La rationalité de l entreprise coopérative Une analyse du Crédit Mutuel

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1 1 La rationalité de l entreprise coopérative Une analyse du Crédit Mutuel Yann Regnard (présentation de l article) Maître de conférences, Université Européenne de Bretagne (UBO, Brest) ( ) André Rousseau Chercheur associé, Université Européenne de Bretagne (UBO, Brest) ( ) Laboratoire ICI EA rue de Kergoat CS Brest Cedex 1 (Fax : ) Résumé L objectif de cet article est de présenter les spécificités du fonctionnement d une coopérative. L originalité de principe apparaît en la comparant à l entreprise actionnariale. L ambiguïté de certaines pratiques et les dysfonctionnements constatés ne traduisent pas forcément l échec du modèle. Ils apportent plutôt les nuances nécessaires à sa compréhension. En particulier, la théorie de l agence permet de montrer la place du sociétaire dans la coopérative mais aussi de mettre en évidence les limites de son influence sur les dirigeants salariés. Des mécanismes de contrôle internes et externes existent sans toutefois correspondre aux standards habituels de l entreprise actionnariale. Une illustration par une banque coopérative poursuit le raisonnement. Elle s appuie sur une observation participante d un des auteurs, cadre pendant 25 ans au Crédit Mutuel. Les multiples rationalités à l œuvre et la complexité qui en résulte font naître des paradoxes plus ou moins résolus. S il semble acquis que la rationalité de l entreprise coopérative repose sur un horizon de long terme, au service du sociétaire et de son territoire, sous un mode participatif, certains aspects managériaux fragilisent les principes annoncés et sont observables dans n importe quelle autre entreprise. Cette capacité à manier les contraires, sans s enfermer dans des dogmes, constitue justement une différence avantageuse dans un avenir incertain.

2 2 «Le temps des crises ; l heure du mutualisme». C est ainsi qu Etienne Pflimlin, président du Crédit Mutuel, titre en 2008 son intervention auprès des administrateurs de cette banque coopérative 1. Certains affirment même que l économie sociale (qui regroupe mutuelles, coopératives et associations) serait une alternative au capitalisme (Jeantet, 2008). La littérature qui s inscrit dans le cadre théorique de la théorie de l agence conclut pourtant à l inefficacité du modèle coopératif par rapport à l entreprise actionnariale classique (Jensen et Meckling, 1979 ; Fama et Jensen, 1983 ; Hansmann, 1996). Les succès remportés par certains groupes coopératifs seraient davantage dus à l adoption de méthodes visant à maximiser la rentabilité, par isomorphisme institutionnel (Bidet, 2003), qu à leurs caractéristiques propres. Depuis une trentaine d années au moins l adoption d un management standard (Marc, 1984), la constitution de filiales commerciales et, plus récemment, l introduction sur le marché boursier limitent singulièrement la différence. Les dirigeants des entreprises mutualistes et coopératives (GEMA, 2004 ; IFA, 2006 ; GNC, 2006) ou des universitaires (Pastré, 2003 ; Malherbe, 2008) réaffirment aujourd hui la place centrale d un fonctionnement original. En quoi la gouvernance coopérative est-elle en principe différente et l est-elle encore? Nous tenterons de répondre à cette question au travers des questionnements que la littérature aborde, essentiellement dans le cadre de la théorie de l agence. Puis nous évoquerons le cas du Crédit Mutuel pour rendre compte des pratiques institutionnelles et dilemmes au regard du modèle principal-agent Du sociétaire au groupe coopératif : une pluralité de rationalités L entreprise est souvent appréhendée comme un nœud de contrats, en particulier en finance où l actionnaire joue un rôle incontournable tant dans le processus de décision que dans l appropriation de la créance résiduelle. Sous cet angle, la rationalité du sociétaire est-elle comparable à celle de l actionnaire? La coopérative est-elle vraiment inefficace par rapport à l entreprise actionnariale comme prédit, ou parvient-elle à surmonter ses propres défauts? 1.1. Les relations d agence dans une entreprise à gouvernance coopérative Pour mémoire, nous reprenons ici le tableau comparatif établi par le Groupement Européen des Banques Coopératives (GEBC, 2006). Tableau 1 : Principales différences entre les sociétaires et les actionnaires Sociétaire d une banque coopérative Actionnaire d une société cotée Double qualité, actionnaire et client Séparation stricte entre l actionnaire et le client stakeholder value (a) shareholder value Une personne, une voix (le sociétaire est considéré Une action, une voix (l actionnaire n est considéré pour ce qu il est, pas pour ce qu il représente que pour ce qu il représente financièrement) financièrement) Motivation (parmi d autres) : dividende coopératif (lien social, convivialité) au-delà de l intérêt financier Recherche du meilleur rapport qualité-prix des produits, dans le cadre d une relation de long terme avec la banque Associé à plusieurs niveaux de l organisation : Motivation : dividende financier (intérêt financier individuel) Recherche du rendement à court terme des titres (conflit possible avec les clients) Associé en cas de détention de parts significatives du 1 Rappelons qu en France l appellation «banques mutualistes» désigne en réalité des banques ayant le statut de coopérative de consommateurs. Le mutualisme au sens précis du terme de mise en commun de moyens ne s applique que très partiellement aux banques, mais, plutôt aux mutuelles d assurance, aux sociétés d assurance mutuelle et les mutuelles de santé (Regnard et Gouil, 2005 ; Regnard et Rousseau, 2007 ; Malherbe, 2008).

3 3 local, régional, national capital, au niveau central (conseil d administration) Pas de droit sur les réserves (b) Droit sur les réserves Rémunération des parts sociales : stable dans le Rendement des actions cotées : plus ou moins volatil temps Avantages spécifiques pour les sociétaires Pas d avantages spécifiques (c) (produits, services, manifestations...) (a) Il n existe dès lors en principe aucun motif de conflit d intérêt entre les actionnaires et clients. (b) Les Banche Popolari italiennes reconnaissent à leurs sociétaires un droit proportionnel sur les réserves pour des raisons fiscales (la mise en réserve des profits est soumise à l impôt). (c) En France, le Crédit Agricole S.A. accorde des avantages spécifiques à ses actionnaires. La clé de voûte du fonctionnement coopératif est le sociétaire (ou adhérent). Simultanément propriétaire et usager de la coopérative («client» non porteur de parts sociales dans le cas des banques coopératives), il détient aussi un droit de vote lui permettant de participer à l assemblée générale de la coopérative et/ou d élire les administrateurs représentant les sociétaires. Le conseil d administration élit ensuite un président qui désigne le dirigeant salarié. Président et directeur sont deux fonctions strictement incompatibles. Le président est un élu (parmi les sociétaires, puis parmi les administrateurs) qui ne peut être rémunéré mais peut être indemnisé, tandis que le directeur est désigné et est salarié (Collette et Pigé, 2008). Figure 1 : Fonctionnement institutionnel «en sablier» Adhérents Participation volontaire Assemblée générale prestations Conseil d Administration Président Directeur Cadres Employés En première lecture, la pyramide inversée donne le sentiment d un sociétaire nécessairement intéressé à la vie de la coopérative et influant quant aux décisions prises. En réalité, si le sociétaire détient effectivement les pouvoirs de propriété et de contrôle, ses droits sont limités et ses capacités effectives restreinte. Dans le cas du Crédit Mutuel, les sociétaires ont en principe prise sur leur caisse (cf. schéma ci-dessus), mais, sur les autres niveaux de l organisation, ils délèguent à peu près complètement le contrôle à leurs représentants ; il faut noter que parmi les administrateurs des instances nationales on compte quelques directeurs salariés de fédérations. Les sociétaires ne peuvent se partager la créance résiduelle car les réserves sont impartageables, même en cas de dissolution (Amann in Koenig, 1999). Le droit de vote est limité selon le principe «une personne, une voix» quel que soit le nombre de parts sociales

4 4 détenues. La dilution du pouvoir de propriété par émiettement du sociétariat risque de révéler sa fragilité du fait de la séparation des pouvoirs de capacité et de propriété (Cadiou et al., 2006). Les principes d impartageabilité des réserves et d unicité du droit de vote connaissent quelques assouplissements, notamment avec la loi de 1992 (Ory et al., 2006a), qui ne remettent pas en cause l essentiel. Les droits individuels n inciteraient pas les sociétaires à un contrôle effectif des dirigeants, laissant ainsi une (trop?) grande liberté aux dirigeants avec un fort risque de comportements opportunistes. Cette faiblesse structurelle du contrôle peut être renforcée par des pratiques qui contribuent à distendre le lien du sociétaire à sa coopérative. Imputables parfois à des manœuvres politiques, ces dysfonctionnements sont largement dus aussi à la passivité des sociétaires eux-mêmes. Le fait d ouvrir les prestations de l entreprise à des clients non coopérateurs se justifie pleinement dans une recherche d équilibre économique, d expansion commerciale et d amélioration de la rentabilité, mais il porte en germe la perte d intérêt à être sociétaire et l absence de perception d une différence. Le taux de sociétariat (exprimant le rapport du nombre de sociétaires sur le nombre de client total) devient ainsi un enjeu pour l entreprise lorsqu il s agit de reconstruire cette différence. La souscription de parts sociales est présentée comme un placement sans risque ou sa signification escamotée sous une procédure administrative. Quant à concrétiser la participation qui en découle, c est une affaire bien plus complexe. L assemblée générale de caisse locale entre routine et festivités Le faible taux de participation des sociétaires aux assemblées générales peut s expliquer par la faible corrélation entre les décisions prises et l impact immédiat sur la situation de chacun mais pas seulement Cette assemblée devrait être un lieu d expression collective, mais en réalité les participants «subissent» le déroulement de procédures juridiquement obligatoires et, quand vient l heure des décisions (notamment la désignation des nouveaux administrateurs ou délégués), l absence d enjeu ou d alternative transforme l assemblée générale en chambre d enregistrement de décisions déjà prises par les administrateurs en place (quand ce n est pas par les cadres salariés). L intérêt pour certains se limite au buffet et au spectacle musical qui suivent. Des conférences thématiques intéressant la vie du sociétaire (exemples : mise en pratique du développement durable, prévention des risques) ont sans doute plus de sens sans garantir une forte participation. Au mieux, cette formalité permet de tisser ou de resserrer des liens de connivence entre sociétaires impliqués (certains parlent de militants), peu nombreux il faut le dire. Le nombre de candidats au poste d administrateur est faible et dans un tel contexte cela n est pas surprenant ; mais l on voit bien qu ainsi la porte est ouverte à un double risque : un verrouillage silencieux du conseil par la technostructure salariée et une cooptation à peine implicite des candidatures. En outre, les plus volontaires, les plus disponibles et les plus compétents ne sont pas toujours les mêmes personnes ; et à supposer qu ils réunissent toutes les qualités, ces candidats ne constituent pas une garantie de représentativité du sociétariat (selon l âge, le sexe, la localisation géographique ou la Catégorie Socio- Professionnelle) ni une garantie de défense des intérêts coopératifs. La transformation en groupe coopératif par-dessus la tête des sociétaires La constitution d un groupe coopératif par création de filiales sous forme parfois actionnariale se fait au nom des sociétaires mais la préservation de leurs intérêts n est pas

5 5 toujours démontrée et la compréhension du montage juridico-financier échappe à un grand nombre. Si juridiquement et officiellement une tête de groupe coopérative reste pilote de ses filiales, le contrôle effectif par les sociétaires est beaucoup plus floue (Koulytchizky et Mauget in Côté, 2001). La multiplication des fonds propres hybrides (titres participatifs, certificats coopératifs d investissement, associés non coopérateurs) amplifie la confusion (Hiez, 2005). Les faiblesses constatés aux différents «étages» de la structure coopérative (sociétaire, assemblée générale, conseil d administration, filiales du groupe) mettent en évidence différents conflits d agence possibles : - entre la pyramide politique de décision et la pyramide salariée d exécution (entre administrateurs et dirigeants salariés, et plus particulièrement entre le président et son directeur), - entre administrants et administrés (entre le président et le conseil d administration, entre le conseil d administration et les sociétaires ou entre le directeur et les employés), - entre sociétaires et actionnaires. Henri Desroche (1976) a exprimé dans un quadrilatère les différentes lignes de fracture d une coopérative entre managers, conseil d administration, sociétaires et employés. Le sablier déformé illustre l un de ces clivages. Figure 2 : Représentation graphique des conflits d agence «Quadrilatère de Desroche» «Sablier déformé» managers administrateurs Structure salariée dominante Structure politique dominante salariés sociétaires Ce type de représentation est toujours d actualité. Le «polygone» augmente le nombre de ses côtés pour rendre compte de relations plus complexes. D autres catégories d acteurs peuvent en effet infléchir le processus des décisions en défendant d autres intérêts : les bénévoles, les volontaires, les militants, les donateurs, les mécènes, les usagers, les consommateurs, les clients, les réseaux de connivences de technocrates, de «notables», de syndicats (Koulytchizky, 1999) et les actionnaires (Ory et al., 2006b). Devant le nombre de conflits potentiels, la gouvernance d une coopérative apparaît pour le moins confuse. Cependant la coopérative connaît des modes de résolution des conflits comparables quoique distincts de ceux de l entreprise actionnariale.

6 Les modes de résolution des conflits dans une coopérative L imperfection du contrôle du dirigeant salarié d une coopérative par les sociétaires tiendrait à la faiblesse de leurs droits. Si certains mécanismes semblent confirmer la trop grande liberté du dirigeant, des modes de résolution des conflits viennent au contraire ajuster les comportements dans le sens des intérêts coopératifs. Tout comme dans l entreprise actionnariale (Charreaux, 1987), il existe une discipline par les marchés (marché des biens et services, marché du travail et marché financier) et des systèmes internes de contrôle (hiérarchie, droit de vote des sociétaires, rémunération et intéressements, conseil d administration). Ces modes d ajustement sont parfois contradictoires, les nuances sont subtiles, voire ténues ou fragiles, mais l ensemble concourt à délimiter des caractéristiques spécifiques aux coopératives. Il faut noter que les processus effectifs de prise de décision d une coopérative peuvent difficilement se rapprocher des modèles rationnels car il existe trop d ambiguïtés entre la rationalité souhaitable (celle idéalisée par certains auteurs de l économie social, généralement prônée par les militants mutualistes et officiellement préservée d après les discours des dirigeants) et la réalité politique du fonctionnement de l organisation (Leconte et al.,. 2008). La discipline par le marché des biens et services est non seulement guidée par le bon sens économique propre à toute entreprise mais également formulée en toutes lettres dans la loi de 1947 sur les coopératives. Celles-ci doivent apporter des prestations à leurs membres «à des conditions au moins aussi avantageuses que celles du marché». Dans les faits, la tarification des coopératives est raisonnable sous la pression concurrentielle. Le phénomène est renforcé par le fait qu elles n ont pas à rémunérer excessivement leurs apporteurs de capitaux. Les intérêts des parts sociales sont inexistants ou faibles par rapport aux entreprises devant veiller à verser des dividendes suffisants à leurs actionnaires (Jaeger, 2000). Au cas où le sociétaire-usager de la coopérative serait malgré tout mécontent, il peut faire jouer sa contestation «client» (Cadiou et al. 2006). Le pouvoir économique du sociétaire dépend bien sûr du volume d affaires réalisé avec l entreprise. «Une coopérative ne peut pas ignorer les adhérents qui représentent son chiffre d affaires principal, alors même qu ils ne disposent que d une seule voix chacun» (Collette et Pigé, 2008). Sous cet angle, le risque d un désintérêt du dirigeant pour les sociétaires-usagers semble neutralisé, remplacé par un autre risque : celui d un traitement inégalitaire des sociétaires. Toutefois, par le jeu démocratique, les administrateurs ont intérêt, pour se faire élire, à ce que chaque sociétaire soit pris en compte indépendamment de son poids économique ; ils ne peuvent donc qu inciter le dirigeant à s en soucier. Dans un tel contexte, on est amené à se demander comment les administrateurs parviennent à se faire porte parole ou défenseurs des sociétaires. Cette vertu leur vient par les interpellations dont ils sont l objet dans leur environnement local et domestique mais aussi par leurs propres intérêts : les groupes d élus qui réfléchissent à des questions de qualité de service ou de tarifications partent de la situation et de l expérience de leur voisin, de leur belle-mère ou de la leur propre, pour argumenter. Ils peuvent se retrouver d accord avec les salariés pour arguer du fait que la concurrence est moins chère ou meilleure. Enfin surtout pour les plus anciens, ils véhiculent une référence aux valeurs d égalité et de solidarité que heurte tout ce qui ressemble à de la discrimination par l argent : ils accepteront que l on fasse quelque chose pour conquérir un «gros client», à condition que l on n ignore pas simultanément celui qui a des difficultés. La discipline par le marché du travail apparaît peu spécifique aux coopératives : comme toute entreprise, elles doivent maintenir un capital humain pour assurer leur pérennité. Tout au plus, peut-on citer une volonté affichée plus qu ailleurs de vouloir fidéliser les salariés car la relation avec le sociétaire s établit plutôt sur le long terme, et dans une logique de territoire il

7 7 s agit dans le même temps de défendre l emploi. La position de la coopérative est en revanche clairement défavorable pour attirer des dirigeants salariés par un intéressement sur les capitaux : à la différence de l entreprise actionnariale, celui-ci est impossible dans une coopérative. Quant aux administrateurs ce ne sont pas non plus les incitations financières qui peuvent les attirer ; le bénévolat est le cadre officiel de leur mission. En principe la rémunération des présidents de fédérations est impossible, mais les accommodements sont quasi généraux. Mais n y a-t-il pas un intérêt non financier à être administrateur? «Le statut d administrateur n équivaut pas à un statut de notable, mais sur le marché de la notabilité, il représenterait une valeur assez bon marché, stable et peu risquée, pourvu que l on admette que, dans l analyse coût-bénéfice, l output puisse être social et symbolique» (Rousseau et Regnard, 2008). Le marché du travail ne tempère pas vraiment le risque de comportement opportuniste du dirigeant salarié. Mais paradoxalement, cette latitude managériale du dirigeant pourrait constituer, au regard du marché du travail, un attrait (non souhaité par les coopératives) permettant au dirigeant de réaliser sa carrière en gardant «les mains libres» par une stratégie d enracinement. Ainsi Huntzinger et Moysan-Louazel (1999) qualifient par cette expression des carrières de dirigeants dont les manœuvres visent à se rendre indispensables pour se maintenir en place au sein de coopératives. La discipline par le marché financier est inexistante si l on considère strictement le statut de coopérative et l absence de cotation boursière. «Les dirigeants ne peuvent être évalués à travers l évolution de la valeur des titres et n encourent pas de risque de prise de contrôle hostile en cas de baisse des cours» (Gurtner et al., 2003 ; Ory et al., 2006a). Toutefois la menace de fusion entre groupes coopératifs ou le risque d absorption des entités défaillantes au sein d un même réseau coopératif obligent le dirigeant de chaque coopérative à être vigilant sur la rentabilité et la solvabilité. Enfin, avec l hybridation juridique des groupes coopératifs, il y a apparition d un contrôle des actionnaires. Elle fait naître en conséquence des exigences renforcées de rentabilité, surtout lorsque certaines entités SA du groupe sont cotées en Bourse, comme ceci est le cas des Caisses d Epargne, du Crédit Agricole et des Banques Populaires. Loin de résoudre le conflit d agence entre sociétaires et dirigeants salariés, la situation complique le partage du pouvoir et de la valeur créée en faisant intervenir l actionnaire (Ory et al., 2006b). Si théoriquement le sociétaire conserve le pouvoir légal d infléchir les décisions prises au sein du groupe coopératif, le dirigeant est souvent amené dans les faits à composer avec des exigences contradictoires (Koulytchizky et Mauget, 2001 ; Roux, 2003). Les marchés disciplinent donc bien le comportement des dirigeants selon des intensités variables mais le contrôle externe est opéré également par le territoire. Terme flou qui ne se limite pas seulement à une conception physique et géographique de la zone d exercice de la coopérative, la relation territoire/coopérative ne repose pas uniquement sur un contrat explicite. Les «oubliés» de la théorie de l agence nécessitent un élargissement des bases de la rationalité et sont souvent traités par la théorie des parties prenantes, lors des travaux sur le développement durable notamment (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004). Alors que le développement durable et la responsabilité sociale de l entreprise peuvent se limiter à de simples déclarations d intention, le territoire apparaît souvent en toutes lettres dans les statuts juridiques de la coopérative. La solidarité à l égard des adhérents peut s étendre à la communauté qui l environne (Collette et Pigé, 2008) et reconquérir la confiance par référence réaffirmée à un intérêt général (Mendez, 2001). Contrat moral pouvant être taxé de «bonnes intentions», le lien entre coopérative et territoire est économiquement intéressé. On peut parler de symbiose 2. La coopérative se portera bien si le territoire dans lequel elle s inscrit est économiquement florissant tandis que le territoire sera dynamique si la coopérative génère des ressources et de l emploi. Le dirigeant doit donc veiller à ce que les activités déployées soient connectées au territoire de ses sociétaires. Mais des 2 En biologie, la symbiose est une association durable et réciproquement profitable entre des organismes vivants.

8 8 ambiguïtés apparaissent si la rentabilité se dégage au moyen de délocalisations extérieures au territoire. A cette dimension sociale et économique du territoire dans un cadre local s ajoute une dimension institutionnelle et juridique dans un cadre national et supra-national où l Etat et l Europe sont les parties prenantes (Munoz et al. 2008). Organisation de droit privé, les coopératives appartiennent collectivement à leurs membres. Elles ne subissent pas un contrôle direct par les pouvoirs publics mais les évolutions juridiques constituent des mécanismes fortement incitatifs où le dirigeant doit respecter un cadre légal. L influence n est pas forcément unilatérale puisque les représentants institutionnels des coopératives participent à l élaboration des nouveaux textes. Sous la poussée des normes comptables internationales (IAS 32), une évolution majeure en-cours au niveau de l Europe mérite attention : les parts sociales sont susceptibles de perdre la qualification comme élément de capital qui est actuellement la leur. D inspiration libérale la norme fait référence à l entreprise actionnariale, à partir de laquelle la Commission Européenne attend qu on lui démontre la spécificité de l entreprise coopérative, faute de quoi les parts sociales risqueraient d être requalifiées comme une dette car étant remboursables à la demande du porteur. La coopérative y perdrait son indépendance et le dirigeant sa liberté d action. Il convient donc aux organisations fédérant les coopératives (Alliance Coopérative Internationale, Groupement Européen des Banques Coopératives, Groupement National de la Coopération) de prouver à Bruxelles la place du sociétaire dans le processus de décision (Detilleux et Naett, 2005). La reconquête du sociétariat (quantitativement et qualitativement) dans les banques coopératives obéit en partie aux injonctions de l Europe de démontrer la réalité effective du fonctionnement coopératif. Par ce retour aux fondamentaux des coopératives, les institutions européennes participent au contrôle externe du comportement du dirigeant, ce dernier devant s assurer, «pour faire bonne figure», que le sociétaire n est pas un simple figurant ou un alibi pratique et qu il tient toute sa place. Pour contraindre les dirigeants à agir dans l intérêt des sociétaires, il existe aussi des systèmes internes de contrôle. La hiérarchie d une coopérative évoquée plus haut distingue clairement deux pyramides. La pyramide inversée (base en haut) est la hiérarchie «politique», où les sociétaires participent à l élection de leurs représentants, les administrateurs, qui eux-mêmes élisent un président. La pyramide classique (base en bas) est la hiérarchie «opérationnelle» où le directeur conduit la structure salariée et organise les activités nécessaires pour réaliser les orientations fixées par la structure politique. La pyramide salariée est subordonnée à la pyramide politique dans la mesure où le président désigne son directeur et peut en changer. «Se succèdent ainsi cinq couples principal/agent, à savoir sociétaires/élus, élus locaux/élus centraux, élus centraux/direction, direction/cadre, cadres/non-cadres» (Malherbe, 2008). Le couple formé par le président élu et le directeur salarié est sans aucun doute le pivot de l organisation coopérative. Son équilibre délicat à obtenir - repose sur la capacité à produire simultanément légitimité institutionnelle et rationalité économique. L instabilité des dirigeants n est pas synonyme de vitalité démocratique, pas plus que leur enracinement ne s explique par leurs compétences. L unicité du droit de vote du sociétaire (une personne = une voix, quel que soit le nombre de parts détenues) est l argument retenu pour exprimer la faiblesse du contrôle sur le dirigeant. Le sociétaire ne voyant pas l impact immédiat de son vote s en désintéresse. Le faible taux de participation aux assemblées générale semble en être une manifestation concrète. Néanmoins, dans le même temps, cette unicité du droit de vote limite le risque qu un dirigeant ne se préoccupe exclusivement des sociétaires ayant d importants enjeux économiques avec la coopérative. C est un garde-fou le contraignant à rester un minimum à l écoute de l ensemble des sociétaires quel que soit leur poids économiques. Même si la menace est faible, le sociétaire conserve potentiellement le droit de changer l équipe dirigeante.

9 9 L absence d un intéressement sur les capitaux de la coopérative pour le dirigeant salarié laisse craindre un manque d incitation à agir dans le sens des intérêts des sociétaires. Le risque de divergence d intérêts est réduit par d autres mécanismes. Le dirigeant peut ainsi bénéficier de primes liées aux performances annuelles ou pluriannuelles. Les conditions d attribution ne dépendent pas des marchés financiers mais d objectifs quantifiés fixés par les sociétaires ou le conseil d administration et fonction de l activité économique propre de la coopérative (Collette et Pigé, 2008). Toutefois, la valeur résiduelle peut être captée par les salariés : les profits peuvent être récupérés de manière détournée en se faisant consentir des rémunérations conséquentes (Couret, 1987). Dans cette dernière éventualité, à défaut d être incité à générer de la valeur pour la coopérative, le dirigeant est au moins incité à générer de la richesse (valeur ajoutée) dont pourront bénéficier les salariés. Le conseil d administration d une coopérative est l organe de contrôle des dirigeants. Il dispose d un pouvoir renforcé par rapport aux entreprises actionnariales car la sélection des administrateurs n est pas laissée à la liberté du président. Ce dernier tire au contraire sa légitimité de l élection par le conseil d administration. Une légitimité pouvant être fragile lorsque l équipe dirigeante peine à trouver des candidats au poste d administrateur. La cooptation n est pas toujours le fruit de manœuvres politiques mais aussi le résultat du désintérêt d un grand nombre de sociétaires. Les administrateurs sont bénévoles. Ils n ont droit à aucune rémunération mais des indemnités peuvent être mises en place. D autres écueils doivent être surmontés. Des administrateurs réalisant en tant que sociétaires un gros volume d affaires avec la coopérative risquent d œuvrer dans la défense d intérêts particuliers au détriment du collectif. Le biais peut être évité en appliquant des règles de fonctionnement mais leur établissement n est pas obligatoire. Des administrateurs n ayant aucun intérêt économique particulier avec la coopérative risquent d être davantage préoccupés par leurs carrières que par la défense des intérêts des sociétaires actuels. La situation présente un avantage en ce qu elle contribue à professionnaliser la fonction d administrateur. La coopérative gagne la compétence d un technicien mais risque d y perdre le détachement du bénévole (Collette et Pigé, 2008). Les recommandations n 9 et n 24 du rapport établi par l Institut Français des Administrateurs sous la direction d Etienne Pflimlin (2006) visent à mieux identifier et sélectionner les candidats sur plusieurs dimensions : déontologie, compétence, représentativité du sociétariat. 2. le Crédit mutuel 2.1. Une organisation paradoxale Nous commencerons par approfondir la description de la situation du Crédit Mutuel. En puisant nos informations principalement mais pas uniquement dans le Groupe Arkéa 3, dont le noyau historique est le Crédit Mutuel de Bretagne, nous mettrons en évidence la complexité d une organisation coopérative comme le Crédit Mutuel. La perspective sera brièvement élargie à d autres formes d entreprises avant de conclure. 3 Cette partie ne constitue pas une monographie sur ce Groupe, mais le raisonnement qui la sous-tend puise ses références dans la participation, pendant 25 ans, de l un des auteurs de cet article, comme cadre dans cette entreprise.

10 10 Les 18 Fédérations qui composent le Crédit Mutuel sont en principe des entités économiques, distinctes mais regroupées, selon une logique purement historique, en quelques ensembles ou «groupes» dont il est de plus en plus rare qu ils correspondent à des territoires homogènes. Ces composantes ont des dimensions économiques disparates et une coordination qui doit beaucoup plus au marché et aux instances de contrôle externes qu au développement coordonné d un projet «industriel» global auquel chaque entité contribuerait. Ce point suscitera une première série d interrogations sur le type rationalité de cette organisation, et par voie de conséquence, sur le côté abstrait du modèle principal agent. Mais nous prolongerons aussi la réflexion amorcée sur les tensions entre valeurs coopératives affichées et rationalité réelle du gouvernement. De nombreux auteurs (Gianfaldoni, 2007 ; Gianfaldoni et Richez-Battesti, 2008 ; Malherbe, 2008) sensibles aux multiples paradoxes de cette organisation ramènent ainsi le problème à une question apparemment évidente ; les valeurs sont une sorte de supplément d âme que des décisionnaires ont intérêt à maintenir comme une sorte d illusion collective tout en orientant une institution vers des objectifs pratiques qui n ont en soi qu un rapport de plus en plus ténu avec les valeurs. Nous nous demanderons ce que valent l énoncé du problème et la réponse qui lui est apportée. Le Crédit Mutuel-CIC est un ensemble bancaire qui pèse près de 13% des dépôts et 17,3% des crédits bancaires en France. L acquisition du CIC en 1998 a presque doublé son poids global. Les comptes et bilans agrégés qui sont publiés ne doivent pas laisser dans l ombre que c est l une des 18 fédérations qui s est rendue propriétaire du CIC : la fédération d Alsace Lorraine et Franche-Comté, qui regroupe, depuis lors, cinq fédérations 4 sous la même Caisse Fédérale, (et il faut ajouter que son informatique en traite quinze). Ce groupe géographique se distingue nettement des autres puisqu il était en 2007 la source de 68% du produit net bancaire du Groupe Crédit Mutuel-CIC et de 77% de son résultat net. Le groupe Arkéa, qui rassemble trois fédérations représente de son côté 11,6% du PNB et 12,6% du résultat net. On voit donc que les rapprochements réalisés sur longue durée, depuis les années soixante dix, ont créé des pôles d ampleurs très inégales, deux fédérations de taille moyenne (Nantes et Lille) et huit petites. L unité du management de cette organisation demeure très générale : les objectifs que lui prête le rapport 5 de 2007 sont d assurer «la cohésion et la solidarité» des composantes ; plus loin dans le même document, les fonctions assignées aux organes centraux sont de représenter les membres affiliés, d «exercer le contrôle des activités au nom de l Etat, d assurer la cohésion et de coordonner le développement». La simplicité apparente de ce fonctionnement repose sur le principe dit de subsidiarité, ancré dans les entreprises coopératives et l esprit fédéraliste de la mutualité. Ce principe oblige un échelon supérieur, ici la coordination nationale, à limiter ses missions à ce que ne peuvent faire seuls les échelons inférieurs. Dans chaque fédération, les caisses locales, coopératives d épargne et de crédit, sont loin d être auto suffisantes et elles n existent pas en dehors des Fédérations auxquelles elles adhèrent. Mais la confédération nationale, quoi que publiant bilan et compte d exploitation qui sont les additions des données régionales, se limite à être un lieu de rapports d influence évidents 6, d échanges d informations, et de formulation d avis sur les affaires de l entité Crédit Mutuel. Le projet commun consiste à «développer» 4 Centre Est Europe, Sud Est, Savoie Mont Blanc, Ile de France, Midi Atlantique" et le réseau Crédit Industriel et Commercial "CIC" 5 Accessible sur le site national du Crédit Mutuel 6 La presse financière ne se prive pas de rapporter régulièrement les tensions vives entre l influence du groupe de Strasbourg et le souci d autonomie de la fédération bretonne (Groupe Arkea) ; les thèmes de la complémentarité, de la synergie ne seraient pas aussi omniprésents dans les discours d assemblées générales s ils avaient une autre fonctions que de souligner un manque et une absence de passage à l acte..

11 11 l institution sur chacun des territoires confiés à une fédération de caisses locales, en pérennisant son activité (par la solidarité) et ses valeurs. Les résultats sont consolidés et rendus publics, mais chaque entité interprète localement ses propres résultats, les soumet à la délibération des décisionnaires locaux et les utilise comme il l entend pour rémunérer les parts sociales. Nous avons donc, avec le niveau national du Crédit Mutuel un cas de figure où les initiatives de l Etat, tellement déterminantes pour l activité bancaire, les évolutions du marché et les accords entre entités de l enseigne tiennent lieu de «principal» dans une relation qui ne ressemble que de très loin au modèle standard principal/agent Valeurs normes et rationalité Les coopérateurs devenus clients de fait, les clients devenus méfiants Dans un «bilan sociétal» effectué récemment au sein du Groupe Arkea (assemblée générale 2008 du Crédit Mutuel de Bretagne), un volet consistait à mesurer la perception par les sociétaires de la «différence mutualiste» ; il y apparaît que 33% seulement des sociétaires ont une perception claire du statut coopératif. La participation aux assemblées générales qui rassemblaient 10% des sociétaires il y a trente ans ne dépasse guère aujourd hui 4 ou 5%? Trois faisceaux de causes peuvent être invoqués pour expliquer ce phénomène, dans lequel les racines du succès historique d une institution bancaire ancrée dans des petits territoires, semblent céder, de jour en jour, devant les changements des populations, du métier bancaire et du marché (Rousseau, 2005). En premier lieu, on pourrait évoquer une mobilité généralisée : sociale, géographique et professionnelle. Les caisses de Crédit Mutuel, à juste titre appelées «locales» se sont historiquement développées à l échelle de bourgs, ou de quartiers urbains et pratiquaient le crédit dans une relation forte d interconnaissance entre administrateurs, sociétaires et salariés. Aujourd hui, le crédit a réussi ce pour quoi il était pratiqué : il a détaché les personnes des liens locaux et familiaux ; une partie importante des administrateurs n habite plus la circonscription de leur caisse, les moyens de commerce «à distance» dispensent de fréquenter le lieu de vente et le personnel est devenu très mobile. L accroissement des connaissances fait des sociétaires des clients informés, pour qui le marché remplace les vertus de la fidélité locale. En second lieu, la relation avec des conseillers de moins en moins stables, est profondément modifiée par leur transformation en vendeurs. Là où le client/sociétaire était d abord quelqu un de connu et écouté, apparaît de plus en plus pour le personnel quelqu un qu il s agit de fidéliser en l équipant des services et des produits du jour. L image des banques particulièrement affectée dans la conjoncture où est écrit cet article, n est pas sans aggraver, pour le sociétaire, un sentiment de distance qui est déjà ancien et fait du discours sur le mutualisme un rituel un peu abstrait dont les preuves sont difficilement perceptibles. Enfin et en résultante, les médiations traditionnelles et concrètes qui créaient le lien à la banque changent de nature, avec la transformation des modes de communication, avec le marketing direct, et enfin l omniprésence de la question assez opaque des prix. La relation marchande prend la place des échanges personnels. Et cette évolution n est guère compensée par une communication institutionnelle qui dise quelque chose des spécificités et joue un rôle d explication pédagogique de l évolution Les Elus : des personnages en quête d auteur?

12 12 Etre administrateur est devenu pour beaucoup une activité peu impliquante. L autonomie du management salarié est très grande car il est seul capable de maîtriser l environnement financier et bancaire ; la place des administrateurs dans le processus de décision est de plus en plus vague à mesure que l on passe du Bureau de la fédération au conseil local. Ce qui ne veut pas dire qu à la marge, dans l appréciation des risques notamment, les avis des conseils ne jouent pas un rôle fréquent dans l apport d une ressource de connaissances personnelles. Les élus ne dorment donc que d un œil ; ils ne sont pas sans s interroger sur certains choix commerciaux notamment, mais manquent de légitimité pour s exprimer en espérant être entendu. De quelle autorité m adresser, moi administrateur ordinaire, à une entreprise performante, alors qu on m assimile davantage à l accompagnement du management qu au rôle de représentant des sociétaires (Rousseau et Regnard, 2008)? La représentation est aussi malmenée lorsque devant la difficulté de trouver dans leurs propres rangs un président apte à conduire les destinées d une fédération, la «solution» est trouvée en cherchant la personne compétente à l extérieur du Crédit Mutuel. L esprit d une coopérative menée par ses membres s étiole, même si les étapes formelles du processus de décision sont scrupuleusement respectées Une véritable société alternative au modèle «principal/agent» Le paradoxe est que potentiellement ou sur le papier, le Crédit Mutuel propose une conception de l action collective qui peut être présentée comme une alternative globale au modèle «standard» comme l appellent les économistes. En parcourant rapidement les traits essentiels de ce qu une banque coopérative prétend être, il est aisé de s en rendre compte. Le statut de sociétaire rompt avec l isolement du consommateur pour recréer une appartenance et un lien avec les producteurs, dans une conception de l action qui ne confond pas le bien et l utile. Dans un contexte qui valorise la reconnaissance du client par l entreprise de services, cette forme d organisation propose depuis longtemps prix tirés, remises, transparence. Dans la vogue du «socialement responsable», ces entreprises régionales créent de la valeur pour leurs territoires et utilisent une part de leurs bénéfices pour recréer du lien social là où c est utile. Ce point n est plus très original, mais le caractère décentralisé et moins bureaucratique des banques coopératives devrait faciliter la visibilité de cette démarche. La forme coopérative constitue un de ces «corps intermédiaires» qui, à un niveau local, permettent une participation à la décision économique alors que sont vivement critiqués l éloignement de l entreprise capitaliste et les mobiles «intéressés» de ses dirigeants. Elle propose par conséquent, un champ d engagement et de prise de responsabilités électives, où le bénévolat devrait, normalement, faire éviter les dérives de la «notabilité» et des visions à court terme. Enfin, le modèle économique et la conception du profit font des salariés tout autre chose qu un coût (ou une variable d ajustement). Toutefois, ce modèle est peut-être victime de sa richesse ou de ses origines utopiques. Il postule un monde beaucoup plus stable et homogène que celui dans lequel nous évoluons aujourd hui. Il faudrait ici réfléchir au fait que les intuitions fondatrices des banques coopératives connaissent aujourd hui des résurgences nombreuses, mais sous des formes et dans des espaces restreints. L économie sociale, surtout quand elle se revendique «solidaire» présente un mode d organisation en réseau de structures de petites dimensions. L intensité de son authenticité semblerait inversement proportionnelle la taille de ses composantes. De son côté, comme toutes les institutions issues d un monde traditionnel, le Crédit Mutuel passe du statut de groupe d appartenance à celui d institution de service, dans laquelle des individus trouvent (ou ne trouvent pas) des réponses qui les intéressent individuellement, mais qui ne fondent plus une identité collective.

13 13 Cette analyse se trouve assez bien confirmée dans les situations quasi expérimentales où le Crédit Mutuel crée de toutes pièces un réseau, là où il est embryonnaire 7. La situation est bien celle d une entreprise qui cherche à pénétrer un marché. Mais comme elle a un statut coopératif, il lui faut disposer d administrateurs représentant des sociétaires. Quel mobile vat-on-leur proposer pour venir, au nom de quelle légitimité va-t-elle leur parler? Dans une hypothèse minimaliste, elle les cantonnera au respect des formes : il faut des administrateurs pour créer une banque ayant un statut coopératif ; la création proprement dite sera l affaire des managers, mais si les représentants de sociétaires peuvent faciliter l implantation de la banque, cela justifie leur existence. La question de l identité n en sera pas pour autant réglée : sous quelle différence présentera-t-on la nouvelle venue? Qu est-ce qu une banque dont les instances de contrôle ne viennent pas pour leur profit personnel? 2.3. Synthèse et perspectives plus générales sur l entreprise coopérative En dépit de leur caractère concis, ces analyses, font apparaître quatre dimensions dont chacune est problématique, mais propose une alternative au modèle principal/agent La forme de propriété et la «gouvernance» Cherchera-t-on à manifester l utilité de cette banque nouvelle par la place qu elle laisse aux sociétaires et aux partenaires locaux? La situation de concentration de fait des fédérations sous la forme de caisses interfédérales demande une réponse à la question : comment un «groupe» travaille-t-il pour plusieurs territoires? La finalité des économies d échelles est-elle compatible avec l enracinement local? L association des usagers au contrôle de l entreprise Nous avons déjà indiqué que la crédibilité des assemblées générales au niveau local est loin d être acquise ainsi que la difficulté de l exercice du rôle des administrateurs comme représentants des sociétaires. Mais allons plus loin, culturellement cette forme d organisation est-elle susceptible d intéresser? Tous les consultants qui découvrent le Crédit Mutuel proclament bien vite que ses structures sont la solution au problème de la coupure avec les consommateurs, et de la pratique de la responsabilité sociale de l entreprise. La réalité montre que c est cette solution qui fait précisément problème, en postulant que les consommateurs ont envie de participer, et que les entreprises sont effectivement jugées sur ce qu elles apportent au bien être de leurs territoires. Le premier point n est pas du tout certain, et le second qui l est beaucoup plus, est malheureusement dissociable du premier. L entreprise doit être utile, surtout si elle est une banque, mais c est à elle de le faire Le management des salariés et le style commercial Il est à peine besoin de souligner les affinités entre le modèle coopératif et le marketing relationnel. La vision économique pour laquelle le bien est supérieur à l utile n exclut pas absolument mais rend au moins difficile la transposition pure et simple dans l entreprise coopérative des méthodes de management qui font des salariés et de leur production de simples enjeux d efficience, sans les référer à un projet. 7 C est le cas aujourd hui de la Fédération de Clermont Ferrand, membre du Groupe Arkéa, et avant elle de la Fédération de Bordeaux membre du même Groupe.

14 La mission des administrateurs et leur rôle d enracinement dans un territoire Mais si le modèle principal/agent devait prendre un sens dans une banque coopérative, il nous semble qu une telle transposition concernerait fondamentalement les administrateurs. En les qualifiant plus haut de «personnages en quête d auteur» nous ne visions pas seulement à désigner le déficit de légitimité qui trouble parfois leur action. Nous pensons qu il convient de restaurer la source de cette légitimité, ou si l on veut «l auctor» qui leur confèrerait «l auctoritas». On peut certes et eux-mêmes ne s en privent pas invoquer à tout propos la dimension humaniste, le fait qu ils empêchent la banque coopérative de se borner à l horizon financier. Mais ces valeurs ne se traduisent en normes évaluables que si l horizon pratique de tels idéaux est concret. La dimension de service rendu à un territoire, qui fonde l impartageabilité des réserves, fournit à ce titre la source et le sens du contrôle que les administrateurs exercent sur l entreprise. Les voies qui consistent à utiliser une part des profits à des fins de solidarité, de microcrédit, de mécénat philanthropique, etc. ne sont pas vaines tant s en faut. Mais elles ne doivent pas seulement donner le change. Certes, comme nous l avons montré, les conditions pratiques dans lesquelles peut s exercer au nom des sociétaires le contrôle de la banque par les administrateurs ne retrouvera pas la simplicité dont il a jadis bénéficié. Mais la raison d être des administrateurs, dans les situations de création comme dans les situations de «croisière», n est-il pas de contrôler au nom d une population et d une région? Les débats sur les structures coopératives, leur régime de propriété, leur gouvernance et les valeurs qui les fondent se ramènent toutefois à une seule question : celle de la finalité de l activité économique. Puisque la performance économique d une entreprise coopérative est tournée vers le long terme, vers les besoins des sociétaires coopérateurs et plus largement ceux d une région, il est peut-être inutile de se légitimer uniquement par des «valeurs» ; c est cette conception de l activité économique qui est porteuse de sens et de valeurs. Cette simplification du problème ne répond pas complètement à deux difficultés. Quand on parle d actionnaire ou de coopérateur, on se situe au niveau de l individu ; une question essentielle, pour l entreprise coopérative, est donc de créer et maintenir l adhésion à un projet collectif. Un second problème est de trouver la bonne distance entre la «création de valeur» au sens économique du terme, et les discours autoréférentiels sur les valeurs. Quel est le choix rationnel du coopérateur? Quel est le sens de ce statut? Participer à un réel débat collectif sur le partage de la valeur ajoutée et la responsabilité envers les générations à venir. La non partageabilité des réserves résume ce choix : il s agit de constituer un patrimoine transmissible et utile aux générations futures. Dans une société où la modélisation, la mesure des performances constitue la loi et les prophètes mais où les institutions bancaires viennent de manifester qu elles se soucient assez peu de calculer les risques que fait peser sur la société le chacun pour soi 8, une telle conception intègre l économique et le social sans les opposer. Pour adopter un vocabulaire plus à la mode, on pourrait parler de «complexité». les questions posées en première partie, permettent de comprendre que la banque coopérative doit embrasser, dans la perception qu elle a de son environnement et dans son action, des réalités très hétérogènes et transformer les tensions qui en résultent en ressources. Elle n est d ailleurs pas la seule : d autres organisations mutualistes ou coopératives affrontent le même paradoxe. 8 Cf. Nicolas Bouleau, «Malaise dans la finance, malaise dans la mathématisation», Esprit, février 2009, p

15 15 La coopérative agricole est ainsi sommée de veiller sur la sécurité alimentaire et sur le respect de l environnement, ce qui n est pas sans affecter son activité «industrielle» ; mais elle doit aussi le faire savoir et mobiliser les coopérateurs sur ces questions, lors même qu ils ont tendance à banaliser leur relation marchande avec la coopérative. Ce type d entreprise coopérative occupe un territoire délimité pour sa production, mais ce qu elle transforme est vendu sur un marché sans frontières. Le souci des prix et de la qualité des produits s articule par conséquent à d autres dimensions de type civique (l environnement) et à la nécessité de nouer le tout dans une image où la coopérative apparaisse réellement différente. On voit, dans ce premier exemple, que la question des valeurs n est jamais loin, mais qu il est impossible de la détacher des pratiques les plus quotidiennes et qu en somme, elles ne sont pas un au delà de la rationalité. La mutuelle de santé qui s affiche en proclamant : «votre santé n est pas un commerce» n oublie pas pour autant qu elle opère dans un marché. Un marché spécifique certes, où l individu et sa santé, la prévention et l éducation, sont pris en compte pour des raisons de principe. Mais un marché cependant, que les directives européennes poussent vers une plus grande rationalisation. Il s agit donc, pour cette mutuelle, de sauvegarder des finalités supérieures, de rester soi-même, tout en acceptant une dose de banalisation non négligeable : gérer de façon cloisonnée des activités dont les critères de gestions sont différents, par exemple. Plus impliquant encore est le problème des privilèges fiscaux : la mutuelle n est fondée à les défendre que si elle apporte la preuve qu ils lui permettent de ne pas sélectionner les risques. Refuser simultanément d être le réceptacle des mauvais risques, c est refuser que l économie sociale soit uniquement la «voiture-balai» de la société, c est vouloir exister en même temps dans le monde économique et dans le «social». Dans un marché «globalisé» comment prétendre que la banque coopérative est d abord, voire uniquement au service de sa région? Ici encore, à question complexe, réponse qui évite les pièges de la «logique unique».la région est certes la première bénéficiaire de l activité économique de la banque, tout en étant son marché. Mais ce territoire est aussi ce qui permet de comprendre des besoins, tandis que la globalisation financière permet de leur apporter des réponses. En même temps, l étroitesse des relations entretenues avec la population d un territoire, qui est une dimension de la solidarité (la coopérative ne peut se délocaliser), est aussi une contrainte qui pousse à «tenir ses engagements». Avoir une vision globale d un marché local oblige à prendre en compte des dimensions extra-économiques : l environnement si l on finance certains segments de la filière bois, par exemple ; la précarité, pour le marché des ménages. Enfin, en étant multi-local, on est à la fois ancré dans un territoire et connecté à un réseau qui est une source d économie d échelles et de sécurité. Conclusion N y a-t-il qu une réponse rationnelle au défi de la compétitivité? Et cette réponse s énonce-t-elle en termes industriels et financiers? Bien entendu, a priori, des contraintes semblables de gestion pourraient amener les banques coopératives à adopter les mêmes réponses que d autres. Une observation plus approfondie, montre qu emprunter au modèle principal/agent ne signifie pas le copier servilement. La rationalité d une coopérative n est pas aussi lisse que la seule rationalité financière d une entreprise actionnariale. L affirmation d un isomorphisme total nous semble aussi irréaliste que la revendication d une différence soutenue sans réserve. La théorie de l agence

16 ou la théorie des contrats ne suffisent sans doute pas à traduire ses multiples rationalités. La théorie des parties prenantes apporte, dans ce cadre, un utile complément sans que l on puisse en conclure que le développement durable et le fonctionnement coopératif sont synonymes. Il existe en revanche une convergence entre les deux concepts. Alors que le premier est médiatisé et en quête de modes opératoires, le second malgré ses 150 ans de pratique économique peine à se faire entendre. Dans le contexte de crise financière que nous connaissons, pourquoi le modèle coopératif n émerge-t-il pas avec force alors que ses atouts le prédisposent à faire face aux turbulences et à relever les enjeux planétaires? Les imperfections constatées dans la pratique ne doivent pas faire oublier que l outil est opérationnel. La rationalité complexe de l entreprise coopérative, loin d être un handicap, est une réponse possible lorsque les problèmes à résoudre sont eux-mêmes complexes. L impossibilité de s approprier la créance résiduelle (du fait de l impartageabilité des réserves) rend compatible les intérêts actuels et ceux des générations futures, sans réduire l entreprise à une question d argent. L émiettement du sociétariat (du fait de l unicité du droit de vote) suscite nécessairement une co-construction d acteurs aux intérêts différents. La logique de symbiose (liens entre les sociétaires et lien coopérative/territoire), au lieu d une logique de prédation, est proche des questions relatives à protection de la biosphère et peut réconcilier l économique et le vivant. Enfin, l impossibilité d OPA inamicale garantit une action dans la durée. 16

17 17 Bibliographie Amman B. (1999), «La théorie des droits de propriété», in Koenig G., De nouvelles théories pour gérer l entreprise du 21 ème siècle, éditions Economica. Bidet Eric (2003), «L insoutenable grand écart de l économie sociale : isomorphisme institutionnel et économie solidaire», Revue du Mauss, n 21, pp Cadiou C. (2006), Morvan J., Regnard Y., Rousseau A., «Le gouvernement de l entreprise mutualiste : essai de positionnement à partir d un modèle intégré», 15 ème conférence internationale de management stratégique, AIMS, Annecy, juin Capron M. et Quairel-Lanoizelée F. (2004), Mythes et réalités de l entreprise responsable, éditions La découverte. Charreaux G. (1987), «La théorie positive de l agence», in De nouvelles théories pour gérer l entreprise, éditions Economica, pp Collette C. et Pigé B. (2008), Economie sociale et solidaire : gouvernance et contrôle, éditions Dunod. Couret A. (1987), «La théorie des droits de propriété», in Charreaux et al., De nouvelles théories pour gérer l entreprise, éditions Economica, pp Desroche H., Le projet coopératif, éditions ouvrières, Detilleux J.-C. et Naett C. (2005), «Les coopératives face aux normes comptables internationales : le cas de l IAS 32», Revue Internationale de l Economie Sociale, n 295, pp Fama E.F. et Jensen M.C. (1983), «Agency problems and residual claims», Journal of Law and Econmic, vol. 26, June. Fama E.F. et Jensen M.C. (1983), «Separation of ownership and control», Journal of Law and Economics, vol. 26, June, pp GEBC (2006), «60 millions de sociétaires des banques coopératives : Quels enseignements». GEMA (2004), La démocratie, principe de gouvernement des mutuelles, rapport du GEMA établi sous la direction de Gérard Andreck. Groupement National de la Coopération, Mutualité Française et GEMA (2006), Coopératives et mutuelles : gouvernement d entreprise et démocratie d entreprise, Paris, actes du colloque du 26 octobre Gianfaldoni P. (2007), «Les Banques coopératives françaises à la recherche d un nouvel équilibre institutionnel», communication au séminaire : Les méthodes de l'analyse institutionnelle " La Rochelle / septembre.

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