude réticente des PME envers la coopération inter-entreprises Attitude réticente envers le GIE à cause de la responsabilité illimitée des membres face aux engagements financiers. Approche rationnelle dans la construction d alliances inter-entreprises Meilleure communication Opter pour un consortium de promotion (qui ne vend pas directement de marchandises) afin de limiter les engagements financiers, s assurer que toutes les activités et engagements financiers sont approuvés à l avance par les membres. Utiliser une autre forme juridique dans le cas de consortiums de vente. Impliquer les institutions concernées dans certaines activités du projet Subventions et incitations fiscales non acquises à cause de l attitude réticente de certaines institutions Coordonner les requêtes des consortiums existants à travers la création d une fédération/association de consortiums qui mène des activités de lobbying. Méthodologie pour l identification des objectifs communs Multiplier des rencontres face-à-face qui permettent un échange réel d opinions Organiser des rencontres entre les directeurs de consortiums Echange de visites aux usines et bureaux des membres Présenter et discuter un cas réel de budget d un consortium de promotion existant Inviter les directeurs des consortiums pionniers à présenter leurs expériences Impliquer les institutions dans un comité de pilotage Organiser des activités de renforcement des capacités institutionnelles Créer un réseau d institutions de soutien Demandes des consortiums coordonnées et en cohérence avec la logique des différentes aides.

B CAS D ETUDES DE CONSORTIUMS D EXPORTATION 14 Tableau 7 : Etude de cas de 2 consortiums tunisiens d exportation Nom du Consortium ACT GET IT- GIE Secteur Agroalimentaire Technologies de l Information et de la Communication (TIC) Profil du Consortium, services et organisation Type Forme juridique et capital Nombre et taille des entreprises Année de constitution Structure organisationnelle Principaux services fournis Principaux marchés cible Frais opérationnels et promotionnels annuels Financement du consortium Frais d enregistrement du consortium Promotionnel Principalement promotionnel (quelques opérations de vente en 2007) Société à responsabilité limitée ; capital 60,000 DT GIE (Groupement d intérêt économique) ; capital,22 500 DT (17,000 US$) (45,000 US$) 9 entreprises 2 PME, 2 grandes entreprises 2003 Directeur à plein temps pendant 2 ans, aujourd hui directeur à temps partiel Bureau externe aux entreprises Coordination de la participation aux foires Informations en matière de commerce international, études de marché et marketing international Organisation de rencontres avec des acheteurs étrangers, en Tunisie et à l extérieur Europe USA Golfe Arabe Frais opérationnels: ~10,000DT (8.000 US $) Frais promotionnels: ~ 100,000 DT (80.000 US $) Cotisation annuelle 2.000 US$ par entreprise Une contribution pour le financement de chaque activité, divisée en part égales entre les entreprises participantes Soutien financier des institutions ~50% des services acquis Comme toutes les Société à responsabilité limitée (environ 1 000 DT ou 750 US$) 2005 Un administrateur unique (un des représentants des entreprises membres) Un consultant avec fonction de directeur exécutif Une secrétaire à temps partiel Bureau externe aux entreprises (le bureau du consultant) Marketing international Participation à des foires et séminaires internationaux Site Internet, newsletter régulière Rencontres régulières entre les membres pour l échange d informations stratégiques et l organisation de la coopération dans le cadre de projets opérationnels Participation conjointe à des appels d offre internationaux Organisation de rencontres avec des opérateurs étrangers en Tunisie et à l extérieur France Allemagne Frais opérationnels: ~ 25.000 DT(19,000 US$) Frais promotionnels: ~ 200.000 TD (150,000 US$) Cotisation annuelle = 3000 TD (2300 US$) Une contribution pour le financement de chaque activité, divisée en part égales entre les entreprises participantes Soutien financier des institutions ~50% des services acquis Comme tous les GIE (environ 1 000 DT ou 750 US$)

Tableau 7 (suite) Nom du consortium ACT GET IT- GIE Histoire du consortium Au début, les experts ONUDI, les partenaires nationaux du BMN et de la Chambre de Commerce de Sfax ont joué un rôle clé dans la mobilisation et l accompagnement du groupe. Pendant les premières étapes de la création d ACT INTERNATIONAL, 10 entreprises étaient intéressées et avaient participé aux rencontres préparatoires, mais à la création officielle du Consortium, en 2003, seuls 4 fondateurs sont restés : ces entreprises avaient déjà une vaste expérience sur les marchés internationaux et leur alliance a été aussi facilitée par les liens d amitié entre leurs patrons. Janvier 2004: les experts de l ONUDI ont demandé au CEPEX, et en particulier au directeur du FAMEX, de contribuer au projet à travers son programme de soutien financé par la Banque Mondiale. Deux mois après, FAMEX a offert une et un expert international à 3 groupes organisant des activités communes pour accéder à de nouveaux marchés internationaux ; un de ces trois groupes était le futur GET IT. Après un an de collaboration informelle (période de «fiançailles»), 6 parmi les 9 premiers membres ont constitué le consortium, avec le support de l expert I ONUDI, et l ont enregistré comme GIE fin 2005. 15 History, evolution and challenges Performances Principaux défis futurs Changements de membres Changements de services Principales activités et résultats directs: Réalisation d un site Internet et de matériel promotionnel Principaux marchés touchés (Missions et foires) U.S.A / Canada (Foires, études de marché, relations commerciales, présence logistique et commerciale, veille industrielle,..) Europe (Foires, veille commerciale, études de marché, ) Pays du Golfe (relations commerciales) Algérie, Libye et Afrique Subsaharienne Nouvelles destinations pour les membres telles que: Japon, Afrique du Sud, Chine (Foires, veille commerciale ) Performances Nombres de foires internationales auxquelles les membres ont participé : +100% ; Espace des stands en m 2 par participation : +100% ; Stand autonome aux foires internationales: la participation tunisienne indépendante la plus importante à une foire sectorielle. SIAL 2004 avec 106 m 2 et ANUGA 2005 avec 100 m 2. D autres consortiums comme C8 (composantes auto) et GET IT (TIC) ont par la suite suivi cet exemple. Principales activités et résultats: Plan de communication, réalisation d un site Internet et de matériel promotionnel Coordination d une intense participation à des foires, séminaires et autres évènements internationaux (2005-2006): SMSI,/Tunis GITEX /Dubaï, CeBIT/Allemagne, INFOCité/ France, MEDINSOFT/ France, 3 business conférences / Paris, SIPPO Road Show / Suisse Organisation de rencontres, en Tunisie et à l extérieur, avec des opérateurs étrangers ; des accords ont été signés avec certains d entre eux. Révision de la stratégie fin 2005 : le consortium présente une image plus intégrée avec une offre de services et compétences intégrée et consolidée Implantation commerciale en Allemagne suite à la signature d un accord avec une entreprise de TIC locale Résautage et accords commerciaux avec plusieurs associations Création d une présence commerciale à l étranger Gestion des commandes communes Le nombre des membres n a pas changé Pas de changements, mais après une activité intense la première année, les activités sont maintenant moins intenses mais mieux ciblées L ouverture à de nouveaux membres est une orientation stratégique constante, mais elle est conditionnée à des critères de sélection (taille, expérience, références) 2005: 6 membres; 2006: 8 membres; 2007: 9 membres Changement en 2006 du site Internet pour intégrer l image d une offre consolidée de services et compétences complémentaires plutôt que l image de sociétés juxtaposées : http:// www.getit-tunisia.com