UNIVERSITÉ OMAR BONGO

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1 UNIVERSITÉ OMAR BONGO RAPPORT D ÉVALUATION 21 Février 2012 Groupe d experts : Jean-Louis Vanherweghem, président Goolam Mohamedbhai Rosine Tchatchoua Djomo Andrée Sursock, coordinatrice

2 Table des matières 1. INTRODUCTION QU EST-CE QUE L UOB ESSAIE DE FAIRE? COMMENT L UOB ESSAIE-T-ELLE DE LE FAIRE? COMMENT L UOB SE CONNAIT-ELLE DANS SA MANIERE DE FONCTIONNER? COMMENT L UOB CHANGE-T-ELLE AFIN SE S AMELIORER? CONCLUSIONS

3 1. Introduction Ce rapport est le résultat de l évaluation de l Université Omar Bongo (UOB) (Libreville, Gabon) qui a été conduite dans le cadre du projet Europe-Africa Quality Connect: Pour construire une capacité institutionnelle à travers le partenariat. Ce projet Erasmus Mundus, qui se déroule sur deux ans, a démarré en novembre Dans le cadre d un partenariat entre l Association des Universités Africaines (AUA) et l Association Européenne de l Université (EUA), il a pour but d évaluer et d améliorer la capacité au changement, le développement institutionnel et l assurance qualité des institutions partenaires. Il s agit d une phase pilote qui a impliqué cinq universités africaines qui se sont portées volontaires : Institute of Professional studies (Ghana), Kenyatta University (Kénya), University of Namibia (Namibie), Ahmadu Bello University (Nigéria) et Université Omar Bongo, Libreville (Gabon). L évaluation de l UOB s est déroulée entre le mois d octobre 2011 et le mois de février La méthodologie de l évaluation est basée sur le Programme d Evaluation Institutionnelle (IEP), un service indépendant de l EUA. Ce programme se concentre sur la responsabilité de l Université en matière de qualité, notamment la définition institutionnelle de la qualité et les moyens mis en œuvre pour l atteindre. L IEP a mené près de 300 évaluations à travers le monde depuis Il est reconnu comme un outil de développement stratégique pour les institutions évaluées. Le but de l IEP est de fournir un instrument flexible et adapté aux spécificités de l institution afin d évaluer ses objectifs et d affiner ses missions. Le rapport d évaluation souligne les bonnes pratiques que le groupe d experts a identifiées et propose des recommandations qui devraient permettre à l Université de remplir ses missions et d atteindre les objectifs qu elle s est fixée. Cela concerne principalement son management stratégique et sa culture de l évaluation. Les recommandations proposées dans ce rapport ont été spécifiquement conçues pour l Université Omar Bongo ; elles se fondent sur le rapport d auto-évaluation produit par l Université, les entretiens menés lors de deux visites de site, et les données fournies par l Université. 1.1 Le Programme d évaluation institutionnelle Europe-Africa Quality Connect se fonde sur le Programme d Evaluation Institutionnelle de l EUA (IEP; L approche du Programme telle qu elle est utilisée dans le cadre du projet a été affinée par les partenaires, en coopération avec les experts impliqués. L approche de l IEP se caractérise par une évaluation de l institution dans son ensemble plutôt que l évaluation de ses filières, de ses activités de recherche ou de ses composantes. Le programme se concentre sur les aspects suivants : La nature des prises de décision et des structures institutionnelles qui soutiennent l efficacité du management stratégique ; 3

4 La pertinence de la démarche interne de l assurance qualité et l utilisation des résultats dans les prises de décision et le management stratégique ainsi que les insuffisances de la démarche qualité. L évaluation est guidée par quatre questions clés, qui assurent la prise en compte des spécificités institutionnelles. Celles-ci sont : Qu est-ce que l Université essaie de faire? Comment l Université essaie-t-elle de le faire? Comment l Université se connaît-elle dans sa manière de fonctionner? Comment l Université change-t-elle afin de s améliorer? 1.2 L Université Omar Bongo dans son contexte national L Université Omar Bongo est située à Libreville, capitale de la République gabonaise. Université pluridisciplinaire à l origine (créée en 1970), l UOB s est séparée, sur décision gouvernementale, de plusieurs de ses facultés et écoles, qui ont servi d embryons à deux nouvelles universités délocalisées. La dernière restructuration a eu lieu en Aujourd hui, elle est composée de trois établissements : la Faculté de Lettres et Sciences Humaines (FLSH) qui compte environ deux-tiers des étudiants, la Faculté de Droit et de Sciences Economiques (FDSE) et la Bibliothèque. L UOB se concentre donc sur les sciences humaines et sociales, le droit et l économie spécialités dont l Université détient, à ce jour, l exclusivité au Gabon. En l an 2000, environ étudiants étaient inscrits à l UOB. Aujourd hui, leur nombre s élève à environ étudiants, dont 52 au niveau du doctorat. Le corps professoral comprend environ 340 enseignants ; on dénombre environ 255 personnels administratifs et techniques. Le budget de fonctionnement (c est-à-dire hors des salaires, payés directement par le Ministère du budget), pour l année 2011, s élevait à F CFA milliards, dont 408 millions dédiés à l investissement. Il s agit d une dotation publique à raison de 99,6%. Trois spécificités lourdes de l UOB sont : Les contours de son autonomie : Les questions de diplômes, de nomination du personnel et de la présidence du Conseil d administration sont réglées par la Loi du 10 janvier 2001 déterminant les principes fondamentaux de l enseignement supérieur en République gabonaise : L Etat a le monopole de la collation des titres et diplômes dont la liste est fixée par le Conseil des ministres. 4

5 Le Ministre chargé de l enseignement supérieur prend les actes de gestion relevant de sa compétence pour l ensemble des personnels fonctionnaires et assimilés. Le Ministre saisit le Conseil d administration de l Université (et d ailleurs, à l UOB, le Ministre préside le Conseil d administration et son viceprésident en est le Ministre des finances). L Université bénéficie d une certaine autonomie au niveau de la gestion académique : les futurs enseignants sont en général identifiés par les départements et le rectorat transmet le dossier au Ministère. En ce qui concerne le personnel administratif et technique, celui-ci est nommé centralement. Les administratifs sont parfois parachutés par le Ministère et parfois identifiés par l UOB qui envoie leurs dossiers au Ministère pour approbation finale. Pour les postes de responsabilité, le Ministre choisi : il n y a pas eu d appels à candidature et d élections depuis Certains responsables qui enseignent ailleurs ont été affectés à l UOB et sont autorisés à cumuler les deux mandats. Du point de vue du budget, les dotations de l Etat sont entièrement fléchées jusqu au niveau de chaque service Le Centre des Œuvres Universitaires Une structure, abritée dans le campus et l affectant, échappe à la maîtrise de l UOB. Il s agit du Centre des Œuvres Universitaires (COU-UOB) qui gère le restaurant universitaire et les résidences d étudiants. Cet organisme n a pas de lien hiérarchique avec l UOB. De ce fait, si les étudiants font grève en relation à leurs services, leurs «mouvements d humeur» bloquent l Université Les moyens Des moyens très faibles ont été impartis à l UOB jusqu en 2009 ; ce qui s exprime dans la vétusté des équipements et l insalubrité de ses infrastructures, les déficiences de son système informatique, les carences de ses fonds documentaires, le manque de bureaux pour les enseignants, l inadéquation du nombre des salles de classe face à une massification rapide du nombre des étudiants, etc. L Agence Universitaire de la Francophonie (AUF), qui a évalué l Université en 2010, livre ce diagnostic alarmant : «L UOB est à la croisée des chemins : ou bien elle continue sa descente aux enfers et s engagera dans un état irréversible d agonie et de mort clinique, ou bien elle trouve l intelligence stratégique nécessaire à sa revitalisation.» (p. 74) 5

6 1.3 Le processus d auto-évaluation La responsabilité du processus d auto-évaluation a été confiée à un groupe présidé par M SOUMAHO, conseiller du recteur. Le groupe était composé de 10 autres membres issus des deux facultés. Il comprenait des enseignants, un étudiant et des personnels administratifs. Le rapport d auto-évaluation, endossé par le recteur, était très critique et sincère dans l exposition des faiblesses de l UOB. Il était cependant plus affirmatif qu argumenté par des données objectives (celles-ci ont été fournies suite à la première visite). Il n a pas été diffusé largement au sein de l UOB. L évaluation de l IEP venant après celle de l AUF, le rapport d auto-évaluation destiné à l IEP était essentiellement basé sur les collectes d information réalisées au moment du rapport destiné à l AUF et des informations de synthèse des «Etats généraux de l éducation, de la recherche et de l adéquation formation-emploi». Il faut néanmoins signaler que les notes complémentaires requises après la 1 ère visite ont permis à l UOB de constater l utilité d un véritable travail d auto-évaluation et la nécessité de disposer d un tableau de bord institutionnel. Les membres du comité local d auto-évaluation ont reconnu que «la récolte des données avait conduit à des découvertes surprenantes!» 1.4 Le groupe d experts Le rapport d auto-évaluation et ses annexes ont été transmis au groupe d expert le 14 Septembre Les deux visites de site de l UOB ont eu lieu du 11 au 13 octobre 2011 et du 10 au 13 janvier Entre ces deux visites, l Université a fourni aux experts des notes complémentaires touchant une variété d activités. Ces notes ont été reçues entre le 14 octobre 2011 et le 9 janvier Le comité d évaluation était composé de : M Jean-Louis VANHERWEGHEM (président), ancien recteur et ancien président, Université Libre de Bruxelles ; M Goolam MOHAMEDBHAI, ancien vice-chancelier, Université de Maurice et ancien secrétaire général de l Association des Universités Africaines, AUA ; Mme Rosine TCHATCHOUA DJOMO, ancienne étudiante, EM International Master of Science in Rural Development, Université de Gand (Belgique), assistante, Université de Dschang, Cameroun ; Mme Andrée SURSOCK (coordinatrice), senior adviser, Association Européenne de l Université, EUA. Un cinquième membre de l équipe a été empêché, à la dernière minute, de se rendre à l UOB par des obligations qui l ont retenu dans son Université lors de chacune des deux visites. 6

7 Le groupe d experts tient à exprimer ses remerciements à l Université Omar Bongo, à son Recteur M Pierre NZINZI et à tous ses collaborateurs pour leur chaleureuse hospitalité durant la visite. Leur participation active a été la clé de la réussite d un processus complexe et ambitieux. Ses remerciements s adressent plus particulièrement à MM Mesmin-Noël SOUMAHO et Elie YOUMBA qui ont veillé au bon déroulement de la première visite ; à Mme Jacqueline MOTO-OSSOU qui, avec l assistance de Mme Patricia OKOME, a rassemblé toutes les informations complémentaires et a veillé à la bonne organisation de la seconde visite ; à Mme Souno BERRE qui, en accueillant l équipe d experts à l aéroport, a facilité les formalités d entrée au Gabon ; et à M Pascal MOUNGALA qui a assuré les nombreux déplacements de l équipe d experts à Libreville. 1.5 Les défis de cette évaluation L équipe d experts a rencontré plusieurs défis au cours de cette évaluation, notamment : 1) la défection d un expert ; 2) le précédent récent d une autre évaluation ; 3) un contexte national de l enseignement supérieur en pleine évolution entre les deux visites ; 4) un mouvement de contestation étudiante pendant la deuxième visite La défection du cinquième expert, retenu à la dernière minute, dans sa propre institution, a privé le comité de l expérience d un recteur, toujours en activité, d une université africaine A lui seul, le rapport de l AUF présentait deux défis : Deux évaluations qui se succèdent rapidement conduisent à une fatigue au sein de l Université et à des questionnements quant à leur utilité. Le recyclage, pour l IEP, des données présentées pour l AUF et le manque de connaissance, au sein de l UOB, du rapport d auto-évaluation destiné à l IEP ont aussi résulté dans une ambiguïté et une «impression de déjà vu» dans l esprit de certains interlocuteurs. Cela dit, l équipe d experts a bénéficié de la coopération et de la sincérité de toutes les personnes rencontrées. Il convient de noter que la méthodologie de l AUF et celle de l IEP ont de nombreux points communs. Il faut cependant préciser que l évaluation de l AUF était destinée au Ministère de l éducation nationale, de l enseignement supérieur, de la recherche et de l innovation autant qu à l UOB. En revanche, celle de l IEP s inscrit dans un partenariat d universités. Elle a pour objectif d apporter une contribution au développement de l institution partenaire, dans le contexte qui est le sien, de l aider à mieux se connaître, à développer une culture de la qualité et du changement, d identifier ses forces et ses faiblesses et de mettre en place, avec les moyens qui sont les siens, les améliorations estimées nécessaires. 7

8 Cela dit, le rapport de l AUF a offert une excellente base pour cette évaluation Le paysage de l enseignement supérieur et de la recherche en République gabonaise est en plein changement : Des «Etats généraux de l éducation, de la recherche et de l adéquation formation-emploi» se sont tenus en mai 2010 et ont fait émerger des propositions importantes en vue de faire évoluer les universités : un programme d investissements en faveur de l UOB d un montant de milliards de F CFA sur 10 ans ont été prévus afin de créer 5 facultés, 2 pôles scientifiques et 3 écoles doctorales ; d acheter de l équipement audiovisuel ; de construire 5 laboratoires de langues, un complexe administratif (bibliothèque, reprographie, scolarité) et 200 bureaux d enseignants. Une nouvelle loi d orientation pour l enseignement supérieur a été récemment adoptée par les deux chambres parlementaires et devrait être ratifiée par le Gouvernement incessamment. Cette nouvelle loi, qui abroge tous les textes précédents, prévoit de nouveaux statuts pour l UOB, un projet de «Partenariats Public-Privé» (PPP), et l amélioration du statut d enseignant (triplement des salaires, délivrance de passeports diplomatiques et possibilité de voyager en classe affaires aux enseignants du grade A). L étendue et la portée potentielle de ces changements ont conduit les interlocuteurs de l UOB à se concentrer sur le futur de l UOB lors de la deuxième visite. Si bien que l équipe d experts s est posée la question de savoir s il fallait évaluer le passé, le présent ou l avenir de l Université. Quoiqu il en soit, les changements envisagés et ceux qui ont déjà été mis en route, ainsi que l outil méthodologique de l IEP, se concentrant sur une dynamique du changement, ont permis à l équipe de l IEP de proposer à l UOB des recommandations qui, sans reprendre l analyse pertinente de l AUF et ses conclusions, les complètent en tenant compte des nouvelles circonstances Un mouvement de grève des étudiants (appelé «mouvement d humeur» dans la presse locale), dont les revendications étaient dirigées vers le Gouvernement plutôt que l UOB, a mené à un blocage partiel du campus durant la deuxième visite. Ainsi, quelques interlocuteurs n ont pu être auditionnés et l équipe d experts n a pu visiter la bibliothèque de l UOB. Néanmoins, l Université s est attachée à respecter le plus possible le calendrier de la visite tout en assurant la sérénité des réunions. Le rapport qui suit est structuré autour des quatre questions clés listées dans la section

9 2. Qu est-ce que l UOB essaie de faire? Les missions de l UOB, telles que définies par un nouveau projet de décret, incluent : «d élaborer et de transmettre les connaissances, en se conformant à l évolution de la science et des technologies, ainsi que des méthodes pédagogiques ; de développer la recherche et la formation des hommes et des femmes ; de promouvoir au plus haut niveau et au meilleur rythme de progrès les formes supérieures de la culture et de la recherche ; de répondre aux besoins en cadres et techniciens supérieurs dans les domaines relevant de son champ pédagogique, en garantissant à la fois la vocation à la performance et le droit de tous à la formation sur la base du mérite, de l excellence et des nécessités du développement socio-économique de la nation ; d encourager et de récompenser les travaux de recherche scientifique et technique par l attribution aux enseignants, enseignants-chercheurs, chercheurs et étudiants des prix et des primes de recherche ; de développer chez l étudiant le sens de l effort, des responsabilités, de la participation, du respect du bien public et du civisme ; de promouvoir l unité et la solidarité nationales ; de promouvoir l étude et la connaissance de la culture et du patrimoine gabonais, tout en favorisant, par la coopération sous-régionale et internationale, une large ouverture sur le monde.» Tels qu ils ont été identifiés par l équipe d experts, les défis principaux auxquels l UOB doit faire face, comprennent : Achever et parfaire l implantation du LMD (Licence/Master/Doctorat) 1 ; Répondre à la massification des effectifs ; Assurer l adéquation formation/emploi ; Améliorer les «services supports» et les infrastructures de l institution ; Promouvoir la recherche ; Accroître la coopération internationale. Le Chapitre 3 présente en détails ces objectifs, une évaluation de leurs réalisations actuelles et des recommandations visant à renforcer la dynamique de changement. 1 La France se réfère à l application de la Déclaration de Bologne comme LMD. Les pays francophones, hors d Europe, ont suivi cette appellation. 9

10 3. Comment l UOB essaie-t-elle de le faire? 3.1 La bascule dans le LMD L UOB a basculé en 2007 dans le système LMD. Avant d analyser cette mise en œuvre, il convient de présenter quelques données tout en notant, par défaut de tableaux de bords régulièrement tenus à jour, les difficultés de leur collecte (certaines des données proviennent directement du rapport de l AUF) : Offre de formation : 15 licences, 32 masters dont 10 masters professionnels et 4 doctorats ; Des effectifs supérieurs à étudiants dans les filières : droit, lettres modernes, sciences économiques, psychologie et sociologie ; Entre 500 à 1000 étudiants pour les filières : anglais, anthropologie, géographie, histoire, littératures africaines et littérature ibériques ; Entre 50 à 500 étudiants en: philosophie et sciences du langage ; Moins de 50 étudiants en : communication, études germaniques, management public, tourisme et chaires UNESCO. La répartition du nombre d étudiants suivant les départements est très inégale. Le rapport de l AUF (2010) illumine la disparité entre les deux facultés (chiffres pour l année ) : FLSH : 11 départements, étudiants, 218 enseignants ; FDSE : 4 départements, étudiants, 102 enseignants (dont 40 vacataires). Le LMD a été décrété au niveau sous-régional par la Communauté Economique et Monétaire de l'afrique Centrale (CEMAC) en 2006, et par une loi de la République du Gabon en L UOB a alors commencé la mise en œuvre du LMD qui, à ce jour, a touché toutes les licences et la première année du master (M 1) ; le M 2 est en cours d application pendant cette année académique On note le taux de réussite en nette progression, de 40 à 60%, en FLSH depuis le LMD ; succès que l UOB attribue à la mise en place des évaluations continues. Le basculement, telle que décrété par les autorités politiques, a été très rapide et n a pas permis de tirer parti d expériences pilotes. La rapidité du changement a conduit à un manque d appropriation collective du processus. De même, la compréhension du système LMD est très variable au sein du corps enseignant et plus encore parmi les étudiants. Il en résulte une application hétérogène entre facultés ou au sein même d une faculté (par exemple : différences dans les crédits, les rapports de notes). Pour les étudiants, cette hétérogénéité est incompréhensible et ce décalage entre les enseignants et les étudiants est une source de contestations et de recours. 10

11 Il est clair que la mise en œuvre du LMD n est pas encore terminée. L UOB à raison souhaiterait : (1) concevoir chaque licence dans son ensemble, plutôt qu en avoir une vue fragmentée par année, (2) introduire la professionnalisation dès la 1 ère année de licence, et (3) créer des licences et des masters professionnels. Le gros travail qu implique la restructuration des cycles ne devrait pas dissimuler les objectifs principaux de cette reforme qui vise, en effet, à accroître l employabilité, mais aussi la flexibilité des parcours et le recentrement sur les compétences et les connaissances acquises par l étudiant. Au vu de cette analyse, nos recommandations sont : Stabiliser le LMD en se concentrant sur les finalités qui sous-tendent cette réforme et en assurant un minimum de cohérence dans les approches facultaires et départementales. Le règlement qui découle du LMD doit être le même partout. On peut comprendre des différences par disciplines mais les règles générales doivent être appliquées d une manière cohérente. Communiquer avec les étudiants et s assurer de leur bonne compréhension. Assurer une bonne adéquation entre formation et emploi, en concrétisant le projet de formations professionnelles et en intégrant des stages et des activités qui impliqueraient l étudiant dans la Ville (cf. 3.3) Créer des services de soutien à l orientation et à la promotion de la réussite des étudiants pour combattre le fort taux d échec en première année de licence et faire valoir l expérience des départements où ce taux d échec est le plus bas. Ces services de soutien à l étudiant contribueraient aussi à passer, dans les relations entre enseignants et étudiants, du rapport de force, qui existe aujourd hui, à un rapport de dialogue constructif. L université y gagnerait en sérénité. Identifier les compétences et les connaissances visées par chaque filière et créer des équipes pédagogiques responsables de chaque filière. Promouvoir ensuite de nouvelles approches pédagogiques centrées sur l étudiant et proposer des cycles de formation aux enseignants afin de les soutenir dans cet effort. Organiser un séminaire au niveau de la CEMAC afin d analyser l expérience à ce jour. Il convient de noter que les difficultés qu a rencontrées l UOB se retrouvent aussi dans la mise en œuvre de la Déclaration de Bologne en Europe 2. Ainsi, on pourrait envisager d intégrer des participants européens francophones à un tel 2 Cf. Sursock, A. & H. Smidt (2010), Trends 2010: A Decade of Change in European Higher Education, Brussels: European University Association 11

12 séminaire. On pense particulièrement aux universités suisses qui ont fort bien réussi leur réforme. 3.2 Répondre à la massification (notamment au niveau des infrastructures) Rappelons que, d après les chiffres de l AUF, le nombre d étudiants a explosé en 11 ans, passant de en 2000 à en Ce mouvement de massification rapide a été facilité par l accès libre à l enseignement supérieur, sans examen ou concours d entrée, et des frais d inscription annuels qui s élèvent à l équivalent de 15 EUR. L état de délabrement des salles de classe, leur déficit en nombre, leur vétusté, leur insalubrité, le manque de salles de commodités pour les étudiants ou de bureaux pour les enseignants, etc., ont fait du chapitre des infrastructures une priorité. Quelques semaines précédant la première visite, le Président de la République avait visité l UOB pour constater, de lui-même, la situation affligeante du campus. Des mesures énergiques ont été prises en urgence : déjà, lors de la deuxième visite, des travaux étaient en cours pour construire des bâtiments en préfabriqué qui comprenaient des amphithéâtres, des salles de classe, des bureaux pour les enseignants et des toilettes pour tous. Il convient de noter que l UOB jouit d une réserve foncière importante de 158 hectares mais que l état de délabrement dans lequel le campus a sombré n a naturellement pas incité l Université à se doter d un plan de développement. Elle s est plutôt occupée à documenter les carences criantes et essayer d attirer l attention des acteurs politiques sur une situation intenable. A l orée d une nouvelle période d investissements, il serait essentiel de ne pas glisser dans une approche ad hoc de gestion de crises dans l urgence. Notre recommandation : Etablir et actionner un schéma directeur du campus qui permettrait une approche cohérente des nouvelles constructions, la restauration des structures existantes et la maintenance de toutes les infrastructures. 3.3 Assurer l adéquation entre formation et emploi et la troisième mission de l UOB Les Etats généraux ont mis en lumière le manque d adéquation entre la formation suivie par les étudiants et les emplois disponibles au Gabon. Ce point a été amplement confirmé par un entretien tenu avec la Chambre de commerce. L UOB a réagi rapidement à cette demande avec plusieurs projets, dont certains dépassent le cadre de l employabilité tout en y étant liés : le développement de formations professionnalisantes et professionnelles au niveau des licences et des masters ; un projet de création d une faculté de gestion ; une première identification 12

13 de partenaires potentiels pour les «Partenariats Public-Privé» (PPP) et la volonté de les impliquer dans la formation par les stages et dans la gouvernance de l UOB. On note qu il manque à ce dossier le volet de l enseignement continu qui peut aussi répondre aux demandes sociétales et qu il serait bon de le développer en coordination avec les employeurs, les deux facultés et les départements. Quoiqu il en soit, une réponse est en route mais n est pas encore fonctionnelle. Il est donc opportun de mettre en lumière les avantages et inconvénients des PPP et d élargir cette discussion à la troisième mission de l Université le service à la société : Les avantages : les partenariats permettent aux universités d être plus réactives à la société ; de recueillir des réactions sur leurs diplômés ; d accroître la possibilité de signer des contrats de recherche appliquée ; de développer des opportunités de stage pour leurs étudiants et de leur assurer ainsi une meilleure perspective d emploi. In fine, les PPP présentent l opportunité de développer un plus grand cercle d alliés de l Université qui peuvent la soutenir en cas de besoin. Les inconvénients : les partenaires du monde de l entreprise ont souvent un horizon à court terme. Leur souhait est d avoir des personnels immédiatement opérationnels sans tenir compte de la nécessité de former un étudiant en vue d une évolution de carrière plutôt qu uniquement pour l entrée immédiate sur le marché du travail. De plus, une importance excessive accordée à l employabilité peut mener, à terme, à la disparition de disciplines, telles que l anthropologie, l histoire ou la géographie, qui sont vitales, à long terme, pour le développement national. Afin de réussir ces PPP et ne pas glisser dans une relation de tutelle vis à vis des partenaires externes, certaines conditions doivent être réunies : Il est essentiel que l UOB définisse ses orientations stratégiques. Les PPP s inscriraient alors dans un contexte où l Université sait qui elle est et où elle va au lieu de risquer de se retrouver dans une situation où ses partenaires définissent sa stratégie au gré de leurs besoins. C est alors que l on pourra finaliser, sans risque, l identification des partenaires en fonction des objectifs stratégiques. Il est essentiel d associer les enseignants et les étudiants à cette discussion stratégique particulièrement parce que la troisième mission de l Université (service à la société) ne fait visiblement pas encore partie de la culture universitaire de l UOB. Pour soutenir le développement et la concrétisation de sa stratégie, certaines nouvelles fonctions juridiques, marketing seront essentielles. La formation 13

14 des personnels (administratifs et enseignants) sera également nécessaire afin qu ils comprennent les buts, les contraintes et les facteurs de succès d un tel changement. De plus, des règles claires doivent être établies concernant les contrats avec les partenaires privés : ils doivent être signés par l Université ; leurs dépenses doivent être visées comme toute autre dépense de l Université ; leurs recettes doivent revenir à l Université. Toutefois, on peut envisager qu un pourcentage de ces recettes revienne au département, à la faculté, ou au titulaire mais le dispositif doit être règlementé et transparent. Des critères, en accord avec les orientations stratégiques et les valeurs académiques, devraient être développés pour mesurer le succès des partenariats. Le principe fondamental qui sous-tend ces recommandations est que l Université doit s affirmer en tant qu institution : En externe, vis à vis de ses partenaires : les partenaires doivent être convaincus «de travailler avec l Université» plutôt que un écueil à éviter «de travailler avec les enseignants». En interne vis à vis de ses enseignants-chercheurs : ceux-ci ne peuvent signer un contrat à titre individuel et toute recherche doit être associée, dans l esprit du public, à l Université. Cette approche assurerait le rayonnement de l Université et aurait des retombées positives sur chaque enseignant-chercheur. 3.4 Améliorer les «services supports» et les infrastructures L application du LMD a touché tous les départements et les services, et a mis plus particulièrement en difficulté le service central et les deux services facultaires de scolarité malgré la bonne volonté manifeste des personnels administratifs. Plus précisément, le LMD, combiné à la massification des effectifs, a mis en lumière des disfonctionnements dans l articulation de ces trois services qui, par manque de logiciel informatique adapté et d un intranet qui fonctionne, n ont pas la possibilité de gérer efficacement les inscriptions, la collecte et la publication des notes d examen, le traitement des recours sur notes d examens ou de contrôles continus des étudiants, ou la délivrance des diplômes. Le système modulaire du LMD nécessite, de la part des facultés, une évaluation plus fine des étudiants et au cas par cas, mais l outil informatique pour ce travail est inexistant. Il est également nécessaire de développer une codification pour toutes les unités d enseignement, ce qui nécessite une coopération au niveau des facultés ; laquelle coopération est visiblement difficile à mettre en place. 14

15 De plus, le logiciel des inscriptions et le logiciel comptable ne sont pas compatibles ou consultables par les services concernés. Pour faciliter les inscriptions et le payement des frais y afférant, un guichet unique quoique temporaire était disponible cette année et a permis de traiter le gros des demandes. Par ailleurs, s il est bien compris que le service central rapporte au secrétariat général, une ambiguïté plane sur la primauté du lien hiérarchique des services facultaires : rapportent-ils à leurs décanats, au secrétariat général ou au deux? La réponse varie selon l interlocuteur. Que tous les responsables soient nommés par le Ministère ne fait qu affaiblir le lien hiérarchique. Dans ce contexte, chaque faculté a sa propre méthode pour les inscriptions, son lien avec le service central et, par voie de conséquence, sa gestion des examens. Des retards importants sont à constater dans l exécution des tâches essentielles assurant les inscriptions et l intégrité des diplômes. Ainsi, à la date de la deuxième visite (en janvier), les inscriptions qui avaient commencées en septembre n étaient pas encore terminées et les étudiants étaient déjà en session d examen. Ces retards mènent à des frustrations immédiates et contribuent ainsi à la dégradation de l atmosphère à l UOB. Les étudiants rencontrés ont fait part de leurs doléances liées aux services de scolarité, confirmées en cela par les responsables de ces mêmes services : des files d attente multiples et interminables découragent les étudiants à terminer leur inscription ; des difficultés si un étudiant souhaite déposer un recours sur une note d examen; des retards dans l allocation des bourses ; etc. Plus globalement, ces disfonctionnements entraînent le non respect du calendrier académique. Des solutions temporaires, mais insatisfaisantes, ont été trouvées mais tous les acteurs sont conscients de l importance d avancer sur ce dossier. Ainsi, des responsables de la scolarité ont été envoyés en formation afin d apprendre à utiliser le logiciel «Scolarix». Par ailleurs, les étudiants ont mentionné que les horaires d ouverture de la bibliothèque ne permettent guère d y accéder en dehors des heures de cours. Le rapport d activités 2011 du recteur confirme que les fonds documentaires sont largement insuffisants. Nos recommandations : Les services de scolarité sont la porte d entrée et de sortie de l étudiant : ils conditionnent la première impression que les étudiants formeront de l UOB et la dernière qu ils garderont de leur université. Il est donc essentiel de poursuivre toute affaire cessante ce dossier technique tout en s assurant qu une philosophie de service de l étudiant y est promue. Il est également nécessaire de promouvoir l articulation entre les trois services de scolarité et de clarifier leurs liens hiérarchiques. 15

16 Coordonner les horaires de cours et les horaires d ouverture de la bibliothèque pour permettre aux étudiants de fréquenter cette dernière en dehors des cours. Tirer bénéfice des techniques de l information et de la communication afin de compenser le déficit grave en fonds documentaires par l accès aux publications informatiques et s assurer que les personnels de la bibliothèque soient formés pour exploiter cette piste. En matière de téléphonie et d informatique : L accès à un téléphone fixe n étant pas étendu en partie, du fait des carences en bureaux, l UOB vient d équiper tous les administratifs d un téléphone portable qui leur permet de communiquer entre eux d une manière efficace. L unique liaison Internet du campus passe par le campus numérique de l AUF avec une bande passante saturée. De multiples connexions indépendantes et à faible débit ont été établies par les services et les composantes, sur fonds propres. Les carences de l infrastructure informatique ont conduit l Université, suite à la recommandation de l AUF, à créer le Centre des ressources informatiques et réseaux (CRIR). Le CRIR a développé une feuille de route qui comprend un plan de formation des techniciens. Des efforts sont donc faits mais sont encore loin d avoir livré des résultats concrets. Il est capital d avancer au plus vite sur le dossier de l informatique : des solutions efficaces doivent répondre au plus tôt à la circulation de l information dans l administration, en particulier, entre les scolarités, sans attendre que tout le campus soit équipé de réseaux sophistiqués. Le CRIR devrait avoir les personnels appropriés en nombre et en qualifications afin d atteindre ses objectifs. Il est urgent de former dès maintenant le personnel à la maîtrise future des nouveaux outils annoncés. 3.5 Promouvoir la recherche On dénombre 17 départements, 3 écoles doctorales (qui incluent les étudiants en master) et 26 laboratoires et centres de recherche dans les deux facultés. L analyse des résultats de recherche démontre que même si une culture de la recherche n est pas partagée par tous, certains chercheurs et centres de recherche sont productifs. Cela est d autant plus remarquable au vu des moyens limités de l UOB et des conditions difficiles de travail pour les enseignants : leur charge de cours qui augmente avec la massification, le manque de bureaux, les déficiences de l Internet, les carences de fonds documentaires, etc. A terme, la capacité en matière de recherche devrait être renforcée par la création d écoles doctorales. Le nombre d étudiants poursuivant un doctorat s élève à 52. Certains départements droit, psychologie et sociologie ont un nombre important 16

17 d étudiants mais aucun thésard. En , on dénombre : 16 thèses en anthropologie, 10 en sciences du langage, 8 associées aux Chaires UNESCO, 6 en géographie, 5 en histoire et 3 en sciences économiques. Des bourses de doctorat sont disponibles, mais elles ne sont pas garanties pour la durée du doctorat. L étudiant soumet annuellement un dossier de demande de bourse au Ministère des finances qui accorde les bourses sur la base d appréciations émises par les établissements. Toutefois, l UOB a prévu un budget pour les études doctorales afin d assurer la mobilité étudiante. Par ailleurs, les jeunes assistants sont très encadrés quand ils souhaitent passer l agrégation du Conseil Africain et Malgache pour l Enseignement Supérieur (CAMES). Cet encadrement porte ses fruits : en 2011, les deux candidats de l UOB ont réussi et nombre de leurs prédécesseurs sont sortis majors du concours. De plus, l UOB a, à sa disposition, plusieurs organes de publication : au premier chef, les Presses Universitaires du Gabon, mais aussi des revues académiques spécialisées par discipline qui permettent aux chercheurs de publier leurs travaux. Un projet de numérisation de toutes les publications de recherche à l UOB, financé par l UNESCO, est en cours. En matière de gouvernance, deux pôles scientifiques, correspondant aux deux facultés, avaient été créés en Cela a permis à la Faculté de lettres et sciences humaines de regrouper tous ses centres de recherche au sein d un unique bâtiment. Ces centres tiennent des séminaires et des colloques et animent ainsi une vie intellectuelle. Mais le pôle de la FLSH ne dispose plus aujourd hui de toutes les fonctionnalités ; l UOB est en train de revoir le concept de pôle en fonction des travaux du Conseil scientifique et pédagogique. En effet, en 2007, le Premier Ministre a signé un décret pour la création d un Conseil Scientifique et Pédagogique (CSP) «un organe technique et consultatif de réflexion et d orientation du Conseil d Université». Le CSP, qui fonctionne depuis 2008, a convoqué trois assemblées générales et ses commissions siègent pour alimenter les discussions du Conseil d Université. Par ailleurs, il faut noter que les sujets de recherche au Gabon se rapportent souvent aux domaines suivants: diversité culturelle, structures et organisations sociales, droit, économie. Il y a donc un potentiel de recherche appliquée qui n est pas encore exploité ou s il l est il relève d initiatives individuelles. Les éventuelles recettes ainsi générées ne rentrent pas dans la comptabilité de l UOB. Enfin, il convient de souligner le caractère historique et le saupoudrage de l allocation des financements pour la recherche entre un grand nombre d unités de recherche, sans évaluation des projets et de leurs résultats. Nos recommandations : 17

18 Veiller à ce que les écoles doctorales soient structurantes et agrègent les équipes pour minimiser leur fragmentation et leur petite taille. Faire jouer son rôle au CSP dans la conception d une stratégie pour la recherche. En accord avec cette stratégie, développer des règles pour le financement et l évaluation des activités de recherche. Développer un code déontologique pour la recherche qui requerrait l obligation d associer l Université, dans la transparence, à toute activité de recherche et d expertise. 3.6 Accroître la coopération internationale La nouvelle équipe rectorale a démontré sa volonté d accroître la coopération internationale à travers les initiatives suivantes : L Université, à travers son recteur, préside la Conférence des Recteurs des Universités et des Responsables des Organismes de Recherche d'afrique Centrale (CRUROR/AC) ; Elle siège au Conseil d administration du West and Central African Research and Education Network (WACREN), un réseau qui permet la collaboration scientifique entre les communautés de recherche et de l éducation au plan national, régional et international ; Elle accueillera la prochaine conférence générale de l Association des Universités Africaines (AUA) en 2013 la première fois depuis près de vingt ans qu une université de l Afrique francophone recevra cette conférence importante. Toutes ces activités témoignent d une volonté d ouverture et permettent notamment à l UOB d assurer sa visibilité au plan régional. En outre, l UOB bénéficie de deux chaires de l UNESCO qui comportent un volet de coopération internationale en matière de recherche. Elle abrite aussi l une des plateformes, en Afrique, pour le programme panafricain/indien de télé-enseignement. Mise à part ces initiatives importantes, l internationalisation a besoin d être développée car elle relève encore de l initiative individuelle. Un pas a été franchi dans le recensement des conventions internationales et de leur toilettage afin d identifier celles qui sont encore d actualité. Un vice-recteur pour les relations internationales est prévu par les nouveaux statuts. Mais le plus stratégique reste à faire en matière d internationalisation. Nos recommandations : Définir les objectifs principaux de l internationalisation de l UOB en relation avec les trois missions principales de l université : enseignement, recherche et 18

19 service à la société, et s assurer de l adhésion des enseignants-chercheurs en les impliquant dans la construction de ce projet stratégique. Identifier quelques régions géographiques prioritaires et les partenaires potentiels. Renforcer le Service des relations internationales en définissant sa mission et les profils et responsabilités des personnels et en spécifiant les relations hiérarchiques de ce service au futur vice-recteur pour les relations internationales. Développer l enseignement des langues pour les étudiants, les enseignants et les personnels administratifs. Il est important de considérer que l ouverture internationale est un élément essentiel pour accroître la qualité d une université mais qu aussi, dans une hiérarchisation des priorités, il sera essentiel de développer d abord une démarche interne de qualité au sein de l UOB pour en faire un partenaire attractif vis-à-vis de partenaires internationaux éventuels (cf. Chapitre 4). 4. Comment l UOB se connaît-elle dans sa manière de fonctionner? Comme il a été signalé au Chapitre 1.3, le rapport d auto-évaluation a fourni un diagnostic lucide des faiblesses ; mais les difficultés rencontrées dans la collecte des données ont aussi révélé le manque d outils de pilotage et donc l impossibilité pour l UOB de procéder à des évaluations routinières. Comme le rapport d auto-évaluation le souligne : «L Université fonctionne sans évaluer ses performances.» (p. 10). L UOB bénéficie d un nombre important d étudiants motivés et critiques. Les critiques étudiantes sont souvent constructives. L UOB devrait en tenir compte. Certaines attitudes ne s inscrivent plus aujourd hui dans les bonnes pratiques des institutions d enseignement supérieur, comme par exemple, cette déclaration faite aux membres du comité par un responsable académique : «Les étudiants sont là pour étudier ; nous n avons pas de compte à leur rendre. Notre responsabilité est de leur fournir une formation qui débouche sur un métier. L étudiant n est pas capable de donner son avis sur sa formation. Il ne connaît rien et ne peut pas nous conseiller.» Au vu de ces témoignages, les recommandations suivantes sont essentielles et constituent en quelque sorte le fil rouge de ce rapport : Doter l UOB d un tableau de pilotage 3. 3 cf. Conférence des présidents d université (CPU) (2010). Guide méthodologique pour l élaboration du tableau de bord stratégique du président d université et de l équipe présidentielle, Paris : CPU, 19

20 Envisager de créer une Commission pour l évaluation et la planification, présidée par le recteur, qui inclurait l équipe dirigeante et qui serait assistée par un/e statisticien/ne. Cette Commission serait responsable de tirer profit des résultats obtenus et de dégager les recommandations principales qui devraient être soumises aux différents conseils. Développer une démarche qualité en impliquant les enseignants, les étudiants et les personnels administratifs et assurer que les facultés se saisissent de ce dossier et le mettent en œuvre en coordination avec le rectorat Comment l UOB change-t-elle afin se s améliorer? L initiative prises par l UOB de se prêter à deux évaluations successives AUF et IEP témoigne d une volonté de développer une culture interne de la qualité. Par ailleurs, la volonté de changement est inscrite dans plusieurs initiatives liées à la promulgation de nouveaux statuts et qui devraient enclencher une dynamique positive de changement. Les nouveaux statuts envisagent d augmenter de deux à cinq le nombre de vice-recteurs ; de passer de deux à quatre facultés en développant deux nouveaux champs disciplinaires les sciences politiques et le management ; d améliorer les statuts du corps enseignant ; et d établir un organigramme administratif très précis. Ces projets mettront en place les outils permettant à l UOB d améliorer son fonctionnement et de créer les conditions pour une dynamique positive. Dans ce contexte, Il faudrait peser les conséquences de l augmentation du nombre des vicerecteurs telle que sur la composition du Conseil rectoral qui se réunit tous les mercredis autour du recteur et fixer des objectifs clairs aux conseillers et vicerecteurs dans une lettre de cadrage. Il faudrait éventuellement (re)définir l articulation entre vice-recteurs et conseillers et leurs liens hiérarchiques avec les personnels administratifs. En lien avec le nouvel organigramme administratif, il faudrait développer la liste des profils de compétences (individus) et des descriptifs de fonctions (postes) afin d assurer un bon recrutement et un redéploiement éventuel des ressources humaines. Cela permettrait également aux responsables d évaluer les performances et de contribuer à leur amélioration en proposant des formations aux personnels qui soient adaptées aux besoins identifiés. 4 L Association européenne de l Université a publié plusieurs études à ce sujet, toutes disponibles au lien suivant: 20

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