Sommaire. Bilan 2010 Résultats annuels 2009/2010 Perspectives 2011 et orientations stratégiques Conclusion

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1 Sommaire Bilan 2010 Résultats annuels 2009/2010 Perspectives 2011 et orientations stratégiques Conclusion 2

2 2009/2010 : Des performances financières solides dans un contexte difficile pour l activité Une évolution très limitée des marges et des résultats opérationnels malgré une baisse de chiffre d affaires à périmètre comparable Un chiffre d affaires en progression de + 3,6% à périmètre réel grâce à l intégration des Deux Alpes (DAL), mais en baisse de 3,1% à périmètre comparable Un EBO en progression de +0,8% à périmètre réel ; une faible diminution à périmètre comparable (- 6 %) grâce à la réactivité du Groupe dans la gestion de ses charges en cours d exercice Hors éléments exceptionnels, une baisse du RO de moins de 5 % à périmètre réel et d environ 10 % à périmètre comparable, en cohérence avec l évolution de l EBO Taux de marge : EBO/CA = 28,1% vs. 28,9% en n-1 à périmètre réel RO/CA = 12,8% vs. 14,4% en n-1 à périmètre réel Un résultat net part du Groupe de 42 M, en progression de + 4,7% à périmètre réel Un dégagement important de cash flow libre (38,5 M ), au-delà de la moyenne constatée ces trois dernières années, malgré le recul de l activité dans les parcs 3

3 2009/2010 : La mise en œuvre de l inflexion stratégique dans la gestion de l entreprise Inflexion de la politique d investissement, davantage focalisée sur les leviers de croissance organique Sélectivité accrue dans les Domaines skiables : 16% du CA (vs 18,6% en 2009 et 19,5% en 2008) Lancement de projets ciblés et ambitieux dans les Parcs de loisirs: 16,4% du CA (vs 8,5% en 2009 et 12,8% en 2008) Des synergies de coûts et de compétences en marche : Réduction des effectifs et des coûts de siège De nouvelles initiatives commerciales et industrielles : La transversalité marketing : déploiement de l animation avec des partenaires et sponsors des parcs dans les Domaines skiables, participation à la conception de nouvelles offres «low cost» avec des TO pour améliorer le taux de remplissage des lits «tièdes», développement d un nouvel outil de ventes en ligne sur l ensemble des Domaines skiables Les bénéfices de l intégration industrielle : optimisation des processus d investissement, amplification des appels d offres groupés, Structuration du modèle de développement «asset light» à l international Mise en place d une offre de conseil et d assistance à la mise en place et à la gestion de domaines skiables et de parcs de loisirs, dans la perspective de conquête de nouveaux marchés avec risque capitalistique faible => création d une filiale dédiée, CDA Management Signature du contrat Sindibad au Maroc en juillet 2010 (ingénierie, assistance à l exploitation et licensing) et discussions en cours sur la gestion du plus grand domaine skiable de Sotchi (Russie) 4

4 2009/2010 : La poursuite déterminée de la stratégie d optimisation du portefeuille d actifs Cessions d actifs non stratégiques Cession des domaines de Saas Fee Bergbahnen/SFB (octobre 2009) et de Courmayeur/CMBF (mai 2010) Discussions en cours sur un projet de cession d un ensemble de parcs de loisirs (Bagatelle, Aquarium de Saint Malo, Touraine, Aquaparc, Hellendoorn et PleasureWood Hills) => Un désengagement des sites hors du cœur de la nouvelle stratégie du Groupe => Un double objectif de clarification stratégique et d optimisation de l usage du capital du Groupe Acquisition de sites stratégiques et à potentiel Acquisition des 2Alpes (décembre 2009) : un actif de premier plan correspondant aux critères stricts d acquisition de la CDA dans le cadre de sa stratégie de consolidation dans les Domaines skiables Accords sur l adossement du Futuroscope à la CDA (octobre 2010) : un parc qui correspond parfaitement à la stratégie de croissance externe de la CDA (3 ème parc français, marque forte, synergies au travers des mutualisations de compétences et de savoir-faire) => Pour ces 2 dernières opérations, des conditions d acquisition en ligne avec les exigences de la CDA» Prix attractif» Structure d acquisition optimisée, qui valorise le savoir-faire d opérateur du Groupe et optimise l usage de son capital Renforcement dans STVI (Val d Isère) 5

5 2009/2010 : Une nouvelle structure financière offrant une visibilité et une flexibilité stratégique accrues au service des ambitions de développement du Groupe Etape 1 : Refinancement par anticipation de la dette bancaire : mise en place d un nouveau crédit syndiqué Une dette financière (prêt à terme de 300M et crédit renouvelable de 250M ) d une maturité de 5 ans (2015) Disponibilité sur 5 ans d un important volant de liquidité supplémentaire, mobilisable à tout instant dans des conditions sécurisées et favorables Etape 2 : Lancement d une augmentation de capital de 100M Renforcement des fonds propres dans un cadre résolument offensif pour accroître la capacité de développement du Groupe Une levée de fonds réalisée avec succès dans un contexte de marché pourtant très volatil Tous les actionnaires présents au conseil d administration ont souscrit Le taux de souscription à atteint près de 145% Etape 3 : Emission obligataire de 200 M Accès au marché obligataire dans des conditions attractives : coupon de 4,875% à 7 ans Une primo-émission réussie Book d investisseurs très diversifié alors que le crédit n était pas connu, l émission non notée et de petite taille Reconnaissance de la solidité du profil et de la stratégie de la CDA sur le marché financier Ouverture pour la première fois de l histoire du Groupe d un nouveau compartiment de financement, gage d une possibilité d accès à des ressources financières diversifiées pour l avenir 6

6 Sommaire Bilan 2010 Résultats annuels 2009/2010 Perspectives 2011 et orientations stratégiques Conclusion 7

7 Résultats 2009/2010 : Domaines skiables Bonne résistance de l activité des Domaines skiables Progression du chiffre d affaires à périmètre réel : +11,2% à 365 M, grâce à la contribution significative de Deux Alpes Loisirs (DAL) acquis en décembre 2009 (+ 33,4 M de CA RM). Légère diminution (-0,9%) à périmètre comparable uniquement imputable à la baisse des ventes foncières (2,6M vs 4,9 M en 2009) Légère progression (+0,2%) des remontées mécaniques à périmètre comparable Bilan de fin de saison : baisse de la fréquentation de -3% à 13,9 millions de journées skieurs, compensée par une progression de la recette moyenne par journée-skieur de +3,2% Après deux années records, la fréquentation demeure supérieure au niveau atteint en 2006/2007, à périmètre comparable 8

8 Résultats des Domaines skiables En M 2009/2010 Réel 2008/2009 Réel 2008/2009 périmètre comparable Variation périmètre réel Variation périmètre comparable CA 365,0 328,3 368,3 11,2% - 0,9 % EBO EBO/CA 126,2 34,6 % 117,2 35,7% 129,5 35,2 % 7,7% pb - 2,5 % - 60 pb RO RO/CA 70,4 19,3 % 67,4 20,5 % 74,1 20,1 % 4,5% -120 pb - 5,0 % - 80 pb Contribution très positive de Deux Alpes Loisirs (DAL) dés la 1 ère année EBO : + 11 M ; RO : + 5 M Baisse très limitée des marges opérationnelles, malgré la baisse d activité, en raison d une gestion rigoureuse des charges. EBO : Progression de + 7,7% à périmètre réel ; quasi stabilité à périmètre comparable (légère baisse imputable uniquement aux ventes foncières) RO : Evolution très limitée Les taux de marge demeurent à des niveaux élevés. Hors foncier, la baisse du ratio EBO/CA est de seulement 0,4 point 9

9 Résultats 2009/2010 : Parcs de loisirs Le chiffre d affaires des Parcs de loisirs est en retrait de 6,5% à 231,4 M Retraité des effets de la fermeture pour travaux de rénovation de l Aqualibi (en Belgique), le chiffre d affaires des Parcs de loisirs recule de - 5,3% et retrouve un niveau équivalent à celui de 2008, après une année 2009 record. La fréquentation est en retrait de - 6,3% à 9 millions de visiteurs La dépense par visiteur a maintenu une évolution positive, avec une croissance de + 1% Facteurs exogènes peu propices (météo, conjoncture économique) Facteurs non récurrents (fermeture de l Aqualibi et du delphinarium de Planète Sauvage) et base de comparaison élevée Aqualibi = 4M de chiffre d affaires en 2009 / visiteurs (réouverture prévue en avril 2011) Impact de la fermeture administrative du delphinarium Planète Sauvage sur le début de saison (ouverture en 2009 => +45% de fréquentation) 2009, année record : croissance exceptionnelle dans un contexte favorable aux loisirs de proximité : +6% dont +10,5% en France Evolution de + 0,3% de la dépense par visiteur «admission» : une politique cohérente avec les ambitions de création de valeur à moyen terme Pas de politique promotionnelle généralisée exagérément agressive et réactive mais au contraire tactique et ciblée Afin de ne pas peser durablement sur les marges, alors que la stratégie du Groupe est de miser sur une amélioration de la qualité, du contenu et de l attractivité des parcs porteuse de valeur et donc de marges Bonne tenue des dépenses internes boutique et restauration : respectivement + 7,7% et + 2,7% vs n-1 10

10 Résultats des Parcs de loisirs En M 2009/ /2009 Variation CA 231,4 247,5-6,5 % EBO EBO/CA 44,2 19,1 % 54,3 21,9 % - 18,1 % pb RO RO/CA 9,4 4,1 % 21,8 8,8 % - 56,9 % pb Les efforts de maîtrise des charges ont permis d atténuer de manière significative les effets de la baisse de l activité sur l EBO. L évolution de l EBO est ramenée à 14,0% retraitée des éléments exceptionnels liés à la fermeture de l Aqualibi (pour rénovation) et à l obtention tardive des autorisations de présentation des dauphins au public de Safari Africain - Planète Sauvage, soit une marge de 20,2%. Le Résultat Opérationnel des Parcs de loisirs est en retrait de 12,4 M,mais est pénalisé par des éléments exceptionnels à hauteur de 4,1 M Litige avec l ancien exploitant de Mer de Sable : incidence nette de - 1,7 M Provisionnements pour perte de valeur de sites destinés à être cédés : - 2,4 M Corrigé des éléments exceptionnels, la baisse du résultat opérationnel ressort à 8,3 M, en cohérence avec l évolution de l EBO. 11

11 Résultats du siège En M 2009/ / /2008 CA 0,2 0,2 1,4 EBO - 2,5-4,9-3,5 RO - 3,5-6,2-4,2 Nette amélioration de la contribution de la holding à l EBO du Groupe : + 2,4M, en lien avec la réorganisation. 12

12 Résultats du Groupe En M CA 2009/2010 Réel 596,6 2008/2009 Réel 575,9 2008/2009 périmètre comparable 616,0 Variation périmètre réel + 3,6% Variation périmètre comparable -3,1 % EBO EBO/CA 167,9 28,1 % 166,6 28,9 % 178,9 29,0 % + 0,8% - 6,1 % RO RO/CA 76,3 12,8 % 83,0 14,4 % 89,7 14,5 % - 8,2% - 14,9 % Coût de l endettement net - 18,1-19,0-18,9-4,7% - 4,2 % Impôts - 15,9-23,8-26,1-33,2% - 39,1 % Mises en équivalence 3,3 0,3 0,3 Activités abandonnées 1,5 2,6 2,6 RNPG 42,0 40,2 42,9 + 4,7% - 2,1 % Les efforts engagés en matière de maîtrise des charges combinés aux conséquences positives de l intégration de DAL ont permis d atténuer les effets du tassement de l activité => Evolution limitée des résultats opérationnels. Diminution du coût de la dette de 2,5 M du fait de l évolution favorable des taux d intérêt et du désendettement, en partie compensée par des retraitements liés à l anticipation des effets de l opération réalisée sur STVI postérieurement à la clôture. Amélioration sensible des résultats des sociétés mises en équivalence, affectés en 2009 par des provisionnements pour perte de valeur à hauteur de 1,9 M. Diminution de la charge d impôt liée notamment à la prise en compte de changements de législation dans les filiales étrangères. Taux effectif d impôt de 27% vs. 36%. Le Résultat net part du Groupe progresse de + 4,7% pour atteindre 42 M. 13

13 Flux financiers M ,1 133,7 121, ,5 CAF CAPEX FCF avant variation des dettes et 2007/ / /2010 créances sur immobilisations 20, ,5 FCF après variation des dettes et créances sur immobilisations Evolution du Free Cash Flow (FCF) en M Moyenne des 4 derniers exercices : 30,6 M -5,1-2,6 24,2 19,9 36,7 25,1 32,5 20, FCF après var. des dettes et créances sur immo. FCF avant var. des dettes et créances sur immo. 2004/ / / / / / ,5 La CAF est quasi stable à 134 M Investissements industriels bruts : +14 M Sélectivité dans les Domaines skiables : 58 M vs. 61 M en n-1, soit 16% du CA DS Reprise, après un niveau historiquement bas dans les Parcs de loisirs : 38 M vs. 21 M en n-1, soit 16,4% du CA PL ( 8,5% en 2009) Le FCF généré ressort à 38,5M, en ligne avec la moyenne des trois derniers années alors même que le Groupe a poursuivi une politique d investissement sélective mais dynamique. Niveau record de FCF dans les Domaines skiables à plus de 40 M Maintien du programme de reprise des CAPEX dans les Parcs de loisirs, malgré la crise conjoncturelle, en cohérence avec les orientations stratégiques annoncées 14

14 Structure financière et rentabilité En M Capitaux propres 741,0 591,9 564,3 Dette nette 332,6 461,9 563,3 Dette nette / capitaux propres 44,9 % 78,0 % 99,8 % Dette nette / EBO 1,98 2,77 3,25 ROE 6,4 % 7,8 % 7,4 % ROCE (yc écarts d acquisition) 5,1 % 5,7 % 5,3 % Désendettement lié aux cessions d actifs, à l augmentation de capital et à la génération de FCF Stabilité du taux d intérêt moyen de la dette à 3,26% (3,21% en n-1) Evolution des ratios de rentabilité : Rentabilité des fonds propres impactée par l augmentation de capital Retour sur capitaux engagés affecté par la baisse de l activité 15

15 Rendement pour l actionnaire Résultat net par action 1,74 2,27 2,12 Dividende par action 1,0 1,0 1,0 Dividende total 24,1 M 17,7 M 17,1 M Taux de distribution 57,5 % 44,0 % 47,2 % Cours de l action au 30/09** 20,84 21,35 25,75 Rendement brut sur cours au 30/09 4,8 % 4,7% 3,9 % * Proposé à l AG du 17 mars 2011 ** Cours ajustés des OT : paiement du dividende en actions et augmentation de capital Proposition à l AG d un dividende de 1 euro par action, sans option de paiement en actions Progression du résultat net Flexibilité financière accrue Société attentive au rendement Taux de distribution «hors norme» mais qui témoigne de la confiance dans les perspectives de croissance 16

16 Sommaire Bilan 2010 Résultats annuels 2009/2010 Perspectives 2011 et orientations stratégiques Conclusion 17

17 Perspectives 2011 : Domaines skiables Un calendrier des vacances scolaires dont les spécificités se neutralisent sur l ensemble de la saison d hiver 2010/2011 Positionnement des fêtes de Noël le samedi compensé par des vacances étrangères la première semaine de janvier Des vacances de Pâques tardives De très bonnes conditions d enneigement de début de saison Une difficulté classique d anticipation renforcée par l accroissement des comportements de réservation de dernière minute mais un climat néanmoins globalement positif (préventes, forfaits saison, moniteurs ) 18

18 Perspectives 2011 : Domaines skiables Investissements «classiques» en ligne avec la politique d investissement ciblée et sélective du Groupe RM ~60%, neige de culture ~15%, dameuses ~10%, travaux de pistes ~5%, autres ~10% Accent porté sur les travaux de pistes et sur le renforcement des réseaux de neige de culture et lorsque nécessaire, sur les travaux de signalétique (Ex. : Refonte complète de la signalétique sur les pistes aux 2Alpes) Rationalisation de l équipement des Domaines skiables au travers de la mise en place d appareils structurants qui offrent de la valeur aux skieurs par le confort et le débit, et permettent d optimiser la gestion (exemples : Télécabine de Saulire à Méribel, TSD6 du Diable aux Deux Alpes ) Nouveaux services et scénarisation du domaine skiable dans un objectif de différenciation Mise en avant des atouts existants du domaine skiable via une meilleure information au client (plan des pistes, signalétique, application i-phone, etc ) Création d animations spécifiques et différenciantes : 2 ème édition de «Neiges de Culture» à Serre Chevalier, «Acticross», une animation sur piste à destination des familles, en partenariat avec Actimel dans 4 des stations du Groupe dès décembre 2010 Participation au développement d évènements sportifs et emblématiques tels que les X-Games à Tignes ou Les Etoiles du Sport à La Plagne Dynamisation de la commercialisation : Développement de TO «réceptifs» internes, à l image de Paradiski Tour ou Deux Alpes Voyages, pour participer à l amélioration du taux de remplissage des lits diffus et «tièdes» Mise en place de packages à prix attractifs en partenariat avec les TO afin d améliorer les taux d occupation des lits entrée de gamme peu ou non travaillés tout en bénéficiant d une communication attractive via le web 19

19 Perspectives 2011 : Parcs de loisirs Succès des produits spécifiques hors saison d été Toussaint / Halloween Parc Astérix : près de visiteurs, +13% - un record absolu de fréquentation le 31 octobre à plus visiteurs Belgique : Walibi Belgium «Monster festival», +15% dont +30% sur les 3 jours du WE de la Toussaint Pays-Bas : Walibi World +15% Noël «La Grande Trêve de Noël» au Parc Astérix : arbres de Noël en progression. Le succès de la période dépendra aussi du succès de l ouverture grand public. Un chiffre d affaires en progression de 5,3% au 12 décembre 2010 Perspectives Réouverture de l Aqualibi en avril 2011 => 4 M de chiffre d affaires en année pleine (400K visiteurs) Ouverture du Café Grévin en janvier m2 situés sur les Grands Boulevards parisiens dans le prolongement du Musée dont 1/3 dédié à l accueil billetterie du Musée EBO additionnel garanti (prestation sous traitée contre redevance) Complément d offre utile à la valorisation de la marque et à la stratégie d expansion à l étranger Politique d investissement dynamique et sélective, riche en création de contenu, nouveautés et attractivité: nouvelle attraction à la Mer de Sable et à Walibi World, nouveau spectacle et positionnement de Bellewaerde, nouveautés dans les 4 parcs Walibi, évènements à Astérix 20

20 Perspectives 2011 : Parcs de Loisirs - le «rebranding» Walibi L ambition : inscrire la marque dans le Top 10 des marques d Entertainment favorites des «tweens» (8-12 ans) et devenir une référence du loisir familial Les objectifs Transformer et «rebrander» les parcs existants dès avril 2011 pour soutenir leur attractivité, augmenter la dépense par visiteur et renforcer la revisite 4 parcs concernés : 2 en France, 1 en Belgique, et 1 en Hollande, accueillant 2,3 millions de visiteurs par an pour un CA de 64 M Mutualisation des budgets communication, spectacles, boutiques, production de films Accroître la notoriété de Walibi à l extérieur des 4 parcs : Déclinaisons sur le nombreux supports : BD, dessins animés, chansons, Exposition de la marque via les autres sites CDA (PL et DS) Développement de licences afin d investir l univers des enfants en dehors des parcs Développer un concept de Parc Walibi «clé en mains» à exporter dans de nouvelles zones géographiques (exemple du contrat Sindibad by Walibi, au Maroc, à Casablanca) 2011 : Lancement de la marque et déclinaison au sein des parcs existants Premières campagnes de «teasing» en cours Projet à faible intensité capitalistique ~15 M sur 4 ans, dont ~11M en 2011 et 3M en 2012 : Production de contenus multimédia (Film 4D), nouvelles infrastructures de spectacle (y compris cinéma 4D), mascotte et costumes, décors, signalétique Forte croissance organique ~10M de CA additionnel attendu à horizon 2015, soit une croissance moyenne annuelle de 5% Impact premium marque sur la DPV «Admission» et accroissement significatif de la DPV «Boutique» Revenus annexes (corners, licences) Structure de coûts d exploitation maîtrisée => amélioration escomptée de la marge d EBO à moyen terme 21

21 Perspectives 2011 : Parcs de loisirs les évolutions de périmètre Intégration du Futuroscope envisagée début 2011 : 3 ème parc de loisirs français en 2009, qui a connu un redressement très important depuis 2003 ( visiteurs). 1,7 millions de visiteurs en 2009 (+6%), CA = 79,5M, EBE = 11,2M, REX = 7,5M et RN = 7,7M Exercice 2010 attendu en progression Les conditions financières de l opération et la structure des performances opérationnelles du Futuroscope devraient rendre l acquisition immédiatement relutive, toutes choses égales par ailleurs, sur les principaux ratios de rentabilité du Groupe Perspective d une cession d un ensemble de parcs de loisirs dans un objectif de clarification stratégique et d optimisation de l usage du capital du Groupe Discussions en cours sur un projet de cession d un ensemble de parcs de loisirs avec un consortium constitué du fonds d investissement H.I.G. Capital France et de Laurent Bruloy, professionnel reconnu du secteur, ancien dirigeant de l Aqualud du Touquet Périmètre concerné : Grand Aquarium de Saint Malo, Bagatelle, Aquarium du Val de Loire, Mini-Châteaux, Pleasurewood Hills, Hellendoorn, et Aquaparc du Bouveret 1,55 millions de visiteurs en 2009/ ,3 M de chiffre d affaires en 2009/2010 4,9 M d EBO en 2009/2010 Projet conforme aux orientations stratégiques annoncées fin 2008 : arbitrages sur les actifs qui n offrent pas l opportunité de décliner la stratégie industrielle du Groupe (développement des grandes marques du Groupe, capacité d intégration des sites autour de leviers communs de création de valeur) CDA a vocation à accompagner le lancement de cette structure à titre transitoire en restant partenaire minoritaire au capital Ce projet, est à un stade suffisamment avancé pour lancer le processus d information et consultation des Instances Représentatives du Personnel 22

22 Orientations stratégiques : un groupe intégré qui optimise l usage de ses expertises et sa place de leader En matière industrielle Développement d une filiale d ingénierie et de construction d installations au bénéfice de l ensemble des Domaines skiables, avec une extension potentielle aux Parcs de loisirs Donner au Groupe une meilleure maîtrise industrielle de ses investissements Permettre d internaliser une partie de la réalisation et de la rénovation d installations de Remontées Mécaniques ainsi que la maintenance des équipements Objectif : réduire significativement le coût global de ces investissements Des choix d efficacité économique et de responsabilité sociétale sur des achats importants : l exemple du contrat avec ENALP sur l achat d électricité La quasi-totalité des Domaines skiables sont concernés, soit un volume de 98 GWH/an sur 3 ans (6 M ), Engagement à prix ferme sur les 3 années à venir (tarif unique sur l ensemble des domaines skiables) offrant une visibilité de moyen terme sur un poste de charge important (poids en % du coût électricité dans les charges), Progression du coût de l électricité atténuée par rapport à la situation actuelle => +5% Electricité verte, 100% renouvelable (mix hydraulique, éolien et solaire), certifiée par un organisme européen indépendant. Appels d offre groupés généralisés en cours actuellement sur des investissements structurants (5 équipement majeurs) => Un nouveau membre du Comex pour cette direction clé : François Fassier 23

23 Orientations stratégiques : un groupe intégré qui optimise l usage de ses expertises et de sa place de leader En matière de création de contenu et en matière commerciale Développement d événements de qualité et création de contenus différenciants, source de croissance organique : Grâce aux effets bénéfiques de la transversalité => capacité d innovation (ex: Acticross en partenariat avec Actimel dans le ski) Favorisé par la stratégie «grandes marques, grands parcs» qui rend possible l équilibre nouveautés/événements de qualité Favorisé par les choix de croissance externe : apport synergique mutuel attendu avec l intégration du Futuroscope. Ouverture à des partenariats destinés à valoriser les marques du Groupe hors parcs (exemple de Walibi) Démultiplication des actions et des moyens commerciaux : Vision approfondie du positionnement global du Groupe vis-à-vis des partenaires Mutualisation d outils performants, favorisant le service et la connaissance du client (ex : ventes en ligne) Diffusion des bonnes pratiques : initiatives avec les partenaires, Office du Tourisme, etc... 24

24 Orientations stratégiques : un groupe intégré qui optimise l usage de ses expertises et sa place de leader En matière de stratégie d expansion Lancement de deux musées Grévin à l international : annonce imminente des lieux d implantation pour une ouverture effective dans les 24 mois. Rappel de l objectif : 4 à 5 nouveaux «Musée Grévin» dans le monde d ici 5 ans (Europe, Asie, Canada) Valorisation des marques et des expertises Création et développement de CDA Management Création d un outil dédié à l investissement et à la valorisation des principales marques du Groupe => CDA Brands Une ambition de croissance externe intacte mais sélective Marque de fabrique de CDA = capacité à intégrer des sites Des opportunités d acquisition considérées à l aune de leur seul intérêt industriel (pas d empilement) 25

25 Sommaire Bilan 2010 Résultats annuels 2009/2010 Perspectives 2011 et orientations stratégiques Conclusion 26

26 Conclusion : un groupe mis en mouvement, et focalisé sur la recherche d une croissance ambitieuse et créatrice de valeur Un Groupe aux fondamentaux stratégiques et aux performances financières stables et solides Depuis fin 2008 : Un portefeuille d actifs plus lisible et plus cohérent ; une meilleure allocation du capital La mise en place d une stratégie financière globale qui a accru considérablement les marges de manœuvre du Groupe Un focus sur la génération de Cash Flow Libre qui a déjà donné des résultats significatifs malgré un contexte d ensemble défavorable Les premières illustrations concrètes des grands axes stratégiques : réorientation de la politique de CAPEX, recentrage de l organisation autour des leviers principaux de création de valeur, acquisitions stratégiques, nouveaux modes de croissance Demain, accélération de l inflexion stratégique axée sur une politique de croissance à la fois dynamique et rigoureuse, avec en particulier : Une politique d investissement toujours plus sélective et plus ambitieuse, davantage tournée vers l attractivité et le client, dans les deux métiers Une intégration encore plus poussée du Groupe pour optimiser encore les synergies de coûts et de compétences Une priorité affirmée au développement des marques et à la valorisation des expertises du Groupe Un positionnement stratégique plus agile, pour saisir les opportunités de croissance créatrices de valeur dans les deux métiers actuels, ou dans des métiers connexes Une discipline particulière sur les critères de retour sur capitaux engagés 27