LES MÉTIERS DU SECTEUR SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL

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1 LES MÉTIERS DU SECTEUR SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL DES MÉTIERS EN DÉVELOPPEMENT UN DOMAINE À DÉCOUVRIR LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES ON N A PAS TROUVÉ MIEUX POUR TROUVER MIEUX

2 Les Référentiels des métiers cadres sont une publication de l Apec. Les Référentiels des métiers cadres sont des outils destinés aux étudiants, aux jeunes diplômés, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines. Ils permettent de mieux connaître et faire connaître les métiers cadres d une fonction, d un secteur ou d un domaine en évolution au moyen de fiches métiers, d identifier les entreprises où s exercent ces métiers, de fournir des informations pratiques permettant au lecteur d aller plus loin dans la recherche d un emploi ou pour pourvoir un poste. Ils sont réalisés à partir de l analyse des offres d emploi confiées à l Apec, d interviews de recruteurs, de DRH, de responsables opérationnels et de cadres, de rencontres entre professionnels. Dans la même collection Les métiers de l immobilier Les métiers de la logistique et du transport Les métiers du multimédia Les métiers de l environnement Les métiers de la finance et de la comptabilité Les métiers des fonctions commerciale et marketing Les métiers de l agroalimentaire Les métiers de l assurance Les métiers des ressources humaines Les métiers des télécoms Les métiers de l informatique Les métiers de la fonction achats Les métiers du secteur sanitaire, social et médico-social. Cet ouvrage est créé à l initiative de l Apec, Association pour l emploi des cadres, régie par la loi du 1 er juillet Il s agit d une œuvre collective, l Apec en a la qualité d auteur. Ont participé à son élaboration : Au Département Études et Recherche de l Apec: Brigitte Bos, manager du Pôle études, Sylvie Delattre, responsable des Études métiers, Karen Ortega, chargée d études. Cette étude a été menée avec l appui d UNIFAF (Fonds d assurance formation de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale du secteur privé à but non lucratif) pour ce qui concerne le secteur sanitaire, social et médico-social privé à but non lucratif. Geste : Groupe d études sociales, techniques et économiques Septembre 2006

3 LES MÉTIERS DU SECTEUR SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL DES MÉTIERS EN DÉVELOPPEMENT UN DOMAINE À DÉCOUVRIR LES RÉFÉRENTIELS DES MÉTIERS CADRES Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 1

4 SOMMAIRE INTRODUCTION ENTREPRISES ET CADRES DU SECTEUR SANITAIRE SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL Les acteurs du secteur p. 8 Les évolutions du secteur p. 13 Les évolutions des métiers cadres p. 17 LES FICHES MÉTIERS Les cartographies Par famille de métiers p. 28 Par durée d expérience p. 29 Les métiers cadres du secteur sanitaire N 1 Directeur d hôpital, directeur de clinique p. 33 N 2 Médecin chef de service p. 39 N 3 Médecin praticien p. 45 N 4 Cadre de santé, chef de service paramédical p. 51 N 5 Pharmacien p. 57 N 6 Directeur des soins infirmiers p. 63 Les métiers cadres du secteur social et médico-social N 7 Directeur général d association p. 69 N 8 Directeur d un service de soins et/ou d aide à domicile p. 75 N 9 Directeur de maison de retraite p. 79 N 10 Directeur d établissement/service pour adultes ou enfants handicapés p. 85 N 11 Directeur d établissement/service de travail protégé pour adultes handicapés p. 91 N 12 Directeur d établissement/service pour enfants et adolescents en difficulté p. 97 N 13 Directeur d établissement/service pour adultes et familles en difficulté p. 103 N 14 Directeur d établissement/service d accueil de jeunes enfants p. 109 N 15 Psychologue p. 113 N 16 Chef de service éducatif p. 117 N 17 Responsable d un service de tutelle p. 121 Les métiers de gestion et d organisation N 18 Responsable administratif et financier p. 129 N 19 Directeur des ressources humaines p. 135 N 20 Responsable qualité p. 141 N 21 Responsable logistique, technique, informatique, maintenance p. 147 N 22 Responsable hôtelier p Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

5 Les métiers de la formation N 23 Directeur d établissement de formation p. 159 N 24 Formateur, responsable pédagogique p. 165 POUR ALLER PLUS LOIN Associations et fédérations professionnelles p. 173 Établissements de formation p. 176 Publications p. 178 Sites Internet p. 180 ANNEXES Abréviations et sigles p. 183 Lexique p. 185 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 3

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7 INTRODUCTION En France, la Déclaration universelle des droits de l homme de 1948 reconnaît à toute personne «le droit à un niveau de vie suffisant pour assurer sa santé, son bien-être et ceux de sa famille, notamment pour les soins médicaux ainsi que pour les services sociaux nécessaires». L action sanitaire et sociale déployée dans notre pays se donne ainsi pour objectif de répondre à ce droit universel, selon un double principe de solidarité et d égalité de tous dans l accès aux soins et aux services sociaux. Pour atteindre cet objectif, le secteur sanitaire, social et médico-social mobilise un grand nombre de professionnels, aujourd hui environ 2,6 millions de personnes (secteurs public et privé), dont près de cadres et professions libérales. (Source: INSEE). Ceux-ci exercent dans près de établissements et services qui maillent notre territoire, au plus près de la demande des différents publics ciblés (patients, enfants ou familles en difficulté, personnes handicapées, personnes âgées ). Depuis une dizaine d années, les créations d établissements et de services ont été nombreuses, à l exception du secteur hospitalier, qui connaît un phénomène de concentration en raison de la diminution du nombre de ses établissements. Parallèlement, les effectifs salariés se sont considérablement développés dans l ensemble des activités. Dans ce contexte, le secteur est doté de budgets toujours croissants (près de 10 % du PIB aujourd hui), obligeant les pouvoirs publics à prendre des mesures de réduction et de maîtrise des coûts et donc d optimisation des services rendus. Ces contraintes se traduisent par des transformations organisationnelles, des modifications dans les méthodes et les procédures de travail. Le secteur sanitaire, notamment, doit intégrer des évolutions technologiques très rapides et toujours plus performantes. Ces évolutions impliquent que les activités soient exercées par un personnel qualifié, ayant acquis des compétences spécifiques et un grand professionnalisme. La professionnalisation des salariés du secteur est un des enjeux majeurs qui se posent au secteur sanitaire et social. Tout en s acquérant aussi par l expérience professionnelle, cette exigence génère des besoins importants en formation. Pour répondre à ces défis, la place et le rôle des cadres ont dû sensiblement évoluer. Ils sont désormais soumis à des contraintes de gestion identiques à celles des cadres d autres secteurs d activité du fait des mesures de rationalisation des dépenses. L augmentation importante des effectifs du secteur a multiplié les besoins d encadrement, d animation et de coordination d équipes; on estime que le secteur crée environ emplois cadres par an. Il faut enfin souligner que se pose la question du renouvellement des cadres de la génération du babyboom, notamment celui de nombreux directeurs d établissement. Au regard de ces enjeux majeurs, l Apec et UNIFAF (Fonds d assurance formation de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale du secteur privé à but non lucratif) ont souhaité mener une étude sur les principaux métiers cadres du secteur sanitaire, social et médico-social privé à but non lucratif. Cependant, les métiers présentés dans le document concernent l ensemble du secteur (public, privé, lucratif et non lucratif). Les 24 fiches proposées concernent les fonctions de direction, d encadrement d équipes ou de coordination spécifiques au secteur, lesquelles sont aujourd hui confrontées à des problèmes de même nature, quels que soient les types d établissements, de services ou de statuts qui s y rattachent: élaboration et gestion de projets, renouvellement des équipes, professionnalisation, ouverture vers d autres profils, évolution, voire transformation des métiers, besoins cruciaux en formation, fidélisation des personnels Ont été également étudiées plusieurs fonctions émergentes dans le secteur, telles que le responsable qualité/gestion des risques ou encore le responsable de pôle dans le secteur sanitaire. Ces fiches métiers, complétées par des témoignages de professionnels, permettront aux jeunes diplômés, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines de se situer dans un secteur en pleine évolution. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 5

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9 ENTREPRISES ET CADRES DU SECTEUR SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL LES ACTEURS DU SECTEUR LES ÉVOLUTIONS DU SECTEUR LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 7

10 LES ACTEURS DU SECTEUR SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL De l édiction des politiques de santé ou des politiques sociales à leur mise en œuvre et à leur contrôle, de nombreux acteurs interviennent dans le secteur sanitaire, social et médico-social. UN PILOTAGE INSTITUTIONNEL TRIPLE Le législateur joue un rôle prépondérant dans la définition des politiques sanitaires ou sociales du pays: des lois, des décrets d application ou des ordonnances encadrent très précisément les institutions, les organisations et les professions. Citons par exemple la loi hospitalière de 1991, la loi de 2002 dite de rénovation de l action sociale et médico-sociale, les décrets de compétence. L État, garant du bien-être et de l égalité en droits des individus face aux inégalités économiques et sociales, définit les grandes orientations de politique sanitaire et d action sociale du pays. À l échelon territorial, ce sont les préfets et les services déconcentrés de l État (les directions régionales et départementales des affaires sanitaires et sociales, respectivement DRASS et DDASS) qui assurent leur pilotage ainsi que le contrôle du respect de la réglementation dans les établissements et services. Cette décentralisation progressive du système de santé (lois de décentralisation de 1982 et 2003) s est aussi traduite par une diminution des prérogatives de l État dans le secteur public. Celui-ci conserve toutefois certaines missions, comme celles qu exercent les DDASS et les DRASS. Par ailleurs, les agences régionales de l hospitalisation (ARH) sont les relais régionaux de l État en matière de politique hospitalière. Dans le champ spécifique des politiques sociales, les lois de décentralisation successives ont transféré aux collectivités territoriales les compétences en matière d action sociale. Les conseils généraux sont ainsi désormais les «chefs de file» des politiques sociales en direction des publics concernés. Les communes interviennent à l échelon local à travers les CCAS (centres communaux d action sociale). Enfin, les organismes de Sécurité sociale, notamment les caisses d assurance maladie, les caisses «complémentaires», les caisses de retraite et la Caisse nationale de solidarité, assurent la majeure partie du financement du secteur sanitaire et une partie du budget de l action médico-sociale et sociale. LE PILOTAGE INSTITUTIONNEL Organismes de Sécurité sociale État Orientation, réglementation, régulation, contrôle Collectivités territoriales Départements et communes Financement Contrôle Santé Médico-social Social Orientation Financement 8 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

11 TROIS GRANDS STATUTS JURIDIQUES POUR LES OPÉRATEURS DU SECTEUR Au fil du temps, des évolutions juridiques et des réformes successives, le secteur sanitaire, médico-social et social s est progressivement constitué autour de trois statuts juridiques: public, privé à but non lucratif et privé commercial. À chacun de ces statuts correspondent des missions (notamment par rapport au service public), des modes de financement, de gestion et d organisation souvent éloignés les uns des autres. Les personnels de ces établissements relèvent de statuts et de dispositifs conventionnels différents, ce qui entraîne des disparités dans les gestions sociales. Le secteur public Dans le champ sanitaire, la majorité des hôpitaux publics, dont le personnel hospitalier appartient à la fonction publique hospitalière, sont des établissements publics à caractère administratif ou des établissements gérés par des syndicats intercommunaux. Ils sont financés par l assurance maladie suivant des mécanismes qui ont subi d importants changements depuis 2005 (passage du budget global à la tarification à l activité), ce qui a entraîné des évolutions de fond dans les modes de gestion et le travail d une grande partie des cadres. Les collectivités territoriales, en particulier les conseils généraux et les centres communaux d action sociale, ont des compétences particulières en matière d action sociale (aide sociale à l enfance, protection maternelle et infantile, gestion du RMI ). Les personnels des services sociaux des départements et des communes relèvent de la fonction publique territoriale. Le secteur privé non lucratif Les établissements et services du secteur privé non lucratif sont gérés par des associations. Les établissements gérés par les mutuelles appartiennent également à ce secteur. Le privé non lucratif joue un rôle très important dans le secteur médico-social (par exemple la quasi-totalité des établissements pour enfants ou adultes handicapés ont ce statut) et représente 15 % environ du secteur sanitaire, que ce soit en termes d effectifs, de budget ou d activités. Il est également largement dominant dans le secteur social. De par l histoire de ce secteur, les personnels relèvent de quatre grandes conventions collectives plus ou moins proches du statut de la fonction publique hospitalière et qui structurent assez différemment les conditions d emploi des salariés. LES CONVENTIONS COLLECTIVES DE LA BRANCHE SANITAIRE, SOCIALE ET MÉDICO-SOCIALE PRIVÉE À BUT NON LUCRATIF PREMIERS ÉTABLISSEMENTS SIGNATAIRES Établissements de la FEHAP (Fédération des établissements hospitaliers et d assurance privés à but non lucratif) Établissements de la FEGAPEI (Fédération nationale des associations de parents et amis employeurs et gestionnaires d établissements et services pour personnes handicapées mentales), du SNASEA et du SOP (syndicats des organismes privés sanitaires et sociaux à but non lucratif) Établissements de la FNCLCC (Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer) Établissements de la Croix-Rouge française CONVENTION COLLECTIVE Convention collective nationale des établissements privés d hospitalisation, de soins, de cure et de garde à but non lucratif du 31 octobre 1951 Convention collective nationale de travail des établissements et services pour personnes inadaptées et handicapées du 15 mars 1966 Convention nationale collective des centres de lutte contre le cancer du 1 er janvier 1999 Accord portant révision de la convention collective du personnel salarié de la Croix-Rouge française du 3 juillet 2003 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 9

12 Le secteur privé lucratif Ce secteur est surtout présent dans les établissements de court séjour ou cliniques (notamment sur le créneau de la chirurgie) et pour personnes âgées (dépendantes ou non). Il commence à se positionner dans les services d aide à domicile. Les personnels relèvent du droit privé et une convention collective unique leur est applicable depuis LES ÉTABLISSEMENTS ET LES SERVICES SELON LEUR STATUT JURIDIQUE Public Privé non lucratif Privé lucratif Hôpitaux (court, moyen et long séjour) Hôpitaux spécialisés Maisons de retraite Dispensaires ou centres de soins Centres communaux d action sociale Caisses d assurance maladie Hôpitaux privés (PSPH) Établissements et services d accueil pour enfants, adolescents ou adultes handicapés Établissements et services d accueil pour enfants, adultes et familles en difficulté Services de soins, d aide et d intervention à domicile Maisons de retraite (EHPA [établissement d hébergement pour personnes âgées] et EHPAD [établissement d hébergement pour personnes âgées dépendantes]) Foyers-logements ESAT (établissements et services d aide par le travail), ex-cat (centres d aide par le travail) Médecine du travail Mutuelles Cliniques Maisons de retraite (EHPA, EHPAD) Foyers-logements Services d aide et d intervention à domicile Médecine de ville UNE GRANDE DIVERSITÉ D ACTEURS SELON LE CHAMP D INTERVENTION Au-delà de leur statut juridique, les établissements et services du secteur peuvent aussi être appréhendés selon leur finalité (soins, aide aux difficultés sociales, prise en charge de la dépendance ) et selon les publics auxquels ils s adressent (par exemple, les personnes malades, âgées, handicapées, les personnes ayant des difficultés sociales). Le domaine sanitaire Près de établissements publics classés en quatre catégories selon leurs missions pourvoient aux soins hospitaliers de la population: les centres hospitaliers régionaux (CHR). Situés dans les villes très importantes, ils offrent, en plus des services habituels et spécialisés, des services hautement spécialisés (neurochirurgie, centre antipoison ). les centres hospitaliers universitaires (CHU). Ils font partie des CHR, dont ils se différencient par une mission supplémentaire de recherche et d enseignement. De ce fait, les cadres qui y travaillent sont souvent associés à des travaux d enseignement. les centres hospitaliers (CH). Leurs missions principales recouvrent les admissions d urgence, les examens de diagnostic, les hospitalisations de courte durée ou concernant des affections graves pendant leur phase aiguë, les accouchements et les traitements ambulatoires. 10 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

13 les hôpitaux locaux. Ces établissements de proximité disposent d un plateau technique conséquent et sont le pivot du réseau local de soins. À ce titre, ils assurent la coordination et l organisation des soins entre le domicile, la médecine de ville, les alternatives à l hospitalisation et les établissements de santé dispensant des soins spécialisés. Le secteur sanitaire privé lucratif ou non est quant à lui composé de trois types d établissements (au nombre de environ) qui se différencient par leurs missions: les centres de court séjour. Répartis sur le territoire national, ils accueillent les patients lors de la phase aiguë de leur maladie (en moyenne cinq à huit jours). les centres de soins de suite et réadaptation. Dits de moyen séjour, ils dispensent les soins ou traitements continus des malades après la phase aiguë. Ils regroupent les établissements de cure médicale, de convalescence, de réadaptation, de postcure. les établissements psychiatriques. Ce sont des établissements de soins, spécialisés dans l étude et le traitement des maladies mentales et des troubles psychiques. Le secteur sanitaire recouvre aussi les soins de ville qui assurent des prises en charge hors de l hôpital. Il s agit, par exemple, des généralistes ou spécialistes installés en ville, mais également des pharmacies d officine, des laboratoires d analyse, des centres de soins infirmiers ou des kinésithérapeutes. Enfin, un certain nombre d entités qui ont une activité plus ou moins spécialisée ou réglementée (la médecine du travail, par exemple) sont également rattachées au secteur sanitaire. LES PRINCIPAUX ÉTABLISSEMENTS ET SERVICES DU SECTEUR SANITAIRE Hospitalisation Établissements publics Établissements privés Soins dits de ville Autres services divers Centres hospitaliers régionaux (CHR) ou universitaires (CHU) Centres hospitaliers (CH) Hôpitaux locaux Centres hospitaliers spécialisés (CHS) Hôpitaux ou centres de court séjour (dont les cliniques) Centres de soins de suite et de réadaptation Établissements psychiatriques Médecins généralistes et spécialistes en cabinet libéral Dentistes Pharmacies d officine Laboratoires d analyses Centres de radiologie Centres de soins infirmiers Cabinets paramédicaux (kinésithérapeutes ) Centres de prévention et de diagnostic Médecine du travail Médecine sociale Médecine scolaire Centres mutualistes Le domaine médico-social et social Environ établissements et services sociaux et médico-sociaux sont implantés sur le territoire national. D une très grande diversité, leur intervention est généralement ciblée sur une mission et des publics spécifiques, mais l usager peut être pris en charge ou accompagné par plusieurs services ou établissements s il cumule les difficultés. Par exemple, une personne suivie dans un CMP (centre médico-psychologique) pour des troubles psychiques peut aussi l être par un CCAS (centre communal d action sociale) si elle rencontre des problèmes de logement; une personne âgée dépendante en maison de retraite peut être mise sous tutelle avec intervention d un service tutélaire. Les besoins en coordination sont donc importants et les professionnels doivent être capables d assurer une certaine transversalité dans le suivi de la prise en charge de la personne. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 11

14 LES PRINCIPAUX ÉTABLISSEMENTS ET SERVICES DU SECTEUR SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL Handicap mental, moteur, sensoriel Difficultés sociales Enfants et adolescents Adultes Enfants et adolescents Adultes Personnes âgées Accueil de la petite enfance Établissements d accueil Centres d action médico-sociale précoce Centres médico-psycho-pédagogiques Établissements d éducation sensorielle pour déficients visuels et déficients auditifs Établissements d éducation spécialisée pour enfants polyhandicapés ou autistes Instituts thérapeutiques, éducatifs et pédagogiques (ITEP) Instituts d éducation sensorielle pour sourds-aveugles Instituts médico-éducatifs Entreprises adaptées, ateliers protégés Établissements et services d aide par le travail (ESAT/CAT) Foyers de vie ou foyers occupationnels Foyers d accueil médicalisés (FAM) Maisons d accueil spécialisées (MAS) Centres de pré-orientation Centre d action médico-sociale Services de prévention spécialisée Maisons d enfants à caractère social Établissements d accueil mères et enfants Villages d enfants Centres d accueil de demandeurs d asile Centres d adaptation à la vie active Centres d hébergement d urgence Centres d hébergement et de réinsertion sociale Foyers de jeunes travailleurs Résidences sociales Établissements hébergeant des personnes âgées Établissements hébergeant des personnes âgées dépendantes Foyer-logements Résidences pour personnes âgées Crèches collectives Crèches familiales ou à domicile Haltes-garderies Jardins d enfants Instituts médico-pédagogiques Instituts médico-professionnels Foyers d hébergement pour enfants et adolescents handicapés Services Services d éducation spécialisée et de soins à domicile Services d aide et d accompagnement à domicile Service d accompagnement à la vie sociale Services d accueil médicalisé et de soins pour adultes handicapés Services polyvalents d aide et de soins à domicile Services d action éducative en milieu ouvert Services d enquêtes sociales Services de réparation pénale Services d investigation et d orientation éducative Services d accueil d urgence et de prévention SAMU social Service social spécialisé ou polyvalent Services tutélaires Services d aide et d intervention à domicile Services à la personne CLIC (centres locaux d information et de coordination gérontologique) Services de protection maternelle et infantile Nomenclature actualisée en mai Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

15 LES ÉVOLUTIONS DU SECTEUR SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL Si l environnement sanitaire et social fait aujourd hui partie de notre quotidien, il ne faut pas oublier qu il est le fruit d une construction historique marquée par de profondes évolutions au fil des années. Le secteur sanitaire et social s est profondément transformé depuis une vingtaine d années pour des raisons économiques, politiques et législatives. La crise de l emploi et le chômage ont généré, depuis les années 80, une «pauvreté de masse» entraînant l exclusion d une fraction de la population active. Parmi les autres facteurs qui ont contribué à transformer les problèmes sociaux, citons l évolution de la composition des familles, le vieillissement de la population ou encore les phénomènes de ségrégation géographique avec pour conséquence une demande sociale de plus en forte auprès des acteurs du secteur sanitaire, social et médico-social. Parallèlement, la décentralisation et les politiques de «modernisation des services publics» ont largement contribué, depuis une quinzaine d années, à remodeler le paysage institutionnel et professionnel du secteur. Soumis à des réformes successives, le secteur sanitaire, social et médico-social s inscrit ainsi dans un paysage législatif et institutionnel en constante évolution. DES ÉVOLUTIONS COMMUNES À L ENSEMBLE DU SECTEUR Une nouvelle approche du patient ou du résident La notion de «client» est de plus en plus présente dans les hôpitaux, dans les structures hébergeant des personnes âgées et dans les services d aide à la personne. Cette nouvelle sémantique participe de la volonté des pouvoirs publics d appréhender la personne prise en charge comme une personne capable d exercer son libre arbitre (dans la limite du possible), de participer aux décisions la concernant et pouvant aussi exiger le respect de sa vie privée, une qualité de l accueil, du confort et des soins (par exemple le droit au soulagement de la douleur ou à la sécurité sanitaire). Ce respect des droits individuels est désormais inscrit dans la loi, que ce soit dans le secteur sanitaire (loi du 4 mars 2002 relative aux droits des malades et à la qualité du système de santé) ou dans le secteur social et médico-social (loi du 2 janvier 2002 portant rénovation de l action sociale et médico-sociale). Une Charte des droits et libertés de la personne accueillie doit être obligatoirement affichée dans tous les établissements et services. Un livret d accueil présentant l établissement, l activité, les prestations et les services proposés ainsi qu un règlement de fonctionnement doivent aussi être remis à l usager. Dans les établissements sociaux et médico-sociaux est également instauré un Conseil de la vie sociale ouvert aux personnes accueillies et aux familles. Ces nouvelles dispositions impliquent bien sûr une gestion suivie et la transparence des informations individuelles, une prise en charge globale de la personne et une plus grande coopération entre acteurs internes ou externes à l établissement. Vers toujours plus de qualité Les démarches qualité sont au cœur des stratégies d établissement depuis de nombreuses années déjà. Elles s appellent accréditation pour les établissements sanitaires, certification pour les établissements hébergeant des personnes âgées dépendantes et les établissements d aide par le travail, labellisation pour les services d aide à la personne. Dans tous les autres établissements sociaux et médico-sociaux, la loi du 2 janvier 2002 a également impulsé une dynamique d amélioration continue de la qualité du service rendu aux usagers. Ces politiques de qualité conditionnent dans certains cas les niveaux de financement alloués à l établissement. La qualité concerne tous les aspects associés au fonctionnement des établissements et des services: la prise en charge de la personne (accueil, soins de tous types, prestations diverses ), les procédures de travail et l organisation, les modes de gestion des salariés, les relations avec les familles et les partenaires. Le développement du travail en réseau et de la coopération L ouverture des établissements et des services sur leur environnement, quel que soit leur champ d intervention, et la coopération entre acteurs est devenue incontournable du fait des problèmes des personnes, de plus en plus souvent multiples (sociaux, sanitaires, éducatifs ). D ailleurs, l inscription des hôpitaux dans des réseaux de santé ouverts à l ensemble des acteurs (médecins de ville, médecins du travail, centres de santé, institutions sociales ou médico-sociales ) est réglementaire. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 13

16 De la même façon, les réseaux gérontologiques se développent, permettant de favoriser les complémentarités entre les professionnels, les institutions et les services dédiés aux personnes âgées (SSIAD [service de soins infirmiers à domicile], SAD [service d aide à domicile], EHPA [établissement pour personnes agées], EHPAD [établissement pour personnes agées dépendantes], CCAS [centre communal d action social], médecins libéraux, infirmiers libéraux, etc.]. Le travail en réseau, exigeant et difficile à mettre en place, a pour objectif la prise en charge et le suivi de la personne dans sa globalité. Il est fréquemment formalisé par des conventions de partenariat entre établissements. Une pression administrative croissante Tous les établissements sont soumis à des réformes tarifaires, des réglementations de fonctionnement, des exigences d évaluation, de reporting de l activité de plus en plus ressenties par les dirigeants et les cadres comme une pression administrative très forte. Cela se traduit au quotidien par un temps de plus en important consacré à des tâches administratives, à de nombreuses réunions, voire même pour certains à des formations pour assimiler les nouveaux concepts ou les nouvelles logiques d action. De nombreux responsables mentionnent le risque de voir ces tâches nouvelles s accomplir au détriment des usagers eux-mêmes, aboutissant ainsi à un effet contraire à celui souhaité par les initiateurs de ces réformes. DES MUTATIONS PROFONDES PROPRES AU SECTEUR SANITAIRE Le système d assurance maladie français garantit une couverture sociale élevée et se caractérise par des indicateurs de qualité sanitaire satisfaisants. En contrepartie, son coût est élevé et les dépenses de santé ne cessent de croître. Par ailleurs, le vieillissement de la population augmente la demande de soins, et est donc un facteur de croissance des dépenses de santé. Dès lors, les pouvoirs publics se sont engagés dans un processus de régulation des dépenses et d optimisation de l offre de soins, sachant que depuis 1996, ce sont les agences régionales de l hospitalisation (ARH) qui gèrent les ressources allouées aux établissements de santé. Le Plan hôpital 2007 : de nouveaux enjeux pour les établissements de santé La réforme hospitalière instaurée dans le cadre du Plan hôpital 2007 (élaboré en 2003) est à la fois financière et organisationnelle. Nous n en donnerons que les aspects les plus marquants. Sur le plan du financement, la réforme dite T2A instaure la tarification à l activité pour les hôpitaux publics et privés sans but lucratif en remplacement de la dotation globale. Cette harmonisation des modes de financement de tous les établissements sanitaires (ce système était déjà celui des cliniques privées) devrait favoriser les rapprochements et la coopération entre public et privé, et la recomposition de l offre hospitalière. La T2A devrait aussi encourager le développement d outils de pilotage et de systèmes de suivi de gestion, et donc renforcer la fonction de contrôle de gestion. Cette réforme simplifie aussi l organisation sanitaire en mettant en place un nouveau modèle de schéma régional d organisation sanitaire, dit SROS troisième génération. Ces schémas intègrent la notion de territoire de santé et doivent faciliter la prise en charge coordonnée non seulement sanitaire, mais aussi sociale et médicosociale de la population. Enfin, une réforme de l organisation interne de l hôpital est en cours. Un premier volet consiste en la création de pôles d activité ayant pour objectif de regrouper des services selon une logique de pathologie (cancérologie ), de discipline (médecine ), de population (personnes âgées ) et donc de décloisonner les organisations médicales. Le second volet vise à associer les directeurs d hôpitaux et les médecins pour un pilotage commun des établissements, ce qu on appelle la «gouvernance hospitalière». La gestion des budgets et des personnels se fait dorénavant par pôle, chaque responsable passant un contrat d objectifs et de moyens avec la direction de l établissement sanitaire. Toutes ces mesures contribuent aux changements «culturels» au sein de l hôpital. Avec ces réformes, comment seront organisés les hôpitaux de demain? L organigramme présenté à titre d exemple est celui d un établissement du secteur privé non lucratif: il met en évidence le regroupement de services en pôles et la coopération entre des services qui pourraient appartenir à des établissements différents. 14 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

17 ORGANIGRAMME TYPE D UN ÉTABLISSEMENT SANITAIRE DU SECTEUR PRIVÉ NON LUCRATIF Directeur général Secrétariat général Pôle planification et qualité Pôle Ressources humaines Pôle administratif, finances, système d'information et logistique Pôle des soins infirmiers, de rééducation et médicotechniques et pharmacie Responsable qualité DRH DAF, Responsable logistique, informatique Directeur des soins infirmiers Pôle médical 1 Responsable de pôle Pôle médical 2 avec clinique chirurgicale Responsable de pôle Pôle médical 3 Responsable de pôle Service des Urgences générales Service de pneumologie générale Service de chirurgie générale Service de gynécologie et d'obstétrique Service de pédiatrie Médecin chef de service Médecin chef de service Médecin chef de service Médecin chef de service Médecin chef de service Médecins Médecins Médecins Médecins Médecins Cadres de santé (supérieurs et de proximité) Cadres de santé (supérieurs et de proximité) Cadres de santé (supérieurs et de proximité) Cadres de santé (supérieurs et de proximité) Cadres de santé (supérieurs et de proximité) La nouvelle réforme de l assurance maladie et ses mesures d économies La réforme du 1 er janvier 2005, renforcée en 2006, a pour objectif de «soigner mieux en dépensant mieux». Les principales mesures pouvant affecter les pratiques des professionnels de la santé sont la création d un dossier médical personnel permettant de mieux suivre le parcours médical des patients et le choix d un médecin traitant, pivot dans le suivi et l orientation du patient. LA RÉNOVATION DU SECTEUR SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL Depuis les années 70, les besoins sociaux se sont accrus et diversifiés, pour des raisons démographiques (vieillissement de la population), sociologiques (travail des femmes, transformation des liens familiaux et sociaux), économiques (chômage de masse, précarisation), politiques (accès aux droits sociaux). Ils sont aussi devenus plus complexes, une même personne cumulant souvent des problèmes sanitaires, médico-sociaux et sociaux. Pour répondre à une demande sociale multiforme, de profonds changements ont été impulsés dans le secteur social et médico-social. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 15

18 Le département : pilote et financeur de l action sociale Les lois de décentralisation de 1982, puis vingt ans après, les textes connus sous la dénomination «Acte II» ont territorialisé les politiques publiques sociales. Tout en restant régis par la loi, les dispositifs en matière d aide et d action sociale sont ainsi maintenant gérés par le conseil général, qui est devenu le véritable chef d orchestre des politiques sociales, et les prestations d aide sociale sont à la charge du département. Tel est le cas de l aide sociale à l enfance, du RMI et du RMA, de l APA (allocation personnalisée autonomie), du Fonds d aide aux jeunes, du Fonds solidarité logement Cette décentralisation donne ainsi aux conseils généraux un rôle de pilote et de coordonnateur des multiples acteurs œuvrant dans le champ de l action sociale et médico-sociale, nécessitant un renforcement des équipes d action sociale dans les collectivités territoriales. Deux lois actant les évolutions du secteur médico-social et social La loi du 2 janvier 2002 portant rénovation de l action sociale et médico-sociale est venue encadrer ces multiples évolutions dans le secteur lui-même et dans l exercice de ses métiers. En effet, cette loi modifie en profondeur les règles d organisation et de fonctionnement des établissements et des services sociaux et médicosociaux prenant en charge des publics fragilisés (enfance et familles en difficulté, personnes handicapées, personnes âgées, personnes en situation de précarité et d exclusion). D autres dispositions, comme l affirmation des droits des usagers, la planification sociale et médico-sociale et la mise en place de dispositifs d évaluation de la qualité, ou encore l instauration de procédures de contrôle, l incitation à une coopération plus efficace entre établissements et services contribuent à l évolution du paysage et des pratiques au sein du secteur. Toutes ces transformations ne sont pas sans conséquences sur le niveau de qualification des personnels et leurs formations. Une seconde loi datant du 11 février 2005, dénommée «loi pour l égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées», entraîne d autres changements profonds dans le secteur social et médico-social (nouvelle prestation de compensation, création de maisons départementales du handicap, intégration des personnes handicapées dans la société civile, etc.) et modifie également le positionnement et le rôle des établissements et services accueillant des personnes handicapées. Vers la modernisation et la professionnalisation des services à la personne En 2005, le gouvernement a engagé un plan de développement des services à la personne (regroupant aussi bien l aide à domicile pour les personnes âgées que la garde d enfants, le soutien scolaire, le jardinage, l assistance informatique ou le gardiennage). Ce plan a notamment mis en place des enseignes proposant des services à la personne, créé le «chèque emploi service universel» (CESU) et des plates-formes de services pour accompagner le développement de l aide à domicile en fournissant aux usagers des aides et des services de qualité, au plus près de leurs besoins. Le rôle de ces plates-formes est aussi d accompagner les employeurs dans la professionnalisation de leur personnel. Par ces mesures, l État ambitionne de doubler la croissance annuelle de ces emplois dans les prochaines années, avec un objectif affiché de création de emplois. Ce secteur, peu attractif pour les non-cadres et employeur de personnels peu qualifiés, devrait être revalorisé et modernisé, notamment grâce à la participation financière de l État dans des actions de qualification et de professionnalisation. Ainsi, une certaine concurrence pourrait émerger dans les années à venir entre les structures associatives traditionnellement positionnées sur les services à la personne (aide à domicile, services de soins infirmiers à domicile ) et des entreprises privées nouvellement arrivées. Parallèlement, le secteur associatif concurrencé sur son cœur de métier pourrait chercher à diversifier son offre de services. En tout état de cause, toutes ces actions et mesures vont nécessairement entraîner la création de postes d encadrement. 16 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

19 LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES D une manière générale, les transformations du secteur dans son ensemble, et notamment le passage d une logique de moyens à une logique d activités, ont fait évoluer la plupart des métiers d encadrement, le plus souvent sur des missions dites transversales. DES FONCTIONS D ENCADREMENT EN ÉVOLUTION DANS L ENSEMBLE DU SECTEUR Vers un renforcement de la fonction ressources humaines À l exception des hôpitaux publics et privés à but non lucratif de grande taille et de quelques très grosses cliniques ou groupes du sanitaire ou du médico-social, la fonction ressources humaines est encore mal identifiée dans les structures et souvent limitée à la gestion traditionnelle du personnel (recrutement, paie, droit du travail, gestion de la formation). Étant donné les besoins de professionnalisation et d évolution des qualifications des personnels et la mise en œuvre des accords de formation dans le cadre des accords de branche, cette fonction est amenée à se développer considérablement dans les années à venir. Cette montée en charge a d ailleurs commencé. Elle concerne la fonction recrutement (notamment de personnels de direction) pour remplacer les départs en retraite, la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), l évaluation des personnels, la définition de plans de formation, la mise en œuvre de la VAE (pour les personnels moins qualifiés dans les filières d hébergement ou dans les structures ou d aide à domicile). Par ailleurs, le secteur social est également fortement sollicité pour s impliquer dans l insertion professionnelle des personnes éloignées de l emploi. Il incombe alors au responsable RH de définir les orientations et la mise en œuvre de programmes prioritaires définis par l association, la fédération ou la branche en lien avec les dispositifs publics de contrats aidés ou d accords de branche. De même, il revient au responsable RH de définir et de mettre en œuvre la professionnalisation des bénévoles, laquelle est souvent assurée par les associations ou fédérations gestionnaires d établissements médico-sociaux. Une place croissante pour les fonctions de coordination Toutes les réformes et politiques mises en place ces dernières années convergent vers le développement de réseaux et d échanges entre acteurs d horizons divers, répondant à divers objectifs: une approche globale de l individu, une meilleure satisfaction de ses besoins, souvent multiples et complexes, et une optimisation des ressources financières dont les pouvoirs publics souhaiteraient limiter la croissance. On cherche par exemple à mieux associer les pharmaciens et les médecins de ville à la régulation des flux de malades ou à des mesures d information ou de prévention (cas des épidémies bénignes ou des campagnes de vaccination); des réseaux se mettent en place pour les personnes âgées afin d assurer leur maintien à domicile, et faciliter leur passage en maison de retraite ou à l hôpital. Ces «allers et retours» entre différents modes de prise en charge impliquent une coordination entre équipes médicales et personnels de soins et d aide à domicile ayant l habitude d exercer dans des logiques professionnelles et institutionnelles différentes. La fonction de coordination et de prise en charge globale prend alors toute son importance; elle implique également des changements de méthode, par exemple pour le partage des dossiers médicaux. Dans ce contexte, les personnels des hôpitaux publics doivent apprendre à travailler avec ceux du privé dans le respect mutuel des règles, un même patient pouvant très bien être transféré dans de brefs délais du service d urgence d un hôpital public au service de chirurgie d une clinique, puis être pris en charge dans un service de soins de suite relevant du privé non lucratif. La coordination permanente avec l extérieur est aujourd hui une des missions phares du cadre de santé. Les profondes mutations «structurelles» en cours, comme la recomposition de l offre hospitalière (par le regroupement de différents hôpitaux), l avènement des réseaux comme mode d organisation (réseaux villeshôpital, réseaux gérontologiques ) incluant des structures du secteur sanitaire et du secteur social confèrent aux différents cadres qui y participent des nouvelles fonctions de conseil, de coordination et d animation. Les métiers de coordonnateur de pôle (secteur sanitaire), l émergence des animateurs de réseau ou de responsables du développement témoignent de cette évolution. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 17

20 Un fort besoin de cadres dans le champ de la formation Les besoins en formation des personnels (sur des thèmes souvent pointus) sont immenses pour faire face à la professionnalisation, aux évolutions des métiers et des qualifications, des réglementations et des attentes des usagers. La formation continue des médecins doit également être généralisée. Si la formation continue peut être assurée par des «formateurs internes», la plupart du temps ce sont des cadres qui intègrent cette activité dans leur poste (par exemple formation à la douleur dans les hôpitaux par des médecins ou des cadres soignants, formation à la connaissance de la personne âgée dans les EHPAD par le médecin coordonnateur). Les formations externes assurées par des organismes de formation sont en développement. Ces besoins devraient entraîner des créations de postes de cadres (formateurs, responsables pédagogiques) non seulement chez les prestataires, mais aussi au sein des structures de grande taille (groupes ou associations gestionnaires). D une logique de moyens à une logique d activités Dans un contexte de restrictions budgétaires dictées par les politiques de santé publique ou par le désengagement de l État dans les politiques sociales, les contraintes économiques sont de plus en plus sensibles. D une manière générale, toutes les fonctions de cadre dans ce secteur sont aujourd hui soumises à de fortes pressions. C est ainsi qu à l hôpital, chaque pôle se voit allouer une autonomie de gestion et de décision, contrainte par la passation d un «contrat d objectifs» avec la direction de l hôpital. Cette dernière réglemente à la fois les ressources budgétaires, les projets à réaliser mais aussi la ligne managériale à respecter. Dans le secteur social et médico-social, pour proposer des offres novatrices en réponse à des besoins nouveaux chez les usagers, les directeurs d établissement doivent rechercher des financements publics ou privés, développer des partenariats et communiquer en direction des politiques. Ces activités sont en général assurées par les directions d établissement avec la collaboration des cadres de gestion financière et administrative (lorsqu il y en a) ou des postes de cadres dans les associations ou groupes gestionnaires. On peut dire que tous les métiers cadres sont aujourd hui touchés par ces réformes. Non seulement les métiers de la finance (développement du contrôle de gestion), mais aussi l ensemble des fonctions qui intègrent une partie importante de gestion administrative et financière : application de la tarification, montage de dossiers de financement, de partenariats, optimisation des besoins et des ressources, nécessité de faire des économies, voire de rentabiliser les activités de ces établissements (par exemple les ESAT). LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DANS LE SECTEUR SANITAIRE Les métiers de la santé apparaissent aujourd hui en mouvement: nouveaux savoirs, nouveaux outils, nouvelles techniques médicales en réponse à de nouvelles pathologies, politiques de prévention, décloisonnement entre activités, développement des échanges avec l extérieur. Des transferts d activités médicales vers d autres catégories de professionnels pour faire face à la pénurie de médecins Dans le secteur sanitaire, la fonction de médecin reste prédominante en tant que métier cadre et c est autour de cette fonction que s articulent les métiers paramédicaux et de soins. Rappelons que l exercice de ces professions est subordonné à l obtention d un diplôme d État et réglementé par décret. En raison d une politique très restrictive des entrées en faculté de médecine et du départ à la retraite des générations de l après-guerre, la France connaît aujourd hui une baisse importante des effectifs de médecins, aussi bien de spécialistes (ophtalmologistes, anesthésistes, obstétriciens, psychiatres, chirurgiens ) que de généralistes. À l horizon 2020, cette baisse devrait être de l ordre de 20 % sur le territoire national. Cette raréfaction concerne davantage les zones rurales que les zones urbaines et davantage le Nord, le Centre et l Est de la France que le Sud ou l Ouest. Dans les hôpitaux publics, le recours aux médecins étrangers est important, malgré la difficulté de faire reconnaître en France des diplômes étrangers et la pénurie de médecins dans bon nombre de pays voisins. Cette pénurie médicale rend parfois plus difficile l accès aux soins, notamment aux soins urgents. De même, la médecine scolaire ou la médecine du travail sont en sous-effectifs et leur couverture territoriale est largement insuffisante. Cette faible densité médicale n est pas sans conséquences sur l encadrement des étudiants : professionnels et étudiants sont aujourd hui en nombre insuffisant. 18 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

21 Alors que les étudiants et les médecins peuvent choisir l établissement dans lequel ils veulent exercer, se pose donc aux établissements un fort enjeu de fidélisation. Face à la charge de travail et à la pénurie de médecins, les pouvoirs publics expérimentent aujourd hui la possibilité de transférer certaines activités «techniques» réservées aux médecins spécialistes à des professionnels non médecins, par la création de nouvelles spécialités infirmières, médico-techniques ou paramédicales. Celles-ci pourraient voir le jour dans plusieurs domaines: imagerie médicale, radiothérapie, ophtalmologie, chirurgie Le rapport du professeur Berland publié en octobre 2003 prévoyait la création de nouveaux métiers cadres tels qu infirmiers cliniciens spécialisés, diététiciens de soins, coordonnateurs du handicap, psychologues praticiens. Une dizaine d expérimentations sont en cours. Deux exemples: le service d hémodialyse du centre hospitalier de Lisieux (Calvados) est autorisé à procéder à une expérimentation de six mois de transfert de compétences entre un médecin et un infirmier, entre autres sur des tâches de prescription d examens complémentaires dans le cadre d un protocole médical ou d évaluation de la situation clinique du patient; une expérimentation est conduite en cancérologie sur le métier de dosimétriste à l Institut Curie et celui d infirmier clinicien à Saint- Nazaire et à l hôpital de la Pitié-Salpêtrière à Paris. Si ces expérimentations se généralisaient, accompagnées de formations adaptées (de type master, par exemple), cela permettrait à du personnel paramédical (infirmiers, kinésithérapeutes, manipulateurs radio, etc.) d évoluer vers des postes de cadres «experts». D autres filières devraient également se développer, et créer des postes d ingénieurs ou de cadres techniques: ingénieurs biologistes ou radiophysiciens par exemple. Vers des responsabilités plus techniques et plus proches du patient pour les cadres de santé Les cadres de la filière de soins Les cadres (environ 5 % des effectifs) ont aujourd hui une fonction d encadrement d équipes d infirmiers et d aides-soignants dans les établissements sanitaires. L essentiel de leur fonction consiste à organiser le travail des équipes, à en effectuer la gestion administrative (affectation, horaires, gestion des plannings, des remplacements), à évaluer les besoins en formation des agents. Ils assurent aussi les relations avec les familles et la coordination avec les médecins. Ces missions devraient s enrichir dans les années à venir: élargissement des compétences techniques, notamment pour la gestion de certains protocoles médicaux, responsabilités accrues pour la gestion des dossiers, suivi des malades dans un contexte de raccourcissement de la durée de séjour, établissement de liens avec les infirmiers de ville, etc. Dans le cadre de la réflexion sur l adaptation du système LMD, les pouvoirs publics réfléchissent à l évolution des formations dans la filière de soins vers le niveau master (bac +5) ; ces évolutions concerneraient aussi bien la filière gestion, management et formation, que des filières d expertise (par exemple, cancérologie, diabétologie, génétique, etc.). Des besoins croissants en cadres de gestion à forte culture médicale ou sanitaire Un des principaux défis consiste aujourd hui à instaurer des passerelles entre la culture médicale, la culture de soins et la culture administrative et à répondre à un besoin croissant de cadres de gestion tant au niveau intermédiaire qu au niveau stratégique. Cette problématique peut concerner de nombreuses fonctions au sein de l hôpital. Dans les prochaines années, le développement des pôles d activité devrait favoriser la création de nouvelles fonctions telles que celles d adjoint au responsable de pôle, de responsable de pôle non médical, ouvertes aux cadres issus de la filière de soins ou de la filière gestion. Ces activités nécessitent des profils mixtes, associant à la fois des compétences en gestion et des compétences médico-techniques. Elles devraient permettre aux équipes médicales et soignantes de libérer du temps de travail au bénéfice de l accompagnement des malades. La tarification à l activité et les changements en matière de procédures ont bouleversé et rendu très complexes les méthodes de gestion. Ces nouvelles procédures budgétaires devraient se répercuter sur l ensemble des activités des cadres hospitaliers, avec un renforcement du contrôle budgétaire et l introduction nouvelle de la notion de coût de revient et de marge. Par ailleurs, l arrivée de jeunes diplômés de formation supérieure à des postes administratifs ou de gestion va souvent de pair avec l introduction d une informatique en réseau avec les partenaires extérieurs (laboratoires, médecine de ville, hôpital public, etc.) et avec la formalisation des procédures administratives. Ces recrutements devraient se développer dans les années à venir. Parallèlement les métiers de la filière informatique et de l informatique médicale (Département de l informatique médicale) devraient se rapprocher et connaître un développement important. En effet, les équipements (appareils de mesure, d exploration ou de monitoring) nécessaires au fonctionnement de services spécialisés sont de plus en plus interconnectés aux systèmes d information de l hôpital. Enfin, dans de nombreux établissements de petite taille, notamment dans les cliniques ou les établissements de soins de suite, des fonctions telles que la gestion des ressources humaines, la mise en œuvre de la qualité ou la gestion des risques ne sont pas encore pourvues. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 19

22 Avec l évolution de la législation, on peut s attendre à un développement de ces métiers, les établissements recherchant, pour des raisons budgétaires, des profils polyvalents ou des fonctions partagées au sein d équipes régionales lorsqu il s agit de groupes. La prise en compte des risques Dans un établissement de santé, les risques pour les patients, les visiteurs, les professionnels et l institution même sont nombreux. Ils peuvent être spécifiques à l activité sanitaire (infections nosocomiales, erreurs médicamenteuses ou de diagnostic, défauts d information ) ou, comme les risques techniques (incendie, panne d électricité) ou environnementaux (légionellose), relever de l organisation proprement dite. Doivent également être pris en compte les risques sociaux (absentéisme, tensions avec le personnel ), informatiques et financiers, ou encore les risques judiciaires (dans un contexte de judiciarisation croissante de la société et notamment des activités sanitaires). Selon la taille de l établissement, les directeurs d établissements sanitaires assument seuls la responsabilité de la «gestion» de ces différents risques ou la partagent avec un cadre (ou parfois une équipe). Dans les établissements importants en particulier, apparaissent des fonctions relativement nouvelles comprenant l identification et la gestion des risques, la définition, la mise en œuvre et l évaluation d un plan d action, la sensibilisation et la formation des personnels, la coordination des vigilances. Un rôle important de conseil et d expertise technique auprès de la direction s ajoute à ces missions. Cette fonction s articule souvent avec celle de la qualité et est confiée à des ingénieurs qualité-gestion des risques. De façon similaire apparaissent des fonctions de juriste spécialisé dans le traitement des relations et des litiges avec les patients ou leurs familles. Situés pour l instant au niveau des services juridiques des groupes, ils commencent à se développer dans les établissements hospitaliers importants, dans un double but de prévention des litiges et de protection juridique des professionnels et des institutions sanitaires. Cette tendance devrait se poursuivre dans les années à venir dans l ensemble du réseau sanitaire. LES ÉVOLUTIONS DES MÉTIERS CADRES DANS LE SECTEUR SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL Le secteur social et médico-social est depuis sa création un secteur professionnel qui n a cessé d innover, de chercher des réponses en lien avec les évolutions des politiques sociales et la transformation des besoins des usagers. Ces changements ont placé au cœur de la réflexion des acteurs du secteur la question de la spécificité et de la qualité des ressources humaines, les qualifications et les compétences, notamment pour les cadres. Croissance générale et affirmation des métiers de cadres Le travail social s est construit autour de professions traditionnellement centrées sur la famille (assistante sociale), l éducation (éducateur) et l animation (animateur), autrement dit des métiers non cadres. Le développement du secteur et de ses effectifs a conduit à un fort développement des postes de cadres ainsi qu à une professionnalisation et une qualification constantes de ces salariés. Déjà en 1964, la création du CAFDES (certificat d aptitude aux fonctions de directeur d établissement, diplôme d État de niveau II révisé en 2002) pour les postes de direction témoignait de cette tendance forte, affirmée par celle du CAFERUIS (certificat d aptitude aux fonctions d encadrement et de responsabilité d unité d intervention sociale) en 2004, diplôme national généraliste remplaçant un grand nombre de formations locales. Les postes de cadres qui assument des missions de gestion, de diversification (postes de «développeurs»), de ressources humaines ou encore de qualité se développent surtout dans les associations gestionnaires et non dans les structures, en raison des contraintes budgétaires qui pèsent sur elles. L organigramme présenté ci-après met en évidence à titre d exemple les fonctions d encadrement. 20 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

23 ORGANIGRAMME TYPE D UNE ASSOCIATION GESTIONNAIRE D ÉTABLISSEMENTS Président du Conseil d administration Bureau Directeur général Gestion comptable et financière Gestion des ressources humaines Développement et diversification Qualité DAF, responsable administratif DRH, responsable formation Responsable du développement Responsable qualité/ sécurité/ Gestion des risques Maison d accueil spécialisée Institut médico-éducatif Établissement et service d aide par le travail Foyer d hébergement Foyer d accueil médicalisé Directeur d établissement Directeur d établissement Directeur d établissement commun aux deux structures Directeur d établissement Chef de service éducatif Chef de service éducatif Directeur commercial Chef de service éducatif Chef de service éducatif Chef de service éducatif Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 21

24 Renouvellement de la population des cadres et des directeurs Les cadres de plus de 50 ans prédominent désormais parmi les directeurs d établissement et les cadres de direction. Leur remplacement est donc une véritable préoccupation pour les dirigeants du secteur, (c est le cas des directeurs d établissement pour personnes âgées notamment). Le périmètre de leurs fonctions a sensiblement évolué. Auparavant, le directeur d établissement était avant tout responsable du développement tout en satisfaisant aux attentes des personnes et en garantissant le bon fonctionnement de la structure (couvrant principalement la gestion comptable et celle du personnel). Désormais, s ajoutent deux rôles essentiels : celui de concepteur et de pilote du projet d établissement et celui d animateur des relations avec de nombreux acteurs extérieurs (tutelles, partenaires du secteur, tissu associatif ). Cela sans compter une gestion des personnels qui a évolué vers le management d équipes, nécessitant de fortes qualités relationnelles. Dans les fédérations ou les associations gestionnaires de plusieurs établissements, on demande également aux cadres une plus grande mobilité, notamment pour la fonction de directeur général : ce dernier doit pouvoir passer d un établissement fermé à une structure ouverte, ou d une structure spécialisée à une autre structure, moyennant des périodes de formation ou d adaptation. La fonction de direction est donc de plus en plus complexe. Le recours à des profils extérieurs au secteur social a déjà commencé et devrait se développer dans les années à venir. Les cadres et cadres supérieurs venant d autres domaines professionnels pourront donc intégrer le secteur, à condition, toutefois, de s adapter à la culture professionnelle, à la polyvalence de la fonction et d accepter des niveaux de rémunération moins élevés. Une ouverture plus grande vers l extérieur et la territorialisation des politiques sociales Les cadres se sont efforcés ces dernières années de renforcer leurs échanges avec les acteurs locaux (écoles, services municipaux, associations sportives ou de loisirs, structure d aide ou de soins à domicile) pour coopérer avec d autres structures, mutualiser des moyens, rechercher de nouvelles sources de financement, s ouvrir sur le monde extérieur. Au-delà de l organisation interne et de la planification du travail de leurs équipes, ils sont de plus en plus intégrés à une chaîne d acteurs ayant chacun leurs propres contraintes. Organiser cette chaîne, budgétiser son fonctionnement, se préparer à utiliser le nouveau chèque emploi-service universel, définir des projets cohérents avec le projet d établissement sont autant de tâches nouvelles, qui solliciteront les cadres dans les années à venir. À titre d exemple, un directeur d établissement pour enfants handicapés doit assurer la coordination avec les nouvelles unités pédagogiques d intégration (UPI), de même qu un directeur d établissement pour adultes travaille avec les structures d aide et de soins à domicile. En parallèle, la territorialisation des politiques implique que les dirigeants et les cadres consolident leurs échanges avec les élus locaux (maires et conseillers municipaux, conseillers généraux). S ouvrir sur l extérieur est par conséquent un des enjeux majeurs qui se posent aux directeurs généraux d associations et aux directeurs d établissement. Un encadrement intermédiaire en évolution Dans ce contexte, le rôle des cadres intermédiaires s est considérablement renforcé et il apparaît indispensable qu ils se forment. En effet, intermédiaires entre directions et équipes, entre plusieurs équipes ou encore entre équipes et partenaires, ces cadres sont aujourd hui un maillon essentiel de l organisation. Garants du respect des droits des usagers et ayant pour mission d impulser et de favoriser une réflexion éthique au sein de l organisation, ils jouent un rôle clé au sein des établissements, des services ou des dispositifs d intervention sociale. À la fonction traditionnelle de l éducateur chef (poste occupé autrefois par un éducateur spécialisé promu cinq ans après l obtention de son diplôme) s est substituée celle de cadre de proximité ou socio-éducatif, de chef de service technique, de coordinateur, et enfin celle d encadrant et de responsable d unité d intervention sociale. Leur mission principale est bien l encadrement des équipes et des actions directement engagées auprès des usagers. Ils pilotent l action dans le cadre du projet de service et du projet de l organisation tout en exerçant une fonction hiérarchique vis-à-vis des salariés de leur équipe et en planifiant leur travail. Le cadre intermédiaire est de plus en plus souvent luimême associé à des projets transversaux ou à un travail en réseau avec des partenaires extérieurs. Dans ce contexte, les établissements recherchent des profils à la fois bien ancrés dans la culture professionnelle (assistants de service social ou éducateurs spécialisés) et dotés de compétences qui se rapprochent de celles des cadres du privé (rapidité de décision, traitement de situations de «crise», application de procédures standardisées). 22 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

25 Des compétences nouvelles pour les responsables de la gestion budgétaire Comme dans le sanitaire, les réformes successives et les restrictions budgétaires ont rendu beaucoup plus complexe le travail des cadres gestionnaires dans le secteur social et médico-social. Les compétences techniques ne suffisent plus aujourd hui: ils doivent non seulement maîtriser parfaitement les mécanismes de contractualisation, les règles de liquidation et de paiement, mais également rechercher des financeurs, construire leur budget en fonction des missions ou des projets, le justifier auprès des tutelles, négocier et signer des conventions avec différents partenaires (élus, services techniques, financeurs ). Des fonctions transversales et des missions mutualisées Conséquence des différentes réformes législatives, les établissements et services du secteur médico-social et social se regroupent de plus en plus suivant des modalités diverses : mise en commun de services fonctionnels ou logistiques (avec ou sans externalisation), mutualisation de certaines activités au sein de réseaux départementaux, professionnalisation de cadres départementaux intervenant comme conseillers ou appuis aux établissements ou aux associations locales, adhésion à des groupes commerciaux (enseigne) ou financiers. Les cadres deviennent souvent responsables de plusieurs unités et assument ainsi des fonctions transversales au sein de l association. CONCLUSION Avec les mutations profondes en cours dans le secteur sanitaire, médico-social et social, des tendances d évolution fortes se dégagent pour les fonctions d encadrement: une augmentation importante du nombre de cadres dans les années à venir, pour piloter des effectifs salariés en croissance, notamment dans le secteur médico-social et social; des fonctions d encadrement plus complexes couvertes par des profils mixtes, notamment dans le secteur sanitaire et dans les postes de direction dans le médicosocial ; l émergence de nouvelles fonctions liées au développement du travail en réseau et à la diversification de l offre, avec des coopérations à mettre en place. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 23

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27 LES FICHES MÉTIERS LES CARTOGRAPHIES LES MÉTIERS CADRES DU SECTEUR SANITAIRE LES MÉTIERS CADRES DU SECTEUR SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL LES MÉTIERS DE GESTION ET D ORGANISATION LES MÉTIERS DE LA FORMATION

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29 LES CARTOGRAPHIES MÉTIERS PAR FAMILLE MÉTIERS PAR DURÉE D EXPÉRIENCE REQUISE

30 CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR FAMILLE Les métiers cadres du secteur sanitaire N 1 Directeur d hôpital/clinique N 2 Médecin chef de service N 3 Médecin praticien N 4 Cadre de santé/chef de service paramédical N 5 Pharmacien N 6 Directeur des soins infirmiers Les métiers cadres transversaux Les métiers de gestion et d organisation N 18 - Responsable administratif et financier N 19 - Directeur des ressources humaines N 20 - Responsable qualité N 21 - Responsable logistique, technique, informatique, maintenance N 22 - Responsable hôtelier Les métiers de la formation N 23 - Directeur d établissement de formation N 24 - Formateur/Responsable pédagogique Les métiers cadres du secteur social et médico-social N 7 Directeur général d association N 8 Directeur d un service de soins et/ou d aide à domicile N 9 Directeur de maison de retraite N 10 Directeur d établissement/ service pour adultes ou enfants handicapés N 11 Directeur d établissement/ service de travail protégé pour adultes handicapés N 12 Directeur d établissement/ service pour enfants et adolescents en difficulté N 13 Directeur d établissement/ service pour adultes et familles en difficulté N 14 Directeur d établissement/ service d accueil de jeunes enfants N 15 Psychologue N 16 Chef de service éducatif N 17 Responsable d un service de tutelle 28 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

31 CARTOGRAPHIE DES MÉTIERS PAR DURÉE D EXPÉRIENCE REQUISE Ouvert aux Jeunes cadres Cadres confirmés jeunes diplômés De 1 à 5 ans Plus de 5 ans Moins de 1 an d expérience d expérience d expérience N 3 - Médecin praticien N 5 - Pharmacien N 15 - Psychologue N 20 - Responsable qualité N 4 - Cadre de santé, chef de service paramédical N 14 - Directeur d établissement/ service d accueil de jeunes enfants N 21 - Responsable logistique/ technique/ informatique/ maintenance N 24 - Formateur/ Responsable pédagogique N 1 - Directeur d hôpital ou de clinique N 2 - Médecin chef de service N 6 - Directeur des soins infirmiers N 7 - Directeur général d association N 8 - Directeur d un service de soins et/ou d aide à domicile N 9 - Directeur de maison de retraite N 10 - Directeur d établissement/ service pour adultes ou enfants handicapés N 11 - Directeur d établissement/ service de travail protégé pour adultes handicapés N 12 - Directeur d établissement/ service pour enfants et adolescents en difficulté N 13 - Directeur d établissement/ service pour adultes et familles en difficulté N 16 - Chef de service éducatif N 17 - Responsable d un service de tutelle N 18 - Responsable administratif et financier N 19 - Directeur des ressources humaines N 22 - Responsable hôtelier N 23 - Directeur d établissement de formation Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 29

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33 LES MÉTIERS CADRES DU SECTEUR SANITAIRE N 1 DIRECTEUR D HÔPITAL, DIRECTEUR DE CLINIQUE N 2 MÉDECIN CHEF DE SERVICE N 3 MÉDECIN PRATICIEN N 4 CADRE DE SANTÉ, CHEF DE SERVICE PARAMÉDICAL N 5 PHARMACIEN N 6 DIRECTEUR DES SOINS INFIRMIERS

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35 N 1 - DIRECTEUR D HÔPITAL, DIRECTEUR DE CLINIQUE DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT SANITAIRE, DIRECTEUR ADJOINT, DIRECTEUR RÉGIONAL D UN GROUPE Représentant légal de l établissement, le directeur d hôpital a pour mission d assurer le fonctionnement de son établissement, sa pérennité et son développement. Il doit pour cela tenir compte à la fois de la politique définie par le conseil d administration (ou du groupe auquel appartient la clinique) et des orientations de l agence régionale de l hospitalisation. Il engage la responsabilité de l établissement dans tous les domaines touchant à l organisation des services. Cadre confirmé: 60 à 85 k brut par an NB. Les directeurs d hôpitaux sont des cadres de direction de la fonction publique hospitalière rémunérés par l établissement. Les établissements hospitaliers (publics, privés) Les cliniques ou groupes de cliniques (nationaux ou régionaux) Les associations gestionnaires (hôpitaux privés) Conseil d administration (hôpitaux) Direction générale du groupe (cliniques) Les directeurs adjoints et les autres cadres de direction Les médecins chefs de service Les membres du conseil d administration L ARH (agence régionale de l hospitalisation) Directeur d hôpital, directeur de clinique Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 33

36 D IRECTEUR D HÔPITAL, LE POSTE Activités principales Pilotage stratégique Positionner l hôpital en tant qu acteur d une démarche de santé publique visant une prise en charge globale des patients (physique, mais aussi psychologique et sociale). Participer (avec le président du CA ou le DG du groupe) aux réunions avec l ARH ou avec les représentants des collectivités territoriales. Préparer les rapprochements avec d autres structures hospitalières dans le cadre des schémas régionaux d organisation sanitaire. Participer avec les médecins chefs de service ou chefs de pôle à la conception et au pilotage du projet d établissement et/ou du projet médical d établissement: préparer et co-animer les instances de pilotage de l établissement, du groupe ou du groupement en cours de constitution. Activités opérationnelles : animation de l équipe de direction et mise en place des outils de gestion Animer les réunions de l équipe de direction composée en général du directeur des soins infirmiers, du DRH, du directeur des services administratifs et financiers (et parfois du directeur de la logistique ou des travaux). Mettre en place les processus décisionnels et le système de suivi des actions décidées en comité de direction. Définir avec les responsables de pôles les contrats d objectifs et de moyens, en fonction du budget alloué. Animer les réunions autour des tableaux de bord de l établissement. Préparer les réunions sur les sujets jugés importants ou d actualité. Soutenir l action de tel ou tel membre de l équipe de direction. Adapter l organisation des services en fonction de contraintes nouvelles ou d une modification du périmètre opérationnel de l établissement (exemples : adjonction d un hôpital de jour, d un service de soins infirmiers à domicile, d un service d urgence). Fonctionnement des organes institutionnels Préparer, conjointement avec le président du conseil d administration ou avec le groupe, les réunions du conseil d administration, du comité exécutif, de la CME (Commission médicale d établissement), de la Commission technique d établissement ou de tout autre organe directeur de l hôpital. Co-animer ces réunions et en assumer le suivi. Préparer et animer les réunions des institutions représentatives du personnel : comité d entreprise et d établissement, CHSCT, commissions administratives du personnel dans le secteur public, etc. Préparer et animer les réunions des comités (CLIN [Comité de lutte contre les infections nosocomiales], les Comités hémovigilance, pharmacovigilance, matériovigilance, le Comité des usagers de l hôpital, les comités ou groupes de travail d évaluation et d accréditation, la commission de service en soins infirmiers, etc.). Participation à la vie des services médicaux, de soins et des plateaux techniques Veiller à mener une politique efficace en matière de qualité des soins au bénéfice des patients. Veiller à la bonne organisation des services cliniques, médico-techniques et administratifs de l établissement. Participer aux réunions des services ou des pôles. Échanger régulièrement avec les chefs de service et responsables de pôles sur le fonctionnement de leurs unités et sur les problèmes qu ils rencontrent. Régler les incidents et les conflits Prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité de l établissement et du personnel qui y travaille. Prévenir ou régler les situations conflictuelles avec le public notamment, les agressions ou les menaces (à l accueil, aux urgences). Décider, le cas échéant, de faire intervenir la police. Prévenir et examiner les cas de vols (médicaments, instruments, autres). 34 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

37 DIRECTEUR DE CLINIQUE Variabilité des activités La fonction est différente selon que le directeur est chef d établissement ou directeur adjoint au sein d une équipe de direction. Dans le premier cas, le directeur d hôpital est le représentant légal de l établissement. Il met en œuvre le projet d établissement, voté par le conseil d administration, et assure le règlement des affaires générales de l hôpital. Dans le second cas, le directeur d hôpital est, en tant qu adjoint du chef d établissement, à la tête de directions fonctionnelles (finances, ressources humaines, aux services économiques et logistiques, travaux et patrimoine, systèmes d information et qualité notamment). Dans les établissements de petite taille (moins de 100 lits), le directeur assume en direct toutes les fonctions administratives et de gestion; il est souvent le seul cadre non-médecin ou non-infirmier. De ce fait, il couvre aussi bien le champ de la gestion administrative et financière que celui de la gestion des ressources humaines et la supervision des fonctions de planification des plateaux techniques. Il est l interlocuteur unique des médecins (salariés dans le non lucratif) ou libéraux actionnaires (pour les cliniques). Dès que l établissement dépasse la centaine de lits, l équipe de direction s étoffe et le rôle du directeur devient davantage celui d un animateur d équipe et d un coordonnateur de projets. C est également à partir d une certaine taille que la fonction devient stratégique : positionnement concurrentiel, gestion de crédits d investissement ou opérations de rapprochement avec d autres établissements. Selon le profil du directeur, ce dernier prend directement en charge un certain nombre de domaines, soit en raison de leur caractère stratégique, soit parce qu ils correspondent à son portefeuille de compétences. Il peut par exemple s agir des dossiers juridiques, notamment le suivi des plaintes et des affaires pénales, du suivi du système d information et de l encadrement des équipes techniques et médico-techniques, soit encore d un projet architectural nouveau (reconstruction de l établissement dans une configuration de fusion ou de rapprochement avec d autres établissements, par exemple), le directeur exerçant luimême la responsabilité de la maîtrise d ouvrage. Si le conseil d administration lui délègue une partie de ses attributions, il doit également assumer les relations avec la tutelle et avec les partenaires institutionnels. LE PROFIL Diplômes Dans le secteur public, le diplôme de directeur d hôpital délivré par l ENSP (École nationale de la santé publique) et l inscription sur une liste d aptitude sont exigés. Les DH sont recrutés sur le plan national par la voie d un concours externe (de niveau minimum licence) ou interne et sont nommés par le ministre en charge de la Santé (décret n du 2 août 2005 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière). Il existe également un recrutement de DH par voie externe au sein des ministères ou des collectivités locales, par exemple. Dans le secteur privé, un diplôme d enseignement supérieur (juridique, de gestion ou diplôme d une école de commerce) complété par un diplôme universitaire de gestion d établissement sanitaire ou d économie de la santé est habituellement exigé, mais cette condition n est pas systématique. Expérience Une expérience de plusieurs années en tant que cadre (RH, finances, secrétariat général, cadre fonctionnel de groupe) dans un établissement de santé est requise. Une expérience en tant que cadre ou directeur dans un autre secteur économique est de plus en plus appréciée. L expérience requise dans le secteur est au minimum de cinq ans pour un petit établissement ou pour un poste de direction dans un groupe centralisé, de dix ans environ pour des établissements plus importants et indépendants. Compétences Compréhension du monde de l hôpital. Connaissance de l organisation sanitaire française. Connaissance de la législation, de la réglementation et de son évolution (santé, Sécurité sociale, droit du travail). Capacité à anticiper des activités et à conduire une réflexion prospective. Management par objectifs : savoir fixer des objectifs et évaluer les résultats d une équipe, d un service. Le DH doit par ailleurs posséder de solides connaissances techniques dans les divers domaines de la gestion hospitalière (ressources humaines, finances, qualité et logistique). Le directeur est souvent conduit à participer aux gardes de nuit ou du week-end. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 35

38 D IRECTEUR D HÔPITAL, Personnalité Capacités de concertation et de négociation. Capacité à prendre des décisions en tenant compte de positions et de points de vue différents et savoir en expliquer les raisons. Aptitude à passer d un niveau stratégique de décision à un niveau opérationnel. Capacité à désamorcer les situations de conflit et de tension. Capacité à prendre du recul. Qualités d écoute et de communication avec des personnes de cultures différentes. Force de persuasion, car le directeur d hôpital doit parfois convaincre les médecins chefs de service et les collaborateurs, en face à face comme au sein d un groupe. Rigueur dans l organisation et la gestion. À voir aussi Les fiches Fonctions. Collection Métiers N 1.1 Direction d entreprise N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Cadre fonctionnel ou hiérarchique dans un des domaines suivants : ressources humaines, finances, qualité, système d information, secrétariat général Secrétaire général ou directeur adjoint Dans l attente de la mise en place du Centre national de gestion, la Direction de l hospitalisation et de l organisation des soins (au sein du ministère chargé de la Santé) gère la carrière des directeurs. Les diverses facettes du métier de directeur d hôpital lui permet de changer, s il le souhaite, d orientation de carrière en exerçant successivement les fonctions de directeur adjoint aux finances, aux ressources humaines, aux services économiques par exemple, et aussi les fonctions de directeur dans un autre établissement. Ainsi, il n existe pas un déroulement de carrière type du directeur d hôpital, mais des carrières. Enfin, le directeur d hôpital a la possibilité de partir en détachement dans une autre fonction publique, dans une collectivité locale ou dans un ministère. Une mise en disponibilité peut être accordée pour exercer des fonctions de gestionnaire dans des établissements de santé relevant d un autre statut. La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Évolution professionnelle (P+1) Directeur dans un établissement de plus grande taille Directeur régional d un groupe d établissements de soins Directeur général d un groupe d établissements de soins 36 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

39 DIRECTEUR DE CLINIQUE TÉMOIGNAGE Philippe Pucheu Directeur général adjoint, chargé de l intérim du directeur général du groupe hospitalier Diaconesses Croix-Saint-Simon «Être directeur d un hôpital, c est diriger un lieu de pouvoir très complexe, un lieu de vie et de mort, d espoir et de deuil. Il faut en avoir conscience et l assumer pour s y trouver bien» Philippe Pucheu, 35 ans, dirige un groupement de deux établissements de court séjour de l Est parisien, établissements non lucratifs et relevant du service public hospitalier. Après des études d économie et de statistiques, il obtient un DEA de mathématiques en sciences sociales. Il démarre sa carrière dans un grand cabinet de conseil anglo-saxon, puis est recruté un an plus tard en tant que chargé de mission dans une fédération d employeurs du domaine sanitaire et médico-social. «J y suis entré pour être responsable des études économiques et de la statistique, auxquelles se sont ajoutées l informatique et la documentation. J ai ensuite été nommé membre du comité de direction. Au cours de ces sept années, j ai élargi ma connaissance du secteur et participé à de nombreux travaux en lien avec les administrations de tutelle et avec les établissements hospitaliers. J ai également complété mon cursus par une formation spécifique en économie de la santé.» En décembre 2000, il entre à la Fondation de la Croix-Saint- Simon pour s occuper en particulier de l hôpital. La fusion entre l hôpital de la Croix-Saint-Simon et celui des Diaconesses a profondément modifié son champ d action et les perspectives de son poste. L établissement est en effet passé de 150 lits à 300 lits, sur deux lieux distants. Il a fallu rapprocher les équipes, réduire les doubles emplois, définir des méthodes de travail communes. «Nous avons la chance d avoir un conseil d administration très dynamique, œcuménique et créatif, et un président qui a une capacité d impulsion et d anticipation très forte. L équipe de direction est très soudée et peut compter sur un corps médical et soignant moteur. De ce fait, malgré les nombreuses difficultés, nous avons pu avancer à grands pas dans la création de pôles et de projets communs.» Dans le cadre du Plan hôpital 2007, le groupe hospitalier a obtenu des crédits d investissements immobiliers importants, reconnaissance concrète des pouvoirs publics pour la dynamique du groupe. Les activités de médecine et de chirurgie seront rassemblées sur un site tandis que sur l autre seront développées des activités de soins de suite, soins palliatifs, maternité et procréation médicale assistée. Philippe Pucheu, en binôme avec un médecin chef de pôle, a été chargé de ce projet de réaménagement qui a conduit à la définition d un programme très ambitieux, puis à l organisation d un concours d architecte. Les travaux seront importants sur l un des sites qui devra continuer à fonctionner pendant ce temps. C est donc une période tendue qui s annonce. Après le départ de l ancien directeur général, Philippe Pucheu a été nommé directeur général adjoint, chargé de l intérim du directeur général. En plus de ses fonctions habituelles, il est maintenant responsable de l animation de l équipe de direction, ainsi que de la préparation et du suivi, avec les principaux collaborateurs du groupe, de toutes les instances de décision et de réflexion stratégique. Il exerce donc en même temps des responsabilités opérationnelles et de terrain et des fonctions stratégiques. «Mais, dans un hôpital, il ne faut jamais oublier que le directeur n est qu un maillon, certes important, de la chaîne des responsabilités. Mon rôle et celui de l équipe de direction est complémentaire de celui des médecins chefs de pôle, à même de définir et de proposer les grandes orientations de leur spécialité, ou des membres du conseil d administration qui ont un rôle primordial dans l élaboration du projet du groupe.» Selon lui, ce va-et-vient entre la réflexion sur le long terme et les décisions opérationnelles sont une des caractéristiques de ce métier de directeur, en particulier au sein d une structure de 300 lits. Au quotidien, l équipe de direction passe beaucoup de temps à régler des incidents (menaces concernant le personnel soignant aux urgences, vols, etc.), à écouter et à répondre au personnel, parfois aussi à gérer les relations avec la police. «La gestion des incidents et la fréquence des procédures judiciaires sont un des changements majeurs dans les fonctions de directeur. L autre grand changement, c est le poids et la pression financière, notamment induite par la tarification à l activité, et les tensions générées par les conséquences de la décision de rapprocher les deux établissements. Les qualités les plus importantes dans ce métier sont les qualités humaines : savoir écouter et gérer le stress des collaborateurs, du personnel soignant, dialoguer et travailler en équipe aussi bien avec la direction qu avec le conseil d administration. Comprendre que le fonctionnement d un hôpital c est autre chose qu un organigramme pyramidal, que les lieux de pouvoir y sont multiples et que le rôle d un directeur, c est aussi d être un facilitateur, un relais, un coordinateur, un animateur plus qu un homme de pouvoir.» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 37

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41 N 2 - MÉDECIN CHEF DE SERVICE MÉDECIN DIRECTEUR, DIRECTEUR/CHEF DE PÔLE (regroupement de services hospitaliers) Le médecin chef de service est responsable de l organisation générale et du fonctionnement médical d un service de l hôpital ou d un centre de santé, d un service de médecine préventive ou d un service de médecine du travail. Cadre confirmé : de 60 à 120 k NB. La rémunération d un médecin chef de service varie selon la nature et la taille de l établissement ou du service où il exerce et sa participation à d autres travaux (enseignement, recherche ). Les établissements hospitaliers publics (exemples : l Assistance publique de Paris, de Marseille, les hospices civils de Lyon, les CHU, les CH) Les hôpitaux privés à but non lucratif (participant au service public PSPH) Directeur de l hôpital Directeur d un organisme de santé Les médecins chefs de service (ou responsables de pôle) de l établissement L équipe médicale du service Le directeur des soins infirmiers (DSI) Les cliniques privées Les organismes de santé publique, de prévention, de médecine du travail, de médecine scolaire, les caisses d assurance maladie Directeur d un organisme d assurance maladie Les responsables des différents services administratifs Le directeur ou responsable de pôle travaille étroitement avec le directeur de l hôpital, un conseil de pôle et un comité médical Médecin chef de service Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 39

42 M ÉDECIN CHEF LE POSTE Activités principales Activités communes aux médecins chefs de service et aux médecins praticiens Effectuer les visites des patients quotidiennement avec les autres médecins, les internes et les équipes de soins. Superviser les traitements et les soins donnés aux patients du service. Orienter vers d autres services, définir le transfert vers un établissement de convalescence ou de rééducation fonctionnelle ou autoriser la sortie des malades. Réaliser ou superviser les actes opératoires pour les spécialités chirurgicales. Recevoir les patients en consultation à l hôpital ou dans les lieux de réception (antennes extérieures, centres de consultation dans des maisons de retraite, etc.). Accompagner les patients et leur famille dans les situations délicates ou d urgence. Participer aux astreintes et aux gardes. Activités relevant uniquement du chef de service Définir et évaluer de nouveaux protocoles médicaux. Organiser des réunions d analyse de cas. Assumer la permanence et la continuité des soins (tableaux de service, congés ). Dans un centre de soins ou de médecine du travail Effectuer des vacations de consultation: réception, consultation, diagnostic, bilan, orientation et si nécessaire proposition de soins ou de prise en charge médicale ou paramédicale. Organisation et gestion du service, encadrement des équipes À l hôpital Définir le projet médical du service en tenant compte des objectifs annuels fixés par le conseil exécutif et arrêtés par le directeur de l hôpital, des moyens qui lui sont alloués, du projet médical d établissement (ou de pôle, regroupement fonctionnel de services) et des autres projets tels que le projet de soins. Veiller à sa mise en œuvre (priorités, règles déontologiques, contrôle). Répartir les différentes tâches entre les médecins de son service et les autres catégories de personnel (paramédicaux notamment). Spécialiser les équipes par type d affection, par exemple, par projet ou par nature d activité. Vérifier l adéquation entre le nombre de patients entrant et sortant. Affecter des tâches transversales telles que la codification des actes, les relations avec les correspondants, etc. Effectuer et justifier les demandes de création de postes (en fonction du projet médical notamment). Définir pour son service les projets d investissement et les priorités en matière d équipements médicaux. Participer à la définition et à la négociation des investissements immobiliers (construction ou réhabilitation de chambres, de salles d enseignement ou de plateaux techniques). Être membre de droit du conseil du pôle et de la CME (Commission médicale d établissement). Dans un centre de soins ou de médecine du travail Définir le projet de service en lien avec le projet d ensemble de l association gestionnaire ou de la direction régionale dont dépend le centre. Animer les équipes médicales, paramédicales et administratives. Gérer le personnel du centre, notamment les médecins vacataires. Organiser les activités du centre et affecter le personnel médical et non médical aux lieux et horaires de réception du public. Organiser le flux des malades (de la planification des rendez-vous à la gestion de l accueil, des examens jusqu à la remise des résultats et des documents administratifs associés). Veiller au respect des normes médicales, des procédures administratives, des obligations de codage notamment. Formation À l hôpital Former les internes et les externes affectés au service. Effectuer avec les internes le bilan des problèmes rencontrés. Informer et former les équipes soignantes et les paramédicaux (kinésithérapeutes, ergothérapeutes, etc.) au cours de réunions sur des questions médicales, sur les actes à effectuer, sur les problèmes rencontrés, sur le fonctionnement du service, etc. Participer à des sessions de formation pour informer les médecins du service des évolutions de la discipline et des nouvelles méthodes de soins pratiqués. Dans un centre de soins ou de médecine du travail Former les correspondants (infirmières, RH ou CHSCT par exemple) dans le domaine de la prévention ou des maladies professionnelles. 40 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

43 DE SERVICE Administratif et réunions institutionnelles À l hôpital Réaliser ou contrôler les documents administratifs ou médicaux au départ du service : lettres, fiches d évaluation, questionnaires divers, réponse à des lettres de malades, éléments du dossier médical Préparer et suivre les procédures d accréditation, les différentes procédures de vigilance. Assister aux réunions à objectif non médical (organisation générale de l hôpital, préparation du rapprochement avec d autres services, suivi d activités, réunions de tableaux de bord ou réunions budgétaires). Participer aux différentes commissions consultatives obligatoires : Commission médicale d établissement, commissions liées aux normes sanitaires ou d hygiène, Commission des soins, etc. Dans un centre de soins ou de médecine du travail Définir et suivre le budget du centre. Appliquer les procédures administratives définies par l association ou l organisme gestionnaire. Participer avec les autres chefs de service aux réunions de contrôle de gestion à la direction régionale ou à l association gestionnaire. Participer aux réunions de coordination médicale avec les collègues médecins et le médecin directeur. Animation de réseaux et communication scientifique À l hôpital ou dans un centre de soins ou de médecine du travail Participer à des réseaux de spécialistes, de chercheurs ou à des projets de recherche, de laboratoires, etc. Participer à des réseaux ou à des études d épidémiologie. Être responsable ou animer directement un ou plusieurs réseaux ou projets de recherche. Dans ce cadre, organiser des réunions, des colloques ou des congrès. Coordonner ou rédiger des communications scientifiques. Activités éventuelles Enseignement Effectuer des travaux d enseignement universitaire ou post-universitaire (même si le chef de service n est pas nécessairement un hospitalo-universitaire). Dans les centres hospitaliers où sont installés des instituts de soins infirmiers, participer aux enseignements du personnel infirmier et du personnel paramédical. Recherche Participer à des recherches cliniques, à des essais de médicaments ou à des enquêtes épidémiologiques dans les centres de santé. Définir les objectifs, élaborer la méthodologie de ces recherches. Analyser et interpréter les résultats. Variabilité des activités À l hôpital Le médecin chef est le plus souvent praticien hospitalier non universitaire (PH). Dans les CHU, outre ses fonctions de chef de service, il est enseignant universitaire (maître de conférences ou professeur des universités à la faculté de médecine). Il s agit alors de la filière dite PUPH. Selon la taille des services et le degré de participation au service universitaire, le chef de service est plus ou moins présent à l hôpital. Il coordonne de façon directe son équipe ou peut déléguer cette fonction à un adjoint ou à des médecins de son service. Dans les grands services de CHU, ses fonctions de professeur et de responsable scientifique sont le plus souvent prédominantes. Il peut également y associer une activité de communication vis-à-vis du grand public (participation à des conférences, des émissions de radio, de télévision notamment). La fonction de chef de service est également dépendante de l organisation de l hôpital dans lequel s insère le service: CHU à vocation régionale et d enseignement et de recherche, CH (qui est un centre hospitalier local) ou CHS: centre hospitalier spécialisé (hôpital psychiatrique, par exemple). La spécialité médicale induit également des modalités particulières d exercice : contacts plus ou moins fréquents avec les malades, selon le type de pathologie, de liens plus étroits avec les cadres de santé (soins infirmiers), et avec les responsables des plateaux techniques, etc Dans un centre de soins ou de médecine du travail Le médecin chef de service a en général des prérogatives plus larges qu à l hôpital : il est responsable du fonctionnement de l ensemble du centre ou du service, tous personnels confondus et il prend également en charge la gestion budgétaire de cet organisme. Il est souvent associé aux campagnes de santé publique ou de prévention, dont il assure le déploiement au sein de son organisme. Il a des liens plus étroits avec l organisme de contrôle et son médecin directeur ainsi qu avec ses collègues des centres voisins. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 41

44 M ÉDECIN CHEF LE PROFIL Diplômes Pour devenir médecin chef de service, il faut avoir terminé le troisième cycle des études de médecine et passé avec succès les DES (diplômes d études spécialisées). À l hôpital Pour les postes hospitalo-universitaires, le concours d agrégation est un passage obligé. La nomination s effectue de façon conjointe par les ministres de l Éducation nationale et de la Santé (après avis d instances locales ou nationales comme la Commission statutaire nationale). Pour les postes de chef de service hospitalier, il faut avoir exercé en tant que praticien hospitalier, la nomination au poste de chef de service s effectuant par un concours dont les modalités varient selon les disciplines. Dans les hôpitaux privés, les procédures associent en général un jury médical qui propose un classement des candidats aux instances de décision. Dans un centre de soins ou de médecine du travail Le diplôme exigé est de préférence celui correspondant à la spécialité du centre (s il y en a une), sinon c est un médecin généraliste ou un médecin de santé publique qui est recruté. La sélection est faite par le médecin directeur et la DRH de l organisme gestionnaire Compétences À l hôpital L accès au poste de chef de service n est pas réglementé par des textes ; c est la raison pour laquelle aucune compétence technique ou managériale particulière n est demandée au médecin en dehors d une très grande compétence dans sa spécialité (et dans l enseignement universitaire pour la filière hospitalo-universitaire). De fait, c est le jugement des pairs qui est le critère dominant : médecins de la spécialité et professeurs d université. Le chef de service présente un bilan d activité tous les cinq ans et sa nomination est alors soumise à renouvellement. Pour les postes hospitalo-universitaires, les qualités spécifiques aux scientifiques jouent un rôle important : rigueur, créativité, innovation, capacité d analyse des nouveaux protocoles ou des nouveaux instruments techniques ou des médicaments, évaluation, sens critique, etc. Depuis quelques années, avec la réforme de l hôpital et la réorganisation par pôles, les compétences en gestion sont devenues incontournables, tant dans le secteur privé que dans le secteur public (le secteur public organise des formations pour préparer les chefs de service à ces fonctions). En raison des contraintes budgétaires, on exige notamment d un responsable de pôle des compétences pointues dans les domaines suivants : organisation, finances, contrôle de gestion, management, suivi d activités... Le directeur de pôle est responsable de l utilisation des moyens affectés au pôle, du respect des enveloppes allouées et de la recherche d une plus grande transparence dans la gestion des coûts. Les capacités d animation et de négociation des ressources sont également indispensables pour faire fonctionner un service avec des équipes paramédicales et administratives qui ne dépendent pas directement du chef de service. Dans un centre de soins ou de médecine du travail Le recrutement repose sur des critères d expérience professionnelle et de capacité de management d une équipe ; la rigueur budgétaire et le respect des procédures jouent un rôle de plus en plus important. Expérience À l hôpital En général, il faut avoir exercé plus de dix ans en tant que médecin hospitalier pour obtenir un poste de chef de service hospitalier. Dans un centre de soins ou de médecine du travail Il faut avoir exercé plus de cinq ans en tant que médecin d un centre ou d un organisme de contrôle. Personnalité Aptitude au management. Qualités relationnelles afin de communiquer aussi bien avec les équipes médicales qu avec l administration, les réseaux de spécialistes et les médecins généralistes. Disponibilité pour communiquer avec les malades et leur famille. Capacité à apporter un soutien psychologique aux équipes soignantes et aux malades. Qualités pédagogiques, pour former aussi bien les étudiants en médecine et les jeunes médecins que les personnels paramédicaux et administratifs. 42 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

45 DE SERVICE LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) À l hôpital Praticien hospitalier ou médecin responsable d une consultation, d un centre de référence des maladies rares ou d un programme de recherche médicale. À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Dans un centre de soins ou de médecine du travail Médecin généraliste ou spécialiste ayant exercé des fonctions de contrôleur, médecin du travail, ou médecin de santé publique. Évolution professionnelle (P+1) À l hôpital Très peu de mobilité : possibilité d évoluer en tant que chef de service dans un autre hôpital. La nouvelle organisation par pôles devrait cependant favoriser la mobilité. Dans un centre de soins ou de médecine du travail Médecin chef dans un autre centre ; Médecin directeur dans un organisme de contrôle ou de gestion de plusieurs centres. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 43

46 M ÉDECIN CHEF DE SERVICE TÉMOIGNAGE Docteur Dominique Huet Directeur du service de diabétologie, d endocrinologie et des maladies métaboliques à l hôpital Saint- Joseph, Paris «Les travaux administratifs ont triplé depuis trois ans, nous atteignons la limite du supportable, il va peut-être falloir trouver d autres solutions comme le regroupement de deux ou trois chefs de service ou la nomination d adjoints administratifs» Le docteur Dominique Huet dirige ce service depuis trois ans. Après des études de médecine et une spécialisation en médecine interne et diabétologie, il a passé le concours d assistant puis est devenu praticien hospitalier à temps partiel à l hôpital Saint-Joseph (un trois quarts de temps), le reste de son temps étant consacré à l exercice en libéral et au bénévolat. Il s est présenté au concours de chef de service et a été retenu par le jury de sélection. «J ai choisi l activité hospitalière parce qu elle est très riche et vivante. J ai de nombreux contacts avec les collègues de l hôpital ; j ai la possibilité de participer à des travaux avec des collègues médecins. Je participe par exemple à la définition et à la mise en place des protocoles d essais cliniques avec des médecins d autres disciplines et avec des chercheurs, et je peux en même temps exercer mes activités cliniques, suivre mes malades, etc.» L activité de chef de service comprend de nombreuses tâches qu il classe par priorités. En premier lieu, l animation du service : l équipe médicale (8 médecins), qui dépend de lui sur le plan hiérarchique, mais aussi l équipe de soignants et de paramédicaux qui ne relève plus désormais du chef de service, et le personnel administratif qui dépend de la filière administrative. Avec son équipe, il a élaboré il y a deux ans un projet de service, et il sera amené à le modifier en fonction du projet médical d établissement et des logiques de rapprochement et de fusion qui le façonnent. Ce projet conduit à définir des priorités en termes de «patientèle», de poids respectif du préventif et du curatif, d activités nouvelles, etc. La partie clinique reste cependant essentielle pour lui «Je suis d abord médecin», dit-il. À ce titre, la définition et l évaluation de protocoles thérapeutiques ainsi que le suivi de l activité de soins sont au cœur de son métier. Il garde également un certain nombre de malades qu il suit régulièrement et pendant longtemps, sa spécialité exigeant cette relation prolongée et personnalisée. Le maintien d une activité régulière de consultation témoigne de cet engagement moral. Même si son service n est pas un service universitaire, il assume une mission de formation auprès des médecins externes et dispense également des formations aux médecins de ville. Les tâches de gestion et, de façon plus générale, les tâches administratives représentent une part de plus en plus importante de son temps de travail, soit 25 % de ses activités. Un certain nombre d activités s inscrivent dans une logique de gestion moderne et responsable de l hôpital la pratique de tableaux de bord économiques et financiers, par exemple, ou le rapprochement de services par la création de pôles. Il regrette par contre la multiplication des réglementations et des commissions de toute nature, les différentes procédures (qualité, accréditation ) et les évaluations de plus en plus fréquentes. «La moindre plainte d un patient entraîne la mise au point d une réponse écrite, préparée et signée par le chef de service et par le cadre de santé. Il faut également remplir des fiches pour le moindre incident Nous avons du mal à respecter toutes ces recommandations» Il entrevoit des pistes de solutions dans la constitution de pôles : ce regroupement de services permettrait, selon lui, de procéder à des spécialisations par «rotation», l un des chefs de service acceptant pendant une ou deux années d exercer la mission de responsable de gestion pour le pôle. Cette spécialisation déchargerait d autant les autres chefs de service, et leur permettrait de se centrer sur leurs activités cliniques et de consacrer plus de temps à leur mission d animation d équipes. Les qualités qu il juge les plus importantes pour exercer ce métier sont d abord les qualités professionnelles : il faut avant tout être un «excellent médecin». «On demande en plus à un médecin chef de service d être un bon manager et un bon gestionnaire. En effet, il faut savoir concevoir et suivre des tableaux de bord, comprendre les implications du PMSI [programme de médicalisation du système d information] et les règles du jeu de la tarification à l activité. Aujourd hui le chef de service est de plus en plus un animateur d équipes, conscient des contraintes économiques de l hôpital.» «Notre métier devient plus difficile : les relations avec le personnel paramédical nécessitent des régulations permanentes avec les cadres de santé, en raison notamment de la réduction du temps de travail et de la pénurie d infirmières.» Il rencontre également des difficultés avec les internes, dont le nombre a fortement diminué. Ils se trouvent eux aussi en position de force pour choisir leur service et il faut donc adapter les méthodes de formation et d encadrement pour répondre à leurs exigences. «Ce que j apprécie finalement le plus dans mon métier, c est de me trouver au cœur d un réseau relationnel très dense avec mes collègues en France et à l étranger ainsi qu avec des équipes de recherche. Je participe ainsi à l élaboration de nouveaux protocoles thérapeutiques ou à la définition d un projet de recherche partagé entre plusieurs équipes hospitalières.» 44 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

47 N 3 - MÉDECIN PRATICIEN MÉDECIN GÉNÉRALISTE OU SPÉCIALISTE, MÉDECIN HOSPITALIER, MÉDECIN DE PRÉVENTION, MÉDECIN DU TRAVAIL, MÉDECIN CONTRÔLEUR, MÉDECIN COORDONNATEUR Dans le cadre de ses fonctions (prévention, soins, contrôle ), le médecin diagnostique, prévient et soigne les affections médicales ou chirurgicales de l enfant, de l adulte ou des personnes âgées. Il peut assumer des fonctions d enseignement et d encadrement, notamment dans les hôpitaux universitaires. Jeune praticien : entre 35 et 50 k Médecin confirmé : entre 50 et 90 k Centres hospitaliers publics Hôpitaux privés, cliniques Centres de santé ou de soins Caisses d assurance maladie, mutuelles Services interprofessionnels de médecine du travail Établissements, services ou réseaux pour personnes âgées Organisations humanitaires En tant que vacataire : - établissements pour adultes ou enfants handicapés - services de soins à domicile À l hôpital: le médecin chef de service Les autres médecins du service Les médecins d autres spécialités dans le même établissement hospitalier Les internes et les externes rattachés au service (dans les hôpitaux universitaires) Dans d autres structures : le médecin chef, le directeur du centre ou de l organisme gestionnaire Les équipes de soins infirmiers Les paramédicaux (kinésithérapeutes, par exemple) Les secrétaires médicales Les correspondants de la médecine de ville Médecin praticien Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 45

48 M ÉDECIN LE POSTE Activités principales Consultations (éventuellement dans le cadre de l urgence) Interroger et examiner les patients. Prescrire et interpréter les examens radiologiques ou biologiques. Établir un diagnostic et prescrire les traitements. Informer le patient du diagnostic et des suites à donner. Informer de la nécessité d une hospitalisation ou d une intervention chirurgicale. Activités cliniques et de soins auprès des patients hospitalisés Faire la visite quotidienne des patients. Établir les prescriptions de traitement ou d examens complémentaires. Mettre à jour le dossier clinique des patients Appliquer et superviser l application de protocoles médicaux et paramédicaux. Participer à des réunions d analyse de cas, d évaluation de traitements. Prendre les décisions relatives à la sortie ou au transfert des patients. Rédiger les comptes rendus d hospitalisation destinés aux médecins correspondants. Répondre aux demandes d information des patients et de leur famille. Actes médico-techniques (en fonction de la spécialité) Pratiquer des interventions chirurgicales. Effectuer des examens de radiologie ou d endoscopie diagnostique. Superviser les séances de radiothérapie ou de lithotritie. Pratiquer des gestes d anesthésie ou de réanimation. Formation médicale continue Actualiser en permanence ses connaissances et ses pratiques par des séminaires, des échanges, des lectures ou des formations dispensées par des collègues. Administratif et organisation Codifier les actes médicaux. Préparer et contrôler les documents administratifs et médicaux des malades, les lettres aux correspondants. Appliquer ou faire appliquer les différentes procédures de vigilance ou de qualité. Assister aux réunions de service. Participer, sous la responsabilité du chef de service, aux tâches d organisation ou de préparation du projet médical de service. Activités éventuelles Enseignement (surtout dans les hôpitaux universitaires) Participer à la formation des internes et des externes affectés au service. Participer à l enseignement médical universitaire ou postuniversitaire (organisation de congrès, de journées de formation ). Participer aux enseignements du personnel infirmier et des autres personnels paramédicaux. Recherche ou enquêtes épidémiologiques Mettre au point des projets de recherche clinique et rechercher des financements. Participer à des enquêtes épidémiologiques ou à des essais cliniques. Rédiger des communications scientifiques. Expertises Réaliser des expertises (judiciaires ou médicales) pour le compte d entreprises ou d administrations. Communication dans le cadre des campagnes de dépistage de maladies ou d autres campagnes de santé publique Assurer la gestion des campagnes de dépistage, les relations avec les partenaires (conseil général, CPAM ). Participer aux campagnes d information de santé publique (notamment dans les écoles ou auprès des relais comme les pharmaciens, les assistants de service social, etc.). 46 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

49 PRATICIEN Variabilité des activités Les activités des médecins salariés sont très diversifiées et dépendent de la spécialité qu ils exercent, du type d organisme où ils travaillent et de leur statut/grade. Les spécialités Les différentes spécialités entraînent des activités de nature différente. Certaines spécialités sont essentiellement cliniques (contact avec les patients, raisonnement diagnostic): médecine générale, médecine interne, pédiatrie La relation médecin-malade y est parfois primordiale, comme en psychiatrie. Il peut aussi y avoir une part importante d éducation du malade (nutrition, diabétologie ). D autres combinent une partie clinique et une partie manuelle ou technique plus ou moins importante : chirurgiens, spécialités médicales interventionnelles (gastroentérologue, pneumologue, cardiologue ). Certaines spécialités sont très techniques avec pas ou peu de contact avec le patient : radiologues, biologistes médicaux alors que d autres exigent une approche globale du patient (médecine générale, gériatrie ). Les spécialités telles que la médecine du travail ou la protection maternelle et infantile se situent davantage dans une démarche de prévention et/ou de dépistage que de diagnostic et de traitement. Certaines spécialités ont des horaires de travail très contraignants avec par exemple des gardes de nuit comme la réanimation ou la médecine d urgence. ailleurs en libéral ou à l hôpital, à prendre en charge la coordination médicale et les soins d un établissement pour personnes âgées dépendantes, d un service de soins infirmiers ou d un réseau gériatrique. Le médecin coordonnateur assure également le lien avec la médecine de ville et les structures hospitalières. Dans le domaine de la prévention, la fonction éducative représente une très grande part de l activité ; dans les centres de soins, l activité d examen est dominante et souvent associée à un statut de vacataire en début de carrière. Le médecin est amené à participer à des travaux épidémiologiques ou statistiques. En médecine du travail, le médecin exerce soit en tant que salarié d une entreprise, soit de plus en plus au sein d associations interprofessionnelles. Il partage son temps entre des examens (examen obligatoire des salariés), le suivi des postes de travail en entreprise (analyse ergonomique des situations et des équipements) et la prévention des risques, notamment des risques professionnels (les troubles musculo-squelettiques, par exemple). Le statut/grade Dans les établissements hospitaliers de grande taille, on distingue au minimum trois niveaux de responsabilités : l interne, le praticien hospitalier et le chef de service. La différence entre le statut à temps plein et à temps partiel joue aussi un rôle important dans les responsabilités effectives. Les externes sont des étudiants en médecine qui participent aux activités cliniques (interrogatoires et examens médicaux, tenue des dossiers ) sans faire de prescription, ni d acte médico-technique. Le type d organisme Les activités à l hôpital sont caractérisées par l importance du travail en équipe. Dans les CHU, l organisation est adaptée aux besoins de formation et d encadrement des externes et des internes. Certains services «de pointe» ont une organisation adaptée à des traitements de cas très difficiles ou nécessitant le recours à des équipements médico-techniques sophistiqués. Dans les établissements pour personnes âgées, pour la petite enfance ou pour les handicapés, le médecin partage son temps entre plusieurs établissements (temps partiel ou vacations) ou bien cumule une activité libérale avec une activité hospitalière. Le médecin coordonnateur de structures de soins aux personnes âgées est une fonction qui a tendance à se développer : elle consiste, pour un médecin qui exerce par Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 47

50 M ÉDECIN LE PROFIL Diplômes La durée des études de médecine varie entre neuf et onze ans. Ces études sont divisées en 3 cycles, avec à l issue du deuxième cycle un examen national classant (anciennement internat). Au terme de cet examen, chaque étudiant choisit sa spécialité et effectue son internat, qui dure entre deux ans et demi (pour les généralistes) et cinq ans (pour les chirurgiens). En tant qu interne, il peut assumer des responsabilités de prescription et se former à la réalisation d actes médico-techniques (interventions chirurgicales, par exemple) sous la direction de médecins expérimentés. Ce troisième cycle comporte un grand nombre de spécialités (une trentaine) et se termine par des DES et une thèse. À noter que le médecin généraliste est aujourd hui une filière de même «rang» que les spécialités. Expérience La fin des études comporte de nombreux stages obligatoires et équivaut à un début d exercice. L inscription à l ordre des médecins est obligatoire en France. Personnalité Grande capacité de travail (études longues, charge de travail très lourde dans certains postes). Esprit de synthèse, notamment pour prendre des décisions rapidement. Qualités relationnelles afin d écouter et rassurer le patient. Empathie (capacité à se mettre à la place du patient pour mieux comprendre et ressentir sa réalité de malade). Grande disponibilité pour dialoguer avec les malades et leur famille. Rigueur et fiabilité dans l établissement du diagnostic et dans les traitements prescrits. LA MOBILITÉ Evolution professionnelle (P+1) Médecin chef de service ou responsable de service Médecin dans le secteur libéral (clinique privée ou médecine de ville) Fonction d encadrement dans un organisme de santé (hors responsabilité médicale) Compétences Aptitude à examiner un patient et à mener un interrogatoire médical. Capacité à prescrire les examens complémentaires (radiologie, biologie ) à bon escient et à interpréter les résultats. Capacité à établir un diagnostic et à dispenser les soins de sa spécialité. Capacité à prescrire les traitements médicamenteux (dose, durée ) ou non (séances de rééducation par exemple), à surveiller leur tolérance et leur efficacité. Capacité à informer le malade sur sa pathologie et son traitement. Capacité à orienter le patient vers d autres médecins (spécialistes). Respect du code de déontologie médicale. Parfaite connaissance des techniques médicales et des progrès thérapeutiques. Capacité à s intégrer dans une équipe et à communiquer avec le corps médical et l administration. Capacité à gérer les contraintes économiques ou budgétaires liées à l exercice du métier. Pour les médecins de santé publique, connaissances en épidémiologie et en statistiques. 48 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

51 PRATICIEN TÉMOIGNAGE Odile Cazas Praticien hospitalier dans le service de psychiatrie de l hôpital Paul-Brousse à Villejuif, hôpital général universitaire de l Assistance publique de Paris (AP-HP) «Pour exercer le métier de médecin à l hôpital, il faut aimer travailler avec de nombreux interlocuteurs, médecins et non médecins, à l intérieur, mais aussi à l extérieur de l hôpital» Le cursus d Odile Cazas est le suivant : études de médecine, internat des hôpitaux de Paris, clinicat qualifiant en psychiatrie, intégration du corps des praticiens hospitaliers. À Paul-Brousse, le service de psychiatrie est à la fois un service universitaire au sein d un CHU et un service sectorisé de la ville d Ivry. Il forme les futurs médecins, les étudiants hospitaliers (anciens externes), internes, les futurs psychologues. La part de l enseignement y est importante et comprend l enseignement clinique et l enseignement théorique. L enseignement clinique, c est-à-dire au «lit du malade», équivalent à la «visite» en médecine ou chirurgie, se réalise en psychiatrie : - par des entretiens, deux fois par semaine, en présence de futurs médecins, internes, étudiants hospitaliers et de l équipe soignante de tous les patients hospitalisés (la visite) ; - par la tenue de «staff» autour d une observation lue par un étudiant hospitalier et la présentation de cas exposés par un interne devant les seniors du service. L enseignement théorique s effectue par des séances hebdomadaires de formation sur un thème précis alternant avec des séances de bibliographie de revues anglo-saxonnes et françaises. Les internes présentent les articles qu ils apprennent à critiquer. «Ma journée commence par une courte réunion où le psychiatre rend compte des événements de la veille et de la nuit, des consultations et des admissions en urgence, des appels des services de médecine et de chirurgie dans l hôpital et de ses éventuels déplacements dans ces mêmes services. Le travail de psychiatrie de liaison est en effet essentiel dans un hôpital général.» Les soins sont dispensés au cours de visites en salle, au cours de consultations au sein de l hôpital et au CMP (centre médico-psychologique) à Ivry, situé au sein de la ville hors les murs de l hôpital. «Â côté du travail clinique, certains praticiens hospitaliers réalisent des expertises auprès des tribunaux (tribunal d instance pour les demandes de curatelle/tutelle, auprès du juge des libertés et de la détention, pour le juge des enfants, etc.).» Certains médecins développent des intérêts particuliers et font partie de sociétés savantes ; il en existe un grand nombre. Odile Cazas, qui a ouvert une unité d hospitalisation conjointe mère-bébé pour les femmes décompensant sur un mode psychiatrique en post-partum, a choisi l activité au sein d une société périnatale. Odile Cazas participe à un grand nombre de réunions administratives ou institutionnelles qui lui prennent beaucoup de temps. À ses tâches s ajoutent entre autres la relecture des comptes rendus d hospitalisation rédigés par l interne, la vérification des codages, le courrier aux correspondants. «La majeure partie du temps médical n est pas consacrée directement au patient, et cela est d autant plus vrai qu on avance dans la carrière.» Elle constate de nombreuses évolutions en psychiatrie sur ces trente dernières années : «Les médicaments, mieux prescrits, ont conduit à une réelle amélioration de l état des patients. La politique de secteur mise en place dans les années 70 a permis de réduire la durée des hospitalisations, de supprimer bon nombre de lits d hospitalisation, les soins se réalisant de plus en plus souvent en ambulatoire. C est ensuite le moindre poids de la psychanalyse, omniprésente dans les années 70, le développement des neurosciences et de l imagerie cérébrale ; c est aussi l intérêt pour les thérapies cognitivo-comportementales plus courtes, plus faciles à évaluer. Les patients ont évolué et demandent des explications sur leur pathologie, le diagnostic, les traitements ; ils consultent Internet et demandent régulièrement à voir leur dossier. Peutêtre sommes-nous aussi sollicités de façon excessive, il y a en France une nette tendance à vouloir psychiatriser tous les problèmes sociaux, les malaises à vivre, à parler de santé mentale et non de maladies psychiatriques. C est une dérive à laquelle je ne souscris pas.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 49

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53 N 4 - CADRE DE SANTÉ, CHEF DE SERVICE PARAMÉDICAL CADRE SUPÉRIEUR DE SANTÉ*, SURVEILLANT CHEF, SURVEILLANT, RESPONSABLE DE SERVICE OU D UNITÉ DE SOINS, RESPONSABLE DE SERVICE PARAMÉDICAL (PUÉRICULTURE, RÉÉDUCATION, KINÉSITHÉRAPIE, ERGOTHÉRAPIE, DIÉTÉTIQUE, PÉDICURIE-PODOLOGIE, ORTHOPHONIE, ORTHOPSIE, PSYCHOMOTRICITÉ), RESPONSABLE DE SERVICE MÉDICO-TECHNIQUE, RESPONSABLE DE BLOC OPÉRATOIRE. *HORS DIRECTEUR DES SOINS INFIRMIERS, TRAITÉ DANS LA FICHE N 6. Cadre intermédiaire ou cadre supérieur, le cadre de santé ou le chef de service paramédical a pour mission d organiser les activités paramédicales, d animer les équipes placées sous sa responsabilité et de coordonner les moyens mis en œuvre au sein d une unité de soins, d un ou de plusieurs services. Jeune cadre: cadre de santé responsable d une unité de soins: entre 27 et 30 k Cadre confirmé : cadre de santé responsable d une unité de soins: entre 30 et 35 k cadre supérieur de santé ou chef de service paramédical: entre 35 et 45 k Les établissements hospitaliers (public, privé) Les cliniques Les établissements médicosociaux (maisons de retraite médicalisées, etc.) Directeur des soins infirmiers Cadre supérieur de santé (surveillant général, surveillant responsable de pôle, surveillant chef) Corps médical (médecins, chirurgiens) Personnel soignant, paramédical, médico-technique Pharmacien Services logistiques, hôteliers Les centres de soins (centres de soins médicaux, de santé dentaire, de kinésithérapie, de soins de santé, d examens de santé, de médecine scolaire, etc.) Les centres d imagerie médicale Médecin chef de service Directeur d établissement Services administratifs et financiers Équipe de direction Secrétaires médicales Cadre de santé, chef de service paramédical Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 51

54 C ADRE DE SANTÉ, CHEF LE POSTE Activités principales Élaboration et réalisation d un projet paramédical Dans le cadre défini par le projet de soins, établir un projet paramédical pour une unité, plusieurs unités ou pour un service. Définir les objectifs suivis par le service, les axes de progrès (qualité, suivi ) et les modalités d organisation nécessaires, compte tenu des besoins et des pathologies des patients. Veiller à la cohérence de ce projet avec le projet médical. Communiquer et diffuser ce projet auprès des équipes placées sous sa responsabilité. Organisation des actes de soins et paramédicaux, gestion, coordination et planification de l activité Organiser le travail au sein de l équipe: analyser les besoins du service, programmer les activités hebdomadaires et journalières, gérer les flux des patients, répartir les chambres, les activités du bloc opératoire Transmettre les prescriptions médicales à ses équipes. Organiser les moyens matériels : recenser les besoins, identifier les demandes et répartir les moyens matériels au sein de l unité ou du service. Gérer un budget pour les achats de matériel courant. Veiller à la mise en place et à la bonne tenue du dossier de soins. Participer le cas échéant au développement de nouveaux outils (par exemple à la mise en œuvre du dossier unique informatisé). Animation et encadrement des équipes Gérer le personnel de l unité ou du service : veiller à ce que les effectifs disponibles répondent aux besoins du ou des service(s) ou des unités de soins. S assurer de la capacité de fonctionnement de l unité ou du service compte tenu des effectifs disponibles. Signaler à la direction les besoins en personnels d appoint si nécessaire. Adapter les ressources humaines et gérer les compétences en fonction des caractéristiques des patients et des actes de soins et paramédicaux pratiqués. Gérer les plannings des personnels en liaison éventuelle avec ceux des autres services paramédicaux. Apporter un appui technique ou psychologique au personnel placé sous sa responsabilité. Pour les cadres supérieurs de santé, participer au recrutement des personnels soignants ou paramédicaux. Contrôle et évaluation des activités du service Contrôler la qualité et la sécurité des activités de soins et paramédicales et veiller au confort des personnes soignées. Favoriser l amélioration de la qualité dans le service : droits et information du patient, organisation de la prise en charge des patients, amélioration des pratiques professionnelles, gestion de la qualité, surveillance et prévention des risques infectieux, vigilances sanitaires, etc. Évaluer la qualité du fonctionnement des matériels et suivre les prestations de maintenance. Formation et transfert des compétences Identifier les besoins de formation des personnels. Participer à la formation des personnels. Adapter les pratiques professionnelles au projet médical d établissement. Être référent pour un domaine donné, c est-à-dire recenser les besoins, coordonner les actions veillant à l amélioration de la qualité des prestations et «capitaliser les bonnes pratiques» puis favoriser leur diffusion dans l unité de soins ou le service (exemple : référent hygiène, douleur). Accueillir des stagiaires, organiser leur stage dans le service, participer à leur formation et à leur évaluation. Coordination des activités avec les autres services Coordonner les activités et les projets paramédicaux en collaboration avec le responsable médical. Établir des relations de travail avec les différents services de l établissement de santé (services administratifs, médicaux, autres services paramédicaux, etc.) : participation à des réunions de coordination interservices, élaboration de procédures d échange d informations et de suivi, mise en place de fiches-navettes, etc. Veiller à la coordination et à la continuité des soins, en amont et en aval. Participer aux réunions de service et de coordination des soins. Visite des patients et relations avec les familles Accueillir, informer et conseiller les familles et les patients. Pour les responsables d une unité de soin, visiter les patients du service quotidiennement. 52 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

55 DE SERVICE PARAMÉDICAL Activités éventuelles Intervenir dans le cadre d un institut de formation en soins infirmiers ou dans une école paramédicale. Participer à des jurys de sélection ou d examens. Participer à différents réseaux de soins ou paramédicaux. Variabilité des activités Les activités varient en fonction du niveau de responsabilités et du positionnement hiérarchique : cadre supérieur de santé (en charge d un pôle ou d un secteur, ou responsable d un service paramédical), cadre de proximité (en charge d une unité de soins). Par exemple, les visites de patients et l élaboration des plannings relèvent davantage de l activité d un cadre de proximité ; les cadres supérieurs de santé exercent surtout des fonctions de supervision et d encadrement. Elles varient ensuite selon le type d établissement et les spécialités mais aussi selon le statut de l établissement (CHU, clinique privée ) et sa taille. L organisation de l activité et du suivi est plus ou moins complexe selon l importance des activités programmées, le positionnement du service dans la chaîne des soins, la durée du séjour, le fait qu il accueille ou non des patients venant d autres établissements hospitaliers.. Dans un SSIAD (service de soins infirmiers à domicile) ou en HAD (hospitalisation à domicile), il ne s agit pas de gérer des lits mais de gérer les admissions des patients. Il peut enfin exister des spécificités pour certains emplois. Les chefs de service paramédicaux peuvent être en charge d une équipe de professionnels plus ou moins importante : par exemple, un cadre «coordonnateur d un plateau technique de services de rééducation» encadrera non seulement une équipe de masseurs-kinésithérapeutes mais également des ergothérapeutes, des éducateurs sportifs, des aides soignants, etc. LE PROFIL Diplômes Dans le secteur privé, un diplôme de cadre de santé ou de cadre paramédical n est pas obligatoire pour exercer cette fonction, mais est fortement recommandé : diplôme de cadre de santé (ou ex-certificat de cadre infirmier); diplôme d une école de cadres paramédicale (école de cadres de kinésithérapie, cadre manipulateur radio, cadre sage-femme, etc.) ; licence, maîtrise voire master en management des organisations sanitaires. Poste accessible aux titulaires d un diplôme professionnel paramédical (diplôme d État d infirmier, diplôme d infirmier de bloc opératoire ou autre diplôme d infirmier spécialisé, autre diplôme d une école paramédicale, manipulateur en électroradiologie médicale) ayant plusieurs années d expérience professionnelle. Dans la fonction publique, le métier de cadre de santé est accessible par concours. Expérience Généralement, la fonction de cadre de santé (responsable d une unité de soins) est accessible à un professionnel (infirmier diplômé d État, paramédical) ayant de préférence cinq années d exercice professionnel (nécessaire pour présenter le concours de cadre de santé). Les durées sont variables pour les écoles de cadres paramédicales (par exemple, trois ans pour l école de cadres de kinésithérapie). Pour obtenir un poste de cadre supérieur de santé ou de chef de service paramédical, il faut au moins trois ans d expérience en tant que cadre de santé (et avoir passé un concours dans la fonction publique hospitalière). Un cadre de santé responsable d une équipe médicotechnique (service de radiothérapie et d imagerie médicale) peut être rattaché à un département spécifique (exemple : département des radiations dans un centre de lutte contre le cancer), et doit de préférence avoir une expertise dans la connaissance des techniques, des matériels et des actes spécifiques à ce domaine d activité. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 53

56 C ADRE DE SANTÉ, CHEF Compétences Bonne connaissance de l environnement général, de l organisation hospitalière et du cadre d intervention. Compétences en management et en animation d équipes, en communication interne. Connaissances en droit du travail. Compétences en organisation et gestion des ressources humaines, gestion matérielle et logistique nécessaires aux besoins du service. Connaissance des procédures et protocoles de soins et paramédicaux (par exemple, recommandations de la Haute autorité de santé, manuel d accréditation, Charte du patient hospitalisé). Compétences techniques (expertise dans les actes de soins ou paramédicaux) et connaissance des équipements et technologies spécifiques (rééducation, imagerie, etc.). Savoir-faire technique dans des domaines tels que l hygiène, l assurance qualité, la vigilance. Personnalité Capacité à animer une équipe. Avoir le sens des responsabilités. Savoir déléguer. Capacité d écoute, de compréhension, d argumentation. Empathie (capacité à se mettre à la place du patient pour mieux comprendre et ressentir sa réalité de malade). Savoir gérer les conflits (au sein de l équipe ou du service, mais aussi entre spécialités ou équipes voisines). Faire preuve de diplomatie dans les relations avec le corps médical et les équipes de direction. LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Infirmier généraliste ou spécialisé Autres fonctions paramédicales ou médico-techniques (masseur-kinésithérapeute, ergothérapeute, orthophoniste, manipulateur en électroradiogie médicale ) Évolution professionnelle (P+1) Cadre supérieur de santé (surveillant chef, surveillant général, infirmier général, infirmier général adjoint ou directeur des soins infirmiers) Chef de service paramédical ou chef de plateau (de rééducation, etc.) Formateur Directeur d un institut de formation (IFSI, école paramédicale) Directeur d une maison de retraite, d une crèche, voire d un établissement médico-social (notamment rattaché à un centre hospitalier) Directeur d un SSIAD (service de soins infirmiers à domicile) Dans la fonction publique hospitalière : accès au corps des cadres supérieurs de santé. Le passage d un poste de surveillant à celui de surveillant chef se fait par ancienneté et au choix. On accède aux fonctions de directeur des soins infirmiers par concours 54 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

57 DE SERVICE PARAMÉDICAL TÉMOIGNAGE Mireille Vallée Cadre de santé, surveillante d une unité de soins de suite et de réadaptation à la polyclinique Saint- Laurent, Rennes «J occupe un poste pivot dans l établissement : je relaie les nouveaux projets de la direction vers les équipes soignantes, et j assume le fonctionnement du service et la continuité des soins.» Après un bac D, Mireille Vallée suit une formation à l école d infirmières de Rennes. Après avoir occupé pendant dix ans un poste d infirmière au service de pneumologie de la clinique où elle exerce actuellement, elle passe le concours d entrée à l école des cadres infirmiers et devient surveillante de l unité de pneumologie. En 2003, elle a l opportunité de changer de service, et prend un an plus tard la responsabilité d un service nouvellement créé en soins de suite et de réadaptation. Cette fonction implique en premier lieu la gestion du personnel, l organisation du travail et des moyens dans l unité. «Au quotidien, notre travail est centré sur la gestion du personnel et des plannings. Il faut veiller à assurer la continuité des soins, 24 heures sur 24. C est aussi assurer toute l organisation matérielle, le suivi des entrées et des sorties, et la supervision de l ensemble des actes de soins pratiqués.» Son rôle consiste également à rechercher une coordination permanente avec l extérieur, afin de favoriser l accompagnement des patients. «Le sens de mon intervention, c est de mettre en place les conditions pour permettre au patient de sortir dans les meilleures conditions possibles. Nous sommes tournés vers l extérieur, nous avons des liens avec des établissements et des services externes : services de soins à domicile, maisons de retraite» «Ce que j aime, c est que notre métier évolue tous les jours, il y a sans cesse de nouveaux projets : préparation de l accréditation d ici un an et demi, projet de service à définir, demandes de l ARH pour accueillir de nouveaux patients venant des services de neurologie [ ] J aime la polyvalence de ce métier : le service accueille des patients de toutes pathologies. Les services de soins de suite se mettent en place pour médicaliser les convalescences. J ai la chance d exercer dans un établissement de santé à taille humaine, je peux directement frapper à la porte du directeur. C est un atout, même s il n est pas toujours facile de faire reconnaître notre place de cadre de santé par la communauté médicale et les cadres administratifs. Pour aller vers ce métier, il faut aimer communiquer, manager, accepter de faire faire plus que de faire (car nous n effectuons plus d actes de soins) et avoir confiance en son équipe. Il faut aussi être à l écoute, accompagner parfois les infirmières et les aides-soignantes dans un contexte de pénurie de personnel. Il est important aussi de garder le contact avec les malades, c est essentiel. Il faut les rencontrer, les accompagner, y compris dans certains cas en fin de vie.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» À l écoute des besoins des patients, le cadre de santé doit veiller à ce qu ils soient accueillis dans les meilleures conditions possibles. «L un des aspects importants de notre métier concerne la vigilance, la sécurité et la qualité. Nous sommes garants et responsables de la qualité des soins apportés dans le service.» Le cadre de santé doit également préparer l ensemble de l équipe soignante à s adapter aux besoins et aux nouvelles pathologies, en fonction des orientations générales de l établissement de santé. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 55

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59 N 5 - PHARMACIEN PHARMACIEN D OFFICINE, PHARMACIEN HOSPITALIER, PHARMACIEN BIOLOGISTE * LE MÉTIER DE PHARMACIEN DANS L INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE N EST PAS TRAITÉ DANS CETTE FICHE Le pharmacien est un professionnel de santé à part entière. Suivant sa spécialité, il peut exercer dans une officine, à l hôpital, dans un laboratoire d analyses ou dans l industrie pharmaceutique*. Les métiers s articulent autour de trois grands pôles : la délivrance ou la préparation de médicaments (en officine ou à l hôpital), les analyses de biologie (dans des laboratoires d analyses), et enfin la recherche et l enseignement. Jeune diplômé: entre 25 k et 35 k Jeune cadre: entre 35 k et 50 k Cadre confirmé: entre 50 k et 80 k (et plus) NB. Les rémunérations indiquées varient selon le lieu d exercice du métier (officine, hôpital, laboratoire ), le statut (gérant d officine, pharmacien adjoint, pharmacien hospitalier ) et la convention collective de rattachement. Les officines Les établissements hospitaliers et les cliniques Les laboratoires d analyses médicales Titulaire d officine Directeur, chef de service hospitalier, directeur médical Chef de service, médecin ou biologiste directeur d un laboratoire d analyses En officine : les clients les préparateurs en pharmacie les agents des organismes de Sécurité sociale et de prévoyance (mutuelles) les médecins prescripteurs les représentants et commerciaux de l industrie du médicament) et les grossistes-répartiteurs En pharmacie hospitalière : les collègues des réseaux médicaux et pharmaceutiques les médecins et personnels paramédicaux En laboratoire d analyses : Les médecins Les techniciens et biologistes Les secrétaires Pharmacien Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 57

60 P HARMACIEN LE POSTE Activités principales En officine Délivrer des médicaments, à usage médical ou vétérinaire, prescrits sur ordonnance ou en vente libre. Vérifier systématiquement les bons de délivrance ou les prescriptions médicales (bons, fiches techniques, ordonnances ), la compatibilité des différents médicaments, l adéquation du dosage en fonction de l âge du malade, les risques d allergie Prendre contact avec le prescripteur en cas d anomalie constatée. Proposer une deuxième prescription dans le cadre de la généralisation des médicaments génériques. Préparer des médicaments (préparations magistrales ou officinales) ou se les procurer auprès de grossistes-répartiteurs. Conseiller et prévenir en matière de santé et d usage des médicaments : éducation sanitaire, recommandations médicamenteuses en cas de pathologie légère, explications concernant le traitement prescrit Encadrer le personnel de la pharmacie et gérer les relations avec les fournisseurs, les grossistes-répartiteurs. Acheter les produits et gérer les stocks de la pharmacie. Fidéliser la clientèle. Développer le chiffre d affaires de l officine. En pharmacie hospitalière Acheter les produits et lancer des appels d offres, gérer le stock central et réparti. Superviser le dosage et contrôler les produits, réaliser des préparations magistrales classiques ou spécifiques. Assurer la répartition des produits ainsi que leur distribution auprès des infirmiers : médicaments, dispositifs médicaux stériles, en essai clinique, objets de pansement, gaz médicaux Participer à la pharmacovigilance (analyse des effets secondaires des médicaments) et à la matériovigilance (la surveillance des incidents pouvant survenir lors de l utilisation du matériel médical). Contrôler et encadrer les préparateurs en pharmacie hospitalière. Assurer la gestion du budget de la pharmacie : reporting régulier des consommations et des analyses budgétaires. En laboratoire d analyses Effectuer des prélèvements au laboratoire, au domicile des clients ou dans des cliniques privées. Effectuer des analyses ou des tests de biologie médicale dans les différentes spécialités (hématologie, bactériologie, immunologie, parasitologie, biochimie ), dans un but de diagnostic, de traitement ou de prévention des maladies. Contrôler tous les actes réalisés par les techniciens de laboratoire. Valider les données transmises par les automates. Signer les résultats des explorations biologiques. Communiquer éventuellement les résultats au médecin prescripteur. Veille scientifique et formation continue Se former à l évolution des techniques, des médicaments, de la législation par la formation continue, la participation à des colloques, des lectures spécialisées Activités secondaires En officine Vendre des produits parapharmaceutiques et de l appareillage médical. Aider au maintien à domicile des malades et des personnes âgées. Gérer la comptabilité. En pharmacie hospitalière Expérimenter des protocoles élaborés par les médecins (essais cliniques). Participer à différentes instances techniques telles que le Comité du médicament et des dispositifs médicaux, la Direction de la recherche clinique, le Comité de lutte contre les infections nosocomiales En laboratoire d analyses Assurer la gestion du personnel. Mettre au point de nouvelles techniques d analyse, expérimenter et acheter de nouveaux automates. Variabilité des activités En officine, les activités varient selon la taille de l établissement. Plus la pharmacie est petite, plus le pharmacien est en contact avec les clients. Lorsque la taille de l officine s accroît, ce dernier joue davantage un rôle d encadrement, mais la relation avec la clientèle reste essentielle. Dans le secteur public ou PSPH (pharmacien hospitalier et laboratoires d analyses intégrés), les activités du pharmacien sont fréquemment associées à des activités d ensei- 58 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

61 P HARMACIEN gnement, de recherche et développement, de formation des étudiants ou des stagiaires. LE PROFIL Diplômes et concours Le diplôme d État de docteur en pharmacie est nécessaire pour exercer cette profession réglementée. Il se prépare en six ans dans les UFR (unités de formation et de recherche) de pharmacie ; l effectif des promotions est soumis à un numerus clausus. Tous les pharmaciens doivent être inscrits à l ordre des pharmaciens. Pour faire une spécialisation (biologie médicale, pharmacie hospitalière, pharmacie industrielle et biomédicale, pharmacie spécialisée), il faut passer le concours d internat en pharmacie (concours national soumis à un numerus clausus). Les fonctions hospitalières sont accessibles par concours sur épreuves et sur titres. Expérience Les postes d adjoint ou assistant pharmacien (en ville, à l hôpital, en laboratoire d analyses) sont accessibles après l obtention du titre de docteur en pharmacie. Pour devenir titulaire d une officine, un pharmacien doit justifier d une expérience d au moins six mois en tant que pharmacien adjoint ou remplaçant dans une officine, excepté pour les pharmaciens qui ont effectué le stage de fin d études de six mois dans une pharmacie d officine ou dans une pharmacie hospitalière, pour les anciens internes en pharmacie hospitalière et pour les pharmaciens inscrits au tableau de l une des sections de l Ordre au 1er janvier 1996 (ou qui l ont été avant cette date). Les ouvertures d officines en ville sont subordonnées aux contraintes d un numerus clausus ; les pharmaciens procèdent de ce fait surtout par rachat d officines existantes. Compétences D une manière générale, le métier exige de solides connaissances scientifiques fondamentales (chimie, pharmacologie, biochimie, génétique, etc.) pour contrôler la posologie, proposer un changement de prescription ou de préparation, interpréter les résultats des analyses. En officine Qualités relationnelles dans les contacts avec les clients. Bonne pédagogie pour expliquer la posologie. Capacité à gérer les approvisionnements, les stocks. Maîtrise des outils informatiques (paramétrage et utilisation) dans les systèmes d échange avec la Sécurité sociale, les mutuelles, les fournisseurs. Connaissances en comptabilité. Compétences commerciales et en techniques de négociation dans les relations avec les grossistes et les industriels. En pharmacie hospitalière Sens de l organisation, de la gestion et de la planification. Maîtrise des logiciels de gestion de stocks (paramétrage des logiciels, intégration dans des chaînes d approvisionnement avec certains fournisseurs ). Compétences commerciales et en techniques de négociation dans les relations avec les grossistes et les industriels. Capacité à utiliser les méthodes de pilotage par les coûts dans un contexte de restrictions budgétaires (Plan hôpital 2007). En laboratoire d analyses Parfaite maîtrise des techniques et des méthodologies d analyse et de test ainsi que des process informatisés d analyse et de gestion des données. Excellentes connaissances théoriques indispensables pour interpréter les résultats. Capacité à discuter et à négocier avec les fournisseurs de matériels d analyse. Personnalité En officine Sens du contact et disponibilité pour conseiller la clientèle. Sens des responsabilités (un pharmacien est responsable devant la loi et le Conseil de l Ordre de la qualité de ses services). Respect du secret médical. En pharmacie hospitalière Rigueur et méthode pour la gestion des stocks et les relations avec les fournisseurs. Rigueur dans l application des protocoles : préparations, expérimentations Respect du secret médical. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 59

62 P HARMACIEN En laboratoire d analyses Capacité à travailler en équipe (techniciens et médecins prescripteurs). Rigueur scientifique pour vérifier et valider les diagnostics. Capacité d adaptation à l évolution des techniques et des matériels. Respect du secret médical. Qualités relationnelles pour communiquer avec les patients. LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Pharmacien assistant ou adjoint en officine ou à l hôpital Adjoint d un laboratoire d analyses Evolution professionnelle (P+1) Titulaire d officine (en libéral) Gérant d une pharmacie interne à une clinique ou à un groupe de cliniques Pharmacien hospitalier, chef de secteur, chef de service dans la fonction publique hospitalière Maître de conférences hospitalo-universitaire Biologiste directeur de laboratoire d analyses (en libéral) 60 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

63 P HARMACIEN TÉMOIGNAGE Laurence Jonard Pharmacienne assistante spécialiste en biochimie et en biologie moléculaire à l hôpital Trousseau, Paris «Grâce aux découvertes scientifiques et à la recherche fondamentale, ce métier est en constante évolution. Il nécessite un fort investissement personnel.» Après avoir obtenu un bac C, Laurence Jonard entreprend des études de pharmacie. En 2004, elle présente sa thèse en pharmacie et obtient son diplôme de docteur en pharmacie. Quelques mois plus tard, elle devient assistante spécialiste en biochimie et en biologie moléculaire dans le laboratoire d analyses d un hôpital public. Ses journées de travail à l hôpital sont variées : «J ai d abord la responsabilité de la validation des dosages de biochimie d urgence. Je dois m assurer de leur validité technique puis de la cohérence du bilan dans son ensemble. Ensuite, dans le secteur de la biologie moléculaire, je réalise des manipulations et valide le travail des techniciens, sous la responsabilité du chef de secteur. Je participe également à l encadrement des étudiants et des stagiaires, ainsi qu à certains enseignements. Enfin, je réalise un travail de recherche qui aboutira à une thèse de sciences. Cet emploi du temps est assez dense et il faut apprendre à s organiser.» Au quotidien, Laurence est en contact avec des professionnels aux profils variés. Le travail en laboratoire d analyses est avant tout un travail d équipe : «L organigramme est strict, c est très important car certains actes sont réservés, et la signature engage notre responsabilité propre. Nous avons un chef de service, lequel est en relation directe avec l administration. Le service est divisé en secteurs ; chaque secteur à son chef, ses biologistes et ses techniciens. C est le chef de secteur qui dispose de la signature pour les actes les plus délicats. Au quotidien, les relations avec toutes ces personnes sont très importantes pour la bonne marche du service, mais il ne faut pas oublier le personnel médical et notamment les médecins. Ce sont eux qui prescrivent les analyses, c est pourquoi discuter avec eux, connaître leurs attentes ainsi que celles de leurs patients nous permet souvent d affiner l interprétation de nos résultats d analyse.» Laurence Jonard apprécie le caractère évolutif de son métier, ce qui est pour elle très stimulant : «Le secteur de la biologie moléculaire est en plein développement : de plus en plus de diagnostics sont disponibles et s intègrent dans notre travail de routine. Les découvertes scientifiques de la recherche fondamentale participent à l évolution permanente de notre métier. C est vraiment stimulant et il faut en permanence mettre à jour ses connaissances.» Toutefois, elle se pose des questions quant à l évolution des conditions d exercice de son métier : l avenir de la biologie à l hôpital public lui apparaît incertain, un mouvement de privatisation pourrait se renforcer dans les cinq à dix années à venir. «Dans les hôpitaux, la tendance est aux plateaux techniques multidisciplinaires : c est un bon point pour la mutualisation des techniques et des outils, mais cela contribue à diminuer les besoins en personnel. Parallèlement, les analyses sont de plus en plus externalisées vers les laboratoires privés, lesquels risquent de casser les prix C est un véritable enjeu pour les biologistes des hôpitaux publics.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 61

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65 N 6 - DIRECTEUR DES SOINS INFIRMIERS COORDONNATEUR GÉNÉRAL DES SOINS, RESPONSABLE DES SERVICES DE SOINS INFIRMIERS, INFIRMIER GÉNÉRAL LE POSTE D INFIRMIER RÉFÉRENT DANS LES ÉTABLISSEMENTS MÉDICO-SOCIAUX (PAR EXEMPLE COMME LES EHPAD DE GRANDE TAILLE) EST TRAITÉ DANS LA FICHE N 4 «CADRE DE SANTÉ». Le directeur des soins infirmiers a pour mission principale de concevoir le projet de soins en cohérence avec la stratégie de l établissement et de piloter sa mise en œuvre en liaison avec les équipes de cadres des unités de soins et le corps médical. Il doit également veiller au respect des réglementations en matière d actes soignants dispensés aux patients. Cadre confirmé: entre 50 et 70 k Les établissements sanitaires privés à but lucratif et non lucratif (PSPH). Directeur de l établissement Directeur de l établissement Cadres supérieurs de santé et cadres de santé Personnel soignant, paramédical, médico-technique Corps médical (médecins, chirurgiens) Les établissements publics ayant une activité MCO (médecine, chirurgie, obstétrique), soins de suite et de rééducation, long séjour ou psychiatrique Direction générale des soins infirmiers (siège lorsqu il s agit d un groupe) Les différentes directions de l établissement: ressources humaines, services administratifs et financiers, logistique (brancardage notamment), services techniques, communication (interne et externe) Médecin du travail et pharmacien de l établissement Directeur des soins infirmiers Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 63

66 D IRECTEUR DES LE POSTE Activités principales Élaboration et mise en œuvre du projet de soins infirmiers Dégager les orientations de la politique de soins à partir du projet d établissement, en liaison avec le corps médical et en fonction des différentes spécialités des services. Formaliser le projet de soins infirmiers à partir des orientations retenues et des ressources disponibles (notamment en personnel). Suivre la mise en œuvre du projet de soins dans les services en liaison avec les cadres supérieurs et les cadres de proximité, effectuer des ajustements, si nécessaire. Piloter l évaluation du projet de soins. Élaborer un rapport d activité. Organisation et coordination des soins et des activités paramédicales Gérer le planning des personnels placés sous la responsabilité du directeur des soins infirmiers (DSI). Cette activité implique entre autres la décision de recourir ou non à du personnel intérimaire (dans le cadre des contraintes budgétaires). Veiller à l amélioration constante des soins dans le cadre de la démarche qualité et pour le bénéfice des patients. Coopérer de façon régulière avec le corps médical dans l organisation des activités. Mettre en place une organisation des soins qui garantisse le respect des réglementations et des prescriptions médicales délivrées au patient (définition de protocoles et de procédures). Faire évoluer les pratiques de soins, identifier les meilleures pratiques pour les diffuser ensuite dans l établissement. Gestion et animation des ressources humaines relevant du champ de responsabilité du DSI Manager l équipe de cadres supérieurs et de cadres de proximité. Gérer le personnel de soins en liaison étroite avec la Direction des ressources humaines : - participer à la définition des besoins de personnel dans les limites du cadre budgétaire de l établissement ; - recruter le personnel soignant ; - participer à la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences; - affecter les personnels aux différents services, étudier les demandes de mobilité professionnelle ; - contribuer à la mise en place de la politique de promotion professionnelle ; - étudier les changements d affectation pour les personnels en cas d avis de réserve émis par le médecin du travail (aménagement de postes) ; - participer à la définition du plan de formation pour les besoins du personnel soignant : pilotage de la remontée des besoins issus des services, analyse, commande des «produits» de formation ; - piloter la rédaction des Référentiels métiers (travail fait par l encadrement) et les valider. Organiser l accueil et l intégration des nouveaux personnels dans les services ; planifier avec l encadrement les objectifs qu ils doivent atteindre. Mettre en place la politique en matière de stages : recrutement des stagiaires, intégration dans les services, tutorat, organisation des examens de pratiques professionnelles, gestion des relations avec les centres de formation (dont les IFSI). Gestion des risques Effectuer une veille afin de se tenir informé de la publication des textes réglementaires concernant la gestion des risques dans le secteur des soins. Veiller à leur application aux différentes catégories de personnels et aux actes concernés par la définition de plans d action et de prévention. Participer à l évaluation des risques professionnels. Veiller à ce que les incidents ou les accidents qui surviennent dans les services soient déclarés aux autorités compétentes. Gestion de la qualité Collaborer à la définition de la politique de qualité de l établissement, notamment en ce qui concerne les pratiques de soins infirmiers. Évaluer la qualité des soins par la mise en place d outils et d indicateurs de résultats. Participer à la procédure d accréditation de l établissement. Participation aux instances de l établissement Présider et animer la Commission du service de soins infirmiers. Participer aux instances générales: CLIN (Comité de lutte contre les infections nocosomiales), CHSCT (Comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail), Commission de conciliation, le cas échéant CME (Commission médicale d établissement). Participer aux instances mises en place dans le cadre de la politique des soins : Commission de gestion des risques, Commissions douleur, hygiène, hémovigilance et sécurité transfusionnelle, évaluation des risques professionnels, Commission de conciliation, Commission des relations avec les usagers et de la qualité de la prise en charge 64 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

67 SOINS INFIRMIERS Activités éventuelles Le directeur des soins infirmiers peut avoir à assumer les fonctions suivantes : diriger un IFSI (institut de formation aux soins infirmiers) dans les établissements hospitaliers PSPH auxquels est rattaché un tel établissement. Dans le cadre de cette fonction, piloter et participer à : - la conception du projet pédagogique ; - l organisation des formations dispensées (théoriques et pratiques) ; - l animation et l encadrement de l équipe d enseignants et de formateurs ; - le fonctionnement général de l institut ; - l organisation des épreuves d examens ; - la participation aux jurys de délivrance des diplômes ; - la participation à la gestion administrative et financière de l institut et à la gestion des ressources humaines. dispenser des formations dans un établissement de formation (IFSI par exemple) dont il n est pas nécessairement responsable de la direction. assumer une mission d expert visiteur dans des établissements extérieurs, dans le cadre de la démarche d accréditation. contribuer à l élaboration du plan social pour les personnels placés sous sa responsabilité en cas de restructuration de l établissement ou de fusion avec une autre structure. superviser les réaménagements architecturaux des services de soins. participer à différents séminaires, conférences ou réunions professionnelles externes. Variabilité des activités Certaines activités du DSI dépendent des orientations stratégiques choisies par la direction de l établissement. Le DSI peut ainsi : exercer des activités de gestion du personnel plus ou moins étendues selon le niveau de délégation qu il reçoit de la direction des ressources humaines ; être membre consultatif de la CME (Commission médicale d établissement) ; créer et gérer un pôle de suppléance du personnel infirmier et paramédical (un «pool») ; avoir sous sa responsabilité, outre le personnel soignant et paramédical, le personnel médico-technique et de rééducation (notamment si l établissement est doté de services de rééducation) ; mettre en place l évaluation des personnels placés sous sa responsabilité, en liaison avec la DRH. LE PROFIL Diplômes Diplôme de la filière soins ou rééducation ou médico-techniques. Diplôme de cadre de santé (certificat de l ENSP) ou de cadre supérieur. Expérience Au moins dix ans d expérience confirmée à un poste d encadrement des soins dans un établissement sanitaire. Compétences Expertise pointue en matière de soins infirmiers. Connaissance des textes réglementaires concernant les actes de soins. Techniques de management et d animation d équipes. Connaissance des systèmes d information des soins. Connaissance des règles budgétaires. Techniques de communication et de négociation (conciliation ou médiation avec les usagers). Personnalité Grande rigueur méthodologique et organisationnelle. Sens des responsabilités (respect des réglementations sanitaires, de sécurité, d hygiène). Aptitude à décider et à négocier des ressources (financières, humaines, techniques, logistiques). Charisme et capacité à déléguer. Sens de la communication, capacité d écoute, disponibilité. Aptitude au management, à l animation et à l encadrement. Capacité à résoudre des situations conflictuelles. LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Cadre de santé ou cadre supérieur de santé des filières infirmière, médico-technique ou de rééducation Évolution professionnelle (P+1) Directeur d un institut de formation aux soins Directeur d hôpital Directeur d un établissement médico-social ou social Directeur délégué ou coordonnateur des soins dans les groupes importants de cliniques Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 65

68 D IRECTEUR DES SOINS INFIRMIERS TÉMOIGNAGE Dominique Maréchal Infirmière générale dans un établissement hospitalier privé à but non lucratif d Île-de-France (180 lits et places, près de 600 personnes) «Ma mission institutionnelle est de donner une cohérence générale aux soins dans l établissement. Lorsque je travaille sur l organisation des soins, je garde toujours à l esprit que je pourrais être à la place du patient et je m interroge alors sur ce que seraient mes attentes.» Dominique Maréchal a obtenu ses diplômes d IDE (infirmière diplômée d État) et de puéricultrice au début des années 80. Après avoir passé trois ans dans le service maternité d un gros établissement hospitalier, elle a suivi une formation de cadre (en deux ans) dans une école de la Croix-Rouge. Elle a occupé un poste de cadre jusqu en 1992, puis a rejoint l hôpital où elle exerce actuellement en tant que cadre supérieur du service de pédiatrie. Elle a ensuite été nommée infirmière générale adjointe, tout en conservant son poste de cadre supérieur, puis infirmière générale à part entière. Dominique Maréchal déclare d emblée qu elle a souhaité conserver le titre d infirmière générale plutôt que celui de directrice des soins (titre désormais en vigueur dans les établissements publics), car il traduit bien sa «mission de représentante de corps professionnels et la proximité des relations qu elle souhaite avoir avec le personnel». Au-delà de ses missions «cœur de métier», traditionnelles de la fonction d infirmière générale, Dominique Maréchal souligne qu elle a aussi un rôle de médiation et de communication : «Il y a un travail important de régulation des dysfonctionnements dans les services, de dénouement des conflits entre personnels, de transmission des insatisfactions des patients aux équipes et des compliments lorsque la direction reçoit des lettres de satisfaction; transmettre les compliments aux équipes est pour moi essentiel.» «Mon rôle s étend aussi aux élèves infirmiers que nous accueillons comme stagiaires. Il s agit d organiser leur intégration dans les services, leur suivi par les tuteurs, l organisation des examens de pratiques professionnelles, en espérant que certains d entre eux choisiront de travailler dans notre établissement une fois diplômés, puisque nous sommes en recrutement permanent d infirmiers ; le recrutement d un élève-stagiaire est toujours gratifiant pour l équipe qui l a encadré.» Un futur chantier de Dominique Maréchal devrait être «la mise en place de l évaluation du personnel, qui est encore balbutiante dans les établissements PSPH». À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Les catégories de personnel sous la responsabilité de Dominique Maréchal sont multiples : «L établissement a été précurseur dans son approche du poste d infirmière générale : tous les personnels qui concourent à la prise en charge du patient, à l exception des médecins, bien sûr, sont sous ma responsabilité. Cela va de l équipe soignante traditionnelle aux kinés, aux médico-techniques en passant par les diététiciennes et les brancardiers. Cette organisation nous permet d avoir une vision globale des besoins du patient et de parvenir à une organisation bien coordonnée des actes de soins.» Son métier est passionnant, mais le travail devient de plus en plus intense avec l évolution des réglementations : «La participation à des instances de plus en plus nombreuses est très preneuse en temps, mais essentielle pour réfléchir ensemble à la meilleure prise en charge du patient.» 66 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

69 LES MÉTIERS CADRES DU SECTEUR SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL N 7 DIRECTEUR GÉNÉRAL D ASSOCIATION N 8 DIRECTEUR D UN SERVICE DE SOINS ET/OU D AIDE À DOMICILE N 9 DIRECTEUR DE MAISON DE RETRAITE N 10 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT/ SERVICE POUR ADULTES OU ENFANTS HANDICAPÉS N 11 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT/SERVICE DE TRAVAIL PROTÉGÉ POUR ADULTES HANDICAPÉS N 12 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT/SERVICE POUR ENFANTS ET ADOLESCENTS EN DIFFICULTÉ N 13 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT/SERVICE POUR ADULTES ET FAMILLES EN DIFFICULTÉ N 14 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT/SERVICE D ACCUEIL DE JEUNES ENFANTS N 15 PSYCHOLOGUE N 16 CHEF DE SERVICE ÉDUCATIF N 17 RESPONSABLE D UN SERVICE DE TUTELLE

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71 N 7 - DIRECTEUR GÉNÉRAL D ASSOCIATION RESPONSABLE D ASSOCIATION SOCIALE OU MÉDICO-SOCIALE Le directeur général d association supervise et fédère différents établissements et/ou services. Il a pour mission de proposer, d animer et de mettre en œuvre la politique de l association, l ensemble de ses actions et de ses activités. À A ce titre, il est responsable du projet de l association. Cadre confirmé: entre 50 et 90 k Les grandes associations sociales ou médico-sociales telles que l ADAPEI (Association départementale des amis et parents de personnes handicapées mentales), l ADSEA (Association départementale pour la sauvegarde de l enfance et de l adolescence), la Croix-Rouge française, l APF (Association des paralysés de France) Il exerce ses missions par délégation du conseil d administration et sous l autorité du président. Président et autres membres du conseil d administration Directeur général adjoint Cadres de l équipe du siège (DRH, DAF ou secrétaire général) Directeurs des établissements de l association Partenaires sociaux Directeur général d association Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 69

72 D IRECTEUR GÉNÉRAL LE POSTE Activités principales Participation à l élaboration de la politique associative En liaison avec le conseil d administration, définir, formaliser puis décliner de façon opérationnelle le projet associatif qui peut prendre des formes diverses: orientations stratégiques, plans d action à moyen terme, charte de l association, normes, etc. Définir les missions d utilité sociale dans le cadre du travail sur l élaboration du projet associatif. S assurer de la cohérence des projets des établissements avec la politique de l association. Enrichir la politique associative par les projets nouveaux inscrits par exemple dans des orientations de politique publique ou dans les schémas départementaux d action sociale. Relations avec les acteurs extérieurs Avec le président ou le conseil d administration, représenter l association vis-à-vis des partenaires extérieurs (notamment des élus, des services de l État ou des collectivités locales). Élaborer des projets de partenariat avec les services de l État (exemples : DDASS, DRTEFP [Direction régionale du travail, de l emploi et de la formation professionnelle] ou administrations centrales) et avec les collectivités locales. Répondre aux appels à projets des départements, notamment dans le cadre des schémas départementaux. Gestion et animation de l équipe du siège : gestion, finances et ressources humaines Définir ou faire évoluer les politiques budgétaires ou financières de l association : déterminer les processus de planification et de contrôle budgétaire, préparer et suivre les budgets d investissement ou de développement de l association, définir les politiques de trésorerie ou de placement, établir des tableaux de bord communs. Définir et faire appliquer les politiques des ressources humaines : gestion et recrutement des cadres, contrôle des recrutements effectués par les directeurs, mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), définition de la politique de formation. Suivre la gestion de carrière des directeurs d établissement (entretiens annuels d évaluation, par exemple). Assumer la responsabilité des relations sociales : présider les réunions du comité d établissement, du CHSCT (Comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail), les réunions avec les organisations syndicales. Animation, supervision et contrôle des équipes de direction des établissements et services Dans le cadre de la délégation accordée aux directeurs, évaluer les projets et leur mise en œuvre, les plans d action des directeurs d établissement et de leurs équipes. Animer les réunions des directeurs (au siège). Définir les procédures budgétaires et participer aux réunions de suivi (mensuelles ou trimestrielles). Mettre en place un système d alerte à partir des tableaux de bord et des indicateurs de contrôle de gestion pour anticiper toute dérive budgétaire ou de trésorerie. Élaborer le programme de visites des établissements et des services et participer aux instances de direction de ces établissements. Activités éventuelles Représenter l association dans les instances régionales ou nationales (réseaux de fédérations, d instances paritaires ou d employeurs) et dans les instances d orientation avec l État (exemple : Conseil supérieur du travail social). Participer à l orientation des politiques de personnel ou de formation du secteur associatif. Jouer un rôle d appui-conseil ou de formation vis-à-vis des équipes de direction ou des cadres intermédiaires des établissements. Variabilité des activités La majorité des associations de gestion sont départementales et ont un champ d action dominant : le handicap pour les ADAPEI (Associations départementales des amis et parents de personnes handicapées mentales) ou la protection de l enfance pour les ADSEA (Associations dépar 70 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

73 D ASSOCIATION LE PROFIL tementales pour la sauvegarde de l enfance et de l adolescence). Le rôle du directeur général consiste à assurer leur développement sur le plan géographique (département) et/ou par rapport aux populations prises en charge. Les associations étendent fréquemment leur champ d activité à d autres domaines du médico-social et du social : services d aide à domicile, services tutélaires, accueil social, hébergement social, prise en charge des RMistes, activités de formation, etc. Dans ce cas, le directeur général a pour mission de développer les synergies et d impulser les valeurs et les priorités associatives dans les équipes. La décentralisation de l action sociale de l État vers les conseils généraux a modifié la nature de l activité des directeurs généraux : ils sont maintenant plus proches du politique, ils sont en relation avec les conseillers généraux en charge de ce domaine, participent à de nombreuses commissions départementales et sont impliqués dans l élaboration puis dans la mise en œuvre des schémas départementaux d action sociale et médico-sociale, notamment en répondant aux appels à projets. Lorsque l association est nationale, le rôle du directeur général est souvent différent : il est à la tête d un siège social important, relayé par un réseau de directions régionales (c est le cas de la Croix-Rouge française, par exemple). Dans ce cas, le directeur général peut avoir un spectre d activités plus large : les actions de communication, de financement (notamment par l appel à la collecte) et de contrôle de gestion sont plus importantes, s y ajoute souvent un travail de relation étroite avec les pouvoirs publics (cabinets ministériels, administrations centrales) et les élus des deux assemblées. L équipe du siège est dans ce cas parfois plus étoffée et les activités de communication interne et externe, de gestion financière, de contrôle de gestion ou d animation régionale sont exercées par d autres cadres. Diplômes Le diplôme requis est de niveau I (DESS ou DEA en droit, en comptabilité ou école de gestion) ou un diplôme du secteur, en général le CAFDES. Expérience Expérience antérieure souhaitable d au moins cinq ans dans une fonction de direction d établissement social ou médicosocial, suivie de plusieurs années de direction générale adjointe ou de secrétariat général dans une association de même type. De plus en plus, les associations recrutent des profils de managers ayant un double cursus dans et hors du champ du social (direction ou direction générale d une entreprise commerciale, puis direction d un établissement médicosocial, par exemple). Pour les très grandes associations nationales (Croix-Rouge, Armée du salut ), une expérience en tant que haut fonctionnaire dans la fonction publique est souvent demandée. Compétences Savoir se positionner dans un jeu complexe d acteurs multiples et de réseaux et faire avancer les politiques définies par l association. Comprendre le rôle d un directeur dans une association relevant de l économie sociale et solidaire : place de l éthique, délégation de pouvoir, mandat, lien avec l analyse des besoins des populations, avec les politiques publiques, etc. Compétences managériales : conduite d une équipe, analyse stratégique, capacité à prendre des décisions. Capacité à orienter, à contrôler et à valider le travail des équipes de direction opérationnelles. Connaissances générales en droit social et en droit du travail, en gestion, en réglementation sectorielle. Savoir développer des partenariats, impulser une dynamique de travail en réseau autour d un projet. Savoir négocier avec différents partenaires (élus, services techniques, financeurs ). Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 71

74 D IRECTEUR GÉNÉRAL Personnalité Avoir un certain sens politique et stratégique pour impliquer les élus et les services, et leur faire comprendre et ratifier les décisions à prendre. S intéresser au monde associatif. Capacité à convaincre, à susciter l adhésion. Trouver sa place dans des réseaux formels et informels. Savoir s appuyer sur des valeurs et une éthique associatives. Faire respecter les orientations clairement définies. Capacité à faire émerger les demandes sociales, à être force de propositions et d innovation sociale. À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 1.1 Direction d entreprise La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Directeur d établissement ou de service (d une taille importante) dans le secteur médico-social ou social Directeur général adjoint, secrétaire général, DAF ou DRH dans une association de même type Directeur général dans le secteur privé lucratif (fonction complétée par une activité de responsable bénévole dans le secteur associatif) Évolution professionnelle (P+1) Directeur général d une autre association Directeur d associations d une fédération nationale 72 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

75 D ASSOCIATION TÉMOIGNAGE Sylvie Bonniot Directrice générale de l ADAPEI des Hauts-de-Seine «Le rôle du directeur général va évoluer car les dirigeants associatifs se renouvellent, rajeunissent et sont porteurs de nouvelles formes de professionnalisme militant.» Sylvie Bonniot a choisi une formation initiale d éducatrice spécialisée complétée par une formation en psychologie, mais n a exercé ce métier que pendant un an. Après des études universitaires en gestion à l IAE de Lyon III, elle a été pendant dix ans à la tête d une entreprise de production audiovisuelle. Elle est ensuite revenue dans le secteur médico-social en tant que directrice d un CAT puis elle a été nommée directrice générale d une association dans le secteur du handicap. Elle a entrepris des études à l Institut d études politiques de Paris et obtenu son diplôme en Elle dirige actuellement l ADAPEI des Hauts-de-Seine. «C est une association qui gère 12 établissements dans deux départements : les Hauts-de-Seine et l Eure. Elle fédère également 13 associations gestionnaires. Ma mission est double: je supervise la gestion des établissements et services et j exerce une activité d appui-conseil aux associations parentales adhérentes à l ADAPEI ainsi que de représentation et de lobbying auprès des pouvoirs publics. Mon conseil d administration est donc composé de 13 présidents des associations adhérentes et de 13 élus représentant ces mêmes associations.» Au siège social de l ADAPEI, elle dirige une équipe de 8 personnes, dont 2 cadres : un chef de service comptable et un responsable des ressources humaines. Elle est en contact permanent avec les équipes de direction des établissements qu elle rencontre régulièrement lors des visites sur place. Elle participe ponctuellement à des réunions avec l ensemble des équipes de professionnels «pas assez souvent à son goût» à l occasion d évaluations ou d événements particuliers. Elle est également présente lors des négociations budgétaires des établissements avec les financeurs, la DDASS ou les conseils généraux, par exemple. «Le directeur général a pour rôle de soutenir les directeurs et leurs adjoints dans leur projet d établissement et de service, mais aussi dans les projets des personnes en veillant à préserver la cohérence du système. Mes objectifs consistent à favoriser la conception et la réalisation des projets d extension, à développer de nouvelles activités et à impulser l innovation. Je dois également évaluer les projets de budget ou arbitrer certaines décisions, ce qui nécessite des compétences financières. Je suis très impliquée dans la gestion des ressources humaines : je valide les décisions prises par les directeurs en matière de recrutement de leurs équipes et je participe au recrutement des directeurs eux-mêmes, avec l appui du conseil d administration. Je suis également en charge de la négociation avec les partenaires sociaux et de l animation des réunions du CE et du CHSCT.» Sur la partie plus politique de son activité, Sylvie Bonniot participe à un grand nombre de réunions au niveau du département et de la région IDF, avec les élus et les représentants de l État et des collectivités territoriales. C est une fonction de représentation, de contacts formels et informels; les rôles sont partagés avec son président. «L important, c est de participer aux débats, de faire valoir ses idées, de se positionner sur des projets et de s inscrire dans des schémas en cours d élaboration. Il faut aimer argumenter et apprécier le contact, mais aussi être à l écoute des associations, des demandes des usagers, des familles, faire remonter les besoins et faire évoluer l offre de services en conséquence.» Sa fonction comprend également l implication et la participation à différentes instances fédératives ou de branche l UNAPEI (Union nationale des parents d enfants inadaptés), la FEGAPEI (syndicat employeur), UNIFAF (Fonds d assurance formation de la branche), l intervention en qualité d administratrice dans des associations opérant dans des champs complémentaires, etc. Sa participation aux travaux du GNDA (Groupement national des directeurs généraux d associations) s inscrit dans la même nécessité de s engager dans des réseaux, d échanger avec les collègues sur les pratiques professionnelles, de communiquer avec des chercheurs qui travaillent dans le secteur de l économie sociale et solidaire. Ce qui la motive, c est d anticiper les changements à venir, liés notamment au renouvellement nécessaire des conseils d administration des associations. «Le profil des dirigeants associatifs va changer; ils apportent des compétences et des idées en matière de marketing, de finances, de technologies de l information et de la communication. Le directeur général aura de ce fait des partenaires exigeants et pro-actifs, porteurs de propositions d outils et de méthodes nouvelles.» Quant au renouvellement des équipes de direction, il risque de conduire à un regroupement d établissements. «Il faut rester vigilant pour sauvegarder la présence d équipes de direction sur des unités opérationnelles en contact direct avec les personnes et les familles, pour garantir la politique associative et la qualité du service. Cette proximité est aussi essentielle pour exercer la fonction de veille.» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 73

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77 N 8 - DIRECTEUR D UN SERVICE DE SOINS ET / OU D AIDE À DOMICILE DIRECTEUR D UNE ASSOCIATION D AIDE À DOMICILE OU D UN SERVICE DE SOINS INFIRMIERS À DOMICILE, COORDINATEUR DE SERVICES DE SOINS, INFIRMIER COORDINATEUR DE SOINS Le directeur d un service d aide ou de soins à domicile encadre et supervise l action de professionnels qualifiés de l aide ou du soin à domicile intervenant auprès de personnes âgées, malades ou en situation de handicap, de familles et de jeunes enfants. Ensemble, ils contribuent au maintien de la vie sociale et relationnelle de ces publics fragilisés. Cadre confirmé : entre 30 k et 60 k (en fonction de la taille de l établissement ou du service) Les associations ou groupements d employeurs Les collectivités territoriales (notamment les communes ou les regroupements de communes ainsi que les départements) Direction générale de l association gestionnaire Responsable de service ou élu dans les collectivités territoriales (généralement Direction Les responsables d antennes locales. Le personnel d aide et de soins à domicile: - techniciens de l intervention sociale et familiale ; - intervenants à domicile : auxiliaires de vie sociale, aides médico-psychologiques, aidessoignants, aides à domicile Les cadres fonctionnels : qualité, RH, comptabilité, informatique Les hôpitaux (dans le cas des SSIAD rattachés aux hôpitaux) Les organismes de protection sociale (mutuelles de santé) Les établissements du secteur médico-social privé lucratif de la solidarité dans les Conseils généraux, ou Direction de l action sociale dans les communes ou groupements de communes) Les partenaires médicaux et médico-sociaux dans le cadre des SSIAD : - médecins, kinésithérapeutes, pharmaciens ; - organismes de location de matériel médical ; - caisses de retraite, services sociaux, CPAM, DDASS, conseil général, URSSAF Les familles des clients Directeur d un service de soins et/ou d aide à domicile Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 75

78 D IRECTEUR D UN SERVICE DE SOINS LE POSTE Activités principales Organisation du service ou de l établissement d aide et/ou de soins à domicile Élaborer un projet de service afin de le présenter à l instance tarificatrice, le mettre en œuvre le cas échéant. Conduire le projet au quotidien et communiquer sur sa mise en œuvre tant auprès des salariés que des partenaires locaux. Gestion administrative, budgétaire et financière de l établissement En ce qui concerne les services d aide à domicile, appliquer les règles générales d autorisation d existence ou de création d un service, élaborer le contenu et la procédure de dépôt du dossier d autorisation auprès du président du conseil général. Préparer le budget, analyser les comptes de résultats des années précédentes, construire et argumenter le budget auprès des tutelles (Conseils généraux, Directions départementales de l action sanitaire et sociale, agences régionales de l hospitalisation). Appliquer les modalités de tarification décidées par les financeurs et les tutelles. Constituer ou superviser les dossiers administratifs et calculer la participation financière des familles. Procéder à l évaluation (auto-évaluation ou par un prestataire externe) des activités du service ou de l établissement conformément à la loi du 2 janvier Gestion, animation et encadrement des ressources humaines Identifier les besoins en compétences, recruter ou superviser le recrutement du personnel. Gérer les contrats de travail dans le respect de la législation en vigueur. Gérer les plannings modulés des interventions de l équipe et des praticiens libéraux, les contrats à temps partiel (savoir les adapter à des situations particulières). Animer et gérer les instances de représentation du personnel (comité d entreprise et Comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail). Évaluer le personnel et organiser des entretiens individuels. Gérer les absences et les remplacements, les retards du personnel. Animer régulièrement des réunions d équipe. Encadrement et supervision de l activité de l établissement ou du service Mettre en œuvre une démarche qualité, connaître son environnement réglementaire et normatif. Superviser l évaluation des besoins des clients à leur domicile. Superviser la proposition d un devis et la passation d un contrat (entre l établissement ou le service et le client). Appliquer la grille GIR (groupes iso-ressources), laquelle permet de définir le degré de dépendance d une personne et de déterminer les ressources nécessaires à sa prise en charge. Gérer les relations avec les clients, notamment les cas d insatisfaction. Prévenir les situations de violence ou de maltraitance à l encontre de personnes dépendantes (participation à des formations et à des colloques sur le sujet). Relations et communication de proximité Informer les familles des modalités d accompagnement de la personne dépendante. Analyser la demande de la personne dépendante et de sa famille pour proposer la solution la mieux adaptée. Bâtir ou superviser l établissement d un projet de vie et d un plan d aide ou de soins personnalisé avec la personne dépendante, sa famille et l équipe médico-sociale de l établissement. Activités secondaires Organiser une veille juridique, sanitaire et sociale. Accueillir les stagiaires, veiller à leur encadrement, être tuteur de stagiaires auxiliaires de vie sociale, de techniciens d intervention sociale ou familiale. Initier et mettre en œuvre un plan de formation, encourager et permettre l accès à la validation des acquis de l expérience pour tout le personnel. S insérer dans les réseaux gérontologiques (CLIC, par exemple). Variabilité des activités Les services de soins infirmiers à domicile se donnent pour objectif de maintenir autant que possible les personnes âgées dans leur environnement familial et personnel. Des soins techniques infirmiers et des soins d hygiène générale sont proposés à domicile à toute personne âgée de plus de 60 ans, malade ou dépendante, ou bien aux personnes handicapées âgées de moins de 60 ans sur avis médical et sur prescription du médecin traitant. Le directeur peut alors jouer le rôle de coordonnateur de soins. Les services d aide à domicile proposent un accompagnement social et des services d aide à la vie quotidienne, par exemple le portage de repas, la téléassistance ou autre téléservice, les services de tutelle Il arrive fréquemment que ces deux types de services 76 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

79 ET/ OU D AIDE À DOMICILE coexistent au sein d une même association, et qu un directeur unique assume la double responsabilité. Enfin, la taille des différents services est très hétérogène : de moins de 25 personnes à plus de 200 salariés. Plus le service est petit, plus le directeur se doit d être polyvalent. LE PROFIL Diplômes Un diplôme d État d infirmier, voire de cadre infirmier est requis pour l exercice d une fonction de direction, d encadrement ou de coordination dans les services de soins infirmiers à domicile. Une formation complémentaire de niveau I (CAFDES ou master du secteur social) est de plus en plus demandée. Pour les postes de directeur d un service d aide à domicile, les employeurs exigent généralement le CAFDES, ou un diplôme de niveau I du secteur médicosocial ou du secteur de la comptabilité, de la finance et de la gestion. Les postes de responsable de secteur, qui correspondent à des postes d encadrement intermédiaire, sont accessibles aux personnes titulaires d un diplôme traditionnel du travail social (diplôme d État de conseiller en économie sociale ou familiale, d assistant dans un service social, d éducateur spécialisé) possédant plus de cinq ans d expérience dans les secteurs de la gérontologie ou du maintien à domicile. Dans la fonction publique, ces postes sont accessibles sur concours. Expérience Les postes de direction, d encadrement ou de coordination d un SSIAD ou d un service d aide à domicile sont accessibles aux personnes disposant de cinq à dix ans d expérience, de préférence dans le secteur de la gérontologie ou du maintien à domicile. Compétences Bonne connaissance des évolutions des politiques publiques sanitaires et sociales. Maîtrise de l environnement économique, social, institutionnel, réglementaire et juridique des services et des établissements d aide et/ou de soins à domicile. Bonne connaissance du fonctionnement des systèmes d aides et de prestations au bénéfice des personnes âgées, handicapées ou plus généralement dépendantes. Connaissance des droits des personnes dépendantes. Bonne connaissance des approches psycho-sociales et socio-médicales du handicap ou du vieillissement de la personne âgée. Bonnes notions médicales des affections gérontologiques et/ou du handicap. Notions de droit du travail et de gestion des compétences. Maîtrise des outils de gestion des équipes. Maîtrise des règles budgétaires et comptables. Maîtrise des différentes techniques d animation de groupe, de communication. Maîtrise des techniques commerciales de négociation et de fidélisation des clients. Capacités d organisation et d anticipation quant à l évolution de la demande des usagers-clients. Rigueur dans la gestion. Personnalité Intérêt pour l aide aux personnes dépendantes. Capacité à motiver et à manager une équipe. Compétences relationnelles développées, notamment pour la gestion d éventuels conflits. Sens du contact avec les équipes, les clients et leur famille, les tutelles et autres administrations. Qualités d écoute. Sens commercial pour fidéliser les clients. Déontologie, confidentialité. LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Infirmier diplômé d État, cadre infirmier, infirmier libéral Poste d encadrement intermédiaire dans le secteur gérontologique ou du maintien à domicile Plus rarement, poste d encadrement dans le secteur marchand Évolution professionnelle (P+1) Possibilité d évoluer vers les secteurs du handicap ou de la petite enfance Directeur général d une association multiservice Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 77

80 DIRECTEUR D UN SERVICE DE SOINS ET/OU D AIDE À DOMICILE TÉMOIGNAGE Bernard Ennuyer Directeur d un service d aide à domicile, Association les Amis, Paris «Ma fonction s apparente à celle d un directeur de PME. La différence, c est que je suis investi d un rôle social, je suis chargé de proposer une réponse en adéquation avec les besoins d une population et non pas de vendre à tout prix.» Bernard Ennuyer est diplômé d une grande école d ingénieurs dans l hydraulique. Il a commencé sa carrière professionnelle en 1967 dans le secteur nucléaire, avant de s orienter en 1968 vers le bénévolat au sein de l association les petits frères des Pauvres. Il devient par la suite permanent et finit par quitter cette association; en 1974, il occupe un poste d enquêteur social dans un service d aide à domicile. Parallèlement, il entreprend une thèse de sociologie sur l entrée des personnes âgées dans une structure d hébergement et obtient le grade de docteur en En 1978, le directeur d une caisse de retraite lui propose de monter un service d aide à domicile à Paris. Bernard Ennuyer accepte le poste de directeur, qu il occupe encore aujourd hui. Il note tout d abord une certaine évolution dans le profil recherché par les associations pour exercer des fonctions de direction : «Avant, les associations embauchaient les directeurs en fonction de leur parcours, la plupart de ceux de ma génération ont un profil original et atypique. Aujourd hui, les profils de gestionnaires sont de plus en plus recherchés. Les nouveaux directeurs sont davantage des chefs d entreprise.» «Ce poste nécessite un véritable sens du contact, tant dans les relations avec les clients qu avec les équipes, il faut dialoguer en permanence avec elles, les écouter, les soutenir et maintenir une cohérence dans l action. C est une part importante du travail de directeur.» Parallèlement, le directeur d un service d aide à domicile doit avoir des compétences juridiques pour relayer l actualité juridique auprès des équipes : «Les décrets, il en tombe tous les jours. Il faut être capable de les comprendre, de les décoder ou, à défaut, de se les faire expliquer. L enjeu est de taille : être directeur c est aussi savoir traduire les orientations politiques et administratives auprès des équipes.» Enfin, sa fonction de direction reste couplée à une vocation militante et politique : «J ai une vision du terrain et je peux faire remonter une certaine demande sociale, pour convaincre les politiques et les administratifs qu il faut faire bouger les choses. Cela peut passer par la participation à des commissions d experts, à des séminaires, à des conférences ou encore par la rédaction de publications. C est une fonction indirecte, militante, qui est pour moi tout aussi importante que mes activités quotidiennes.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Ce qui a particulièrement évolué dans sa fonction, c est la relation à l usager, lequel est devenu un client exigeant : «On a affaire à des clients et non plus à des usagers. J ai parfois des clients mécontents au téléphone, la plupart du temps ce sont des clients qui paient cher, bénéficiant peu de l aide sociale. Ils attendent une prestation de qualité, et je dois gérer le service après-vente. Cela n arrivait pas il y a quelques années. On travaille aujourd hui sur de la prestation de services.» «La fonction de direction requiert des compétences généralistes. J ai l habitude de dire que je suis un chef d orchestre mais que je ne suis pas aussi bon que les solistes, les violonistes ou encore les pianistes. Pourtant, je dois parler avec tout le monde et surtout comprendre le langage de chacun: l informaticien, le comptable, le juriste, les aides à domicile Je dois donc avoir un minimum de compétences dans chacun de ces domaines.» 78 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

81 N 9 - DIRECTEUR DE MAISON DE RETRAITE DIRECTEUR D EHPA (ÉTABLISSEMENT D HÉBERGEMENT POUR PERSONNES ÂGÉES) OU D EHPAD (ÉTABLISSEMENT D HÉBERGEMENT POUR PERSONNES ÂGÉES DÉPENDANTES), DIRECTEUR DE FOYER-LOGEMENT Le directeur d une maison de retraite est responsable du bon fonctionnement d un lieu de vie qui accueille des personnes âgées souvent en perte d autonomie, voire totalement dépendantes. Il dirige un établissement qui peut être indépendant ou filiale d un groupe, de taille plus ou moins importante. Cadre confirmé: entre 35 et 50 k La rémunération peut varier en fonction de la taille de l établissement, du nombre de lits, du type de personnes accueillies (autonomes ou dépendantes), de son statut (indépendant ou filiale de groupe) et de la convention collective de rattachement. Groupes du secteur privé commercial Associations gestionnaires du secteur privé à but non lucratif Dans les groupes : Direction de l exploitation, Direction générale Personnel : médecin coordonnateur infirmier(e) référent(e) et équipe paramédicale (infirmiers, aides-soignants, aides médicopsychologiques) équipe hôtelière et d hébergement équipe administrative Résidents, leurs représentants (tuteurs) et leurs familles Collectivités territoriales (CCAS, conseils généraux ) Organismes de protection sociale (mutuelles de santé ) Dans les associations gestionnaires : directeur d établissement Membres du conseil d administration pour les associations Directions fonctionnelles ou de support pour les groupes * Les relations fonctionnelles peuvent varier selon qu il s agit ou non d un établissement qui héberge des personnes dépendantes (EHPAD) Directeur de maison de retraite Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 79

82 D IRECTEUR DE LE POSTE Activités principales Les activités décrites concernent la direction d un établissement hébergeant des personnes âgées dépendantes (EHPAD). L EHPA (établissement d hébergement pour personnes âgées) qui offre des prestations de séjour complètes, mais non médicalisées, et le foyer-logement, dont la fonction première est de louer un logement à une personne âgée dans une résidence, sont traités dans la rubrique «variabilité des activités». Définition et mise en œuvre du projet d établissement Définir des orientations stratégiques en fonction des résidents accueillis (niveau de dépendance, pathologies Alzheimer ) et des moyens disponibles (personnel, architecture des lieux, etc.). Formaliser et mettre en œuvre le projet institutionnel. Mettre en place une démarche qualité pour la prise en charge des résidents (notamment le protocole d accueil et le projet d animation). Piloter sa mise en œuvre en liaison avec l équipe pluridisciplinaire. Élaborer la charte du résident à partir des orientations du projet d établissement. Gestion et animation des ressources humaines Identifier les besoins en compétences : soins, hébergement, animation. Définir le profil des postes d encadrement et participer à la définition des profils des autres salariés. Recruter des professionnels aux compétences très diverses: médecin coordonnateur, responsables d équipe, personnel administratif ; participer au recrutement des autres salariés (infirmiers, aides-soignants, aides médico-psychologiques, agents hôteliers ). Établir le plan de formation annuel, superviser sa mise en œuvre. Réaliser l évaluation annuelle du personnel. Animer une équipe pluridisciplinaire. Gérer les conflits (entre salariés, entre salariés et résidents). Gestion administrative, budgétaire et financière de l établissement Préparer et suivre le budget. Négocier avec les tutelles les tarifications et les budgets. Évaluer et actualiser si nécessaire la convention tripartite signée avec le conseil général et la DDASS. Monter des dossiers de financement. Effectuer l admission administrative des résidents. Organisation du fonctionnement de l établissement Organiser le travail des professionnels (en liaison avec les responsables d équipe). Contribuer à la définition des procédures de travail. Participer à la définition et à l évaluation des procédures qualité. Répartir et coordonner les activités. Élaborer les plannings. Gestion de la logistique Procéder aux achats d équipement, d aménagement et de fonctionnement. Assurer le suivi des stocks. Développement commercial Concevoir les outils de promotion de l établissement: livret de présentation, site Internet Promouvoir l établissement auprès de cibles externes. Participation aux instances Convoquer, préparer et animer le Conseil de vie sociale. Proposer les orientations au conseil d administration. Relation avec les partenaires extérieurs Négocier et signer des conventions avec les établissements hospitaliers et les cliniques et avec certaines associations spécialisées (dans la maladie d Alzheimer, par exemple). Participer aux CLIC (centres locaux d information et de coordination gérontologiques). Relations avec les familles et suivi individuel des personnes Recevoir et accueillir les personnes âgées et leurs familles. Évaluer les besoins individuels des personnes résidentes, en concertation avec les équipes. 80 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

83 MAISON DE RETRAITE Activités éventuelles Activités en lien avec le fonctionnement interne Suivre les évolutions législatives et réglementaires. Organiser une veille juridique, sanitaire et sociale. Participer à l aménagement des espaces intérieurs. Encadrer les stagiaires, superviser les rapports de stage. Activités liées à l environnement local Développer les relations et les échanges avec : - les bénévoles, - les associations d aide aux personnes âgées (par exemple celles spécialisées dans la maladie d Alzheimer), - les municipalités, - les organismes de loisirs, - les crèches, écoles dans le cadre du développement des liens intergénérationnels. Participer, le cas échéant, au développement d un réseau de santé gérontologique territorial. Variabilité des activités EHPA et foyer-logement Les activités liées à la gestion et à l animation d une équipe de soins n existent pas dans ce type d établissement. Par contre, dans les EHPA, l activité d animation et d hôtellerie est renforcée. Dans le foyer-logement, le directeur s implique moins dans le quotidien de la personne âgée dans la mesure où celle-ci est libre de vivre dans son logement de manière autonome. Ses responsabilités portent surtout sur les services communs proposés (restauration, entretien, animations ). Établissement, filiale de groupe Dans ce type d établissement, la direction peut bénéficier du support du groupe pour certaines activités : par exemple, pour la mise en place des procédures qualité, la gestion du personnel, la comptabilité, la négociation du budget. Dans ce cas, le directeur s implique davantage dans le fonctionnement interne de l établissement et dans les relations extérieures. Il peut être sollicité par les directions du siège pour participer à des groupes de réflexion thématiques (qualité, prise en charge du résident, formation...) et contribuer à la réalisation d outils. Certaines attributions du poste dépendent de la taille de l établissement, du type de personnes âgées accueillies (autonomes ou dépendantes) ou de son statut (indépendant ou filiale de groupe). Établissement de grande taille Le directeur peut être assisté par un directeur adjoint qui assume directement certaines des activités principales décrites ci-dessus. Dans ce cas, le directeur a essentiellement un rôle de supervision des fonctions déléguées. Il anime par ailleurs les relations avec les instances représentatives du personnel : Comité d établissement, CHSCT (Comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail). Établissement de petite taille Dans ces établissements (moins d une quarantaine de places par exemple), le directeur assume plus ou moins directement les activités principales, en liaison avec les responsables de service ou de secteur. Il peut être amené à former le personnel et à participer à l élaboration des procédures de travail des équipes. Il est souvent soumis aux astreintes. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 81

84 D IRECTEUR DE LE PROFIL Diplômes Le profil le plus courant Diplôme du domaine sanitaire (médecin, infirmier diplômé d État, kinésithérapeute ) complété par un diplôme universitaire (DESS en gestion d établissement du secteur sanitaire et médico-social), CAFDES Émergence d un nouveau profil de recrutement pratiqué par les groupes Formation supérieure en gestion/management, complétée par une ou plusieurs formations et/ou expériences dans le secteur social ou médico-social. Expérience Une expérience professionnelle de cinq ans à dix ans, de préférence dans le secteur sanitaire ou médico-social, est toujours requise pour occuper ce poste. Compétences Connaissance : Capacité à travailler en équipe et à motiver le personnel. Sens des responsabilités. Grande disponibilité avec les résidents et avec les équipes. Capacité à déléguer. Résistance au stress. Forte réactivité. Rigueur (dans l application des réglementations de sécurité, des instructions sanitaires, des procédures qualité, etc.). LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Chef de service ou directeur adjoint dans une maison de retraite ou dans un autre établissement médico-social Cadre de santé Évolution professionnelle (P+1) Directeur d un établissement de taille plus importante Directeur d exploitation ou Directeur d un service fonctionnel au siège ou dans une délégation régionale (dans le cas des groupes et des grandes associations) - des acteurs institutionnels, - des acteurs locaux du secteur sanitaire et médico-social, - de la législation et des réglementations relatives aux établissements pour personnes âgées, notamment en matière de sécurité (prévention des chutes, incendie ) et sécurité sanitaire (épidémie, canicule), - des règles budgétaires et de comptabilité, - des règles de prise en charge financière des résidents, - de la législation du travail. Capacité à : - diriger des équipes multidisciplinaires, - négocier des conventions, des budgets, des achats avec différents partenaires (DDASS, conseil général, hôpitaux, fournisseurs ), - piloter des projets (projet d établissement, projet de vie des résidents). Personnalité Qualités relationnelles : sens du contact, écoute, discrétion (par rapport au personnel et aux résidents). Intérêt pour la personne âgée et ses pathologies. 82 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

85 MAISON DE RETRAITE TÉMOIGNAGE John Van der Straeten Directeur d un EHPAD (maison de retraite Quiéta, 80 lits, filiale d un groupe important) «Le directeur est la plaque tournante de l établissement, entre les résidents et le monde extérieur. Je dois constamment veiller à dépister les grains de sable qui peuvent enrayer le bon fonctionnement des équipes et rendre difficile le quotidien des personnes âgées.» John Van der Straeten a eu un parcours professionnel d une grande diversité : après un bac G, il a rejoint le corps des pompiers de Paris «Cela m a sensibilisé aux problèmes de sécurité des personnes.», dit-il puis il a dirigé les activités socio-éducatives de la mairie de la ville de Mantes (78), tout en préparant le diplôme de BAFD (brevet d aptitude aux fonctions de directeur de centre de vacances et de loisirs) et le CAPASE (aujourd hui DEFA, diplôme d État relatif aux fonctions d animation), confirmant ainsi son intérêt pour l animation. Il a ensuite occupé différents postes de gestion du personnel avant de «faire ses premières armes dans le sanitaire» en tant que directeur d une station thermale. En 1987, il devient directeur d une maison de retraite, fonction à laquelle il considère que «son parcours antérieur l avait bien préparé». Selon John Van der Straeten, la fonction requiert au quotidien une grande capacité d écoute et un sens du contact et de la diplomatie : «On gère de l humain et non des procédures. Il m arrive d être médiateur quand il y a des conflits familiaux et de déclencher des demandes de tutelle et de curatelle. Ce sont aussi des problèmes à résoudre entre salariés, avec les résidents ou avec leurs familles. Je dois gérer aussi de façon permanente l imprévisible. Tous les matins en arrivant, je fais un tour de maison pour dire bonjour et prendre connaissance des événements depuis la veille au soir.» John Van der Straeten a choisi de mettre en place une organisation qui valorise la responsabilisation dans le travail et il attache beaucoup d importance au management de ses équipes : C est dans cet esprit qu a lieu tous les matins une réunion avec les salariés présents, animée par l infirmière référente, occasion d échanger sur les résidents, de parler du déroulement de la journée à venir, de faire le point sur les absences John Van der Straeten réunit aussi le comité directeur (l encadrement) une fois par semaine. Ce comité s appelle aujourd hui COVIRIS (Coordination des vigilances et des risques sanitaires). Jusqu en 2004, l établissement appartenait à un petit groupe qui apportait un support fonctionnel et méthodologique aux différents projets (qualité, commercialisation, animation, formation ). Dans ce contexte, John Van der Straeten consacrait un grande partie de son temps à la gestion comptable et budgétaire ainsi qu aux négociations tarifaires avec les tutelles. Depuis que l établissement a été racheté en 2004 par un grand groupe, le métier de John Van der Straeten a beaucoup évolué. «Je dois faire un reporting tous les lundis au siège. Mon travail budgétaire et de relations avec les tutelles s est beaucoup allégé car ces tâches sont largement prises en charge par le siège maintenant. En contrepartie, je m investis davantage auprès des résidents et dans le projet d animation. Je consacre aussi du temps au Conseil de vie sociale.» Enfin, pour John Van der Straeten, «les réglementations, la responsabilité pénale ainsi que la pression médiatique ont un poids de plus en plus lourd, qui peut être contraignant pour l exercice de la fonction». À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» «Nous confions aux salariés motivés la responsabilité de tâches spécifiques. En 2002, nous avons mis en place la démarche qualité qui a abouti à la certification ISO 2001 à partir d outils conçus au niveau du groupe et qu un comité de pilotage, constitué de une à deux personnes par service, a adapté à l organisation et au fonctionnement de l établissement. Cette expérience de management participatif a été très enrichissante.» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 83

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87 N 10 - DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE POUR ADULTES OU ENFANTS HANDICAPÉS Le directeur d un établissement pour adultes ou enfants handicapés est responsable d un lieu de vie qui déploie des actions sociales, psycho-éducatives, médicales, pédagogiques et techniques en faveur de ces personnes. Dans le cas d un service, il s agit de prestations d accompagnement qui peuvent être mises en œuvre sur la durée, mais de façon non permanente. Cadre confirmé: entre 40 et 60 k Associations gestionnaires du secteur privé à but non lucratif Établissements publics communaux Direction générale ou direction de l exploitation (association gestionnaire, mutuelle) Personnel d encadrement : directeur adjoint (éventuellement), chef de service éducatif Équipe médicale : médecins généralistes, de rééducation, médecins spécialistes (psychiatres, ophtalmologistes, ORL ) Équipe pluridisciplinaire (selon le type d établissement) : éducateurs spécialisés, enseignants (établissements pour enfants), infirmiers, aides-soignants, aides médico-psychologiques, kinésithérapeutes, ergothérapeutes, psychologues, psychomotriciens, enseignants, Centres hospitaliers (lorsque l établissement ou le service en dépend administrativement) Mutuelles Conseil d administration de l association Direction de l établissement hospitalier orthophonistes, professionnel spécialiste de tel ou tel handicap DDASS (Directions départementales des affaires sanitaires et sociales) Équipe administrative et comptable Adultes ou enfants résidents, leurs familles et leurs représentants (tuteurs) Membres du conseil d administration pour les associations Directeur d établissement/ service pour adultes ou enfants handicapés Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 85

88 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE LE POSTE Activités principales Définition et mise en œuvre du projet de vie de l établissement ou du service (ou projet institutionnel) Appliquer les politiques nationales en faveur des personnes handicapées et plus particulièrement des handicaps pris en charge. Identifier et analyser les besoins des adultes ou des enfants en fonction de leurs handicaps (infirmes moteurs cérébraux, handicapés sensoriels, déficients intellectuels, malades épileptiques ) en collaboration avec l équipe pluridisciplinaire (médecins, psychologues, professionnels spécialisés, équipe soignante). Formaliser le projet institutionnel, le faire valider par les instances (conseil d administration, conseil général, DDASS). Piloter la mise en œuvre du projet en liaison avec l équipe pluridisciplinaire. Engager une démarche qualité pour la prise en charge des personnes accueillies et garantir la qualité de la prise en charge globale des usagers. Élaborer les supports de présentation et le règlement de fonctionnement de l établissement ou du service. Élaborer la Charte du résident (en collaboration avec l équipe pluridisciplinaire). Gestion administrative, budgétaire et du fonctionnement de l établissement Préparer le budget. Négocier avec le conseil général et la DDASS les tarifications et les budgets. Suivre l exécution du budget. Monter des dossiers de financement (par exemple pour des extensions ou des aménagements architecturaux) en liaison avec le conseil d administration, puis les soumettre à la tutelle et les défendre. Effectuer l admission administrative du résident (signature du contrat de séjour). Procéder aux achats d équipement, d aménagement et de fonctionnement. Négocier et souscrire le contrat d assurance de l établissement. Contrôler l application des règles d hygiène et de sécurité. Gestion du personnel En coopération avec l équipe médicale, le chef de service et la direction adjointe (le cas échéant), identifier les besoins en matière de compétences pour la mise en œuvre du projet institutionnel: médecins, professionnels paramédicaux et médico-techniques, équipe pédagogique (enseignants spécialisés ou non), équipe éducative (éducateurs spécialisés), psychologues. Définir le profil des postes d encadrant et contribuer à la définition du profil des postes des autres salariés. Recruter des professionnels aux compétences très diverses: éducateurs spécialisés, infirmiers, aides-soignants, AMP (aides médico-psychologiques), médecins, psychologues, personnel administratif Établir le plan de formation annuel, superviser sa mise en œuvre. Réaliser l évaluation annuelle du personnel. Management d équipe Répartir et coordonner les activités des équipes médicopsychologiques, éducatives et pédagogiques (dans le cas d un établissement ou d un service pour enfants), techniques et administratives. Animer et contribuer à l encadrement des équipes. Organiser des réunions de travail de façon régulière. Animer les réunions de synthèse, rédiger les comptes rendus. Repérer et régler les conflits. Animation des relations avec les familles et suivi individuel des personnes Recevoir et accueillir les familles. Organiser l évaluation des besoins individuels des personnes accueillies, adapter la prise en charge à la problématique de la personne, en concertation avec l équipe. Présenter et faire signer aux familles, aux tuteurs et à l enfant ou à l adulte accueilli (si pertinent) le projet individuel sur la base de la synthèse. Suivre la mise en œuvre des projets individuels personnalisés. Organiser et suivre les consultations avec les professionnels de santé extérieurs. Animation des relations avec les partenaires externes Négocier et signer des conventions avec des hôpitaux, des cliniques pour les hospitalisations éventuelles, des sociétés ambulancières ou de taxis. Gérer les relations et collaborer avec des associations d aide ou des bénévoles. Participation aux instances institutionnelles Convoquer, préparer et animer le Conseil de vie sociale. Soumettre les résultats et les orientations au conseil d administration. Gérer les relations avec les partenaires sociaux, les représentants du personnel 86 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

89 POUR ADULTES OU ENFANTS HANDICAPÉS Activités éventuelles Montage de dossiers financiers (par exemple pour une extension architecturale). Activités externes (participation à des colloques, des groupes de réflexion ) dans le cadre de l association gestionnaire. Activités de formation. Convocation et animation des instances représentatives du personnel (CHSCT, CE selon la taille de l établissement). Organisation et supervision du travail des stagiaires des centres de formation. Variabilité des activités En fonction de l organisation interne de l établissement ou du service, le directeur peut déléguer un certain nombre d activités à une direction adjointe (et/ou des chefs de service), mais il en conserve la responsabilité pleine et entière. Par exemple: gestion du personnel au quotidien et des plannings; gestion administrative: suivi et tenue des dossiers administratifs et sociaux des personnes accueillies, proposition et suivi budgétaire, rapports de fonctionnement; gestion technique: surveillance du matériel, suivi des travaux. La nature de l établissement influe sur la fonction: en milieu fermé (par exemple dans une maison d accueil spécialisée, qui accueille des personnes handicapées à temps complet), l activité d hébergement génère des contraintes accrues en matière de sécurité des usagers et des personnels et une charge de travail importante en matière de gestion du patrimoine. Le directeur est par ailleurs soumis à des astreintes (notamment le week-end et/ou la nuit). La charge de travail en réseau et en partenariat est moins lourde en institution fermée qu en milieu ouvert (dans un CAMSP par exemple). LE PROFIL Diplômes Une formation supérieure de niveau I dans le secteur médico-social (éventuellement de niveau II si le candidat a une expérience professionnelle solide) et des formations complémentaires de type DESS en gestion d établissements sociaux et médico-sociaux. Le CAFDES est souvent demandé. Expérience Une expérience professionnelle solide (dix à quinze ans) dans les domaines médico-social ou social (de préférence dans le domaine du handicap) est toujours requise pour occuper ce poste. Compétences Connaissances de base sur les problématiques du handicap (moteur, sensoriel, déficience intellectuelle selon l établissement), les modalités de prise en charge, les méthodes pédagogiques et éducatives. Règles budgétaires et de comptabilité. Connaissances juridiques: - législation du travail, convention collectives, statut des personnels publics (par exemple enseignants de l Éducation nationale) et privés; - droits et devoirs des personnes handicapées, droit de la tutelle et de la curatelle. - législation et réglementation relatives aux établissements pour personnes handicapées, notamment en matière de sécurité (prévention des accidents, incendie, maltraitance ), sécurité sanitaire, hygiène Compétences en organisation du travail et en management de projet. Personnalité Aptitudes relationnelles développées permettant un contact aisé avec les équipes, les handicapés et leurs familles (écoute, dialogue, capacité à résoudre les conflits). Empathie et sens de l écoute pour la compréhension des besoins de personnes qui peuvent être lourdement handicapées. Rigueur et sens des responsabilités pour le respect des réglementations sanitaires, de sécurité, d hygiène et pour la gestion des budgets. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 87

90 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE Aptitude au management pour l encadrement d une équipe multidisciplinaire. Capacité à impulser une dynamique dans l équipe. Capacité à déléguer. Grande disponibilité. Résistance au stress, réactivité. Garant des valeurs morales et éthiques. Capacité à prendre des décisions, à faire respecter les règles et à appliquer des sanctions. Esprit de synthèse. LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Chef de service ou directeur adjoint dans un établissement d accueil d enfants ou d adultes handicapés Direction d un autre type d établissement du secteur sanitaire ou médico-social Évolution professionnelle (P+1) Direction d un établissement plus important Direction d un groupe d établissements Poste à responsabilités au siège de l association ou dans la délégation régionale ou départementale 88 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

91 POUR ADULTES OU ENFANTS HANDICAPÉS TÉMOIGNAGE Antoine Casado Directeur d une maison d accueil spécialisée en Île-de-France (APAJH) «Être directeur de MAS, c est exercer un métier à fortes responsabilités, avec en charge la vie, les soins et la sécurité de personnes très handicapées.» À l origine enseignant d histoire et géographie, Antoine Casado s est rapidement orienté vers le secteur des jeunes en difficulté en tant qu instituteur spécialisé. Après avoir suivi une formation de chef de service éducatif, il exerce cette fonction dans une association de prévention spécialisée. Puis son parcours le conduit à occuper des postes à responsabilités successivement dans un Impro, un CAT, un Centre d habitats (ensemble de logements accueillant des adultes handicapés, en général de bonne autonomie). Depuis une dizaine d années, Antoine Casado est directeur d une MAS (maison d accueil spécialisée) de 40 places. Il complète son cursus par un DESS de psychologie clinique et suit tout au long de sa carrière diverses formations professionnelles en gestion, en management, en direction d établissement. À quinze mois de la retraite, il est toujours directeur d établissement. Selon Antoine Casado, sa fonction consiste essentiellement à organiser les relations avec les familles des adultes lourdement handicapés et les personnes accueillies (si cela est possible) que l établissement prend en charge: «Dans le cadre de cette mission, je reçois ainsi les familles quinze jours après la réunion de synthèse pour leur expliquer les décisions que l équipe souhaite prendre à l égard de leur parent. Et nous échangeons. Ces informations doivent bien entendu être transmises avec discrétion et je veille à ce que tous ici respectent cette règle.» Il précise aussi que le Conseil de vie sociale, qu il réunit trois fois par an, permet de faire évoluer la vie de l établissement grâce aux échanges avec les familles et deux résidents cooptés par leurs pairs. Après une dizaine d années à la tête de la MAS, Antoine Casado maîtrise bien les activités traditionnelles de gestion et de suivi du fonctionnement quotidien de l établissement, les relations avec la DDASS, avec les familles, le conseil d administration Il considère que sa fonction a beaucoup évolué au fil des années, d une part au niveau réglementaire «Les réglementations sont de plus en plus complexes et, depuis la loi de janvier 2002, la fonction demande de plus en plus une formation juridique; nous allons bientôt lancer l auto-évaluation de l établissement comme l exige la loi», d autre part dans le domaine de la gestion du personnel «Le personnel a besoin d être plus encadré, car venir travailler dans une MAS n est pas toujours un choix et il faut passer du temps à motiver les équipes.» Tout cela exige une présence importante du directeur dans l établissement. Enfin, cela n exclut pas qu Antoine Casado ait de nombreuses opportunités d échanges et de réflexion soit dans le cadre de l association gestionnaire, soit dans un cadre externe: «Nous avons une réunion trimestrielle avec les autres directeurs de MAS du département et une réunion toutes les six semaines avec les directeurs de tous les établissements et le DG de l association. J ai aussi pu engager un travail sur les conditions de sécurité avec l ARACT (Association régionale pour l amélioration des conditions de travail), je participe à un groupe de travail national sur le polyhandicap». Il apprécie ce retour sur ses propres pratiques et la possibilité qui lui est offerte de transmettre ses connaissances et son expérience. À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 89

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93 N 11 - DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE DE TRAVAIL PROTÉGÉ POUR ADULTES HANDICAPÉS DIRECTEUR D UN ÉTABLISSEMENT OU D UN SERVICE D AIDE PAR LE TRAVAIL (ESAT) OU D UN CENTRE DE RÉÉDUCATION PROFESSIONNELLE; DIRECTEUR D UNE ENTREPRISE ADAPTÉE (ANCIENNEMENT ATELIER PROTÉGÉ) OU D UN CENTRE DE DISTRIBUTION DE TRAVAIL À DOMICILE HORS-PRODUCTION Le directeur d un établissement ou d un service de travail protégé pour adultes handicapés anime une double équipe : personnel d encadrement et travailleurs handicapés. Ensemble, ils produisent des biens ou services destinés à leurs clients. À la frontière du secteur social et du monde marchand, le directeur coordonne l ensemble des activités de son établissement, qu elles relèvent du commercial ou de l accompagnement social. Cadre confirmé: entre 40 et 60 k Les associations ou groupements d employeurs. Les établissements sociaux publics (nationaux et départementaux). Les centres hospitaliers lorsque les ESAT dépendent d eux administrativement. Les entreprises dans le cas des entreprises adaptées et des CDTD (centre de distribution de travail à domicile). NB. Ces structures peuvent en effet être créées par les collectivités ou les organismes publics ou privés, notamment par des sociétés commerciales. Conseil d administration/ Direction générale de l association gestionnaire. *Depuis le 1 er janvier 2006, ces établissements et services peuvent être créés par des collectivités ou des organismes publics et privés, notamment par des sociétés commerciales. Le DRH, dans le cas des entreprises adaptées ou des centres de distribution de travail à domicile créés par des entreprises.* Le personnel d encadrement : chef de service (éducatif), chefs d atelier, moniteurs d ateliers. Les travailleurs handicapés et leurs familles ou curateurs. Psychologues, psychiatres et personnel paramédical dans les ESAT. Les organismes de tutelle (Directions départementales des affaires sanitaires et sociales ou Directions départementales du travail, de l emploi et de la formation en ce qui concerne les entreprises adaptées). L association gestionnaire. La COTOREP (Commission technique d orientation et de reclassement professionnel). Les clients de l ESAT ou de l entreprise adaptée (entreprises, particuliers, collectivités territoriales en fonction des produits et des services proposés par l établissement). Directeur d établissement / service de travail protégé pour adultes handicapés Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 91

94 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE DE LE POSTE Activités principales Définition et conduite du projet d établissement Identifier et analyser les caractéristiques culturelles et structurelles de l association gestionnaire ou de l entreprise responsable de l établissement ou du service de travail protégé. Identifier et analyser les besoins et les attentes des travailleurs handicapés et des usagers-clients. Proposer des réponses en adéquation avec les besoins et les attentes des usagers-clients. Définir une stratégie et un positionnement commercial et technique pour l établissement ou le service ainsi que des moyens de mise en œuvre. Management et animation d équipes (personnel encadrant, technique et soignant, personnel handicapé) Identifier les besoins en matière de compétences Définir le profil des postes et orienter les travailleurs vers des unités et des postes adaptés à leur handicap ; participer à leur admission administrative dans l établissement. Recruter les professionnels de l encadrement et les travailleurs handicapés en fonction du positionnement commercial, technique et psycho-social. Appliquer les dispositions juridiques et administratives relatives au droit du travail et des travailleurs handicapés. Animer et encadrer l équipe pluridisciplinaire dans le but de favoriser l intégration des travailleurs handicapés. Mettre en œuvre une politique de formation du personnel d encadrement et des travailleurs handicapés. Participer à l évaluation de la capacité du travailleur handicapé et de son évolution. Mettre en œuvre une politique d insertion des travailleurs handicapés en milieu ordinaire. Gestion administrative, budgétaire et financière de l établissement Préparer et gérer un double budget : celui qui émane des tutelles et celui qui provient de l activité commerciale de l entreprise. Négocier le budget avec les organismes de tutelle (Direction départementale des affaires sanitaires et sociales pour les ESAT, Direction départementale du travail, de l emploi et de la formation pour les entreprises adaptées). Suivre les évolutions législatives du secteur sanitaire et social. Organisation et gestion des activités de l entreprise Organiser ou superviser les ateliers ou les unités de production, donner les lignes directrices aux chefs d atelier ou aux formateurs. Concevoir ou superviser l organisation des postes de travail et leur adaptation aux travailleurs handicapés. Optimiser la fabrication ou les prestations de services en termes de coûts, de délais, de qualité et quantité. Mettre en œuvre une politique et une démarche qualité. Veiller à l application des normes d hygiène et de sécurité. Anticiper et planifier la charge de travail et les activités. Établir des bilans d activités. Développement commercial Promouvoir l établissement auprès de cibles externes et des clients potentiels: entreprises, collectivités territoriales, associations, particuliers Développer un marché et une politique commerciale : mailing, publipostage Fixer le prix des produits ou des prestations. Entretenir les relations avec les clients, fidéliser les clients et gérer le portefeuille. Concevoir les outils de promotion de l établissement : livret de présentation, site Internet Relations avec l extérieur Animer et développer un réseau partenarial avec les autres structures travaillant dans le champ de l adulte handicapé (notamment les structures d hébergement), avec les partenaires institutionnels et avec des réseaux d entreprises et d associations. Travailler en coordination avec des intervenants extérieurs (hôpital psychiatrique, tutelles ), et sièger à la COTOREP. Relations avec les familles Informer les parents ou les substituts parentaux et les familles des modalités d accueil des travailleurs handicapés. 92 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

95 TRAVAIL PROTÉGÉ POUR ADULTES HANDICAPÉS Variabilité des activités Dans les ESAT (Établissement et service d aide par le travail), le directeur joue aussi un rôle de superviseur et d organisateur du suivi médical, paramédical et psychologique des travailleurs handicapés de son établissement. À ce titre, il anime un partenariat avec les réseaux de soins. Cette activité n existe pas dans les ateliers protégés ou les centres de distribution de travail à domicile. Ce suivi médico-psychologique est également proposé dans les centres de rééducation professionnelle. Dans les ESAT, la taille de l établissement influe fortement sur la fonction de directeur, notamment sur sa proximité avec les équipes de direction. Dans les petites structures, le directeur peut également assumer les responsabilités d un chef d atelier (organisation des ateliers de production, supervision des équipes de travailleurs handicapés ) alors que dans un établissement plus grand cette fonction sera entièrement déléguée. Directeur d ESAT et d entreprises adaptées Les entreprises adaptées sont des unités de production proches du milieu du travail ordinaire ; elles ne proposent pas de suivi médico-social. Les centres de distribution de travail à domicile permettent l exercice d une activité à domicile : le centre regroupe les commandes et les répartit entre les travailleurs handicapés. En plus de son poste de directeur d ESAT, il a souvent la responsabilité d un foyer d hébergement pour adultes handicapés. LE PROFIL Diplômes On distingue globalement deux types de parcours professionnels parmi les directeurs d ESAT. Certains ont d abord obtenu un diplôme d État d éducateur spécialisé avant d intégrer un poste de directeur et de suivre en formation continue des modules de gestion, management D autres ont obtenu des diplômes techniques (du niveau III au niveau I ) ou commerciaux avant d intégrer le monde du travail protégé. Aujourd hui, le CAFDES s impose de plus en plus comme le diplôme de référence pour l exercice de la fonction de directeur d ESAT (ou un diplôme de niveau I de gestion des établissements sanitaires et sociaux). Les employeurs recherchent également des profils plus techniques, industriels ou commerciaux diplômés de niveau I, complétés par une certaine expérience dans le secteur médico-social. Expérience Le poste de directeur d ESAT ou d entreprise adaptée requiert une expérience de dix à quinze ans dans le secteur social, médico-social ou dans les secteurs marchand, industriel, commercial ou de services. Compétences Connaissance des problématiques du handicap moteur et psychologique et de leurs modalités de prise en charge, des méthodes pédagogiques et éducatives. Connaissance des fondements, des évolutions et des enjeux des politiques en faveur des personnes handicapées. Connaissances juridiques : droits et devoirs des personnes handicapées, législation du travail, les grands axes de la loi du 2 janvier Bonne connaissance du système d aide, de prestations, d orientation et d insertion des travailleurs handicapés. Compétences en gestion et en comptabilité : règles comptables et budgétaires, méthodologie et outils d analyse des coûts. Connaissance des différentes techniques de management, d organisation et de planification du travail. Compétences commerciales et de maîtrise techniques de négociation dans les relations avec les fournisseurs et les clients en ce qui concerne l activité d entreprise. Capacité à faire la synthèse entre l économique et le social. Bonne connaissance des outils et des techniques de communication pour la promotion de l établissement. Notions d ergonomie. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 93

96 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE DE Personnalité Très bonnes qualités relationnelles avec le personnel encadrant, les travailleurs handicapés, les familles et les partenaires. Esprit d entreprise et qualités commerciales pour développer les activités de l ESAT. Qualités d écoute pour la compréhension des besoins des travailleurs handicapés. Respect et considération du travail et des personnes handicapées. Grand sens des responsabilités face à un public d handicapés. Capacité à prendre de la distance vis-à-vis des équipes et des travailleurs handicapés. Qualités pédagogiques pour encadrer une équipe technique et soignante ainsi que les travailleurs handicapés. Capacité à travailler en équipe et en réseau. Qualités de gestion et d organisation pour la réalisation d activités diverses. LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Éducateur spécialisé, chef de service éducatif Autres postes d encadrement dans le secteur marchand ou dans le secteur sanitaire et social Évolution professionnelle (P+1) En milieu associatif, directeur général d une association spécialisée dans le polyhandicap ou d une association multiétablissement Directeur commercial ou autre fonction de direction dans le secteur privé Directeur d un autre établissement ou d un service d accueil plus important spécialisé dans le handicap 94 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

97 TRAVAIL PROTÉGÉ POUR ADULTES HANDICAPÉS TÉMOIGNAGE Jacques Depeint ESAT La Grange aux Bois, Lagny-sur-Marne «On a quelques travailleurs handicapés qui quittent le monde du travail protégé pour le milieu ordinaire, le marché ouvert. J éprouve une grande satisfaction quand ils deviennent de vrais citoyens.» Jacques Depeint est titulaire d un diplôme d État d éducateur spécialisé et d une licence en sciences sociales. En 1972, il devient éducateur spécialisé dans un institut psychothérapique pour adolescents avant d être promu deux ans plus tard chef de service éducatif. En 1979, il exerce pour la première fois des fonctions de direction dans un institut médico-éducatif. Il y reste dix-sept ans puis devient directeur d un centre d aide par le travail. Pour Jacques Depeint, être directeur, c est avant tout être un travailleur social : «Il s agit vraiment d une prise en charge des personnes handicapées. Ici, il y a 120 travailleurs handicapés, je les connais tous. La dimension humaine est très importante dans ce métier, c est d ailleurs pour cela que je l ai choisi.» Ses activités quotidiennes s organisent essentiellement autour de la gestion : «Une partie de la fonction de direction relève de la gestion administrative, financière ou du personnel. J établis le budget prévisionnel et les comptes administratifs, je me fais aider pour cela par un comptable. J établis les fiches de postes, m occupe des recrutements et des licenciements, mais la gestion quotidienne des ressources humaines est déléguée à un cadre technique.» La fonction commerciale a également été attribuée à un adjoint technique. Elle reste toutefois structurante de la vie d un ESAT : le directeur doit choisir et signer de nouveaux marchés, développer l activité commerciale de l établissement. «Lorsque j ai pris cette fonction, la partie commerciale du métier m intéressait : c était pour moi une nouveauté. Il faut développer l activité, trouver des clients, avoir des idées à partir d un petit marché Par exemple, nous nous occupons des espaces verts dans un hôtel. Il n y a pas de lingerie dans cet établissement, nous sommes en train de négocier ce marché avec eux. En général, c est l attaché commercial qui s occupe des marchés : il négocie avec les clients, il me propose, je valide.» Aux activités de travail et d encadrement des travailleurs handicapés peuvent être associées des actions pédagogiques et éducatives, à l intérieur de l ESAT. «J ai également monté une activité de soutien à la vie quotidienne et sociale en annexe de l ESAT. Un éducateur technique spécialisé et un animateur s occupent de différents ateliers et organisent des visites touristiques et culturelles, voire des séjours à l étranger. C est certainement mon côté éducateur, c est très important pour moi que les travailleurs handicapés s autonomisent au maximum. Dans les ateliers, ils apprennent à faire les courses, à préparer les repas, ils peuvent même acheter ce qu ils veulent sur Internet Tout cela est financé par les revenus de l activité d entreprise.» Enfin, il faut noter le poids croissant de la réglementation dans cette fonction. Les budgets sont de plus en plus serrés et incitent les directeurs d ESAT à développer l aspect commercial de leur structure: «Le carcan administratif est de plus en plus lourd, la réglementation de plus en plus stricte. Il faut suivre les évolutions législatives, c est très important dans notre métier. Les associations de cadres ou de directeurs du secteur social sont à ce titre de véritables relais d information : les décrets, les lois, tout ce qui est en préparation Il est important de se tenir à jour pour savoir s il va y avoir des changements profonds. Par exemple, on a de moins en moins de marge de manœuvre concernant les budgets, nous devons de plus en plus développer les activités commerciales.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 95

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99 N 12 - DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE POUR ENFANTS ET ADOLESCENTS EN DIFFICULTÉ DIRECTEUR DE FOYER DE L ENFANCE, DE MAISON D ENFANTS À CARACTÈRE SOCIAL, DE CENTRE ÉDUCATIF RENFORCÉ, DE SERVICE D ACTION ÉDUCATIVE EN MILIEU OUVERT, DE SERVICE DE PRÉVENTION SPÉCIALISÉ, DE SERVICE DE PLACEMENT FAMILIAL SPÉCIALISÉ, DE VILLAGE D ENFANTS OU DE POUPONNIÈRE À CARACTÈRE SOCIAL Le directeur d un établissement ou d un service pour enfants et adolescents en difficulté est responsable de la mise en œuvre et de la coordination des actions éducatives, psycho-pédagogiques et sociales de l établissement ou du service dont il assure la gestion administrative et financière. Cadre confirmé: entre 35 et 50 k Les associations gestionnaires du secteur privé à but non lucratif Dans les associations, il exerce ses fonctions sous la responsabilité du directeur général de l association gestionnaire, et par délégation du président Directeurs d autres établissements et services de l association gestionnaire Directeur adjoint Encadrement (chefs de service ou chefs de projet) Les collectivités territoriales: conseils généraux Dans les collectivités territoriales, il exerce ses missions sous la responsabilité du président du Conseil général. Selon les cas, il peut être placé sous l autorité directe du directeur de l enfance et de la famille Équipes éducatives Équipes psycho-pédagogiques Personnel administratif Personnel technique Directeur d établissement/ service pour enfants et adolescents en difficulté Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 97

100 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE POUR LE POSTE Activités principales Élaboration, mise en œuvre et évaluation du projet d établissement ou de service Identifier et analyser les besoins des populations (jeunes, adolescents, jeunes adultes) sur un territoire. Participer à l élaboration d actions, de projets ou de programmes en matière de prévention spécialisée et de protection de l enfance, en liaison avec les services des conseils généraux, les partenaires du secteur social (aide sociale à l enfance) et les juges. Participer à leur évaluation. Définir le projet social et éducatif, en cohérence avec le projet associatif. Mettre en œuvre les orientations stratégiques déterminées par les instances décisionnaires : définir les modalités d organisation et de conduite de l intervention sociale. Formaliser et mettre en œuvre des projets et des actions dans le cadre d un contrat d objectifs passé entre l établissement (ou service) et ses financeurs. Développement et animation de partenariats Représenter l établissement ou le service auprès des partenaires extérieurs (notamment les élus, les services de l État ou les collectivités locales). Élaborer des projets ou des actions éducatives en liaison avec différents partenaires (Éducation nationale, associations d insertion, acteurs de la politique de la ville, etc.). Concevoir et organiser des activités complémentaires des actions éducatives, psychologiques ou de réinsertion (loisirs, sorties culturelles ), en mettant en œuvre les partenariats nécessaires. Gestion, animation et encadrement des ressources humaines Veiller à l application de la législation sociale, de la convention collective et des accords d entreprise, du règlement intérieur de l association ou de l établissement. Recruter le personnel d encadrement (en liaison avec la direction générale de l association). Assumer la responsabilité de l encadrement au niveau de l établissement. Organiser le travail du personnel (en liaison avec les chefs de service) : répartir et coordonner les interventions thérapeutiques, éducatives et pédagogiques dans l équipe. Programmer et animer les réunions d équipes afin de développer ou de mettre en œuvre les projets. Harmoniser les méthodes de travail au sein d une équipe pluridisciplinaire. Élaborer un plan de formation (en liaison avec l association) et suivre les actions de formation. Mettre en œuvre, le cas échéant, les dispositifs d évaluation des personnels (entretien professionnel annuel). Organiser les réunions avec les représentants du personnel. Gestion administrative, budgétaire et financière Organiser l activité de l établissement, en fonction des projets définis et dans le cadre de la réglementation. Veiller à l application de la réglementation (habilitations, agréments, conventions). Veiller à l application des règles de sécurité tant pour le personnel que pour les enfants et les adolescents accueillis ou placés. Tenir à jour les procédures de fonctionnement et d organisation du service, en liaison avec la direction générale. Monter des dossiers de demande de financement. Négocier les budgets auprès des différents financeurs (Conseils généraux, communautés d agglomérations, villes, DDASS, etc.). Préparer le budget et suivre son exécution. Accueil, relations avec les familles ou les tuteurs, suivi individuel des enfants ou adolescents Organiser l évaluation des besoins individuels des enfants ou des adolescents. Adapter les actions et le suivi à la problématique de la personne, en concertation avec les équipes éducatives et psycho-pédagogiques. Concevoir et mettre en œuvre des projets individuels dans le respect de la démarche qualité, en favorisant une approche globale de la personne. Assurer le suivi et l évaluation des projets individuels. Organiser et suivre les consultations avec les professionnels de santé extérieurs. Activités éventuelles Participer à des actions de formation de travailleurs sociaux. Participer à des actions pilotes ou expérimentales en faveur de jeunes en danger ou en difficulté, sur un territoire, ou en faveur de la restauration des relations parents-adolescents. Participer au conseil d administration d associations du domaine de l insertion sociale et professionnelle. Contribuer d une manière générale à l élaboration de politiques sociales départementales en matière d aide sociale à l enfance. 98 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

101 ENFANTS ET ADOLESCENTS EN DIFFICULTÉ Variabilité des activités Les activités varient d abord en fonction des missions et du cadre juridique d intervention (établissement ou service habilité par le ministère des Affaires sociales (prévention spécialisée, AEMO [action éducative en milieu ouvert] administrative) et/ou par le ministère de la Justice (centre éducatif renforcé, AEMO judiciaire, service d investigation, d orientation et d action éducative ). Il existe un clivage entre les établissements d hébergement en institution («fermé»), les services de prévention ou d action éducative en milieu ouvert, ou les services de placement familial spécialisé (placement de jeunes dans des familles). Dans les foyers, les maisons d enfants et les services de placement familial, des actions spécifiques sont mises en œuvre en matière de protection, d assistance, de surveillance et d éducation. En prévention spécialisée, il s agit d organiser la présence sociale dans le quartier ou les lieux de vie de la cité et de définir les modalités d actions de prévention appropriées : projets collectifs (séjours, sorties éducatives, débats ), actions collectives de quartier, actions individuelles Il y a également une fonction de vigilance et de veille en matière de protection des mineurs. Dans les services d action éducative en milieu ouvert, il s agit d assurer la protection de mineurs en danger, de définir les actions de soutien des parents dans l éducation de leurs enfants et/ou favorisant la relation parentsenfants. Les activités varient aussi en fonction de la taille de l établissement ou du service (dans un établissement de grande taille, importance accrue de la gestion et délégation des réunions d équipes aux chefs de service), du public accueilli (enfants, adolescents, jeunes majeurs ), du territoire d intervention (milieu rural, zones urbaines sensibles ) et du type de problèmes sociaux (drogue, délinquance, désœuvrement, errance, etc.). Elles peuvent également induire des relations plus approfondies avec d autres professionnels (juges des enfants, associations spécialisées, éducateurs, psychiatres ) en fonction des problèmes rencontrés. À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» LE PROFIL Diplômes CAFDES. Diplôme universitaire de niveau I (DESS [diplôme d études supérieures spécialisées], master en gestion des organisations sanitaires et sociales, etc.). Diplôme supérieur en travail social (DSTS). Diplômes de niveau III (principalement DEASS [diplôme d État d assistant de service social], DEES [diplôme européen d études supérieures], DEFA) avec plusieurs années d expérience. Concours dans la fonction publique territoriale. Expérience Expérience antérieure de deux à trois ans dans une fonction de direction d établissement social ou médico-social, ou cinq ans en tant que responsable d équipe ou chef de service socio-éducatif, ou dix ans en tant que travailleur social. Compétences Connaître et comprendre les fondements, les évolutions et les enjeux des politiques sociales en faveur des enfants et adolescents en difficulté. Connaissance des publics, des acteurs et des modes d intervention. Connaissances institutionnelles et juridiques : législation et réglementation dans le domaine de la protection et de l aide sociale à l enfance (ainsi que de la réglementation spécifique : prévention spécialisée, AEMO administrative, AEMO judiciaire ) et, plus généralement, connaissance de l environnement socio-institutionnel propre à ce champ d intervention. Connaissance des méthodes d élaboration, de conduite et d évaluation d un projet social et éducatif. Connaissance de la comptabilité et de l analyse de gestion, notamment des règles comptables et budgétaires. Connaissance des techniques de management, d organisation, d animation et de gestion d une équipe. Connaissances en gestion des ressources humaines, en droit du travail. En institution (foyer de l enfance, maison d enfants, centres éducatifs renforcés ) Capacité à organiser l accueil des jeunes dans le respect des principes et de l éthique définie dans le projet d établissement ou de service. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 99

102 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE POUR Connaissance de la réglementation spécifique (aide sociale à l enfance, assistance éducative, protection judiciaire de la jeunesse) et de la législation spécifique applicable à certains professionnels (assistants familiaux). Connaissance des règles de sécurité adaptées aux publics accueillis. En milieu ouvert (prévention spécialisée, AEMO) Connaissance des principes d intervention en «milieu ouvert» (rues, squares, cages d escaliers, cafés et autres lieux de vie du quartier ou de la cité). Capacité à établir un bon maillage local avec différents partenaires (justice, administrations, centres de loisirs ou socioculturels, milieu scolaire, bailleurs sociaux, etc.). Capacité à concevoir des modes d intervention innovants auprès du public (dynamiques de quartier ) et à développer de nouvelles expérimentations. Connaissance de la réglementation spécifique des missions et du cadre d intervention (AEMO dans le cadre d une mission de protection de l enfance (sur demande des présidents de conseils généraux : AEMO administrative) ou AEMO sur décision des magistrats pour enfants (AEMO judiciaire). En placement familial spécialisé LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Directeur ou chef de service dans le secteur sanitaire (psychiatrie, etc.) Directeur d établissement ou de service dans le secteur de l animation sociale Directeur d établissement social ou médico-social Chef de service ou cadre socio-éducatif Travailleur social (éducateur spécialisé, assistante sociale, animateur) possédant dix ans minimum d expérience Évolution professionnelle (P+1) Directeur ou directeur adjoint d association Directeur d établissement social ou médico-social (établissements ou services pour enfants et adolescents en difficulté, pour adultes en difficulté, pour enfants handicapés, pour adultes handicapés, pour personnes âgées) Poste de responsable ou d expert dans un organisme professionnel, un centre de formation, un centre de recherche, un cabinet d étude Connaissance des spécificités des relations de travail avec des assistants familiaux (intervenant dans les familles d accueil). Personnalité Savoir développer des partenariats, savoir impulser une dynamique de travail en réseau autour d un projet. Capacité à convaincre, à susciter l adhésion. Savoir négocier avec différents partenaires (élus, services techniques, financeurs ). Être capable d évoluer dans un environnement pluridisciplinaire, en relation avec différents partenaires et institutions. Savoir anticiper et gérer les situations de tension (entre les personnels, avec les adolescents ) et les situations à risque (situations d urgence, voire de danger). Capacité d écoute et sens de la diplomatie. Ouverture et sensibilité à différents modes culturels, connaissance des communautés étrangères Réactivité et capacité d adaptation. Grandes qualités psychologiques. 100 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

103 ENFANTS ET ADOLESCENTS EN DIFFICULTÉ TÉMOIGNAGE Mireille Le Yaouanq Directrice du Pôle de développement social et prévention de La Courneuve «Mon rôle est de mettre en œuvre un projet répondant à la fois à une demande sociale et à une commande publique, d établir des passerelles entre des mondes qui ne se parlent pas toujours.» Mireille Le Yaouanq a d abord obtenu un diplôme de BTS d assistante technique d ingénieur. Elle a commencé sa vie professionnelle dans le secteur industriel. Après avoir passé six ans dans ce secteur, elle souhaite changer fondamentalement d orientation professionnelle. Après une courte expérience dans un foyer d éducation pour enfants, elle est embauchée comme éducatrice en internat. Elle s engage alors dans une formation d éducatrice spécialisée. Après avoir passé plusieurs mois en internat, elle désire s orienter vers le secteur de la prévention spécialisée. «Je souhaitais aller vers quelque chose de plus ouvert, j y ai découvert le montage de projets, et j ai aussi travaillé dans le domaine périscolaire, pour l accompagnement à la scolarité. J ai toujours voulu avoir une activité de formatrice et travailler avec des jeunes en prévention, avant qu ils ne soient en grande difficulté.» Après avoir exercé ces fonctions pendant trois ans et demi et obtenu un diplôme supérieur du travail social, elle devient directrice du Pôle de développement social et prévention. «Cette fonction consiste à monter des projets dans le domaine éducatif et social, mais aussi à défendre et à promouvoir le rôle de l éducation dans notre société. Il faut faciliter les relations entre les adolescents, les parents et les grandes institutions de la société (l Éducation nationale, par exemple), leur permettre de se rencontrer.» Être directrice d un service de prévention spécialisée, c est mettre en œuvre un projet de service répondant à la demande sociale, à partir de la commande politique du département et de la ville, en définissant une organisation adaptée. Le travail en partenariat avec les élus, les services des collectivités territoriales, les associations et les familles est indispensable. «Comme beaucoup d autres directeurs de prévention spécialisée, j estime qu il y a une part de militantisme dans ce métier. Il faut passer du temps à convaincre les partenaires de la place des jeunes dans la société, ou encore des difficultés que rencontrent les populations immigrées. C est à la fois un métier très concret, qui nécessite une grande implication, une curiosité intellectuelle pour se tenir informé des évolutions des politiques sociales mais aussi des avancées de disciplines telles que la sociologie ou la psychosociologie.» Après avoir travaillé six ans dans la prévention spécialisée, elle décide de se consacrer à la formation de jeunes, et rejoint une association de formation dans le secteur industriel. Elle suit alors pendant un an une formation en comptabilité et obtient le DECF (diplôme d études comptables et financières). Elle est ensuite embauchée en 1993 à la «Sauvegarde» de Seine-Saint-Denis en tant qu éducatrice au service d accompagnement social lié au logement. En 1999, elle devient chef de projet dans le cadre d une mission de création d une Mous (maîtrise d œuvre urbaine et sociale), projet partenarial expérimental dans le cadre de la politique de la ville à Clichy-Montfermeil. «J ai été reconnue par les élus comme une professionnelle des questions liées au logement, mais aussi comme une interlocutrice capable de prendre en compte l ensemble des points de vue des acteurs, notamment ceux des habitants. On m a donc confié l animation du volet social de ce projet de réhabilitation, du fait de ma légitimité auprès des élus, des partenaires et de la population.» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 101

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105 N 13 - DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT/ SERVICE POUR ADULTES ET FAMILLES EN DIFFICULTÉ DIRECTEUR DE CENTRE D HÉBERGEMENT, DE RÉADAPTATION SOCIALE OU DE RÉINSERTION SOCIALE, DE RÉSIDENCE SOCIALE, DE FOYER DE JEUNES TRAVAILLEURS, DE CENTRE D HÉBERGEMENT D URGENCE, DE CENTRE D ACCUEIL DE DEMANDEURS D ASILE, DE CENTRE D ADAPTATION À LA VIE ACTIVE, DE SERVICE SOCIAL SPÉCIALISÉ OU POLYVALENT, DE SAMU SOCIAL, DE CENTRE COMMUNAL D ACTION SOCIALE, DE STRUCTURE D INSERTION PAR L ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE Le directeur d un établissement ou d un service pour adultes et familles en difficulté est responsable de la mise en œuvre et de la coordination des actions favorisant l aide aux personnes et aux familles en difficulté de l établissement ou du service dont il assume la gestion administrative et financière. Il est responsable des actions d accueil, d hébergement et d insertion à caractère social et professionnel menées par l établissement. Cadre confirmé: entre 35 et 55 k Les associations gestionnaires du secteur privé à but non lucratif Les collectivités territoriales : municipalités ayant un centre communal d action sociale principalement Il exerce ses missions sous la responsabilité du directeur général de l association gestionnaire, et par délégation du président. Dans les associations plus petites, le directeur peut être à la fois directeur de l association et d un établissement. Il est alors rattaché au conseil d administration. Directeurs d autres établissements et services de l association gestionnaire Directeur adjoint Responsable administratif et financier Encadrement (chefs de service ou chefs de projet) Personnel éducatif et social Personnel soignant (selon le type de structure) Équipe psycho-pédagogique Personnel administratif Personnel technique Directeur d établissement / service pour adultes et familles en difficulté Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 103

106 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE POUR LE POSTE Activités principales Élaboration, mise en œuvre et évaluation du projet d établissement ou de service Identifier et analyser les besoins des populations accueillies (adultes et familles en difficulté, personnes en situation ou en risque d exclusion) sur un territoire (quartier, commune, agglomération, département ). Définir le projet social, en cohérence avec le projet associatif. Mettre en œuvre les orientations stratégiques déterminées par les instances décisionnaires: définir les modalités d organisation et de conduite de l intervention sociale. Formaliser et mettre en œuvre des projets et des actions d accueil, accompagnement et aide à l insertion de personnes ou familles en difficulté dans le cadre d un contrat d objectif passé entre l établissement (ou service) et ses financeurs (État, collectivités territoriales, conseils généraux, Caisses d allocations familiales notamment). Participer à l élaboration d actions, de projets ou de programmes en matière d accueil, d hébergement, d aide et de réinsertion sociale, de prévention des risques d exclusion, en liaison avec les services de l État ou les collectivités territoriales. Participer à leur évaluation. Veiller à la qualité de l organisation et des modes de prise en charge. Utiliser les outils et les méthodes d évaluation et d amélioration de la qualité des prestations. Gestion, animation et encadrement des ressources humaines Mobiliser le personnel salarié ainsi que les bénévoles en les associant à l élaboration et à la mise en œuvre du projet d établissement, ainsi que par des actions d animation et de formation. Recruter le personnel d encadrement (en liaison avec la direction générale de l association). Veiller à l application de la législation sociale, de la convention collective et des accords d entreprise, du règlement intérieur de l association ou de l établissement. Assumer la responsabilité de l encadrement au niveau de l établissement. Organiser le travail du personnel (en liaison avec les chefs de service) afin de favoriser l accueil et la prise en charge optimales des publics en difficulté. Programmer et animer les réunions d équipes afin de développer ou de mettre en œuvre les projets. Élaborer un plan de formation (en liaison avec l association) et suivre les actions de formation. Mettre en œuvre, le cas échéant, les dispositifs d évaluation des personnels (entretien professionnel annuel). Organiser les réunions avec les représentants du personnel. Développement et animation de partenariats Représenter l établissement ou le service auprès des partenaires extérieurs (notamment les élus, les services de l État ou les collectivités locales). Élaborer des projets de partenariat avec les associations ou les services de l État en matière de lutte contre les exclusions. Concevoir et organiser des activités complémentaires des actions sociales, psychologiques ou de réinsertion (lutte contre l illettrisme, formation aux savoirs de base, actions préventives dans le domaine de la santé, etc.), en mettant en œuvre les partenariats nécessaires pour permettre une prise en charge «globale» des personnes en difficulté. Développer des réseaux locaux (tutelles, institutionnels, relais ) afin de favoriser l accueil et l insertion des personnes en difficulté, en développant le maillage sur le territoire d intervention. Gestion administrative, budgétaire et financière Organiser l activité de l établissement, en fonction des projets définis et dans le cadre de la réglementation. Veiller à l application de la réglementation (habilitations, agréments, conventions). Veiller à l application des règles de sécurité tant pour le personnel que pour les adultes et les familles accueillis ou suivis. Tenir à jour les procédures de fonctionnement et d organisation du service, en liaison avec la direction générale. Monter des dossiers de demande de financement. Négocier les budgets auprès des différents financeurs : État (DDASS), CAF, Conseils généraux, communautés d agglomérations, villes, etc. Préparer le budget (fonctionnement et investissement) et suivre son exécution. Préparer les procédures d auto-évaluation des prestations ainsi que les évaluations externes. Promotion et garantie de l expression des usagers Informer les usagers de leurs droits et des caractéristiques des services proposés. Veiller à la mise en place des dispositifs prévus par la loi de janvier 2002 : mise en place d un Conseil de la vie sociale, participation de l usager à l élaboration de son projet personnalisé. Créer les conditions d expression de ces droits et animer leur mise en œuvre: promouvoir les groupes de parole, etc. 104 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

107 ADULTES ET FAMILLES EN DIFFICULTÉ Activités éventuelles Participer à des actions de formation de travailleurs sociaux ou de cadres. Participer à des actions pilotes ou expérimentales en faveur d adultes ou de familles en difficulté, en situation ou en risque d exclusion (interventions «hors murs» dans le domaine de la lutte contre les violences intrafamiliales; actions conjointes avec les services de justice auprès d auteurs de délits et de violences ; actions dans le domaine des politiques familiales, en liaison avec les services de médiation familiale, les points d accueil parents-enfants). Contribuer d une manière générale à l élaboration de politiques sociales en faveur d adultes et de familles en difficulté, notamment en participant à des réseaux fédératifs (FNARS [fédération nationale des associations d accueil et de réinsertion sociale], par exemple). Variabilité des activités Les activités varient d abord selon la taille et l environnement de l établissement : les fonctions de gestion administrative et budgétaire peuvent être plus ou moins importantes, certaines fonctions peuvent éventuellement être déléguées si l établissement fait partie d une association importante mutualisant la gestion budgétaire ou la gestion administrative du personnel par exemple. La fonction d animation et de conduite du projet est plus ou moins complexe selon la taille de l établissement. La nature de l établissement et le type d activité influent également sur la fonction: une activité d hébergement importante génère des contraintes accrues en matière de sécurité des usagers et des personnels, et une charge de travail importante en matière de gestion du patrimoine. Le lieu d implantation (en milieu urbain, rural) peut aussi influer : le directeur et les équipes peuvent être confrontés à des situations de tension plus fortes en milieu urbain qu en milieu rural. Enfin, la fonction de direction peut varier selon le type de mouvement associatif : certaines structures fonctionnent avec un grand nombre de bénévoles (ce qui implique la mise en place d outils de gestion, d encadrement et de logistique adéquats), d autres surtout avec des travailleurs sociaux salariés. LE PROFIL Diplômes Selon les conventions collectives (CCN de 1966, CCN des CHRS), l accès à l emploi nécessite une formation de niveau I, de niveau II ou de niveau III si l expérience professionnelle s élève à dix ans minimum. Les diplômes les plus fréquents sont : CAFDES. Diplôme universitaire de niveau I (DESS, master en gestion des organisations sanitaires et sociales, etc.). Diplôme supérieur en travail social (DSTS). Diplômes de niveau III (principalement DEASS, DEES, DEFA), le titulaire devant posséder plusieurs années d expérience (dix ans dans la convention collective des CHRS). Possibilité de formations supérieures «hors social et médico-social», en gestion ou en GRH par exemple, selon expérience. Concours dans la fonction publique territoriale. Expérience Expérience souhaitable de deux à trois ans minimum dans une fonction de direction d établissement social ou médicosocial, ou de cinq ans en tant que responsable d équipe ou chef de service socio-éducatif, ou expérience exigée de dix ans en tant que travailleur social diplômé de niveau III. Compétences Connaître et comprendre les fondements, les évolutions et les enjeux des politiques sociales en faveur des adultes et des familles en difficulté, et des politiques de lutte contre les exclusions. Connaissance des publics, des acteurs et des modes d intervention. Connaissances institutionnelles et juridiques: législation et réglementation dans le domaine de l aide sociale (et le cas échéant dans des domaines d intervention spécifiques, par exemple insertion par l activité économique); plus généralement, connaissance de l environnement socio-institutionnel propre à ce champ d intervention. Connaissance des fonctionnements associatifs. Compétences liées aux méthodes d élaboration, de conduite et d évaluation d un projet social. Compétences en comptabilité et en analyse de gestion: connaissance des règles comptables et budgétaires. Maîtrise des différentes techniques de management, d organisation, d animation et de gestion d équipes. Connaissances en gestion des ressources humaines et en droit du travail. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 105

108 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE POUR En CHRS (centre d hébergement et de réinsertion sociale), en FJT (foyer de jeunes travailleurs), en résidence sociale Ces structures d hébergement nécessitent des connaissances approfondies dans le domaine du logement (dispositifs et acteurs du logement social), de la sécurité des bâtiments et de la gestion de patrimoine. En service social spécialisé, en service de tutelle aux prestations sociales Connaissances juridiques spécifiques (en matière de régime de tutelle, de curatelle ). En structure d insertion par l activité économique Bonnes connaissances en gestion d entreprise et dans le domaine commercial. Bonne connaissance des outils d insertion et des mesures des politiques de l emploi. Personnalité Savoir développer des partenariats et impulser une dynamique de travail en réseau autour d un projet. Capacité à convaincre, à susciter l adhésion. Savoir négocier avec différents partenaires (élus, services techniques, financeurs ). Être capable d évoluer dans un environnement pluridisciplinaire, en relation avec différents partenaires et différentes institutions. Aptitude à situer son action dans différents champs disciplinaires et différents horizons temporels : conduire un projet à long terme et savoir en même temps être réactif face à des urgences sociales nécessitant une réponse immédiate. Savoir anticiper et gérer les situations de tension (entre les personnels, avec les adultes et les familles accueillies ) et les situations à risque (situations d urgence, voire de danger). Capacité d écoute, sens de la diplomatie. Ouverture et sensibilité à différents modes culturels, à différentes communautés. Réactivité et capacité d adaptation. LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Directeur d établissement ou de service dans le secteur de l animation sociale Directeur d établissement social ou médico-social Chef de service ou cadre socio-éducatif Travailleur social (éducateur spécialisé, assistante sociale, animateur, etc.) possédant au moins dix ans d expérience Des parcours atypiques de gestionnaire ou de DRH venant du secteur marchand (hors social et médico-social) sont possibles pour des personnes engagées dans le mileu associatif ou militant dans le domaine de la lutte contre les exclusions. Évolution professionnelle (P+1) Directeur ou directeur adjoint d association Directeur d établissement social ou médico-social Poste de responsable ou d expert dans un organisme professionnel, un centre de formation, un centre de recherche, un cabinet d études, une collectivité territoriale Responsable de formation Animateur de réseau dans une fédération professionnelle 106 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

109 ADULTES ET FAMILLES EN DIFFICULTÉ TÉMOIGNAGE Michel Jezequel Directeur de l ASFAD et d un CHRS (centre d hébergement et de réinsertion sociale), Rennes «Ce qui me motive dans ma fonction, c est d inscrire l action sociale dans une dimension citoyenne, de parvenir à établir des espaces de dialogue entre les associations, l Etat, les travailleurs sociaux et désormais les usagers, au service d un projet commun.» Après l obtention d un diplôme d éducateur de jeunes enfants, Michel Jezequel a exercé dans le secteur de la petite enfance (crèches et haltes-garderies), d abord comme éducateur puis comme responsable d une structure. Il suit différents modules de formation de cadres dans un IRTS (institut régional de travail social), puis s inscrit à l ENSP afin d obtenir le CAFDES. Il rejoint le secteur médico-social, d abord en tant que chef de service puis comme directeur d un IME (institut médico-éducatif). Après une formation de troisième cycle en IEP (sciences politiques), Michel Jezequel devient simultanément directeur de l ASFAD (quatre établissements, une centaine de salariés) et directeur des établissements de l association, dont le CHRS. L association intervient dans trois domaines : lutte contre les violences intrafamiliales, accueil-hébergement-insertion, accompagnement de la parentalité. «Ce qui me motive particulièrement dans ma fonction c est de faire en sorte que chaque personne, chaque citoyen sur notre territoire d intervention se sente concerné, et de traduire les attentes de ces mêmes citoyens en actions concrètes dans notre champ de compétences. Notre domaine d intervention est particulier : il s agit à la fois d une mission très contrôlée par l État, mais aussi portée par une association. Cette mission s exerce grâce au concours de travailleurs sociaux et d autres professionnels de l action sociale. Tous ces acteurs ont leur point de vue et leur légitimité, et mon rôle consiste à essayer d établir des espaces de co-construction, de faire en sorte que les différents points de vue et les intérêts parfois contradictoires puissent s exprimer au final dans un projet commun.» La première mission du directeur d établissement pour adultes et familles en difficulté est de définir le projet en accord avec les valeurs fondamentales de l association. «Le travail social est en forte évolution, ma fonction est de préparer l association à cette recomposition, en redonnant ses lettres de noblesse à la citoyenneté, en faisant de la lutte contre l exclusion une question de société. Pour y parvenir, le sens de mon action consiste à dépasser la communauté professionnelle pour s ouvrir à l usager, le considérer comme un citoyen et pas uniquement comme une personne en difficulté. C est tout le sens de la loi du 2 janvier 2002, de faire de l usager un nouvel acteur de l action sociale. Concrètement aujourd hui, en tant que directeur, je travaille directement avec l usager, non pas par rapport à ses problèmes mais par rapport à l action de l établissement.» Le contexte institutionnel et réglementaire est en forte évolution depuis la loi de janvier 2002, ce qui modifie sensiblement les règles de fonctionnement des établissements, et donc les missions des directeurs. «La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et le décret budgétaire associé à la loi du 2 janvier 2002 introduisent une nouvelle dynamique d évaluation : notre financement ne sera plus accordé sans évaluation préalable, les établissements seront comparés entre eux. Ils devront pouvoir par exemple justifier des écarts de prix par place, et nous devons donc les doter d indicateurs, évaluer les efforts entrepris pour maîtriser les coûts, la qualité des prestations en prouvant par exemple que nous sommes attentifs au respect de bonnes pratiques.» L activité du directeur comprend également la gestion des ressources humaines, pour mettre en œuvre le projet et organiser les conditions d accueil et d accompagnement des personnes en difficulté. «Ce métier comporte une forte dimension relationnelle, je consacre une grande partie de mon temps aux réunions, pour animer, écouter, argumenter. Mon rôle est de faire adhérer l ensemble des personnels de l association à ce projet, et de gérer les ressources humaines pour pouvoir atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés.» Le développement des partenariats externes est nécessaire pour favoriser la prise en charge et l accompagnement social dans sa globalité. «C est aussi une fonction charnière vis-à-vis des partenaires extérieurs: construction d actions partenariales, représentation de l institution auprès des partenaires (services de l État, techniciens des collectivités territoriales, élus locaux ). Souvent, la réussite d un projet de réinsertion suppose une action conjointe de notre établissement avec d autres associations sociales, organismes de formation, organismes ou services d aide administrative, d aide au logement, d accompagnement à la recherche d emploi.» La dimension administrative et financière est importante : «Le montage de dossiers, la recherche de financements de plus en plus diversifiés devient nécessaire dans un secteur que l on peut considérer en crise sur le plan financier.» Enfin, c est un métier qui nécessite une grande curiosité et une acuité professionnelle : «Il faut s imprégner en permanence de l actualité, de l évolution d un environnement socioprofessionnel qui bouge beaucoup, d un contexte institutionnel et réglementaire en forte évolution également.» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 107

110 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE POUR ADULTES ET FAMILLES EN DIFFICULTÉ À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» 108 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

111 N 14 - DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE D ACCUEIL DE JEUNES ENFANTS DIRECTEUR DE CRÈCHE, DE POUPONNIÈRE, DE JARDIN D ENFANTS OU DE HALTE-GARDERIE, DIRECTEUR DE STRUCTURE MULTI-ACCUEIL Le directeur d un établissement ou d un service d accueil de jeunes enfants dirige une structure d accueil permanent ou occasionnel pour les enfants de moins de 6 ans. Il est responsable de la mise en œuvre et de la coordination des actions éducatives, médicales, psychopédagogiques ou techniques pour lesquelles l établissement ou le service a été créé. Jeune cadre: entre 25 et 35 k Cadre confirmé : entre 35 et 50 k Les associations ou groupements d employeurs Les collectivités territoriales (notamment les communes ou les regroupements de communes) Il exerce ses missions sous la responsabilité du directeur général de l association gestionnaire, et par délégation du président Dans les collectivités territoriales : Responsable de service (rattaché généralement à la Direction de l enfance et de la famille) ou élu en charge de la délégation Personnel de soins et paramédical (puéricultrices, auxiliaires puéricultrices) Personnel éducatif Éducateurs de jeunes enfants Assistants maternels Parents des enfants accueillis Partenaires institutionnels Les services sociaux notamment ceux relevant du Conseil général CAF (caisses d allocations familiales) Les crèches du secteur privé lucratif et les crèches d entreprise Direction des ressources humaines ou comité d entreprise dans le cas des crèches d entreprise Personnel de soins et paramédical, hors établissement Médecins Infirmiers, aides-soignants Psychomotricien, orthophonistes, kinésithérapeutes Psychologue Diététicien Les équipes médicales de la PMI (protection maternelle et infantile) Directeur d établissement / service d accueil de jeunes enfants Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 109

112 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / LE POSTE Activités principales Élaboration et mise en œuvre du projet d établissement, décliné sous la forme d un projet social, éducatif et pédagogique Analyser les besoins des familles et des enfants ainsi que les évolutions de l environnement social. Effectuer le diagnostic de l établissement. Définir un projet éducatif en cohérence avec les orientations définies par les instances décisionnaires (élus des collectivités territoriales, conseil d administration de l association gestionnaire ). Définir le projet pédagogique et veiller à son bon déroulement (animer et faciliter la mise en place d ateliers ). Assurer sur la base de ces projets une qualité d accueil et d accompagnement à chaque enfant et à sa famille, une sécurité physique et affective tout en préservant le lien parent-enfant. Gestion, animation et encadrement des ressources humaines Identifier les besoins en matière de compétences et recruter le personnel en fonction de fiches de postes. Élaborer les plannings du personnel. Encadrer et animer une équipe pluridisciplinaire. Évaluer le personnel et organiser des entretiens individuels. Identifier les besoins en formation et promouvoir la formation continue au sein de l équipe. Gérer les absences et les retards du personnel. Animer régulièrement des réunions d équipe. Gestion administrative, budgétaire et financière de l établissement Préparer le budget et suivre son exécution. Monter des dossiers de financement auprès des tutelles (communes et Caisse d allocations familiales). Assurer l inscription administrative des enfants et suivre le taux de fréquentation. Constituer les dossiers administratifs et calculer la participation financière des familles. Analyser les statistiques de fréquentation et évaluer les actions. Veille et prévention sanitaires, hygiène et sécurité Veiller à faire appliquer dans les locaux les différents règlements sanitaires et en informer les équipes ; mettre en œuvre les conditions d hygiène et de sécurité. Développer les moyens de prévention, d éducation et de promotion de la santé des enfants. Dépister les signes d appel, de mal-être physique ou psychique des enfants et alerter les services compétents. Organiser et planifier la surveillance médicale des enfants. Prodiguer des soins médicaux aux enfants, administrer les médicaments ou déléguer ces tâches. Élaborer les menus dans le respect des règles diététiques. Relations et communication de proximité Gérer les listes d attente et les priorités. Informer les parents ou les substituts parentaux sur les modalités d accueil des enfants. Comprendre les besoins des familles et leur proposer la solution la mieux adaptée Gérer les retards des parents ou des substituts parentaux matin et soir. Gérer les périodes de maladies infectieuses. Organiser l accueil des enfants porteurs de handicap. Développement et animation de partenariats Animer et mettre en œuvre les dispositifs de concertation (conseils de crèche ). Identifier et mobiliser les partenaires internes et externes (partenaires éducatifs, soignants, culturels ). Activités secondaires Organiser des réunions d échanges autour de pratiques professionnelles. Organiser et animer des activités pour les enfants. Effectuer une veille juridique, sanitaire et sociale. Gérer les équipements et aménager l espace. Encadrer les stagiaires, superviser les rapports de stage. Variabilité des activités Les activités du directeur peuvent varier selon la taille de l établissement ou du service (de moins de 20 à plus de 60 places), et les services proposés. Dans les «grosses» structures (notamment les crèches), le directeur peut déléguer une partie de ses tâches (la plupart du temps administratives) à un directeur adjoint. Les crèches accueillent des enfants toute la journée, quatre ou cinq jours par semaine tandis que les haltes-garderies n accueillent les enfants que quelques heures ou demi-journées par semaine. Les pouponnières accueillent uniquement des enfants âgés de 0 à 3 ans. 110 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

113 SERVICE D ACCUEIL DE JEUNES ENFANTS LE PROFIL Diplômes Cette profession est réglementée. En vertu du décret du 1 er août 2000, le directeur d un établissement ou d un service d accueil peut être, selon la taille de l établissement: un médecin (docteur en médecine); une puéricultrice justifiant de cinq ans d expérience professionnelle (diplôme d État d infirmier et spécialisation en puériculture); un éducateur de jeunes enfants justifiant d une expérience professionnelle de plus de trois ans (titulaire du diplôme d État d éducateur de jeunes enfants). Les établissements de moins de 20 places peuvent être dirigés par: un assistant de service social (titulaire du diplôme d État d assistant de service social); le titulaire d un diplôme d État d éducateur spécialisé; un infirmier diplômé d État; un éducateur de jeunes enfants diplômé d État. Dans tous les cas, une expérience de trois ans minimum auprès de jeunes enfants est exigée. Expérience Le poste de directeur d établissement ou de service d accueil de la petite enfance est accessible aux personnes ayant travaillé au moins trois à cinq ans auprès de jeunes enfants. Personnalité Sens du contact, de l écoute et de la discrétion. Intérêt pour les jeunes enfants. Grande rigueur (pour le respect des réglementations de sécurité, des instructions sanitaires, des procédures qualité, etc.). Capacité à travailler en équipe, à motiver et à dynamiser. Sens des responsabilités. Sens de l organisation. Grande disponibilité et patience. Aptitude à la polyvalence. LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Puéricultrice Éducateur de jeunes enfants Assistant de service social, Éducateur spécialisé Infirmier, sage femme, médecin Évolution professionnelle (P+1) Directeur dans un autre établissement ou service d accueil de jeunes enfants, dans le secteur privé ou public Directeur d une association gestionnaire (secteur privé à but non lucratif) Directeur de l enfance et/ou de la jeunesse (secteur public) Compétences Bonne connaissance des enjeux, des évolutions et du cadre réglementaire des politiques publiques de l enfance et de la jeunesse. Connaissance générale du fonctionnement des systèmes d aide et de prestations. Méthodologie et outils d analyse et de diagnostic. Connaissance des droits de l enfant et de la famille. Bonnes notions de psychosociologie de l enfant. Notions de prévention/promotion de la santé : connaissance des principales pathologies infantiles et des modes de prévention. Bonne connaissance des règles budgétaires et comptables. Bonnes notions de gestion des compétences et de droit du travail. Maîtrise des différentes techniques d animation, de communication et de négociation. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 111

114 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT / SERVICE D ACCUEIL DE JEUNES ENFANTS TÉMOIGNAGE Marie-Noëlle Rivière Directrice de la halte-garderie Petit Prince Lumière, Paris «Je suis un chef d orchestre. Je dois animer et faire partager ma motivation. Je donne la couleur, les grandes orientations à l équipe, sans jamais perdre de vue la mission principale, qui est d accompagner les parents et de participer à l éveil et à la socialisation des enfants.» Marie-Noëlle Rivière a obtenu plusieurs diplômes dans le domaine sanitaire et médico-social ainsi que des diplômes universitaires: diplôme d État d infirmière, diplôme d État de moniteur cadre ergothérapeute et DEA d anthropologie et d écologie humaine. Elle a occupé différents postes dans le secteur sanitaire et social. Après avoir brièvement exercé en tant qu infirmière, elle devient moniteur cadre en ergothérapie, d abord dans un hôpital public puis dans un institut médico-éducatif. Elle occupe son premier poste de direction en 1989, dans une pouponnière pour enfants handicapés. En 1993, elle devient directrice d une halte-garderie, avec 10 personnes sous sa responsabilité. «C est une petite structure, il faut tout faire Ce métier nécessite une grande polyvalence, des qualités d écoute, d empathie et d observation. De là se déclinent toutes nos actions, basées sur le respect de l autre.» La particularité de cette halte-garderie tient à son projet d établissement. Une bonne connaissance du tissu partenarial est nécessaire pour guider et orienter les parents victimes du manque de place dans les structures d accueil de la petite enfance. «Nous devons continuellement gérer le manque de place dans les structures d accueil de la petite enfance. Les parents appellent, et nous ne devons pas nous contenter de leur dire non: il faut aussi les orienter. Cela requiert une bonne connaissance du réseau de proximité.» Enfin, la fonction de directrice de halte-garderie nécessite des compétences juridiques et financières : «Les lois, les décrets sont de plus en plus nombreux dans ce métier. Il faut les comprendre, les interpréter, parfois lire entre les lignes. Les compétences financières et comptables deviennent indispensables pour suivre toutes les évolutions réglementaires. Les différentes subventions, les prestations proposées par les communes aux familles sont complexes. Notre marge de manœuvre financière étant très faible, les budgets sont un véritable casse-tête» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» «Nous avons une mission de garde, d éveil et de socialisation. À travers notre projet d établissement, nous avons aussi souhaité travailler la non-exclusion et la prévention du surhandicap : nous accueillons des enfants en situation de handicap, à hauteur de 30% de nos effectifs. Nous nous adaptons à ces cas particuliers, et voulons contribuer aux changements des pratiques et des mentalités. En cela, nous sommes une structure expérimentale.» Cette orientation originale rend d autant plus nécessaire le travail en partenariat : «Le travail partenarial en réseau est indispensable à la réalisation de notre projet d établissement. C est d autant plus vrai que nous accueillons des enfants en situation de handicap. Nous travaillons avec d autres établissements de soins et de thérapie : hôpitaux pour enfants, pédiatres libéraux, centres d action médico-sociale précoce, centres médico- psychopédagogiques et encore d autres établissements comme les MJC, les bibliothèques de secteur, les écoles maternelles» 112 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

115 N 15 PSYCHOLOGUE PSYCHOLOGUE CLINICIEN, PSYCHOLOGUE DE SANTÉ, PSYCHOLOGUE PSYCHOTHÉRAPEUTE, PSYCHOLOGUE DE LA PROTECTION JUDICIAIRE DE LA JEUNESSE, NEUROPSYCHOLOGUE Travaillant à titre libéral, salarié ou sur vacation dans un ou plusieurs établissements, le psychologue conçoit, élabore et met en œuvre des actions préventives et curatives sur le plan psychologique au niveau individuel, familial et/ou groupal, dans une optique de promotion de l autonomie de la personne. Jeune diplômé: entre 18 et 22 k brut (en ETP) Jeune cadre: entre 25 et 35 k brut (en ETP) Cadre confirmé: entre 40 et 50 k brut (en ETP) Ces montants salariaux sont souvent obtenus par le cumul de contrats à temps partiel dans différents établissements. Les associations gestionnaires d établissements ou les services sociaux et médico-sociaux Les établissements sanitaires (hôpitaux, cliniques, établissements de soins de suite ) Les collectivités territoriales, notamment les communes ou groupements de communes (CCAS, crèches ) et les départements (aide sociale à l enfance, PMI ) Ministère de la Justice (administration pénitentiaire, protection judiciaire de la jeunesse) Direction générale de l association gestionnaire Direction générale ou Direction des ressources humaines dans les établissements sanitaires Responsable de service ou élu dans les collectivités territoriales (Direction de l action Équipe médicale et soignante Équipe socio-éducative (enseignants, éducateurs spécialisés ou travailleurs sociaux en général ) sociale dans les communes ou les groupements de communes, Direction de la solidarité au sein des Conseils généraux ) Médecins chefs de service (dans les hôpitaux et les organismes de santé) Les services sociaux, éducatifs, judiciaires et techniques Les réseaux de ville et associations dans le cadre du suivi des patients Psychologue Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 113

116 P SYCHOLOGUE LE POSTE Activités principales Réalisation d évaluations, de diagnostics ou de bilans psychologiques Évaluer le stade de développement psychologique du patient et déterminer le type de personnalité par des tests, des entretiens ou des observations Diagnostiquer l existence d une pathologie ou d un trouble. Étudier et analyser les besoins d intervention psychologique. Rédiger des synthèses et participer à l élaboration du dossier médico-psychologique. Prise en charge individuelle ou collective des patients et de leur entourage Définir les méthodes appropriées en fonction du sujet et de son environnement familial. Recueillir des informations auprès d autres professionnels de la santé, socio-éducatifs, de l entourage du patient. Organiser un cadre de prise en charge spécifique pour chaque personne ; ajuster la thérapeutique en fonction du patient et de son environnement familial. Construire, élaborer et mettre en œuvre des dispositifs d intervention à but préventif ou curatif. Établir un suivi ou un soutien psychologique individuel, familial et/ou collectif afin de prévenir ou de «soigner» un trouble. Orienter la personne vers les placements ou les milieux spécialisés. métier de psychologue (vieillissement de la population et nécessité de développer des compétences en géronto-psychologie, développement des réseaux de soins et nécessité d adapter ses pratiques professionnelles ). Activités éventuelles Participer à des activités de recherche, de formation et d enseignement. Encadrer des stagiaires psychologues. Présenter des projets et des études de cas cliniques lors de manifestations scientifiques. Variabilité des activités Le métier de psychologue peut s exercer à titre libéral, salarié ou sur vacation dans un ou plusieurs établissements. La majorité des psychologues en exercice cumulent des temps partiels dans différents établissements, ou associent une activité en établissement à une activité libérale. Le psychologue clinicien a pour mission d accompagner et d aider les patients en souffrance psychique et/ou qui présentent des troubles de la personnalité ou du comportement. Il peut également intervenir comme soutien auprès de corps professionnels soumis à une pression importante (gardiens de prison, pompiers, policiers ) Le psychologue de la protection judiciaire de la jeunesse travaille auprès d enfants et d adolescents adressés par le juge des enfants, présentant des difficultés familiales et/ou sociales diverses (victimes de maltraitances, délinquants ). Travail institutionnel d accompagnement des équipes de terrain Animer des réunions de groupe d analyse de la pratique, de régulation des conflits. Accompagner et sensibiliser les personnels médicaux, sociaux et éducatifs à la dimension psychique des personnes. Participer à la conception, l élaboration et la formulation du projet éducatif, médical ou pédagogique des établissements ou services sociaux ou médico-sociaux. Veille sectorielle et actualisation permanente des connaissances Recueillir et analyser l information pertinente en psychologie pour tenir à jour ses connaissances (participer à des conférences ou des colloques, lire régulièrement les périodiques spécialisés ). Développer et entretenir des réseaux professionnels. Appréhender l incidence des évolutions du secteur sur le 114 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

117 P SYCHOLOGUE Le neuropsychologue est spécialisé dans l évaluation neuropsychologique et l accompagnement des personnes présentant des troubles liés à une atteinte cérébrale. LE PROFIL Diplômes L exercice du métier de psychologue nécessite l obtention d un diplôme de niveau I. Le titre protégé de psychologue est en effet accessible après l obtention d une licence, d une maîtrise en psychologie et d un DESS en psychologie, ou d un DEA en psychologie comportant un stage professionnel (dont les modalités sont fixées par arrêté ministériel) ou le diplôme délivré par l École privée de psychologues praticiens (en cinq ans après le baccalauréat). Dans le secteur public, ce métier est accessible par concours sur titre, auquel peuvent s inscrire les personnes titulaires d une licence, d une maîtrise ou d un DESS en psychologie. Expérience La majorité des postes requiert une expérience de trois à cinq ans en tant que psychologue. L insertion des jeunes diplômés reste difficile, leur nombre étant supérieur au nombre de postes vacants actuellement disponibles. Ils doivent donc souvent multiplier les remplacements et les vacations avant de décrocher un emploi stable. Personnalité Grande capacité d écoute. Capacité à inciter les personnes à s exprimer. Sens de l observation, de l analyse et de la synthèse. Capacité à rester neutre et objectif face aux problèmes d autrui. Goût du travail en équipe et en réseau. Capacités d adaptation à différentes situations. Capacité à trouver des solutions LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) L usage professionnel du titre de psychologue est réservé aux titulaires du diplôme, ce métier n est donc pas accessible par promotion interne. Évolution professionnelle (P+1) Psychologue dans un autre établissement du secteur social et médico-social (public ou privé). Directeur d un établissement ou d un service social ou médico-social. Compétences Maîtrise de l entretien en face à face. Connaissances générales en psychanalyse, psychologie clinique et psychopathologie (pathologies mentales et troubles du comportement). Maîtrise des tests d évaluation psychologique, psychotechniques et projectifs. Connaissance des modalités de traitement des différentes pathologies. Notions de médecine, de neurologie concernant les handicaps moteurs et associés. Bonne maîtrise des différentes techniques d animation de groupes. Bonne connaissance des dispositifs et des acteurs sanitaires, sociaux et médico-sociaux. Notions de droit administratif et judiciaire. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 115

118 P SYCHOLOGUE TÉMOIGNAGE Corinne Spodek Psychologue clinicienne, centre médico-psychologique de Stains (93) «Mon métier est d abord un métier d écoute du patient et de prise en charge thérapeutique individuelle, de prise en compte de la personne. Mais j ai aussi un rôle social, un rôle de coordination entre les différents partenaires intervenant dans le monde social de l enfant ou de l adolescent.» Corinne Spodek a obtenu en 1976 un DESS en psychologie clinique. Par le biais de réseaux tissés lors de ses études, elle devient psychologue free-lance dans l armée et réalise parallèlement des vacations à l hôpital Sainte-Anne (Paris). En 1978, elle quitte ses fonctions de psychologue au sein de l armée et intensifie ses activités clinicienne en acceptant des vacations à l hôpital Trousseau. Cet établissement devient son lieu unique d exercice à partir de 1980 ; elle sera titularisée en Parallèlement, elle tient une consultation externe à l hôpital en psychopathologie. «J ai travaillé vingt ans en médecine générale, dans différents services de pédiatrie très spécialisés tels que la gastroentérologie, la néonatologie, la réanimation, et plus longuement en néphrologie pédiatrique. Ce n était pas de la psychothérapie ni de la psychanalyse au sens strict, mais je devenais plutôt partenaire des enfants, pour leur permettre de se construire suite à des événements difficiles (maladie grave chronique ou mortelle, transplantation d organe, décès familial ). Ce travail se réalisait en partenariat avec les enfants et les parents, mais aussi avec l équipe médicale et paramédicale. J ai toujours gardé une consultation externe à l hôpital, généralement les patients y étaient adressés par des pédiatres, pour des problèmes scolaires ou pour d autres symptômes.» En 1999, elle décide de quitter l hôpital Trousseau pour occuper un poste de psychologue-psychanalyste dans l intersecteur de la psychiatrie infantile, plus précisément dans un centre médico-psychologique. «J ai décidé de quitter l hôpital pour lâcher la technique. La technisation croissante des établissements médicaux fait parfois passer l être humain au second plan. Le CMP, c était pour moi un moyen de retourner vers l humain et aussi de retrouver une orientation théorique, celle de la psychanalyse.» «En institution, le travail d équipe en interne est très important. On doit toujours veiller à la circulation de la parole, entre psychiatres, psychomotriciens, orthophonistes ou travailleurs sociaux. Il faut pour cela savoir s écouter les uns les autres. En externe, une partie de mon activité relève de la coordination des partenaires : la justice, l aide sociale à l enfance, les écoles Le réseau est extrêmement important, le sort d enfants et d adolescents est en jeu D autant que le CMP dans lequel je travaille est situé dans une ville entièrement classée zone d éducation prioritaire, et particulièrement touchée par la précarité. Or, les difficultés sociales et psychologiques s additionnent et se renforcent mutuellement.» Elle déplore le manque de moyens attribués à l intersecteur de la psychiatrie infantile, par rapport aux besoins: «La psychiatrie est une spécialité délaissée, tant par les médecins que par les infirmiers. Pour pallier ce phénomène, on développe des structures de consultation externes à l hôpital, le nombre de patients augmente mais nous ne disposons que de médiocres moyens. C est par exemple très compliqué pour payer un taxi à un enfant pour qu il puisse se rendre au CMP après l école. On ne peut pas suivre certains enfants, engager un réel accompagnement thérapeutique, uniquement parce que nous n avons pas les moyens de les faire venir. Nous rencontrons le même problème avec les interprètes: nous avons beaucoup de primo-arrivants ici, mais nous devons effectuer de nombreuses démarches pour obtenir un interprète. Pendant ce temps, l enfant a le temps d aller mal. Malgré ces difficultés, il me semble que le CMP a sa place reconnue dans la cité.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Son travail est aujourd hui celui d une prise en charge d enfants ou d adolescents orientés par les écoles vers un centre médico-psychologique. C est également un travail d équipe et de réseau : 116 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

119 N 16 CHEF DE SERVICE ÉDUCATIF RESPONSABLE DE SERVICE SOCIAL, RESPONSABLE DES SERVICES SOCIO- ÉDUCATIFS, RESPONSABLE D UNITÉ SOCIO-ÉDUCATIVE, CHEF DE SERVICE MÉDICO-SOCIAL, CADRE SOCIO-ÉDUCATIF, CADRE DE L INTERVENTION SOCIALE, COORDINATEUR DE SERVICE SOCIAL Intermédiaire entre la direction et les équipes socio-éducatives, le chef de service éducatif joue un rôle d interface. Il a pour mission principale l encadrement des équipes et la coordination des actions socio-éducatives directement engagées auprès des usagers. Cadre confirmé : entre 35 et 50 k Les établissements ou services sociaux et médico-sociaux Les établissements sanitaires Les collectivités territoriales, notamment les départements Il exerce ses missions sous la responsabilité du directeur général de l association gestionnaire, et par délégation du président Responsable de service dans les collectivités territoriales L équipe de direction de l établissement ou service La direction générale de l association gestionnaire ou de l établissement sanitaire (Direction de la solidarité dans la plupart des conseils généraux ) La Direction des ressources humaines dans les établissements sanitaires Les équipes socio-éducatives, médico-psychologiques et médico-sociales Responsables fonctionnels (ressources humaines, finances, logistique ) Chef de service éducatif Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 117

120 C HEF DE LE POSTE Activités principales Pilotage de l action de l unité ou du service Concevoir et mettre en œuvre le projet de service ou de l unité, en concertation avec l équipe et la direction, en tenant compte du projet de la structure et de l évaluation des besoins des usagers. Mettre en œuvre et valoriser une démarche qualité garantissant la mise en œuvre et le suivi des projets individuels des usagers (cf. loi de janvier 2002). Évaluer les actions menées par le service ou par l unité. Encadrement d une équipe pluridisciplinaire et gestion des ressources humaines Encadrer et animer une équipe éducative. Organiser le travail de l équipe, programmer les activités du service, coordonner les interventions thérapeutiques, éducatives et pédagogiques, et établir des plannings. Apporter un appui technique aux professionnels. Développer les compétences individuelles et collectives des membres du service ou de l unité. Identifier les besoins en matière de formation. Participer à la réalisation des fiches de poste et au recrutement des équipes. Prévenir et gérer les conflits entre les différents professionnels. Animer et conduire les réunions d équipe. Fixer les objectifs annuels et évaluer les résultats. Gestion administrative et budgétaire Gérer, répartir et planifier les moyens matériels et budgétaires de l unité. Effectuer le suivi de la gestion administrative des dossiers des usagers. Valider ou superviser les écrits professionnels (synthèses de suivi). Veiller au respect des règles d hygiène et de sécurité. Contrôler la qualité des activités réalisées. Élaborer le rapport d activité de l unité. Communication interne Recueillir, analyser et transmettre les informations et les propositions de l équipe ou des usagers. Diffuser les informations concernant les évolutions législatives, juridiques et réglementaires. Transmettre les informations et les décisions de la direction aux équipes de terrain. Rendre compte à l équipe de direction de l activité de l unité et des collaborations avec les partenaires. Participation au projet de la structure Contribuer à l analyse de l environnement de l unité ou du service avec l équipe de direction. Analyser et transmettre aux équipes de direction, socioéducatives, médico-psychologiques et médico-sociales les besoins des usagers. Proposer des orientations pour l action de l unité ou du service. Participer et faire participer l équipe à l évaluation du projet. Participer aux réunions de l équipe de direction. Partenariat et travail en réseau Identifier les partenaires directs et leur action. Développer les réseaux et les partenariats d action. Mettre en relation et susciter les collaborations entre les différents partenaires. Représenter le service ou l unité auprès des instances extérieures. Organiser les relais en amont et en aval de la prise en charge des usagers. Relations et communication de proximité Informer les parents ou les substituts parentaux sur les modalités de l accueil des usagers (jeunes, personnes porteuses de handicaps ). Veiller à ce que les familles soient accueillies dans de bonnes conditions et régler les dysfonctionnements. Comprendre les demandes des familles et leur proposer les solutions les mieux adaptées. Assumer la coordination et le suivi de la prise en charge des usagers. Variabilité des activités La variabilité des activités de chef de service éducatif tient d abord à la diversité des types d établissement dans lesquels il peut être amené à travailler. Il peut en effet aussi bien exercer dans un ESAT (établissement et service d aide par le travail), que dans un IME (institut médicoéducatif), un établissement pour enfants ou adolescents en difficulté ou un établissement psychiatrique comme un CMP (centre médico-psychologique). Ainsi, un chef de service éducatif peut être amené à travailler avec des publics aussi variés que des travailleurs handicapés, des enfants ou des adolescents présentant des difficultés sociales, des personnes (enfants, jeunes ou adultes) présentant des troubles d ordre psychologique ou psychiatrique. De plus, la diversité des établissements implique des partenariats de nature différente. Dans un ESAT par exemple, 118 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

121 SERVICE ÉDUCATIF le chef de service éducatif peut se voir confier la partie commerciale de l activité. Dans un IME (institut médico-éducatif), il existe des partenariats privilégiés avec les institutions psychiatriques ou les services départementaux des conseils généraux (services dévolus à la solidarité ou à la famille ) ou de l État déconcentré (DDASS). Au sein des SAUO (services d accueil d urgence et d orientation), les liens sont renforcés avec la police. Dans ces établissements, le chef de service ne doit pas mettre en place un accompagnement des jeunes dans la durée, mais trouver une solution adaptée à leur situation dans l urgence. Notons enfin que dans les SAUO comme dans toutes les institutions fermées (foyers, par exemple), les chefs de service éducatif sont soumis à des astreintes (notamment la nuit) et doivent ainsi faire preuve de flexibilité quant aux horaires de travail. LE PROFIL Diplômes Diplôme d État d éducateur spécialisé ou diplôme d État relatif aux fonctions d animation, autre diplôme du travail social de niveau III. Diplôme supérieur du travail social. Certificat d aptitude aux fonctions d encadrement et de responsable d unité d intervention sociale. DU de chef de service. DESS ou master management santé-social. Licence et maîtrise d IUP en management et gestion des entreprises du social et de la santé. Expérience La majorité des recruteurs exigent au moins cinq ans d expérience dans un établissement similaire. Bonne connaissance des droits et des obligations des usagers (loi du 2 janvier 2002), capacité à mettre en place des procédures pour les faire respecter. Méthodologie et outils d analyse et de diagnostic des besoins des usagers. Bases solides en techniques de management. Bonne maîtrise des techniques d animation de groupe et de conduite de réunions, de communication et de négociation. Capacité à aider les professionnels à prendre de la distance par rapport à leurs pratiques professionnelles. Capacité à élaborer un budget. Personnalité Qualités relationnelles. Disponibilité, charisme, capacité d engagement. Qualités d écoute et sens de la diplomatie, notamment pour résoudre des situations conflictuelles. Capacité à prendre des décisions et à trouver des solutions. Capacité à prendre du recul. Sens des responsabilités. Rigueur. Résistance au stress. LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Éducateur spécialisé ou autre fonction exercée dans le travail social Évolution professionnelle (P+1) La mobilité horizontale est fréquente entre les différents sous-secteurs (handicap, aide aux personnes âgées ) Directeur adjoint ou directeur d un établissement ou d un service social ou médico-social Compétences Bonne connaissance de l environnement socio-institutionnel. Maîtrise de la méthodologie de projet. Capacité à construire et à rédiger des analyses, à formuler des propositions, à développer des projets individualisés. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 119

122 C HEF DE SERVICE ÉDUCATIF TÉMOIGNAGE Isabelle Kirnidis Chef de service médico-social au sein de l institut médico-éducatif de la Montagne Sainte-Anne, Dijon «Je suis intégrée à l équipe de direction et en même temps très impliquée sur le terrain : je joue un rôle d interface. Mon métier, c est à la fois de la communication, de la négociation, de la décision, de l autorité et de la délégation.» Isabelle Kirnidis a obtenu un diplôme d État de psychomotricien en Elle occupe son premier emploi dans un IME (institut médico-éducatif), en tant que psychomotricienne. Elle reste deux ans à ce poste puis démissionne, pour exercer la même fonction mais cette fois-ci dans un SESSAD (service d éducation spécialisée et de soins à domicile), structure de 30 places, qu elle juge très innovante. Elle couple à ces fonctions de psychomotricienne à domicile des activités d intervenante en formation, jusqu en Elle engage alors une réflexion sur sa carrière et réalise un bilan de compétences. La même année, elle devient chef de service dans un IME de 30 places et est à l origine de la création d un SESSAD de 10 places. Elle occupe ensuite un poste de chef de service éducatif dans un centre d hébergement et de réinsertion sociale avant d intégrer un IME de 110 places. Le secteur dont elle est aujourd hui responsable regroupe plus de 30 salariés. Isabelle Kirnidis a reçu différentes délégations de la part de sa direction. «J ai une délégation à la fois administrative, éducative et plus rarement économique, car l institution est dotée d un poste de chef de service économique. J ai aussi une fonction d animation et de gestion d une équipe pluridisciplinaire en interne et d un réseau partenarial en externe. En effet, j ai la responsabilité des équipes éducatives composées d aides médico-psychologiques, de moniteurs éducateurs et d éducateurs spécialisés ; je dois également organiser les liens avec les psychologues, psychiatres, médecins, les rééducateurs, assistants de services sociaux ou encore les instituteurs. En externe, ma fonction s apparente plus à de la représentation auprès de différents partenaires: la Commission départementale de l éducation spécialisée, la COTOREP, la Direction départementale des affaires sanitaires et sociales, les services départementaux de la solidarité et des familles, les centres sociaux ou les services de la justice Parfois, je délègue cette fonction de représentation à un éducateur référent, quand il a la responsabilité de la situation concernée.» «Je dois traduire et mettre en œuvre les objectifs associatifs auprès de mon équipe. J ai également des responsabilités à l égard du public que l on accueille dans la structure. Je dois assurer la mise en œuvre du projet individualisé de chacun de nos usagers. Dans ce cadre, des rencontres régulières avec les parents et les familles sont organisées.» Mais c est aussi s assurer au quotidien du bon fonctionnement des équipes et gérer les différentes tensions pouvant naître au sein de l établissement: «Ce type de poste nécessite une bonne pratique du management, des capacités à analyser les situations et à prendre les bonnes décisions. Je dois aussi m assurer que mes équipes travaillent dans de bonnes conditions. Cela passe notamment par la gestion des absences et des remplacements, ou encore par la gestion des conflits et des tensions, que ce soit au sein de l équipe ou dans les relations avec les usagers ou avec leur famille. Je travaille en permanence sur la gestion des relations humaines.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Être chef de service, c est avant tout pour Isabelle Kirnidis être la personne responsable des différents projets, au niveau de l établissement ou des usagers: 120 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

123 N 17 RESPONSABLE D UN SERVICE DE TUTELLE DIRECTEUR/CHEF DE SERVICE DE TUTELLE, DIRECTEUR D ASSOCIATION TUTÉLAIRE, RESPONSABLE D ANTENNE DE TUTELLE Le responsable d une association ou d un service de tutelle a pour mission d être garant du bon accomplissement de la mission tutélaire qui est confiée à la structure par l autorité judiciaire et publique. Cadre confirmé: entre 35 et 50 k Unions départementales d associations (par exemple les Unions d associations familiales) Associations tutélaires Mutuelles (MGEN, par exemple) Direction générale ou président de l association gestionnaire (association tutélaire ou familiale) Services administratifs et comptables (personnel, paie, comptabilité ) Service de conseil juridique Équipe des délégués à la tutelle et leur encadrement Établissements hospitaliers importants Organismes dépendant de la Sécurité sociale Caisses d allocations familiales Direction compétente dans les organismes employeurs Représentants du personnel et organisations syndicales Conseil d administration pour les associations Commissaire aux comptes Bénévoles, le cas échéant Responsable d un service de tutelle Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 121

124 R ESPONSABLE D UN LE POSTE La mise sous tutelle (ou curatelle) d une personne majeure est une mesure juridique qui peut contribuer à la compensation d un handicap au même titre que tout autre mesure légale à l égard des personnes handicapées. La personne protégée est assistée ou représentée dans tous ses actes de la vie civile. Ses avis ou décisions doivent être suivis dans la mesure du possible. Activités principales Élaboration ou actualisation et mise en œuvre du projet institutionnel Définir les objectifs de qualité à atteindre pour les services rendus aux personnes protégées, en liaison avec le conseil d administration et l équipe d encadrants et de délégués à la tutelle. Élaborer le projet institutionnel à partir de ces objectifs. Piloter sa mise en œuvre. Faire évoluer le projet institutionnel en fonction des besoins des usagers, des évolutions réglementaires et des diversifications éventuelles (par exemple élargissement de la mission tutélaire initiale à d autres prestations comme les sauvegardes de justice, les mandats spéciaux, le conseil aux familles ). Gestion financière et comptable Préparer le budget de l association. Participer aux négociations budgétaires avec les autorités de tarification (DDASS). Suivre l exécution du budget et en assurer le contrôle. Superviser le traitement des données d activité et la facturation. Gestion du personnel et des relations sociales Identifier les besoins en matière de compétences nécessaires à la mise en œuvre du projet institutionnel. Définir le profil des postes des chefs de service ou encadrants et participer à la définition du profil des postes des autres salariés. Recruter les salariés. Établir le plan de formation annuel, superviser sa mise en œuvre. Réaliser l évaluation annuelle du personnel. Organiser et animer le dialogue social (délégués du personnel, représentants syndicaux). Préparer et participer aux réunions des instances paritaires (selon la taille de la structure). Animation d équipe Animer et coordonner une équipe pluridisciplinaire : délégués à la tutelle de formations diverses (éducateurs spécialisés, conseillers en économie sociale et familiale, assistants sociaux, TISF [techniciens de l action sociale et familiale]), rédacteurs, secrétaires, personnel de comptabilité, agents d accueil, juristes, psychologues, le cas échéant notaires, avocats, voire bénévoles Former, conseiller et assister les délégués à la tutelle. Organiser régulièrement des réunions de travail entre professionnels. Animer le comité de direction. Apporter un soutien aux personnels en prise directe avec les personnes protégées en cas de difficultés relationnelles ou de conflit. Élaboration de procédures de gestion et d outils de contrôle de l activité tutélaire Mettre en place les moyens d individualisation des ressources financières des personnes majeures protégées (par exemple pour les comptes bancaires). Élaborer et mettre en place des moyens de contrôle d activité concernant par exemple les inventaires patrimoniaux et financiers, les requêtes, les exécutions d ordonnances, la gestion des comptes individuels Contribuer à la mise en place des outils informatiques spécifiques d une activité de tutelle. Contrôle et coordination de l activité de tutelle Se porter garant de la transparence financière vis-à-vis de la personne protégée et des autorités de tutelle. Veiller au respect de principes éthiques à l égard de la personne protégée dans le cadre de l exercice de la mission tutélaire: respect de ses convictions (politiques, religieuses ), de sa vie privée, de ses aspirations Veiller à ce que les délégués à la tutelle élaborent un projet individuel pour chaque personne protégée, puis l adaptent ou le modifient en fonction des évolutions de la personne. Participation aux instances décisionnelles Réaliser le rapport d activité du service et le présenter au conseil d administration. Préparer les dossiers à soumettre aux différentes commissions mises en place au sein de l association (par exemple: commissions de financement, patrimoniale, informatique, sociale, éthique ). Participer activement à ces commissions. Animation des relations avec les partenaires La mission tutélaire implique une collaboration étroite avec un certain nombre d institutions, de partenaires du quoti- 122 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

125 SERVICE DE TUTELLE dien des personnes protégées et d associations d aide aux personnes handicapées (UNAFAM [Union nationale des amis et familles des malades psychiques], ADAPEI ) ou âgées. Dans ce cadre, il s agit pour le directeur de: - contribuer à la mise en place d un partenariat satisfaisant et actif avec les acteurs incontournables de l activité tutélaire, en liaison avec l équipe des encadrants et des délégués à la tutelle : justice, CPAM, CAF, DDASS, caisses de retraite, organismes sociaux, conseil général, Maison du handicap (ex-cotorep), familles d accueil et familles des personnes sous tutelle - restituer le rapport annuel d activité aux juges des tutelles. - représenter l établissement par délégation de l association auprès des partenaires institutionnels et associatifs. - veiller à la qualité des relations des délégués à la tutelle avec les partenaires de proximité (variables selon les situations des personnes protégées) : établissements sanitaires (services psychiatriques publics et privés notamment) et médico-sociaux (comme les EHPAD), offices HLM, établissements bancaires et financiers, services de police, services municipaux, organismes de loisirs Activités éventuelles Effectuer une veille réglementaire et juridique dans le champ de la protection des personnes. Élaborer un règlement intérieur. Diversifier l activité vers d autres prestations, en fonction des orientations définies par les dirigeants de l association gestionnaire. Participer au développement de la politique familiale et sociale de l association gestionnaire au niveau départemental, voire régional. Variabilité des activités L envergure du poste du directeur varie selon les prestations assurées par l organisme. À titre d exemple, au-delà des deux fonctions les plus courantes (la tutelle aux majeurs protégés et/ou la tutelle aux prestations sociales), les responsabilités du directeur peuvent recouvrir un service de sauvegarde de justice et de mandats spéciaux ou une fonction d écoute, d information et de conseil aux familles qui souhaitent devenir tuteur légal d un parent ou le sont déjà. L association peut aussi être mandataire judiciaire dans le cadre d une procédure de rétablissement personnel. LE PROFIL Diplômes Formation supérieure de niveau I ou II, avec une préférence pour une formation juridique, sociale ou comptable. Le CAFDES (niveau I) est parfois demandé. Expérience Une expérience professionnelle solide dans une fonction de direction ou dans le domaine de la gestion comptable ou des ressources humaines est nécessaire. Un parcours antérieur dans le secteur social, voire dans le secteur de la protection judiciaire est souhaité par certains recruteurs. Compétences Connaissances juridiques liées à la gestion de personnel: - droit du travail. - convention collective de rattachement de la structure - dispositions légales relatives au personnel intervenant. au domicile d une personne protégée. Connaissances juridiques spécifiques liées à la nature de l activité : - loi du 2 janvier 2002 rénovant l action sociale et médicosociale. - articles du code civil traitant des mesures de sauvegarde de justice, de curatelle et de tutelle (loi du 3 janvier 1968). - articles du code la Sécurité sociale instituant les mesures de tutelle aux prestations sociales (loi du 18 octobre 1966). - lois et décrets organisant le régime de protection juridique des majeurs. Connaissance des acteurs institutionnels impliqués dans le champ tutélaire. Techniques de médiation et de négociation. Techniques de management d équipe. Connaissance des règles budgétaires et comptables. Compétences en gestion financière. Connaissance de l outil informatique en général (logiciels Word et Excel) et plus particulièrement des outils informatiques utilisés dans le champ tutélaire (par exemple Gestutel, Astel). Le responsable d un service de tutelle peut exercer à mitemps la fonction de chef de service de tutelle et à mitemps celle de délégué à la tutelle. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 123

126 R ESPONSABLE D UN Personnalité Grande rigueur méthodologique et organisationnelle. Capacité à prendre des décisions. Charisme. Aptitude au management, à l animation et à l encadrement, notamment dans le milieu associatif. Sens de la communication, qualités d écoute et excellent relationnel. Rigueur dans le maintien d un cadre déontologique pour faire respecter les règles. Intérêt pour le champ familial et social. LA MOBILITÉ Postes précédents (P-1) Délégué à la tutelle expérimenté Chef de service dans une association tutélaire ou non Directeur ou chef de service dans un établissement médico-social ou social Gérant de tutelle privée Évolution professionnelle (P+1) Responsable de l activité de tutelle au sein d une fédération départementale ou régionale d associations Directeur général de la fédération Directeur d établissement social ou médico-social 124 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

127 SERVICE DE TUTELLE TÉMOIGNAGE Thierry Piot Directeur d une association tutélaire affiliée à l UNAPEI (Île-de-France) «Mon poste comporte plusieurs facettes : il faut manager, organiser, gérer des équipes comme dans toute entreprise, mais il faut aussi savoir écouter, échanger, avoir une aptitude à développer des relations sociales fortes vis-à-vis des personnes protégées.» Diplômé de l Institut commercial supérieur de Paris et de l IFG, Thierry Piot a occupé pendant près de quinze ans plusieurs postes de direction dans un groupe de gestion de PME dans le secteur de la communication. Il a ensuite été successivement directeur de la filiale logistique et marketing d un groupe important, puis directeur d une filiale spécialisée dans l éditique de gestion. Après avoir travaillé dans la haute technologie, Thierry Piot aspirait à rejoindre un secteur où l humain et le social priment. Il considère que son parcours l a bien préparé à sa fonction actuelle et que son expérience confirmée de manager et de direction d entreprise a été décisive pour son recrutement: «L association recherchait à la fois un gestionnaire et un manager de ressources humaines pour le poste de directeur. Il est en effet plus facile d acquérir la connaissance technique du métier de tutelle qu une compétence en gestion ou en ressources humaines. Les compétences en gestion sont essentielles, car dans le domaine tutélaire l association doit présenter aux juges toutes ses actions. Son financement en dépend. Ce suivi de l activité suppose de ma part une très grande rigueur et un travail de coordination important entre les différents services.» Thierry Piot explique l importance de son rôle de manager: «Je dois aussi animer et savoir soutenir quand il le faut une équipe pluridisciplinaire qui intervient dans de nombreux champs et qui est souvent confrontée à des personnes ayant un profil psychologique difficile. Nos publics sont en évolution importante et rapide. La part des publics traditionnellement sous tutelle, comme les handicapés mentaux accueillis en MAS (maison d accueil spécialisée), et celle des personnes âgées diminue par rapport à celle des personnes atteintes d une maladie mentale ou des personnes en marge comme les sansabri, les drogués ou les sortants de prison. Il y a aussi de plus en plus de personnes en surendettement dont il faut assurer la tutelle. Le métier de nos délégués à la tutelle et des conseillers techniques, qui sont leurs encadrants, change donc rapidement d un point de vue technique, car il faut leur trouver un logement, traiter des problèmes de santé et d hygiène, établir des plans d apurement de dettes, engager des actions d ouverture de droits, par exemple pour l obtention du RMI ou de l AAH (allocation aux adultes handicapés). En ce qui me concerne, cela peut vouloir dire des négociations avec des offices HLM, l accompagnement de nos intervenants dans les négociations avec des créanciers, etc.» Ces évolutions ont une incidence sur la gestion des ressources humaines, notamment sur les professionnels à recruter. Thierry Piot conduit un travail de réflexion sur les futurs profils avec l équipe des conseillers techniques qui encadrent les délégués à tutelle: «Une fois tous les quinze jours, je réunis les quatre conseillers techniques des quatre antennes pour réfléchir aux compétences dont nous avons besoin, aussi bien par le biais de recrutements que par des formations. Nous allons par exemple essayer d intégrer des personnes issues du management dans le futur. Nous réfléchissons aussi aux problèmes d organisation.» Enfin, une part importante de la fonction de Thierry Piot consiste en la mise en œuvre de la stratégie de diversification des services décidée par le conseil d administration de l association qui suppose «la conception d outils et de supports méthodologiques adaptés à l évolution de nos services». À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement N 12.2 Médical, social, culturel La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 125

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129 LES MÉTIERS DE GESTION ET D ORGANISATION N 18 RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET FINANCIER N 19 DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES N 20 RESPONSABLE QUALITÉ N 21 RESPONSABLE LOGISTIQUE, TECHNIQUE, INFORMATIQUE, MAINTENANCE N 22 RESPONSABLE HÔTELIER

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131 N 18 RESPONSABLE ADMINISTRATIF ET FINANCIER DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER, DIRECTEUR DE L ADMINISTRA- TION COMPTABLE ET DE LA GESTION, RESPONSABLE DES SERVICES ADMI- NISTRATIFS, SECRÉTAIRE GÉNÉRAL D ASSOCIATION Que ce soit dans un établissement sanitaire ou au sein d une association gestionnaire d établissements, le responsable administratif et financier supervise, organise et coordonne les services administratifs, comptables et financiers tout en veillant au respect des cadres légaux ou conventionnels. Cadre confirmé: de 50 à 80 k Les associations gestionnaires d établissements ou de services sociaux et médico-sociaux Les groupes d hospitalisation privés et les groupes de maisons de retraite privées, les fédérations d associations Direction générale de l association gestionnaire Direction générale dans les groupes Équipe de direction générale, notamment responsable des systèmes d information et des ressources humaines Responsables de services (médicaux ou administratifs), de pôles hospitaliers Les établissements, services et associations de taille importante Direction des établissements sanitaires Directeur d établissement dans le secteur social et médicosocial Responsable administratif et financier Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 129

132 R ESPONSABLE ADMINIS- LE POSTE Activités principales Organisation et coordination de l activité et des moyens d un ou de plusieurs services administratifs Déterminer et suivre les objectifs de son secteur d activité en fonction du projet d établissement, le cas échéant sous forme d un projet de service ou de direction. Répartir les ressources et les moyens (humains, techniques, matériels ) dans l unité ou dans les cellules administratives, pour un hôpital. Définir des procédures et des protocoles administratifs, de suivi financier et comptable en application de la réglementation administrative et comptable des tutelles (ministère de la Santé, Caisses d assurance maladie, ARH, conseils généraux, etc.) et veiller à ce qu ils soient appliqués dans les services ou les établissements. Participer aux comités de direction et à la définition des objectifs stratégiques du groupe, de l association ou de l établissement. Gestion comptable et fiscale, gestion de trésorerie Assumer ou superviser la gestion comptable et fiscale ainsi que la comptabilité analytique avec application des nouvelles règles de la T2A (tarification à l activité) et de l intégration du programme de médicalisation des systèmes d information (PMSI) dans la gestion des établissements sanitaires. Contrôler les conventions et les engagements. Superviser la trésorerie et les relations avec les banques. Préparer et coordonner les demandes de subvention, vérifier les versements. Conseiller les chefs de service ou les directeurs d établissement en matière de comptabilité, de finances, de fiscalité, de subventions Veiller au respect des échéances des déclarations administratives et fiscales. Superviser les activités de sortie des rapports annuels et de leurs annexes comptables (bilan, comptes de résultats, annexes). Gestion budgétaire et contrôle de gestion Préparer les budgets en conformité avec les orientations de la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) ou avec celles des conseils généraux ou de l assurance maladie (budgets répertoriés par missions avec indicateurs de résultat). Contrôler leur réalisation par activité, pôle ou service. Concevoir, mettre en place ou contrôler la mise en place des tableaux de bord et de suivi budgétaire, en conformité avec les nouvelles orientations par mission et par activité. Interpréter les écarts entre les produits de la facturation et les coûts des services. Rendre compte à la direction générale, au trésorier (ou au bureau, le cas échéant). Contrôler les échéances et les ratios financiers. Alerter la direction des dérives salariales (dans les hôpitaux publics), et des dépassements de budget et de dépenses (dans le secteur associatif). Fournir des documents de suivi budgétaire à l ARH (concernant les établissements sanitaires du secteur public). Participer aux réunions des responsables de services (de pôles ou d établissements) pour apporter un éclairage budgétaire (conseil, coordination, contrôle et suivi). Gestion du personnel administratif Planifier l activité des équipes administratives (accueil, admissions, gestion des dossiers clients ou patients, facturation, secrétariat médical, services administratifs généraux, etc.). Encadrer, gérer et manager les équipes administratives. Mesurer l activité des équipes administratives et contrôler l utilisation des moyens. Effectuer les entretiens d évaluation des cadres et/ou des agents administratifs. Relations extérieures Animer et superviser les relations avec les partenaires financiers : banques, organismes de prêts, caisses et mutuelles, organismes de recouvrement. 130 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

133 TRATIF ET FINANCIER LE PROFIL Superviser les relations avec les organismes de contrôle (commissaires aux comptes, IGASS [Inspection générale des affaires sanitaires et sociales], Cour des comptes, etc.). Par délégation du directeur ou du directeur général, informer les organismes de contrôle de l évolution de la situation financière et budgétaire (ARH, assurance maladie, Conseils généraux). Variabilité des activités Les activités du responsable administratif et financier varient essentiellement en fonction du type de structure (groupe, association gestionnaire, établissement ), de sa taille et du secteur (sanitaire, médico-social ou social conventionné, secteur non conventionné mais subventionné). Dans les établissements sanitaires de grande taille, les fonctions du responsable des services administratifs et du responsable du service financier peuvent être distinctes. Le responsable du service administratif est chargé de l organisation des services administratifs et intervient très peu dans les procédures budgétaires, dont la mise en œuvre et le contrôle sont réservés au responsable du service financier. Dans les associations gestionnaires, les fédérations d associations ou dans les groupes privés, les responsables administratifs et financiers n ont pas de responsabilités opérationnelles. Ils exercent une fonction d appui-conseil, de supervision ou de contrôle de gestion interne. Leur rôle stratégique auprès de la direction générale est souvent renforcé. Dans les associations gestionnaires ne regroupant qu un faible nombre d établissements ou au sein des services ou des établissements du secteur sanitaire, social et médicosocial, le poste de responsable administratif requiert une plus grande polyvalence. Des fonctions comme la gestion des ressources humaines (la paie et la gestion administrative du personnel notamment), l organisation et la coordination des services informatiques et généraux peuvent lui être confiées. Dans les associations faisant appel à la collecte de fonds privés pour le financement de leurs activités, le responsable assume également l organisation des moyens de cette collecte (partenariats ou sous-traitance). Diplômes Le panel des diplômes pouvant permettre d accéder à ce poste est assez large, généralement entre niveau I et niveau II : - diplôme d une école supérieure de commerce. - diplôme d une école de gestion. - diplôme d un institut d études politiques. - masters professionnels juridiques (droit social notamment). - DESS AES (administration économique et sociale). Une formation comptable de haut niveau, tel le diplôme d études comptables supérieures, peut être exigée en complément d une formation plus généraliste. Dans certains hôpitaux de taille importante, l appartenance au corps de directeur d hôpital est souhaitée. Certains établissements de «petite taille» ne demandent qu un diplôme de niveau III (diplôme universitaire technologique ou brevet de technicien supérieur de comptabilité, par exemple). Expérience Généralement, les employeurs demandent une expérience professionnelle d au moins cinq ans. Cette expérience peut avoir été réalisée hors secteur, notamment comme directeur administratif et financier dans une entreprise, et être complétée par des formations à la connaissance du secteur. Compétences Maîtrise de la comptabilité (publique et/ou privée). Connaissances réglementaires (code de la santé publique, code de la Sécurité sociale, statut du personnel hospitalier ou social, marchés publics ). Capacité à construire un budget, à concevoir des tableaux de bord et de suivi budgétaire, à utiliser des outils de contrôle. Maîtrise des techniques et des procédures administratives (gestion du personnel, achats, approvisionnement, budget). Maîtrise de la mise en œuvre des applications informatiques de gestion hospitalière (systèmes d information hospitaliers) et de leurs composants. Capacité à fixer des objectifs et à évaluer des résultats. Capacité à définir des priorités d action au quotidien, à hiérarchiser les urgences et les échéances. Capacité à encadrer une équipe. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 131

134 R ESPONSABLE ADMINIS- Personnalité Grande autonomie. Précision. Ordre, méthode et organisation. Rigueur et honnêteté. Discrétion et confidentialité. Capacité d écoute, sens du contact, sens du relationnel. Capacité d anticipation. LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Cadre administratif et/ou financier Responsable administratif et financier dans un établissement plus petit Directeur administratif et financier dans un autre secteur Évolution professionnelle (P+1) Responsable administratif et financier au sein d une association gestionnaire, d une fédération ou d un groupe Directeur d établissement 132 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

135 TRATIF ET FINANCIER TÉMOIGNAGE Claire Loizon Adjointe à la direction générale de l ARAPEJ (Association Réflexion Action Prison et Justice), Île-de-France «Ni directrice générale ni réellement sur le terrain, je dois fédérer et rationaliser les moyens humains, matériels et financiers de l association et veiller à son développement : c est un métier d ombre.» Claire Loizon a travaillé plus de trente ans dans le secteur des services avant de se tourner vers le secteur privé non lucratif. Avec un diplôme de secrétariat, elle commence sa carrière professionnelle en 1966 en tant que sténodactylo avant d obtenir des postes à responsabilités. Pendant vingttrois ans, elle travaille dans une société d ingénierie où elle gravit les échelons. À partir de 1980, elle occupe un poste de responsable administratif et financier au sein de différents bureaux ou sociétés d ingénierie et d écologie. Licenciée à plus de 50 ans, elle profite d un dispositif ANPE pour suivre une formation qualifiante en économie sociale et solidaire. À l issue de cette formation, elle devient responsable administratif et financier dans une association de lutte contre le sida. «Licenciée à 53 ans, j avais conscience que j aurais des difficultés à retrouver un travail. Ma formation m a permis d élargir mon champ de recherche d emploi et de découvrir le monde associatif. À l issue de cette formation, la perspective de travailler au sein d institutions associatives me séduisait, je savais que mes acquis professionnels étaient facilement transposables du secteur marchand au secteur associatif. Lors de ma première expérience, j ai eu la chance de partager avec certaines personnes les mêmes valeurs humanistes, professionnelles et militantes. Je pense les avoir sensibilisées aux notions de contraintes financières et budgétaires qui ne sont pas toujours admises dans ce secteur. Pourtant, ce dernier est soumis aux mêmes contraintes financières que le secteur marchand, et les financeurs publics exercent un contrôle très rigoureux tout à fait légitime. Que les fonds soient publics ou privés, nous sommes garants de la finalité de leur usage. En fait, je mets au service de l association les mêmes compétences que je mettais au service de l entreprise, avec cependant une finalité différente : mon action est maintenant tournée vers l usager. Cette dimension personnelle est importante, car le secteur associatif rémunère moins bien à compétences égales que le secteur marchand.» En 2002, elle est contrainte de quitter l association de lutte contre le sida. Elle rejoint l ARAPEJ en tant qu adjointe à la direction générale. Cette dernière est une association gestionnaire de différents établissements et services situés en Ile-de-France, destinés aux personnes sortant de détention et plus généralement à toute personne en situation de détresse sociale. L association comprend quatre centres d hébergement et de réinsertion sociale (CHRS). «L ARAPEJ est une association intervenant dans cinq départements, dont quatre avec des établissements. Le poste que j occupe requiert une grande polyvalence, mes activités journalières sont très variées. Globalement, j assiste le directeur général dans toutes les décisions stratégiques relatives au développement et à la gestion au quotidien ; je rends compte régulièrement de mes activités et soumets aux décisions chaque fois que nécessaire. J assiste aux comités de direction et j ai sous ma responsabilité l ensemble des services administratifs du siège. J impulse la formalisation des procédures comptables et administratives de tous les établissements (homogénéisation des différents documents comptables et administratifs, par exemple). Au nom de l ARAPEJ, je dois assurer une certaine uniformité, cohésion, en respectant la spécificité de chaque structure, je les assiste également dans l élaboration de nouveaux projets. Au final, ce métier nécessite beaucoup d autonomie et de rigueur, un bon sens du contact et de la négociation, de grandes capacités d écoute, de travail en équipe, enfin il faut savoir déléguer et faire confiance.» À voir aussi Les fiches Fonctions. Collection Métiers N 7.1 Direction, secrétariat général N 7.2 Gestion, organisation N 8.1 Direction financière N 8.2 Contrôle de gestion, audit N 8.3 Finance, trésorerie N 8.4 Comptabilité Les fiches JD, premier emploi. Collection Métiers F1 Comptable F2 Assistant contrôleur de gestion F4 Gestionnaire de trésorerie La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Le Référentiel des métiers cadres. Les métiers de la finance et de la comptabilité Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 133

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137 N 19 DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES, RESPONSABLE DU PERSONNEL, RESPONSABLE EMPLOI FORMATION NB. LA FICHE NE CONCERNE PAS LES POSTES DE DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES SITUÉS AU NIVEAU DES SIÈGES DES GROUPES PRIVÉS DE CLINIQUES OU DE MAISONS DE RETRAITE ET DES SIÈGES DE FÉDÉRATIONS ASSOCIATIVES AUX NIVEAUX NATIONAL OU RÉGIONAL (VOIR VARIABILITÉ DES ACTIVITÉS). Le directeur des ressources humaines a pour mission de définir la stratégie ressources humaines sur la base du projet d établissement ou de service et d en assurer la mise en œuvre, notamment en prenant en considération les spécificités de la plupart des métiers du secteur sanitaire, médico-social et social. Cadre confirmé : entre 40 et 70 k (et plus selon la taille de l établissement et le niveau de responsabilités) Établissements, services ou associations de taille relativement importante dans les secteurs sanitaire, médico-social et social (privé commercial ou privé à but non lucratif). Direction de l établissement, du service ou de l association Équipe de direction Service de santé au travail (médecins du travail) Représentants du personnel et organisations syndicales Éventuellement direction administrative et financière Corps médical dans les établissements sanitaires Personnel des ressources humaines (recrutement, formation) Directeur des ressources humaines Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 135

138 D IRECTEUR DES LE POSTE L envergure du poste varie selon la taille de l établissement et celle de l équipe de GRH, plus ou moins étoffée pour assumer les tâches liées à la fonction. Le DRH peut ainsi être appelé à gérer en direct certaines des activités décrites ci-dessous. Et de fait, seules les structures de grande taille (grosses cliniques privées commerciales, hôpitaux privés à but non lucratif, associations multisites ) proposent des postes ayant une dimension stratégique, d encadrement et de suivi de projets. Activités principales Définition de la politique de ressources humaines Définir la stratégie générale de gestion des ressources humaines sur la base du projet d établissement ou du projet de service, en liaison étroite avec la direction générale et les différents responsables Décliner la stratégie de GRH sous ses différents angles : politique générale de rémunération (notamment dans le cadre budgétaire fixé et de la convention collective), de recrutement, de formation, de mobilité, d intérim, de temps de travail Gestion administrative du personnel Ces tâches peuvent être uniquement supervisées selon la dimension de la fonction. Effectuer la paie et les déclarations sociales. Assurer le suivi et le contrôle de la masse salariale. Rédiger et gérer les contrats de travail des salariés dans le respect des budgets. Gérer le temps de travail (avec les spécificités propres aux secteurs: fonctionnement 24 h sur 24, tous les jours de l année). Gérer le remplacement des absences au quotidien (notamment par l intérim ou une équipe de suppléance) pour certains métiers spécifiques (soignants, aides à domicile ) en liaison avec les responsables opérationnels. Gérer la planification des congés. Gestion des emplois, des effectifs et des compétences Anticiper les besoins prévisionnels de compétences en liaison avec les politiques de recrutement et de mobilité définies. Mettre en place des outils de gestion et des dispositifs de remplacement du personnel (par exemple, tableaux de bord de suivi des effectifs et des compétences). Élaborer ou piloter l élaboration du profil des postes d encadrant ou de responsable, valider les fiches des postes des autres personnels. Gérer les recrutements ; conduire les entretiens de recrutement des encadrants en liaison avec les directions et les services concernés. Organiser l accueil et l intégration des nouveaux personnels dans les services. Gérer les carrières et la mobilité, l évolution des compétences du personnel. Élaborer des outils d animation, d évaluation, de formation à l intention des chefs de service en vue de l évolution du personnel. Faire émerger les besoins de formation collectifs et individuels Établir ou piloter l élaboration du plan de formation annuel (voire trisannuel) à partir des besoins et des orientations de la politique de formation, dans le cadre du budget disponible. Consulter systématiquement les représentants du personnel au sujet du plan de formation. Mobiliser les dispositifs (VAE, DIF [droit individuel à la formation], CIF [congé individuel de formation] ) et les sources de financement (UNIFAF, FORMAHP [formation hospitalière privée], fonds européens ). Piloter la rédaction ou rédiger les cahiers des charges des formations. Pour les formations dispensées par des organismes externes, lancer des appels d offres, sélectionner et contractualiser avec les opérateurs. Pour les formations dispensées par des formateurs internes : recruter les formateurs internes, organiser leur formation. Animer et superviser la mise en œuvre du plan de formation : suivi des plannings, évaluation des prestations des opérateurs externes et internes Gestion des relations sociales Participer à la définition des orientations sociales. Organiser, animer et maintenir le dialogue social (DP, représentants syndicaux) en liaison avec la Direction. Négocier avec les organisations représentatives du personnel. Préparer et participer aux réunions des instances paritaires (Comité d établissement, CHSCT) et à toute instance sociale compétente. Gérer les conflits sociaux individuels et collectifs. Informer les salariés des décisions en matière de gestion du personnel. Animation de la politique concernant les stagiaires Définir la politique des stages obligatoires pour les diplômes d État professionnels : par exemple les DE AVS (auxiliaire de vie scolaire) et TISF (technicien de l intervention sociale et familiale) pour le secteur social, les DE 136 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

139 RESSOURCES HUMAINES infirmier et aide-soignant dans les secteurs sanitaire et médico-social, les DE AVS pour les auxiliaires de vie sociale. Gérer les relations avec les centres de formation aux diplômes d État. Organiser le tutorat et la formation des tuteurs (obligatoire pour certains diplômes, par exemple pour le technicien de l intervention sociale et familiale). Organiser l intégration et le travail des stagiaires en liaison étroite avec l encadrement et les tuteurs. Organiser les examens de pratiques professionnelles. Gestion des conditions de travail Activité exercée en liaison avec les directions et les responsables des services opérationnels. Se tenir informé de la publication des textes réglementaires Contrôler leur application aux différentes catégories de personnels. Attacher une attention particulière aux conditions de travail des personnels qui travaillent en lien direct avec les usagers patients ou résidents dans les établissements sociaux et médico-sociaux. Garantir l application de la législation du travail et des conventions collectives. Participer à l évaluation des risques professionnels. Veiller à la sécurité des personnels. Management direct de l équipe RH/du service du personnel Participation aux réunions de l équipe de direction Activités éventuelles Le DRH peut participer à des jurys de diplômes d État et dispenser des formations dans le cadre de diplômes ou de formations spécialisées. Il peut être appelé à suivre des formations spécifiques (gestion du temps de travail, contrats de travail, réformes de la formation ). Il peut aussi participer à des événements externes liés à la vie de l établissement (salons, séminaires, congrès ), afin d assumer une part de représentation externe de l établissement ou du service. Dans les établissements sanitaires, il peut être appelé à piloter les volets ressources humaines et social en cas de fermeture de services ou de rapprochements entre établissements (de même statut ou non, par exemple secteur privé et public). Il s agit alors de : recenser les postes à redéployer et les réaffectations prévisionnelles. élaborer les outils d accompagnement de la mobilité du personnel (par exemple, référentiel compétences). négocier avec les directions des autres établissements. organiser le dialogue avec les partenaires sociaux et l information du personnel. accompagner l encadrement et le personnel dans leur mobilité. Enfin, le DRH peut être responsable de la communication. Variabilité des activités Secteur sanitaire Le recrutement des médecins ne fait pas partie des responsabilités du DRH. Mais ce dernier peut organiser leur recrutement (par exemple, mise en place d une commission ad hoc de recrutement). Le DRH co-exerce la gestion du personnel soignant et médico-technique avec le directeur des soins dans les établissements où ce poste existe. Il doit associer le corps médical autant que nécessaire à la définition de la politique de ressources humaines, notamment au recrutement des cadres soignants. Il peut aussi être amené à : participer à la préparation de l accréditation de l établissement. être visiteur expert dans le cadre de l accréditation d autres établissements. contribuer à la définition d une politique de fidélisation spécifique pour le personnel soignant et médico-technique. Secteur médico-social Le DRH peut être amené à : Gérer des personnels de statuts juridiques différents (privés et publics). Exemple : enseignants de statut public et autres personnels de statut privé dans les établissements pour enfants handicapés. Mettre en place une politique spécifique d évolution pour les agents de service dont le niveau de qualification est très faible (par exemple dans les EHPAD). Participer avec la direction à la négociation des postes avec les tutelles (par exemple dans les EHPAD). Secteur social Mettre en place une politique spécifique d évolution pour les auxiliaires de vie à domicile dont le niveau de qualification est très faible (par exemple dans les associations de service à domicile). Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 137

140 D IRECTEUR DES Rédiger et gérer les contrats de travail spécifiques des personnels en service mandataire pour les associations qui ont une activité de mandataire. Fédération d associations (départementale ou régionale) et groupes privés du secteur sanitaire et médico-social Il existe des postes de DRH au siège des fédérations d associations ou des groupes privés d établissements sanitaires ou de maisons de retraite. Ceux-ci n ont pas de responsabilité directement opérationnelle de gestion du personnel et leur fonction consiste à : définir la politique de GRH du groupe ou de la fédération ainsi que les priorités dans un cadre budgétaire fixé par la direction générale ; manager les DRH et les responsables chargés du personnel dans les différents sites ; exercer une activité de support et de conseil : élaboration d outils de gestion du personnel, définition de la politique de recrutement et de formation, élaboration de supports de formation, organisation de sessions de formation communes gérer la paye de façon centralisée. LE PROFIL Diplômes Formation supérieure bac +4/5 généraliste, type IEP, sciences de gestion Formation bac +5 spécialisée en ressources humaines (DESS ressources humaines). Expérience Elle dépend de la taille de l établissement et de la dimension du poste. Pour les grands établissements sanitaires, une expérience de dix ans minimum est demandée. Les personnes doivent avoir dans tous les cas une expérience dans le champ de la gestion des ressources humaines. Celle-ci peut avoir été acquise hors secteur (services, voire industrie) et être complétée par des formations à la connaissance du secteur. Compétences Connaissances juridiques : droit du travail. convention collective de rattachement de la structure. statut des catégories de personnels. fonctionnement des instances de dialogue avec le personnel. droits et devoirs des personnels à l égard des usagers. Connaissance des : accords de branche. réglementations de sécurité générales et spécifiques applicables aux personnels. dispositifs de formation continue, diplômes du secteur. Maîtrise des : méthodes et outils de gestion des emplois et des compétences. techniques de négociation. techniques de management de projet. conduites d entretiens. 138 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

141 RESSOURCES HUMAINES Personnalité Capacité à anticiper et à analyser les évolutions du secteur et des métiers. Grande rigueur méthodologique et organisationnelle. Capacité à prendre des décisions. Charisme. Aptitude au management, à l animation et à l encadrement Sens du dialogue et de la communication, qualités d écoute et excellent relationnel. Aisance dans la négociation. Aptitude à évaluer les risques (contentieux prud homaux, risques sociaux ). LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Responsable d une fonction de GRH : recrutement, formation, relations sociales DRH dans un établissement plus petit Évolution professionnelle (P+1) Directeur d établissement, directeur de clinique DRH au sein du siège d un groupe ou d une fédération nationale ou régionale Créateur et dirigeant d un cabinet-conseil Consultant senior en ressources humaines Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 139

142 D IRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES TÉMOIGNAGE Sandrine Macario-Chauvin DRH de l hôpital Saint-Joseph, à Paris (secteur sanitaire privé à but non lucratif) «Être directrice des ressources humaines, c est exercer une fonction partagée avec les responsables des services, c est aussi aller au-devant du personnel, être à son écoute.» Après avoir suivi une formation en psychologie clinicienne sanctionnée par un diplôme de troisième cycle, Sandrine Macario-Chauvin débute comme consultante psycho-professionnelle dans un cabinet de recrutement, dans lequel elle conduit des entretiens de recrutement. Puis elle poursuit sa carrière dans une banque où elle occupe divers postes de gestion des ressources humaines, dont celui d organisateurconseil en charge d un plan social durant deux ans et demi. Mais son souhait est d être opérationnelle. Recrutée en 1994 par le directeur de la Fondation Saint-Joseph comme responsable du recrutement et de la mobilité, Sandrine Macario-Chauvin gravit peu à peu les échelons de la fonction RH comme responsable des relations sociales, puis responsable RH avant d être nommée DRH. Parallèlement à ce parcours, elle suit des formations en management, gestion des conflits, coaching et enseigne les ressources humaines à l université, en maîtrise de gestion de la santé. La sphère de responsabilités de Sandrine Macario-Chauvin est très étendue : «À l exception du recrutement direct des médecins, la direction RH gère toutes les catégories de personnels de l établissement, y compris le personnel de soins car nous n avons pas de direction des soins centralisée (service généralement en charge du recrutement et de la mobilité de cette catégorie de personnel). Nous gérons également les intérimaires. C est donc un large éventail d activités que recouvre ma fonction. J assure aussi des mandats de gestion que nous ont confiés des établissements extérieurs pour la paye et pour le conseil en ressources humaines.» Sandrine Macario-Chauvin attache une importance particulière à la concertation et n envisage pas de traiter les dossiers avec ses propres équipes, loin du terrain : «Je travaille étroitement avec les responsables de services et les équipes pour trouver des solutions aux problèmes qui se posent. Prenons l exemple du recours à l intérim pour le personnel de soins dans le contexte actuel de pénurie aiguë dont nous souffrons tous, hôpitaux, maisons de retraite, etc. Il s agit d une préoccupation au quotidien, car c est une formule beaucoup trop coûteuse pour l établissement. Pour faire baisser les dépenses d intérim, j ai travaillé avec les services en constituant un comité de suivi dépenses d intérim avec l encadrement soignant. Ensemble, nous avons pu ainsi réduire très sensiblement les dépenses d intérim par des recrutements sur des postes durablement vacants grâce à des actions de communication, en participant à des salons ou par le biais d échanges avec des IFSI (instituts de formation de soins infirmiers).» Sandrine Macario-Chauvin a ainsi fait de ce qu elle nomme le principe de «fonction partagée» et de la proximité avec le personnel deux axes forts de sa politique de GRH: «Par exemple, j ai travaillé avec une équipe en difficulté pendant plusieurs mois en organisant très régulièrement des réunions dans le service. Il n est pas toujours facile d accepter la critique, il faut donner beaucoup de temps, mais avec le dialogue et l écoute, on parvient à apaiser les conflits.» Les prochains chantiers de Sandrine Macario-Chauvin représentent un enjeu fort pour l avenir de l établissement puisqu elle «devra accompagner les personnels dans le cadre d un rapprochement entre établissements». À voir aussi Les fiches Fonctions. Collection Métiers N 10.1 Direction des ressources humaines N 10.2 Recrutement, administration des ressources humaines Les fiches JD, premier emploi. Collection Métiers G1 Assistant ressources humaines G2 Animateur de formation G3 Chargé de recrutement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Le Référentiel des métiers cadres. Les métiers des ressources humaines Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» 140 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

143 N 20 RESPONSABLE QUALITÉ QUALITICIEN, EXPERT EN DÉVELOPPEMENT QUALITÉ, GESTIONNAIRE DES RISQUES HOSPITALIERS, CHEF DE PROJET QUALITÉ-ACCRÉDITATION, RESPONSABLE QUALITÉ-SÉCURITÉ, INGÉNIEUR QUALITÉ-GESTION DES RISQUES Garant de la satisfaction des usagers, le responsable qualité a pour mission, au sein des établissements ou services sanitaires, de conduire son établissement vers l accréditation et de pérenniser cette démarche. Dans les associations gestionnaires d établissements sociaux ou médico-sociaux, il doit veiller à la création et à la mise en application d une démarche qualité dans chaque structure. Jeune diplômé : entre 25 et 30 k Jeune cadre : entre 30 et 35 k Cadre confirmé : entre 35 et 50 k Les associations gestionnaires d établissements ou services sociaux et médico-sociaux Les établissements sanitaires Les groupes d hospitalisation privés et les groupes de maisons de retraite privées Direction générale de l association gestionnaire Direction générale dans les groupes Équipe de Direction générale Responsables de services dans les établissements sanitaires (par exemple urgences générales, chirurgie générale ) Directeur d établissement dans le secteur social et médicosocial Direction des établissements sanitaires Organismes d accréditation et/ou de certification (Agence nationale d accréditation et d évaluation en santé, AFAQ [Association française pour l assurance qualité], AFNOR [Association française de normalisation] Responsable qualité Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 141

144 R ESPONSABLE QUALITÉ LE POSTE Activités principales Participer au développement d une culture qualité au sein de l établissement En liaison avec la direction et les instances représentatives, structurer le discours sur la qualité. Déterminer des objectifs qualité précis et les faire valider par la direction. Établir un plan de communication sur la politique et le programme qualité de l établissement ou du service. Rédiger des documents (documents d information, procédures ) et des articles à diffusion interne et externe, à l intention des partenaires et des usagers. Mise en place, pilotage, coordination et évaluation du programme qualité Contribuer à la conception de la politique et du programme qualité et du programme qualité en liaison avec la direction et les instances représentatives. Construire et piloter une démarche d analyse de l existant. Sélectionner des axes d actions prioritaires nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Assurer le montage et le suivi administratif des demandes d accréditation ou de certification. Élaborer des dossiers pour les certificateurs. Développer des outils, rédiger des procédures, mettre en place des normes (de type HACCP (système d analyse des risques et de maîtrise des points critiques) ou NF X en ce qui concerne les services d aide à domicile). Construire des indicateurs et élaborer des tableaux de bord de suivi de la qualité. Organiser la mesure de la satisfaction des usagers et mettre en place des actions correctives. Coordonner les actions d évaluation des pratiques et les audits internes. Suivre les projets d amélioration. Accompagnement et formation des équipes Analyser les demandes qualité émanant des différents services. Formuler des propositions d intervention et en contractualiser les modalités. Créer et animer des réunions ou groupes de travail (accréditation, certification). Élaborer des cahiers des charges et des contenus de formation. Organiser et/ou animer des formations. Sélectionner, proposer des outils et une assistance méthodologique aux équipes. Veille juridique et réglementaire sur les champs relatifs à la qualité Identifier les sources d information pertinentes (revues spécialisées, sites Internet ). Sélectionner l information à communiquer en interne. Diffuser l information aux équipes concernées. Variabilité des activités Les métiers de la qualité sont des métiers nouveaux liés aux évolutions récentes de la législation (loi du 2 janvier 2002 notamment). C est pourquoi les postes et leurs attributions varient d un contexte ou d une organisation à l autre. Dans certains établissements, le responsable qualité peut être à la tête d une petite équipe qui a également la responsabilité de la gestion des risques : il s intéresse alors à la gestion des risques par le biais de la gestion des événements indésirables (c est-à-dire imprévus, par exemple une erreur médicamenteuse, des actes violents entre patients ou à l encontre du personnel ). Les postes de gestionnaire des risques sont en général créés dans des établissements sanitaires d une certaine taille mais aussi et surtout en fonction du choix de la direction de mettre l accent sur la prise en compte du risque dans son organisation. Dans les structures importantes, le gestionnaire «principal» peut être secondé par des spécialistes, par exemple un «coordonnateur des risques chimiques». Les activités des gestionnaires des 142 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

145 R ESPONSABLE QUALITÉ risques comprennent alors l évaluation des risques de l établissement, la sensibilisation et la formation des personnels à la gestion des risques et à la nécessité du signalement, la coordination des vigilances et de la sécurité sanitaire, la veille réglementaire et technologique, le conseil et l expertise auprès de la direction de l établissement. Dans le médico-social, le responsable qualité travaille dans les locaux de l association gestionnaire où il anime (à temps partiel) un réseau de correspondants dans les différentes structures adhérentes. LE PROFIL Diplômes Dans les établissements hospitaliers, le profil de cadre de santé est souvent recherché pour ce poste, en raison de la vision transversale que doit avoir le responsable qualité de l établissement dans lequel il exerce. Parfois, le profil recherché est celui d un «industriel» : en effet, sa neutralité à l égard des différentes catégories hospitalières lui permet de mobiliser plus facilement les différents acteurs. Les employeurs cherchent alors des titulaires d un diplôme de niveau II ou III, (formations techniques ou formations à la qualité) ayant plus de dix ans d expérience. La plupart des responsables qualité ont suivi des formations, souvent non diplômantes, pour assumer leurs nouvelles fonctions. Les jeunes diplômés sont quant à eux issus de formations diverses : masters professionnels relatifs à la gestion de la qualité dans le secteur sanitaire et social, à la gestion d établissements sociaux et médico-sociaux, au développement local Expérience En règle générale, les employeurs demandent une expérience de cinq ans minimum dans le secteur sanitaire ou social, et une bonne connaissance des politiques et des démarches qualité mises en œuvre dans ces secteurs. Ces postes sont parfois accessibles aux jeunes diplômés ayant fait une spécialisation sectorielle (relative au secteur sanitaire, au secteur de l aide ou de l hospitalisation à domicile, de l hébergement pour personnes âgées dépendantes ) au cours de leurs études. Compétences Très bonne connaissance des outils et des méthodes de management de la qualité. Bases juridiques et réglementaires très solides dans le domaine de la qualité. Maîtrise des normes ISO et AFNOR. Bonnes notions en matière d accompagnement au changement. Maîtrise des techniques d animation de groupes. Maîtrise des techniques de communication et de négociation. Connaissance des techniques d enquêtes et de recherche documentaire. Personnalité Sens du dialogue et de la communication, qualités d écoute et excellent relationnel. Pédagogie, souplesse et fermeté pour convaincre. Capacité d analyse pour repérer et expliquer les dysfonctionnements. Grande rigueur méthodologique et organisationnelle. Capacité à définir des priorités d action. Bonnes qualités rédactionnelles. Capacité à anticiper et à analyser les évolutions sectorielles et réglementaires en matière de qualité. Capacité à s exprimer devant des publics variés (faisant partie ou non de l organisation). LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Cadre de santé Poste d encadrement dans le secteur social (notamment chef de service éducatif dans les établissements, ou cadre gestionnaire au sein des sièges associatifs) Ingénieur qualité dans le domaine industriel Évolution professionnelle (P+1) Responsable qualité d un groupe Directeur d établissement sanitaire, social ou médicosocial Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 143

146 R ESPONSABLE QUALITÉ 144 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

147 R ESPONSABLE QUALITÉ TÉMOIGNAGE Yann Chéramy Expert en développement qualité, Réseau Présence 30, Nîmes «Pour notre réseau, mettre en place une politique qualité globale, c est s assurer d une harmonisation des prestations dans tout le département pour garantir une égalité de traitement à nos usagers.» Après l obtention du baccalauréat en 1999, Yann Chéramy opte pour un cursus universitaire de sociologie, qu il finalise en 2004 par l obtention d un master professionnel de sociologie appliquée à la gestion locale. Durant ses études, il suit deux stages organisés par deux conseils généraux différents : le premier porte sur la mise en place de l allocation personnalisée autonomie, le second sur un diagnostic de 84 services d aide à domicile. Grâce à ses premières expériences, il obtient dès la fin de ses études un poste d expert en développement qualité au sein du Réseau Présence 30. Ce réseau couvre tout le département du Gard et fédère quatre associations gestionnaires. La première propose une gamme étendue de services de maintien à domicile (aide à domicile, emplois familiaux, téléassistance, portage de repas et services de soins infirmiers à domicile), la deuxième met à disposition des logements adaptés pour personnes âgées, la troisième est une association intermédiaire d aide en milieu agricole et rural (AIDAR) et la quatrième est une entreprise de travail temporaire insertion (ETTI). «C est un métier transversal aux quatre associations, même si je consacre 80 % de mon temps à l association d aide ménagère et d aide à domicile des personnes âgées et des familles. Je suis chargé de mettre en place la démarche qualité et de finaliser la mise en conformité avec la loi du 2 janvier Mon poste comporte également une partie de développement de nouveaux projets, mais j avoue que pour le moment je suis complètement absorbé par la rédaction et la mise en place des outils de la loi de janvier En effet, dès janvier 2006, tous les outils tels que le livret d accueil ou le règlement de fonctionnement doivent être diffusés et mis en œuvre dans le réseau. Enfin, l association a pour objectif d obtenir la certification NF Service Services aux personnes à domicile (norme NF X50-056). L obtention de la marque NF Service relève d une démarche volontaire: je serai chargé du suivi de la procédure qui sera mise en place.» Être expert en développement qualité, c est aussi mener des actions de contrôle qualité sur les prestations destinées aux usagers : «Je suis chargé du suivi des procédures. Dans le cadre de l allocation personnalisée d autonomie, le conseil général établit un plan d aide pour les personnes âgées et mandate l association Présence 30 pour effectuer des heures d aide à domicile. Pour contrôler la qualité de la prestation proposée par nos salariés, je me déplace sur le terrain pour effectuer des enquêtes de satisfaction à domicile, cela s apparente un peu à une visite impromptue chez le bénéficiaire. Ces enquêtes ne couvrent pas l intégralité de nos bénéficiaires, j essaie de faire en sorte qu elles soient généralisées dès l année prochaine. En parallèle, des questionnaires qualité vont être mis en place : je serai chargé de leur conception, de leur passation et du traitement des données obtenues.» Yann Chéramy insiste sur le fait que cette fonction est récente, et qu il est encore difficile d avoir des repères professionnels solides : «La principale difficulté de ce métier réside dans le fait que le poste que j occupe vient d être créé. Les métiers de la qualité sont des métiers nouveaux qui résultent des évolutions législatives récentes. C est souvent gênant car je ne dispose d aucune référence. Quand il s agit de préparer un dossier administratif lourd, il faut généralement se débrouiller seul, chercher par soi-même. On peut dire que je construis mon propre poste.» Enfin, il faut noter que le secteur dans lequel Yann Chéramy travaille est en pleine évolution : «Le secteur va de nouveau évoluer, notamment dans le cadre du plan de développement des services à la personne, plan Borloo. Par ailleurs, en 2006, la prestation de compensation pour personnes handicapées va voir le jour : dans le Gard, elle devrait concerner près de personnes. Par conséquent, l association doit se préparer à répondre à de nouvelles demandes.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 3.3 Méthodes, contrôle, qualité La fiche JD, premier emploi. Collection Métiers A4 Ingénieur qualité La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 145

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149 N 21 - RESPONSABLE LOGISTIQUE, TECHNIQUE, INFORMATIQUE, MAINTENANCE RESPONSABLE DES SERVICES TECHNIQUES GÉNÉRAUX, RESPONSABLE LOGISTIQUE ET MAINTENANCE, RESPONSABLE TECHNIQUE ET BIOMÉDICAL, INGÉNIEUR BIOMÉDICAL/ TECHNIQUE, RESPONSABLE INFORMATIQUE, RESPONSABLE DES SYSTÈMES D INFORMATION Le responsable logistique, technique, maintenance a pour mission principale d organiser la mise à disposition des moyens techniques (bâtiments, infrastructures équipements, matériel biomédical ou informatique, transports ) nécessaires au fonctionnement d un établissement de santé, social ou médico-social. Il supervise également l entretien et la maintenance des bâtiments et des installations, contrôle les risques professionnels et la sécurité. Jeune cadre : entre 25 et 35 k Cadre confirmé : entre 35 et 50 k Les établissements hospitaliers (public, privé) Les établissements médicosociaux (pour personnes handicapées, pour personnes âgées) Les établissements sociaux gérant des bâtiments et des infrastructures Directeur général ou directeur adjoint Personnel technique et ouvrier Personnel médical Directeur des soins infirmiers Cadres de santé (responsables d unités de soins), chefs de service paramédicaux Les groupes (privé lucratif) ou les associations (non lucratif) Les associations gestionnaires d établissements Directeur administratif et financier Personnel médico-technique (manipulateurs radio, techniciens de laboratoire ) Personnel de direction Personnel administratif, gestion, service des achats Responsable logistique, technique, informatique, maintenance Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 147

150 R ESPONSABLE LOGISTIQUE, TECHNIQUE, LE POSTE Activités principales Définition et mise en œuvre de la politique d investissement, maintenance et sécurité Recenser et analyser les besoins en équipements et en travaux dans l établissement. Établir et mettre en œuvre un plan directeur des investissements et de la maintenance : bâtiments et infrastructures, agencements et aménagement de l espace, équipements techniques et biomédicaux, équipements et systèmes informatiques. Élaborer ou faire élaborer les cahiers des charges relatifs aux projets d investissement, aux projets d informatisation. Évaluer financièrement les projets: coût d investissement, coût d exploitation et de maintenance, éventuellement en liaison avec un conseiller ou chargé de mission investissement dans certains établissements hospitaliers (ou dans les agences régionales de l hospitalisation). Assumer la fonction de maître d ouvrage délégué sur les opérations d aménagement (extension, construction de nouveaux locaux, etc.) ou pour les opérations de restructuration ou de mise en place de réseaux, de logiciels et de systèmes informatiques. Superviser les opérations de maîtrise d œuvre. Réceptionner les travaux et contrôler la mise en service des bâtiments et des installations techniques, des équipements et des systèmes informatiques. Gestion technique du patrimoine (bâtiments et installations) Effectuer et tenir à jour la base informatisée du parc des équipements techniques, informatiques et biomédicaux (ainsi que la base des fournisseurs) suivant les normes et nomenclatures standard. Définir les programmes d achats de prestations et de produits. Lancer les appels d offres et suivre les relations avec les fournisseurs. Recueillir les demandes et planifier la chaîne des approvisionnements en équipements techniques et biomédicaux (gestion des stocks) : contrôler et suivre les commandes des différents services et les livraisons associées. Suivre le budget (en liaison, selon le cas, avec la direction administrative et financière). Veiller à la qualité des approvisionnements, au respect des délais. Supervision de la maintenance des bâtiments et des équipements Élaborer un plan directeur de la maintenance. Rédiger ou faire rédiger des protocoles de maintenance des équipements techniques, informatiques et biomédicaux. Planifier et organiser les opérations de maintenance préventive et curative. Organiser le cas échéant les relations avec les prestataires de maintenance : appels d offres, passation des marchés, élaboration de contrats de maintenance. Sécurité des personnes et des biens, veille normative et réglementaire, qualité Appliquer les prescriptions techniques (normes et réglementations), ainsi que les réglementations spécifiques relatives aux équipements biomédicaux. Veiller au bon fonctionnement des installations, des équipements et des pratiques professionnelles et à leur conformité au plan d assurance qualité de l établissement. Évaluer les risques, suivre les incidents et les dysfonctionnements, établir des tableaux de bord. Contrôler, analyser la qualité (eau, gaz, air) et les énergies utilisées (électricité) ainsi que les produits lessiviels. Veiller à la mise aux normes de sécurité applicables dans l établissement et à la mise en œuvre des consignes générales de sécurité (incendie, etc.). Sensibiliser et former le personnel à la maintenance préventive des équipements et des installations, aux problèmes liés à la sécurité et à l environnement. Contrôler les conditions de travail du personnel : ergonomie et sécurité des postes de travail et des équipements. Participer aux opérations de vigilance relatives à son secteur d activité. Participation à des commissions d établissement et les instances de réflexion dans les domaines de l hygiène, de la sécurité, de la lutte contre les infections nosocomiales, de la matériovigilance, etc. Organiser les contrôles réglementaires. Management d équipes Recrutement (en liaison avec la DRH) du personnel technique, informatique et ouvrier. Encadrement des équipes techniques (entretien, maintenance, informaticiens et techniciens biomédicaux). Formation des personnels techniques et ouvriers. 148 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

151 INFORMATIQUE, MAINTENANCE Activités éventuelles Contribuer à des travaux de recherche ou d innovation dans le domaine des technologies biomédicales (ou donner un avis d utilisateur aux fournisseurs). Participer à des groupes de réflexion préalables à l élaboration de textes réglementaires dans le domaine biomédical ou à de nouveaux systèmes d information. Variabilité des activités Les activités varient d abord en fonction de la taille de l établissement, puis de la nature des équipements et de la complexité des infrastructures et des matériels. Ces caractéristiques influent considérablement sur les règles de sécurité (plus ou moins complexes à mettre en œuvre). Elles varient également en fonction de l étendue des missions : selon les cas, les fonctions de responsable technique, de responsable informatique et d ingénieur biomédical sont regroupées ou distinctes. Dans un établissement important, la fonction biomédicale peut être confiée à un ingénieur biomédical supervisant éventuellement des équipes de techniciens biomédicaux spécialisés dans différents équipements ou matériels : imagerie médicale et radiothérapie, explorations fonctionnelles, etc. De la même manière, la fonction de responsable de l informatique peut être confiée à un spécialiste et elle est parfois répartie entre les systèmes d information hospitaliers (SIH) et les systèmes d information médicaux (département d information médicale, le DIM) ou médico-techniques. La fonction logistique peut être, selon les cas, partagée avec le responsable hôtelier (pour le recensement des besoins et les achats de matériels et fournitures courants). Le responsable logistique-technique est généralement responsable de l achat des matériels techniques et biomédicaux, en liaison avec la direction générale de l établissement. La fonction de responsable achats peut être spécifique dans les établissements importants. L activité varie aussi selon l importance de la sous-traitance éventuelle (totale ou partielle) de certaines activités (maintenance, par exemple). Si la sous-traitance est importante, les activités de maîtrise d ouvrage prédominent. Dans le secteur sanitaire et médico-social, le chef de service logistique est souvent chargé de l organisation des transports, notamment dans les associations qui accueillent les enfants et adultes handicapés. LE PROFIL Diplômes La fonction reste accessible à des personnes ayant des cursus de formation variés, de bac +2 à bac +5 (selon les pratiques en vigueur dans l établissement). Le profil est différent suivant que la fonction couvre ou non le domaine biomédical. Diplôme d ingénieur biomédical. Autre diplôme d ingénieur (physique, électronique, informatique ). Licence professionnelle responsable biomédical. BTS mesures physiques ou électronique + formation complémentaire biomédicale. Formation logistique, technique ou maintenance (bac +2 à bac +4/5, voire ingénieur). Expérience Dans une petite structure hospitalière ou médico-sociale, le poste de responsable est accessible à un ingénieur ayant acquis une première expérience (en établissement hospitalier ou médico-social, ou chez un fournisseur d équipements biomédicaux). Mais le poste nécessite en règle générale une expérience plus importante, par exemple cinq à dix ans comme responsable ou technicien supérieur d un service technique ou biomédical. Compétences Connaissance des règles de sécurité et de la réglementation en établissement de santé. Connaissance des infrastructures, des équipements techniques et des matériels biomédicaux (appareils d imagerie médicale, d explorations fonctionnelles, d anesthésie-réanimation ). Connaissance des modes d utilisation des matériels par les personnels médicaux, soignants et médico-techniques. Connaissance de l informatique (matériels, réseaux, logiciels) et des applications particulières du domaine médical et hospitalier. Connaissance des outils et de applicatifs de diagnostic et de maintenance : procédures de test, process informatisés d analyse et de gestion des données (compétences en électronique, informatique, technologies numériques), gestion et maintenance assistée par ordinateur (GMAO), applicatifs et automates des systèmes médico-techniques, etc Capacité d élaboration d un cahier des charges technique préalable à l acquisition d un équipement biomédical ou d un système informatique. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 149

152 R ESPONSABLE LOGISTIQUE, TECHNIQUE, Connaissance des réseaux de fournisseurs de matériel et de logiciels, et capacité de dialoguer avec ces réseaux. Connaissance des règles des marchés publics. Connaissance des outils et des méthodes de la qualité. Compétences en matière de management d équipes. Personnalité Être organisé. Savoir évaluer et gérer les degrés d urgence, les priorités. Avoir le sens des responsabilités. Rigueur (respect des protocoles et des normes en vigueur). Capacité à déléguer, à travailler avec des équipes externes. Être bon négociateur (avec les fournisseurs d équipements et les prestataires de maintenance, mais aussi en interne avec le corps médical et les cadres paramédicaux). Disponibilité, réactivité (savoir répondre aux demandes de différents services). Curiosité, volonté de s informer, s intéresser aux nouvelles technologies (notamment biomédicales). LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Responsable d équipe entretien, maintenance (agent de maîtrise) Technicien supérieur biomédical Responsable de service biomédical Technicien de maintenance, technicien supérieur chez un fournisseur d équipement biomédical Ingénieur ou chef de secteur chez un fournisseur d équipement biomédical Chargé d expertise ou d audit de matériels biomédicaux Responsable des études ou de la maintenance informatiques Évolution professionnelle (P+1) Responsable des services biomédicaux Directeur des services techniques et logistiques Responsable support logistique/maintenance dans un groupe ou une association À voir aussi Les fiches Fonctions. Collection Métiers N 3.1 Direction des services techniques N 3.2 Achats, logistique N 3.4 Maintenance, sécurité Les fiches JD, premier emploi. Collection Métiers A5 Ingénieur maintenance entretien A7 Ingénieur logistique La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» 150 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

153 INFORMATIQUE, MAINTENANCE TÉMOIGNAGE Gilbert Deschamps Responsable technique et biomédical, polyclinique Saint-Laurent, Rennes «Je participe à l amélioration du cadre de vie des patients, à la sécurité et à la maintenance des installations. J ai un rôle de conseil auprès des médecins et des cadres paramédicaux pour le choix des équipements biomédicaux.» Après un BTS en électronique et mesures physiques, Gilbert Deschamps suit un cursus d ingénieur biomédical. Il est alors recruté en 1990 par un groupe (conglomérat américain, danois et anglais) de maintenance de matériel biomédical. Après avoir suivi une formation spécifique sur les matériels, il devient responsable technique secteur dans le Grand Ouest (Bretagne, Pays de la Loire, Basse-Normandie). «Ce premier poste m a intéressé car j ai appris ce métier. J ai découvert le secteur médical un peu par hasard. Ce qui m intéressait, c était de croiser différentes compétences (physique, chimie, électronique ) avec le domaine médical.» Le groupe ayant fermé ses portes en France, Gilbert Deschamps est recruté comme technicien de maintenance de matériels biomédicaux dans une société nantaise. Il répond ensuite à une annonce pour un poste de responsable biomédical dans la fonction publique hospitalière, réussit le concours et est recruté dans un centre hospitalier public, en Normandie. À ce poste pendant six ans, il découvre une autre facette du métier, de l intérieur : «J étais responsable biomédical au sein d un établissement hospitalier, en relation avec le personnel médical et les cadres paramédicaux. Ma fonction couvrait en plus la partie technique au sens large, et l ensemble des infrastructures.» Souhaitant revenir en Bretagne, il obtient une disponibilité de cinq ans pour pouvoir occuper son poste actuel, en 2002, dans le secteur privé à but non lucratif. Il est aujourd hui responsable technique et biomédical et occupe plusieurs fonctions. «Je supervise les études et les projets d investissement : élaboration des cahiers des charges des projets relatifs aux bâtiments, agencements et équipements, propositions d aménagements pour tenir compte des évolutions réglementaires et des recommandations applicables aux établissements de santé, jusqu à l étude financière (coûts d investissement et coûts d exploitation). J ai également une fonction de vigilance et de gestion des risques : élaborer des procédures et veiller à leur application (sécurité des personnes et des locaux), gestion des risques techniques et environnementaux» «Je suis aussi responsable de l ensemble de la mise en conformité des bâtiments et des installations, des opérations d entretien et de maintenance, pour permettre le fonctionnement optimal des équipements et améliorer l accessibilité et le confort des patients.» «Je suis enfin le correspondant biomédical des médecins et soignants. Ils s adressent à moi lorsqu ils ont besoin d un équipement médico-technique quel qu il soit (bistouri, lit médicalisé, appareil respiratoire, appareil d imagerie, d exploration fonctionnelle ), j effectue la demande auprès des fournisseurs, je négocie les conditions (prix, contrats d entretien, maintenance ), je conseille et j avertis les médecins ou les cadres paramédicaux, en conciliant leurs demandes avec des impératifs de bonne gestion budgétaire. Je dois en permanence trouver le bon compromis.» Pour faire ce métier, il faut s intéresser aux technologies de pointe : «Le domaine médical est un domaine où les innovations technologiques sont nombreuses et importantes. Par exemple, un inverseur d image pour un rétinographe est une technologie complexe qui permet des progrès fabuleux pour les praticiens ophtalmologistes. Ce métier demande une capacité permanente à se remettre en question.» C est aussi un métier de négociateur : «En tant qu acheteur, il faut savoir négocier avec les fournisseurs, sur le prix d achat, sur la durée de garantie des équipements, sur les pièces détachées, sur la maintenance et savoir obtenir des remises.» Enfin, c est un métier à fortes responsabilités : «Nous n avons pas le droit à l erreur, car s il y a des incidents nous sommes en première ligne. Les équipements biomédicaux doivent être opérationnels, et il y a des procédures très strictes et des normes à respecter. La démarche qualité est très importante, je fais partie du CAQ (comité d assurance qualité), je travaille avec la responsable qualité. Je participe aussi aux démarches de matériovigilance.» Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 151

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155 N 22 - RESPONSABLE HÔTELIER RESPONSABLE HÔTELLERIE/BUANDERIE/LINGERIE, RESPONSABLE HÔTELIER ET ÉCONOMAT, RESPONSABLE DE L HÔTELLERIE-RESTAURATION, RESPONSABLE HÔTELIER ET SERVICES GÉNÉRAUX, INTENDANT Dans les établissements hospitaliers ou médico-sociaux, le responsable hôtelier propose et met en œuvre la politique hôtelière, veille à la qualité des prestations hôtelières (hôtellerie, restauration, lingerie, nettoyage ), à l hygiène et à la propreté, et participe à l organisation des services généraux. Cadre confirmé : entre 30 et 40 k Établissements hospitaliers (public, privé) Établissements sociaux ayant une fonction d hébergement Établissements médico-sociaux (pour personnes handicapées, pour personnes âgées) Directeur d établissement Direction Personnel administratif et de gestion Cadres de santé et cadres paramédicaux Responsable des services techniques et logistiques, responsable des achats Responsable qualité, hygiéniste Diététicien Responsable hôtelier Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 153

156 R ESPONSABLE LE POSTE Activités principales Organisation des prestations hôtelières Participer à l élaboration du projet hôtelier, en liaison avec le responsable du service de restauration et, le cas échéant, la gouvernante et le responsable lingerie. Contribuer à la définition de la politique de l établissement en matière d hôtellerie-restauration, entretien et hygiène, lingerie et buanderie, en conformité avec le projet d établissement. Évaluer les besoins des patients en fonction de leurs pathologies en liaison avec les services d hospitalisation ou de rééducation, afin d adapter les prestations hôtelières (restauration, hygiène, etc.). Élaborer des protocoles pour l entretien et le ménage des parties communes, et pour les services de lingerie, buanderie. Définir la politique d investissement en équipements de restauration, d entretien et de nettoyage, de la lingerie, le cas échéant, en liaison avec le responsable logistique et technique. Suivi des achats, économat et gestion Déterminer les besoins des services, en les assistant pour optimiser leurs besoins : analyse des prestations hôtelières requises en liaison avec les personnels médicaux et paramédicaux, compte tenu des pathologies des patients ou des handicaps, des incapacités ou déficiences de certains usagers ; recensement des besoins des services en matière de fournitures courantes et de consommables, le cas échéant en liaison avec les chefs de service (exemple: pharmacien). Recenser et analyser les besoins des services en matières premières, matériels, équipements et fournitures courantes. Organiser le cas échéant des commissions d achats (présentation des produits aux chefs de service). Lancer les appels d offres et passer les commandes : produits alimentaires, produits d entretien, propreté et hygiène (en liaison avec le pharmacien), fournitures courantes non médicales Effectuer des études économiques sur le prix de revient et la rentabilité des services hôteliers (restauration, linge, nettoyage ). Élaborer et suivre des tableaux de bord d activité et de gestion (en coopération avec les responsables comptables et financiers). Gérer le budget d investissement et de fonctionnement (achats courants). Répartir les ressources et les moyens (techniques, matériels, budgétaires). Contrôle de la qualité des prestations hôtelières. Veiller à la mise en œuvre d une politique hôtelière au service des patients ou des usagers et de leurs familles, garantissant des prestations conformes aux prescriptions médicales et à la Charte d accueil du patient. Analyser les questionnaires de sortie et s assurer qu ils sont conformes aux besoins des patients. Assurer l application conforme des textes et des recommandations en matière d hygiène et de propreté. Veiller à la mise en œuvre et au respect des normes et réglementations spécifiques garantissant la qualité des prestations hôtelières (HACCP [système d analyse des risques et de maîtrise des points critiques] pour la restauration, RABC [méthode d analyse des risques de contamination biologique] pour la lingerie), en liaison avec le responsable qualité. Assurer les relations extérieures avec les organismes de contrôle des risques, de l hygiène et de la sécurité. Animer ou participer à différentes commissions et groupes de travail (Comité de lutte contre les infections nosocomiales, etc). Effectuer une veille sur l évolution des matériels, des produits et des prestations de services. Management Participer au recrutement des salariés. Animer et encadrer les équipes des services d hôtellerierestauration (personnel de cuisine et de salle), les agents de services hôteliers et le personnel d entretien et d hygiène, de lingerie-buanderie et blanchisserie. Organiser le travail et les plannings. Organiser la formation des personnels hôteliers. Veiller au respect des règles d hygiène, de sécurité et optimiser les conditions de travail des personnels hôteliers. Activités éventuelles Accueillir les patients et leurs familles et écoute de leurs attentes en matière d hébergement, de restauration et de prestations hôtelières en général. Évaluer la satisfaction en ce qui concerne les prestations hôtelières. Participer à des formations dans des écoles hôtelières. Variabilité des activités L étendue des responsabilités peut varier : les fonctions de responsable restauration, responsable lingerie-buanderie, économe peuvent être distinctes ou intégrées à celle de res 154 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

157 HÔTELIER ponsable hôtelier. Dans certains cas, le responsable hôtelier est également responsable de la logistique, il peut éventuellement partager cette fonction avec le responsable des services techniques. Elles peuvent varier en fonction de contraintes inhérentes aux patients accueillis, aux pathologies (nécessité de régimes alimentaires spécifiques, etc.). Le responsable hôtelier peut être en relation avec d autres professionnels : diététicien, qualiticien, hygiéniste Certaines activités sont sous-traitées (externalisation totale ou assistance d un prestataire), et l équilibre relatif entre les différentes fonctions (poids de la gestion du personnel, etc.) peut en être sensiblement modifié. LE PROFIL Diplômes Le poste reste accessible dans la majorité des cas à un autodidacte qui a de l expérience dans l hôtellerie-restauration (restauration collective de préférence). Les formations suivantes peuvent être requises : BTS ou licence professionnelle en hôtellerie-restauration. master en restauration collective. formations diverses dans une école hôtelière (de bac +2 à bac +5). Compétences Personnalité Être à l écoute des besoins (des personnels, des patients et usagers), disponible et réactif. Savoir gérer les priorités et les urgences. Savoir manager une équipe. Être organisé, méthodique et rigoureux (nécessité d appliquer strictement des normes). Être capable d adapter ses pratiques et ses connaissances dans le domaine hôtelier à un environnement spécifique (établissement de santé). Qualités de négociateur avec les fournisseurs. LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Chef de cuisine Responsable lingerie Responsable économat Gouvernant(e) Évolution professionnelle (P+1) Directeur hôtelier Directeur d un service de restauration en entreprise Directeur alimentaire dans une entreprise de production Responsable d hôtel Connaissances générales dans le domaine de l hôtellerie et des techniques culinaires si la responsabilité de la cuisine n est pas déléguée à un responsable restauration. Compétences dans le domaine du négoce, des approvisionnements, des achats. Aptitude au management et à la gestion. Connaissance de la réglementation et des normes d hygiène et de sécurité des établissements de santé et médico-sociaux. Connaissance des méthodes et des outils de la qualité Notions de diététique. Expérience Cinq ans d expérience comme chef de cuisine ou responsable hôtellerie dans la restauration traditionnelle ou collective. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 155

158 R ESPONSABLE HÔTELIER TÉMOIGNAGE Gilbert Cano Responsable hôtelier et logistique à la polyclinique Saint-Laurent, Rennes «J ai pour mission de concevoir et de mettre en œuvre des prestations hôtelières de qualité qui contribuent au bien-être des patients, dans la continuité des soins et des actes médicaux.» Gilbert Cano a une formation hôtelière et se définit comme un autodidacte. Il a commencé sa carrière dans la restauration traditionnelle (salle et cuisine). Après avoir suivi une formation en gestion dans la restauration collective, il est recruté dans une polyclinique, où il est chef de cuisine pendant dix ans. Il suit ensuite des formations dans le domaine du management et de la gestion, puis est à l origine de la création de la fonction de responsable hôtelier et logistique, poste qu il occupe encore aujourd hui à la polyclinique Saint-Laurent, à Rennes. «Je dois offrir aux patients des prestations hôtelières de qualité. Pour cela, j ai commencé par rédiger un projet de service hôtelier, que j ai fait partager par l ensemble du personnel.» Gilbert Cano encadre une équipe de plus de 80 personnes : personnels de restauration (cuisine et salle), agents de service hospitalier, économat et magasin, services de blanchisserie Cela suppose d établir les plannings, de contrôler les heures effectuées, les absences (congés, maladies ) et d assurer les remplacements. La fonction logistique est une activité importante : par exemple, dans le domaine de la lingerie, il faut évaluer les quantités de linge, le tonnage nécessaire par rapport aux besoins, évaluer le prix de revient au kilo : «Nous suivons de manière très précise différents indicateurs d activité, de rentabilité et de gestion. Nous avons un budget à gérer, il faut minimiser les coûts, et le prix de revient par patient.» «Je conçois mon métier de responsable hôtelier en étant d abord sur le terrain : pour offrir des prestations hôtelières de qualité, au service du patient, il faut être en contact avec l usager, savoir comment les repas sont servis dans les chambres, quelles sont les demandes des patients, afin d améliorer sans cesse le service. Venant de la restauration, j ai toujours gardé l habitude de passer en cuisine le matin pour voir si tout se passe bien au niveau de la préparation des repas.» La responsabilité est importante en matière de sécurité et de vigilance : «Nous avons passé un contrat avec un laboratoire extérieur qui doit trois fois par an contrôler la qualité alimentaire, et une fois par an contrôler le self.» En restauration, il y a des normes HACCP très strictes, et c est également le cas dans la lingerie (normes RABC). «Tous les cinq ans nous devons nous remettre en question et vérifier l application de ces normes, rédiger au besoin de nouvelles procédures.» «Ce qui est difficile dans ce métier, c est le stress lié à la pression des cadres et des chefs des services paramédicaux qui formulent leurs demandes, que nous devons concilier avec les contraintes budgétaires. Ce sont aussi les tensions liées à la gestion du personnel. Ce qui est intéressant dans le milieu médical, c est la finalité, la diversité des tâches, et aussi le fait d avoir moins de contraintes horaires que dans la restauration traditionnelle Le métier de responsable hôtelier est bien sûr très différent en milieu hospitalier, nous avons des patients et non des clients. Le patient doit être au cœur de nos préoccupations.» «Pour s orienter vers cette fonction, il faut être du métier, avoir une solide expérience en hôtellerie-restauration, avoir le sens de la communication interne, une bonne capacité relationnelle. Il faut aussi compléter sa formation de base, car pour occuper ce poste, il faut des qualités de manager et des compétences de gestionnaire.» À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 6.5 Tourisme, hôtellerie La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» 156 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

159 LES MÉTIERS DE LA FORMATION N 23 DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT DE FORMATION N 24 FORMATEUR, RESPONSABLE PÉDAGOGIQUE

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161 N 23 - DIRECTEUR D ÉTABLISSEMENT DE FORMATION DIRECTEUR D INSTITUT DE FORMATION, DIRECTEUR D ÉCOLE DE FORMATION, DIRECTEUR D ORGANISME DE FORMATION Le directeur d un établissement de formation est responsable du bon fonctionnement d un lieu qui accueille des étudiants, élèves ou stagiaires. Il assume la responsabilité administrative et pédagogique de l établissement et supervise l ensemble du cycle de sélection et de formation. Jeune cadre : entre 30 et 45 k Cadre confirmé : entre 50 et 90 k Les établissements hospitaliers publics Les associations départementales (exemple: Croix-Rouge française) Dans l hôpital public: directeur de l établissement de rattachement Les responsables pédagogiques des différentes filières de formation Le responsable administratif Le responsable des stages Les associations gestionnaires indépendantes ou appartenant à un réseau Dans le secteur associatif: le conseil d administration Les formateurs permanents ou vacataires Le directeur de l hôpital ou son représentant, le plus souvent le DRH ou le directeur des soins infirmiers (dans le cas d un rattachement à l hôpital) Directeur d établissement de formation Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 159

162 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT LE POSTE Activités principales Définition et suivi du projet pédagogique de l école ou du centre Définir un projet d école ou un projet pédagogique avec l équipe d enseignants, le conseil d administration ou le conseil technique (dans le cas des IFSI par exemple). Assurer sa mise en œuvre avec les responsables des filières et les formateurs. Structurer et organiser les filières de formation. Sélection et organisation des épreuves Définir et organiser les actions de sélection avec les autres écoles, les DDASS et les DRASS. Organiser les sélections, les admissions et l accueil des élèves ou des étudiants. Organiser les épreuves ou les jurys de validation du parcours conduisant au diplôme de fin d études (ou de scolarité). Gestion de la vie scolaire Élaborer le planning des cours avec les responsables pédagogiques des filières et répartir les étudiants selon les filières. Accueillir les étudiants dans les établissements ou les services avec les responsables de stages. Superviser le travail des responsables de l accueil et du suivi des stagiaires. Superviser la qualité pédagogique des enseignements, veiller à leur conformité avec les programmes définis dans les textes réglementaires et le projet pédagogique. Organisation et administration de l école Définir le budget de l établissement et assurer son suivi. Déterminer les besoins d équipement et de matériel pédagogique et en assurer la disponibilité. Mettre en place et assurer le suivi des élèves. Établir ou faire établir les bilans pédagogiques des différentes filières. Mettre en place et superviser l activité des formateurs permanents ou vacataires ; superviser leur recrutement et leur évaluation. Animation de l équipe de formateurs ou d enseignants Définir, appliquer ou faire appliquer les méthodes et outils de GRH pour les équipes pédagogiques et les autres personnels (entretiens d évaluation, bilans individuels ou collectifs, etc.). Assurer ou superviser le travail d animation réalisé par les responsables pédagogiques. Activités éventuelles Développement de l activité de formation permanente et de recherche Organiser l activité de formation permanente (non diplômante) pour répondre à la demande des employeurs ou d autres organismes financeurs. Définir un programme et des priorités pour cette activité de formation et de recherche. Définir, mettre en œuvre et développer (avec d autres organismes de recherche ou universitaires) des axes de recherche appliquée, en liaison avec les enseignements des différentes filières de formation. Organiser la réponse aux appels d offres des organismes financeurs ou des employeurs. Mise en place de nouveaux enseignements Préparer les dossiers (autorisation préalable par la DRASS, agrément par le conseil régional) pour les nouvelles filières diplômantes. Organiser des séminaires de recherche pour la mise en œuvre de nouvelles formations. Pilotage d antennes ou d établissements secondaires Assurer le bon fonctionnement des antennes ou des sites distants (lorsque le centre dispose d antennes géographiquement éloignées qui dispensent des formations adaptées aux besoins). 160 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

163 DE FORMATION LE PROFIL Participation à des travaux régionaux ou nationaux d évolution des référentiels de formation ou d audit Participer à l évaluation des formations existantes, proposer des thématiques nouvelles. Participer aux travaux d audit, d évaluation ou de planification de l offre de formation (exemple : audit de l IGASS [Inspection générale de l administration sanitaire et sociale], schéma régional des formations sanitaires). Participer aux réunions de coordination avec les DDASS, les DRASS et le conseil régional. Variabilité des activités La fonction varie selon que l établissement appartient au secteur sanitaire, ou secteur social ou médico-social. Dans le secteur sanitaire, l établissement fait en général partie d une structure hospitalière ou médico-sociale et le directeur est directement rattaché à cette structure. Il dépend soit du directeur de l hôpital, soit du DRH. Jusqu en 2005, il n avait aucune autonomie budgétaire ou financière. Depuis le 1 er janvier 2006, il dispose d un budget annexe autonome et le financement est assuré par le conseil régional (en totalité pour les établissements du secteur public, partiellement pour les écoles relevant du secteur associatif). Dans le secteur social, les établissements de formation sont en général autonomes et gérés par une association spécifique. Le directeur d établissement dispose d une marge de manœuvre plus grande en matière d orientation pédagogique car les textes encadrent de façon moins précise les procédures de sélection, les cursus de formation, les stages et les épreuves de fin d études. Les établissements dispensent des formations soit dans une seule filière (on parle de monofilière), soit dans plusieurs filières (multifilière). Ainsi le directeur d une école d aidessoignants ou d auxiliaires de vie sociale est souvent le seul cadre et assume aussi bien les fonctions de responsable pédagogique que de responsable administratif. Dans les établissements multifilières, le directeur travaille avec une équipe de responsables pédagogiques de filières, un responsable administratif et financier, et parfois un responsable de la formation continue (non diplômante). Diplômes Niveau bac +5 avec une préférence pour les diplômes du secteur, comme le CAFDES pour le secteur social. Pour le secteur sanitaire, un diplôme paramédical est exigé (diplôme d infirmier et de cadre de santé). Expérience Dans le secteur sanitaire : de deux à cinq ans d expérience en tant que cadre de santé et professionnel paramédical. Dans le social : de cinq à dix ans d expérience en tant que responsable pédagogique, directeur de la scolarité ou directeur d un établissement du secteur. Compétences Très bonne connaissance du secteur et de son organisation. Connaissance des règlements et des procédures régissant la formation des filières de son établissement. Très bonne connaissance de la formation professionnelle initiale et continue. Bonne connaissance des métiers et des débouchés dans les secteurs concernés. Connaissance et expérience en matière de pédagogie et d apprentissage. Capacité à définir un projet d école. Personnalité Bonne capacité d animation. Aptitudes à communiquer avec les équipes de formateurs et les représentants des employeurs. Bon relationnel avec les élèves, étudiants et stagiaires. Qualités d écoute. Sens du travail en équipe. Capacité à prendre des décisions. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 161

164 D IRECTEUR D ÉTABLISSEMENT LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Cadre infirmier ou directeur des soins infirmiers (ou équivalent) pour le secteur sanitaire Directeur d un établissement du secteur médico-social ou social Responsable pédagogique d une filière de formation Directeur d une école monofilière ou directeur adjoint d un établissement de formation Évolution professionnelle (P+1) Directeur d un établissement de formation plus important Responsable de la formation, voire DRH d un groupe ou d une grande association Directeur d un établissement médico-social ou social Directeur d un établissement sanitaire : hôpital, clinique ou centre de soins À voir aussi Les fiches Fonctions. Collection Métiers N 10.3 Formation continue N 12.1 Santé, social, culture, direction d établissement La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Le Référentiel des métiers cadres. Les métiers des ressources humaines Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» 162 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

165 DE FORMATION TÉMOIGNAGE Martine Guichon Directrice du centre de formation Suzanne-Pérouse de la Croix-Rouge française «Je suis garante du respect des valeurs de la Croix-Rouge et je fais en sorte qu elles soient présentes dans les projets de formation et respectées par les étudiants. Le pilotage de l établissement implique également le respect des orientations définies par les instances dirigeantes de notre association.» Martine Guichon a débuté comme infirmière à l Assistance publique des hôpitaux de Paris, puis elle a suivi la formation de cadre infirmier avec l option pédagogie et a exercé pendant cinq ans comme formatrice. Afin de diversifier ses compétences, elle a ensuite souhaité occuper de nouveau des postes d encadrement et de direction des soins dans des établissements du secteur privé lucratif et non lucratif. «En 1991, souhaitant rejoindre une association, j ai répondu à une annonce de la Croix-Rouge française (CRF) pour un poste de coordinatrice pédagogique dans l institut de formation Suzanne-Pérouse où je suis ensuite devenue directrice adjointe. En parallèle, j ai suivi en alternance un cursus de maîtrise de management et de gestion des établissements de santé mise en place par la CRF et l université de Bobigny. C est en 2000 que j ai été nommée directrice.» L institut que dirige Martine Guichon est un établissement multifilière regroupant cinq formations dans le domaine sanitaire et social ainsi que le centre départemental de formation continue) qui emploie 40 salariés permanents et 130 formateurs vacataires. De ce fait, l animation des équipes, le pilotage des projets pédagogiques, la gestion des ressources humaines représentent la plus grande part de ses activités. La gestion financière est également une mission importante tout comme la mise en œuvre d une politique prospective de développement. «Je travaille beaucoup dans l urgence, les échéances sont souvent très courtes et les changements nombreux (nouveaux programmes de formation, emménagement dans de nouveaux locaux en cours d année scolaire, restructuration des établissements de formation, mise en place en 2007 des instituts de formation régionaux de la CRF. Je consacre beaucoup de temps au pilotage de tous ces changements avec les équipes. C est le management de la complexité. Je participe à de nombreux groupes de travail au sein de la Croix-Rouge française, du conseil régional de l Île-de-France et de la DRASSIF (Direction régionale et départementale des affaires sanitaires). Je dois également entretenir une collaboration avec les différents établissements de santé accueillant les étudiants en stage dans des conditions parfois difficiles compte tenu de la pénurie de personnel infirmier afin d assurer la qualité de la formation.» Les compétences nécessaires à Martine Guichon pour exercer ses fonctions sont multiples: capacité à initier et à conduire des projets, à définir et à mettre en œuvre une politique de qualité, à gérer les conflits, à conduire le changement et à mettre en place une organisation efficace, notamment dans le domaine de la gestion budgétaire. Les qualités personnelles qu elle met en avant sont la réactivité, l adaptabilité, l aisance dans la communication externe et interne, et avant tout la gestion du stress, qui est un élément très fort compte tenu du rythme de travail. Elle doit en permanence prendre de nombreuses décisions et ajoute : «Je me sens parfois un peu seule, mais j ai appris à ne pas toujours donner une réponse immédiate, à prendre le temps et la distance nécessaires pour agir de façon adaptée.» La fonction de directeur d un centre de formation est devenue plus complexe ces dernières années. Le profil des étudiants change, il est lié à l évolution de notre société (rapport à l autorité, manque d autonomie, exigence, situation personnelle difficile ). C est pourquoi les équipes de formateurs sont de plus en plus sollicitées. Les programmes de formation changent et deviennent plus complexes. Les équipes travaillent souvent dans l urgence et se plaignent de ne plus pouvoir «se poser, réfléchir et anticiper». La charge de travail ne fait qu augmenter et cette situation est source d insatisfaction et parfois de démotivation. La gestion des équipes devient de plus en plus difficile. La formation de cadre de santé permettant de devenir formateur lui paraît insuffisante. Il est indispensable de la compléter par des cursus spécialisés en ingénierie de formation. Selon Martine Guichon, la fonction de directeur d établissement de formation nécessite aussi un renforcement des compétences en management des ressources humaines et en conduite de projet. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 163

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167 N 24 - FORMATEUR, RESPONSABLE PÉDAGOGIQUE RESPONSABLE DE LA FORMATION D UNE FILIÈRE (PAR EXEMPLE INFIRMIER, ÉDUCATEUR SPÉCIALISÉ), CADRE DE SANTÉ FORMATEUR, CADRE PÉDAGOGIQUE, RESPONSABLE D UNITÉ PÉDAGOGIQUE Le formateur prépare, met en place et anime des formations permettant aux élèves, étudiants ou stagiaires, d acquérir les connaissances et les compétences nécessaires à l obtention d un diplôme ou d un titre du secteur. Jeune cadre : entre 30 et 45 k Cadre confirmé : entre 40 et 50 k Centres hospitaliers publics Établissements de formations Dans le secteur privé non lucratif: directeur, directeur de la scolarité ou responsable pédagogique de l organisme de formation Le(s) responsable(s) pédagogique(s) Les collègues formateurs permanents Les formateurs vacataires Le responsable administratif Le responsable des stages Association départementale (exemple: Croix-Rouge française) Associations gestionnaires indépendantes ou appartenant à un réseau (IRTS par exemple) Dans un hôpital public ou privé: directeur de l établissement de rattachement Le documentaliste Les délégués ou représentants des élèves Les cadres des établissements d accueil des stagiaires (tuteurs, DRH, DSI [directeur des soins infirmiers] ) Formateur, responsable pédagogique Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 165

168 F ORMATEUR, RESPONSABLE LE POSTE Activités principales Définition des objectifs pédagogiques et du contenu des formations À partir des programmes et du projet pédagogique de l organisme, définir ou modifier l enchaînement des modules, de sessions de cours, de travaux dirigés, de stages, etc. Participer aux réunions de préparation et d évaluation pédagogique. Préparation des cours, des modules, des travaux dirigés et conception d un cursus de formation Préparer les cours par des lectures, la mise en forme de textes, élaboration des dossiers pédagogiques, des supports de cours. Préparer des exercices, des travaux dirigés ou des travaux pratiques. Améliorer ou modifier les cours. Réalisation des cours magistraux, encadrement des travaux dirigés, etc. Dispenser des formations en pédagogie directe (cours et encadrement de travaux dirigés). Dispenser des formations pratiques par des exercices ou des travaux pratiques ou par de la formation clinique. Suivre des projets pédagogiques collectifs (notamment interdisciplinaires). Accompagnement des étudiants ou des stagiaires au cours de leur formation Suivre individuellement les étudiants, élèves ou stagiaires: correction d exposés, de copies ou d exercices, suivi d un travail écrit (dossier, mémoire ), évaluation des stages, contrôle continu des connaissances. Animer et suivre la progression de travaux en groupe : travaux collectifs d enquête, de réalisation d un dossier ou d un mémoire, etc. Participer aux enseignements cliniques (pour le paramédical). Mettre à jour le dossier pédagogique individuel des étudiants. Participer aux jurys d examen de fin d études. Participation aux activités de formation continue et aux épreuves de sélection Définir puis préparer des formations sur mesure ou en réponse à un cahier des charges. Dispenser des formations pour des actions courtes en inter- ou intra-entreprise. Participer aux épreuves de sélection (entretiens, correction d épreuves), aux jurys ou aux commissions. Mise à jour des connaissances Lire la documentation pédagogique concernant son domaine de formation, les supports de formation d autres instituts ou de formations universitaires. Lire les nouveaux textes réglementaires. Lire les études ou recherches de son domaine de formation et celles qui concernent les principales évolutions du secteur sanitaire et social. Mettre à jour ses connaissances sur les pratiques professionnelles par des visites ou des stages sur les lieux d exercice professionnel. Participer à des colloques, des échanges entre formateurs d organismes similaires. Activités éventuelles Suivi des stages et des stagiaires Vérifier, y compris par des visites sur place, le bon déroulement des stages: qualité de l accueil et de l insertion des étudiants dans les établissements. Évaluer le déroulement, participer au bilan des stages. Mise en place de nouveaux enseignements ou de nouvelles formations Élaborer des formations pour de nouveaux diplômes ou des diplômes rénovés. Construire un enchaînement pédagogique pour des parcours «allégés» (avec dispenses partielles de cours ou de stages) ou des parcours liés à la VAE. Actualiser les cours en fonction des évolutions législatives et réglementaires, des politiques sociales ou hospitalières. 166 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

169 PÉDAGOGIQUE Participation à la vie de l organisme de formation Accueillir les nouveaux étudiants. Participer aux instances pédagogiques ou disciplinaires. Participer aux réunions d information, d orientation. Aider les élèves qui ont des difficultés pour des raisons personnelles ou économiques. Participer aux actions d évaluation pédagogique. Insertion professionnelle des élèves et étudiants ou élèves Conseiller les élèves sur les choix professionnels en fonction de leur projet. Suivre leur insertion professionnelle à la fin de leurs études. Variabilité des activités Le poids des différentes activités varie selon qu il s agit d un responsable pédagogique ou d un formateur. Le responsable pédagogique passe moins de temps en formation directe et plus en préparation du cursus complet d une année ou d une filière. En outre, en liaison avec le directeur ou le directeur de la scolarité, il encadre l équipe de formateurs permanents et choisit les intervenants extérieurs. L activité varie aussi en fonction de l organisation pédagogique : les formateurs peuvent se spécialiser dans un ou plusieurs domaines, ou être affectés à une filière (exemple : assistants de service social, infirmiers, aide à domicile). Dans ce cas, ils assurent souvent le suivi pédagogique complet d une «promotion». Les formateurs ne sont pas toujours chargés du suivi des stages et quand ils le sont, ils assument de fait une mission qui s apparente à un tutorat d insertion professionnelle. La nature de l activité dépend également du niveau des formations : au niveau V, la part des formations «pratiques» est prépondérante alors que la formation des niveaux III s apparente à une formation universitaire de type DU, DUT ou licence professionnelle. Dans tous les cas, la pédagogie vise non seulement la transmission de savoir et de savoir-faire, mais l acquisition d une culture professionnelle spécifique et de valeurs qui lui sont associées. De ce fait, les modalités pédagogiques varient selon la filière : pédagogie de la santé pour les infirmiers, pédagogie de la prise de distance pour certains métiers du social, etc. LE PROFIL Diplômes Pour le secteur social : niveau bac +4 avec une préférence pour les diplômes du secteur, comme le CAFDES ou des diplômes universitaires en sciences humaines. Pour le secteur sanitaire : un diplôme paramédical est exigé (diplôme d infirmier, de cadre de santé, etc.). Compétences Capacité à concevoir un projet de formation avec l équipe pédagogique et un enseignement en fonction des objectifs visés et de la progression des étudiants. Très bonne connaissance de la ou des disciplines ou domaines enseignés. Maîtrise de la pédagogie des adultes et de l animation de groupe. Aptitude à mettre en œuvre des techniques d ingénierie de formation. Connaissance de l ensemble des règlements régissant la formation des filières de son domaine, y compris les nouveaux dispositifs de VAE. Capacité à adapter la stratégie pédagogique aux objectifs et aux caractéristiques des élèves, étudiants ou stagiaires. Capacité à élaborer des outils d évaluation pour les élèves. Bonne connaissance des métiers et des débouchés. Expérience Trois à cinq années en tant que cadre de santé et professionnel paramédical Dans le social, trois à cinq années d expérience comme professionnel du secteur et/ou expérience de formateur dans un autre domaine. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 167

170 F ORMATEUR, RESPONSABLE Personnalité Intérêt pour la pédagogie et la transmission de savoirs Goût du contact avec les étudiants et les adultes en formation. Capacité à travailler en équipe. Qualités relationnelles pour travailler avec les partenaires extérieurs. Capacité à se rendre disponible envers les étudiants. À voir aussi La fiche Fonctions. Collection Métiers N 10.3 Formation continue La fiche JD, premier emploi. Collection Métiers G2 Animateur de formation LA MOBILITÉ Postes précédents (P- 1) Cadre de santé pour le secteur sanitaire Chef de service ou cadre fonctionnel pour le secteur médico-social ou social Professionnel dans le secteur social, titulaire d un diplôme universitaire complémentaire (par exemple : éducateur spécialisé ou assistant de service social) La fiche Secteurs. Collection Métiers N 24 Santé, action sociale Le Référentiel des métiers cadres. Les métiers des ressources humaines Consultables aussi sur : rubrique «marché de l emploi» Évolution professionnelle (P+1) Responsable pédagogique de filière Cadre d un établissement médico-social ou social Cadre de santé dans un établissement sanitaire Directeur des soins et des activités paramédicales Directeur d un établissement de formation dans le sanitaire ou le social 168 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

171 PÉDAGOGIQUE TÉMOIGNAGE Yann Le Goff Formateur à l IMF (Institut méditerranéen de formation et de recherche en travail social), à Marseille «Former les futurs travailleurs sociaux, c est savoir dialoguer avec les étudiants ou les élèves, vouloir leur transmettre des connaissances, des valeurs» Yann Le Goff ne se définit pas seulement comme formateur ou ancien travailleur social, mais aussi comme peintre. En effet, la peinture a été pendant longtemps son identité principale. Il a démarré sa vie professionnelle en usine tout en effectuant des études de philosophie à l université. Il a été pendant sept ans «faisant fonction» dans des postes divers comme éducateur technique, AMP (aide médico-psychologique) ou éducateur spécialisé. En 1982 il passe son diplôme d éducateur spécialisé, puis il travaille dans un centre de consultation pour les ans, enfin il dirige un lieu d accueil de fugueurs mineurs en région parisienne. Suite à un licenciement économique, il reprend des études de cinéma, puis passe un doctorat de linguistique. «Je n ai pas réussi à avoir un poste à l université. Je suis donc retourné dans le secteur social à Paris puis à Marseille, dans un centre d accueil pour toxicomanes, puis responsable régional d un service d accueil téléphonique social. En parallèle, j ai commencé à être formateur vacataire et j ai travaillé avec l IMF pour préparer une charte avec la municipalité et les associations sur une approche éthique.» En 2000, la directrice adjointe de l IMF, pensant qu il ferait un bon formateur, lui propose un poste de responsable pédagogique, appelé ici responsable de centre d activité. Il accepte et exerce cette fonction pendant deux ans. «J ai trouvé que le poste était trop administratif et pas assez en contact direct avec les étudiants. J ai donc opté pour une fonction de formateur dans la filière ES (éducateur spécialisé), mais je donne également des cours pour la filière ME (moniteur éducateur) ou ASS (assistant de service social) ou pour le suivi des trajectoires de VAE.» «Depuis quelques années le profil des étudiants a changé ; certains jeunes à peine sortis du «cocon familial» ont choisi cette filière par défaut, ce qui n empêche pas le désir de bien faire. Le rôle du formateur, c est donc de faire preuve de vigilance et de suivre le parcours de formation de ces jeunes.» Ce qu il apprécie dans son métier ce sont deux types de rencontres avec les étudiants : les cours et les petits groupes. Les cours, parce qu il peut y développer des concepts en les reliant à son expérience personnelle, et poursuivre la réflexion avec les étudiants. Les petits groupes (analyses de la pratique, ateliers de recherche ) sont un lieu d échanges où il peut articuler enjeux de formation et enjeux professionnels et apprendre aux étudiants ce qui distingue le professionnel et le personnel ; les étudiants comprennent, s impliquent et progressent. «Je contribue à leur faire comprendre comment ils peuvent se situer par rapport aux autres, quels sont les jeux d acteurs, comment on peut travailler sur soi et sur les autres. Je leur donne une grille de lecture, des outils» Pour l avenir, il exprime des craintes liées à la «dérégulation» du secteur social, à la massification des problèmes sociaux et aux contraintes budgétaires de plus en plus fortes. «On ne traite plus des personnes, mais des flux et des budgets, et on néglige le temps d élaboration psychique. Alors que le profil des étudiants se diversifie de plus en plus avec l apprentissage, la VAE ou les parcours personnalisés, les employeurs définissent leurs besoins à très court terme. Nous allons devoir travailler en réponse à des cahiers des charges avec des délais courts. Cela nécessitera de la part des formateurs une implication plus forte, une capacité à définir des programmes modulaires, peut-être aussi un plus haut niveau de formation. Nous allons certainement subir une intensification forte de notre travail. À nous de relever le défi et de trouver des marges pour imposer nos points de vue.» «Mes domaines d intervention ont changé: au début c était la législation, la psychologie, la sociologie, maintenant je donne des cours sur les questions d éthique, de déontologie, sur l autorité, l épistémologie des sciences humaines, sur la vie quotidienne.» Yann Le Goff inscrit ses cours dans une réflexion sur l évolution du métier d éducateur spécialisé et sur ses dimensions d expertise, souhaitant notamment renforcer la position des professionnels par rapport aux médecins, aux psychologues. C est la raison pour laquelle il insiste aussi sur l importance de l intervention, du savoir agir. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 169

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173 POUR ALLER PLUS LOIN ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION PUBLICATIONS SITES INTERNET

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175 ASSOCIATIONS ET FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES DU SECTEUR PRIVÉ NON LUCRATIF Adessa, le réseau des associations d aide à domicile 3, rue de Nancy, Paris Citoyens et Justice 8, rue du Petit-Goave, BP 94, Bordeaux Cedex Croix-Rouge Française (CRF) 1, place Henry-Dunant, Paris Cedex 08 Fédération des associations gestionnaires et des établissements de réadaptation pour handicapés (FAGERH) 8, impasse Druinot, Paris Fédération des établissements hospitaliers et d assistance privés à but non lucratif (FEHAP) 179, rue de Lourmel, Paris Fédération nationale des associations de l aide familiale populaire, Confédération syndicale des familles (FNAAFP, CSF) 53, rue Riquet, Paris Fédération nationale des associations d accueil et de réinsertion sociale (FNARS) 76, rue du Faubourg-Saint-Denis, Paris Fédération nationale des associations des parents et amis employeurs et gestionnaires d établissements et services pour personnes handicapées mentales (FEGAPEI) 7-9, rue La Boétie, Paris Fédération nationale des associations tutélaires (FNAT) 94, rue Saint-Lazare, Paris Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer 101, rue de Tolbiac, Paris Cedex 13 Fédération nationale de la médiation familiale (FENAMEF) 11, rue Guyon-de-Guercheville, Hérouville Saint-Clair Fédération nationale des services sociaux spécialisés de la protection de l enfance et de l adolescence en danger (FN3S) 78 bis, boulevard Foch, Laxou Syndicat général des organismes privés sanitaires et sociaux à but non lucratif (SOP) BP 60, Paris Cedex 10 Syndicat national au service des associations du secteur social et médico-social (SNASEA) 47, rue Eugène-Oudiné, Paris Syndicat national des associations laïques employeurs du secteur sanitaire, social et médicosocial (SNALESS) 80, boulevard de Reuilly, Paris Syndicat national d associations employeurs de personnels au service des centres sociaux et socio-culturels (SNAECSO) 26, rue de Sorins, Montreuil Union fédérative nationale des associations de familles d accueil et assistantes maternelles (UFNAFAAM) Les Commères, Tillac Union nationale des amis et familles de malades mentaux et leurs associations 12, villa Compoint, Paris Union nationale des associations d aide à domicile en milieu rural (UNADMR) 184A, rue du Faubourg-Saint-Denis, Paris Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 173

176 Union nationale de l aide, des soins et des services aux domiciles (UNA) 108, rue Saint-Maur, Paris Union nationale des associations coordinatrices de soins et de santé (UNACSS) 1, allée Jean-de-la-Fontaine, Nanterre Union nationale des associations familiales (UNAF) 28, place Saint-Georges, Paris Union nationale des associations intermédiaires (UNAI) 8-10, rue Saint-Paul, Limoges Union nationale des associations laïques gestionnaires (UNALG) c/o CCOMCEN 62, boulevard Garibaldi, Paris Union nationale des associations de parents et amis de personnes handicapées mentales (UNAPEI) 15, rue Coysevox, Paris Cedex 18 Union nationale des associations de sauvegarde de l enfance, de l adolescence et des adultes (UNASEA) 118, rue du Château-des-Rentiers, Paris Union nationale des fédérations et syndicats nationaux d employeurs sans but lucratif du secteur sanitaire, médico-social et social (UNIFED) 10, rue de Richelieu, Paris Union nationale interfédérale des œuvres et organismes privés sanitaires et sociaux (UNIOPSS) 133, rue Saint-Maur, Paris Cedex 11 Union nationale interprofessionnelle de syndicats d associations employeurs (UNISAE) 12, cité Malesherbes, Paris Union de syndicats et groupements d employeurs représentatifs de l économie sociale (USGERES) 4, place Félix-Éboué, Paris LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES DU SECTEUR PRIVÉ LUCRATIF Fédération de l hospitalisation privée (FHP) 81, rue Monceau, Paris Syndicat national des établissements et résidences privées pour personnes âgées (SYNERPA) 164, boulevard du Montparnasse, Paris Syndicat des entreprises de services à la personne (SESP) 55, avenue Bosquet, Paris Cedex 07 LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES DU SECTEUR PUBLIC Fédération hospitalière de France (FHF) 33, avenue d Italie, Paris Union nationale des centres communaux d action sociale (UNCCAS) 6, rue Faidherbe, BP 568, Tourcoing Cedex Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

177 LES ORGANISMES COLLECTEURS DU SECTEUR Association nationale pour la formation des hospitaliers (ANFH) 265, rue de Charenton, Paris Centre national de la fonction publique territoriale 10-12, rue d Anjou, Paris Cedex Fonds d assurance formation de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale à but non lucratif (UNIFAF) 9, rue Maryse-Hilsz, Levallois-Perret Cedex Organisme paritaire collecteur agréé de l économie sociale (Uniformation) 43, boulevard Diderot, Paris Organisme paritaire collecteur agréé des acteurs de la ville (Habitat Formation) 13-15, rue des Sablons, Paris Organisme paritaire collecteur agréé des établissements de l hospitalisation privée et du secteur médico-social à statut commercial (FORMAHP) 39, boulevard Bourdon, Paris LES ORDRES PROFESSIONNELS Conseil national de l ordre des médecins 180, boulevard Haussmann, Paris Conseil national de l ordre des sages femmes 56, rue Vouillé, Paris Conseil national de l ordre des pharmaciens 4, avenue Ruysdaël, Paris Cedex 08 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 175

178 ÉTABLISSEMENTS DE FORMATION Cette liste, non-exhaustive, présente les principales formations aux métiers du secteur sanitaire et social ou les principales ressources permettant d avoir accès à des listes. Répertoire général Le site: recense les établissements de formation des personnels sanitaires et sociaux, à savoir : les écoles de soins infirmiers les écoles de masseurs-kinésithérapeutes les écoles d ergothérapeutes les écoles de sages-femmes les écoles de puériculture les écoles de cadres de santé les écoles préparant au CAFERUIS les écoles préparant au CAFDES les écoles supérieures de travail social Formations de cadres de santé Comité d entente des formations infirmières et cadres (CEFIEC), association regroupant la plupart des Ifsi et des IFCS de France. Actualité sur les formations d infirmières et de cadres de santé. 6, rue Jean-Jaurès Villeneuve-Saint-Georges Formation en travail social Association française des organismes de formation et de recherche en travail social (Aforts) 1, cité Bergère, Paris Groupement national des instituts régionaux du travail social (GNI) 250 bis, bd Saint-Germain Paris Facultés de médecine et/ou de pharmacie Le site propose une liste exhaustive des facultés de médecine et/ou de pharmacie francophones. Formation relative aux fonctions de directeur d hôpital L École nationale de la santé publique est la seule à être habilitée à former les futurs directeurs d hôpitaux ENSP Avenue du Professeur-Léon-Bernard Rennes Cedex Tél Masters professionnels du secteur sanitaire et social De nombreux masters professionnels existent dans le secteur sanitaire et social. La liste suivante n en donne qu une sélection. Une liste complète peut être consultée sur le site de l ONISEP : Nous pouvons citer en exemple : Institut de management public et de gouvernance territoriale Université Paul-Cézanne, Aix-Marseille III 21, rue Gaston-de-Saporta Aix-en-Provence Master professionnel, gestion mention management public, spécialité gestion des établissements sanitaires et sociaux et master professionnel, gestion mention management public, spécialité management des réseaux sanitaires et sociaux IUP politiques sociales et de santé publique Université Bretagne-Sud 4, rue Jean-Zay, BP Lorient Master professionnel : lettres, sciences humaines et sociales, mention hommes, territoires et sociétés, spécialité interventions sociales et de santé UFR de lettres et de sciences sociales, faculté Victor-Segalen Université Brest 20, rue Duquesne, CS Brest Master professionnel : sciences humaines et sociales, mention actions sociales et santé, spécialité cadres de l intervention sociale 176 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

179 UFR de sciences humaines et sociales Université Rennes II Place du Recteur-Henri-Le Moal Rennes Master professionnel : sciences humaines et sociales, mention administration des territoires et des entreprises, spécialité management des organisations de l économie sociale et solidaire Faculté des sciences économiques Université Rennes I 7, place Hoche Rennes Master professionnel : sciences juridiques, politiques, économiques et de gestion, mention économie, conseil et gestion publique, spécialité économie et gestion des établissements sanitaires sociaux Université de technologie de Compiègne, école doctorale UTC de Compiègne Rue Personne-de-Roberval, BP Compiègne Master professionnel : sciences et technologies, mention management des technologies et innovation, spécialité management des technologies en santé Institut d administration des entreprises Réseau des IAE 3, avenue Pasteur Rouen Master professionnel : économie et gestion, mention management, spécialité management des établissements et réseaux de soins Faculté des sciences humaines et sociales Université Paris V René-Descartes 12, rue Cujas Paris Master professionnel: sciences humaines et sociales, mention sciences de l éducation, spécialité cadres de l aide spécialisée à la personne IUP Ville et santé Université Paris 13 Paris-Nord Avenue de la Convention Bobigny Master professionnel : sciences économiques et de gestion, mention sciences de gestion, spécialité gestion et management des institutions et organisations sanitaires et sociales Institut d administration des entreprises Université Toulouse I 2, rue Albert-Lautman Toulouse Master professionnel : gestion mention administration des entreprises, spécialité gestion des entreprises sociales et de santé CHU Lariboisière - Saint-Louis Université Paris VII Denis-Diderot 10, avenue de Verdun Paris Master professionnel: sciences, santé et applications, mention santé publique, spécialité management des unités de production de soins Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 177

180 PUBLICATIONS OUVRAGES Les métiers de la santé Studyrama, coll. Guides J, 2005 Les carrières sociales L Étudiant, 2004 Les paradoxes du travail social Autes Michel, Dunod, Paris, 2004 Histoire des métiers du social en France, Jovelin Emmanuel, Bouquet Brigitte, ASH, 2005 Fonction de direction et de gouvernance dans les associations d action sociale Batifoulier Francis et Noble François, Dunod, Paris, 2005 Le dispositif de l action sociale et médico-sociale en France Camberlein Philippe, Dunod, Paris, 2005 Guide du secteur social et médico-social Jaeger Marcel, Dunod, Paris, 2004 Diriger un établissement ou un service d action sociale et médico-sociale Jaeger Marcel, Dunod, Paris, 2005 Guide de la fonction de directeur d établissement social et médico-social Lefèvre Patrick, Dunod, Paris, 2003 Guide de la fonction de chef de service dans les organisations sociales et médico-sociales Lefèvre Patrick, Dunod, Paris, 2003 Le métier de directeur Miramon Jean-Marie, Couet Denis, Paturet Jean- Bernard, ENSP, Rennes, 2005 Le travail de directeur d établissement social et médico-social Dubreuil Bertrand, Dunod, Paris, 2004 RAPPORTS Le recrutement, la formation et la professionnalisation des salariés du secteur sanitaire et social Conseil économique et social, Paris, 2004 Prospective des métiers de la santé (journées d études du 18 novembre 2004) Document consultable sur le site du commissariat au plan : RÉPERTOIRE Le répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière Éd. ENSP, Rennes Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

181 REVUES Les revues spécialisées dans les secteurs sanitaire, social et médico-social sont nombreuses : nous n en présentons ici qu une sélection. Actualités sociales hebdomadaires - ASH , quai de Valmy Paris Cedex 10 Décision santé 21, rue Camille-Desmoulins Issy-les-Moulineaux Cedex 9 Direction(s) Mensuel des directeurs du sanitaire et social 2, rue Maurice-Hartmann, BP Issy-les-Moulineaux Cedex Formation santé social 9, rue Maryse-Hilsz F Levallois-Perret Cedex Gérontologie et société Fondation nationale de gérontologie 49, rue Mirabeau Paris Informations sociales Revue de la CNAF 32, avenue de la Sibelle Paris Cedex 14 Le journal de l action sociale et du développement social 13, boulevard Saint-Michel Paris Lien social Rue Garrance, BP Labège Cedex Le quotidien du médecin 21, rue Camille-Desmoulins Issy-les-Moulineaux Cedex 9 Le quotidien du pharmacien 21, rue Camille-Desmoulins Issy-les-Moulineaux Cedex 9 Revue hospitalière de France 44, rue Jules-Ferry Vitry-sur-Seine La revue du cadre de santé 23, rue Linois Paris Cedex 15 Site Internet donnant accès aux magazines professionnels spécialisés dans la santé édités par Elsevier. Travail social actualités 67, rue de l Aqueduc Paris Union sociale / UNIOPSS (Union nationale interfédérale des œuvres et organismes privés sanitaires et sociaux) 33, rue Saint-Maur F Paris Univers santé 25 bis, avenue Pierre-Grenier F Boulogne Vie sociale CEDIAS-Musée social 5, rue Las Cases Paris La gazette santé-social 17, rue d Uzès Paris Cedex 02 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 179

182 SITES INTERNET SITES D INFORMATION SUR LES MÉTIERS DU SECTEUR SANITAIRE ET SOCIAL Panorama complet sur les métiers de la santé, les recrutements, les concours et examens Guide d accès aux emplois de la Fonction publique hospitalière Accès au répertoire des métiers du travail social dans la Fonction publique d État 180 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

183 ANNEXES ABRÉVIATIONS ET SIGLES LEXIQUE

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185 ABRÉVIATIONS ET SIGLES AAH : allocation aux adultes handicapés ADAPEI : association départementale des parents et amis des personnes handicapées mentales AEMO : action éducative en milieu ouvert ARH : agence régionale de l hospitalisation ASE : aide sociale à l enfance ASS : assistant(e) de service social CAF : caisse d allocations familiales CAFDES : certificat d aptitude aux fonctions de directeur d établissement ou de service d intervention sociale CAFERUIS : certificat d aptitude aux fonctions d encadrement et de responsable d unité d intervention sociale CAMSP : centre d action médico-sociale précoce CCAS : centre communal d action sociale CDTD : centre de distribution de travail à domicile CESF : conseiller(ère) en économie sociale et familiale CH : centre hospitalier CHS : centre hospitalier spécialisé CHSCT : comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail CHRS : centre d hébergement et de réinsertion sociale CHU : centre hospitalier universitaire CLIC : centre local d information et de coordination gérontologique CMP : centre médico-psychologique CNFPT : centre national de la fonction publique territoriale COTOREP : commission technique d orientation et de reclassement professionnel CPAM : caisse primaire d assurance maladie CROS : comité régional de l organisation sanitaire DDASS : direction départementale de l action sanitaire et sociale DE : diplôme d État DEASS : diplôme d État d assistant de service social DEES : diplôme d État d éducateur spécialisé DEI : diplôme d État d infirmier DIM : département de l informatique médicale DRASS : direction régionale de l action sanitaire et sociale DSI : directeur des soins infirmiers DSTS : diplôme supérieur en travail social EJE : éducateur(trice) de jeunes enfants EHPA : établissement pour personnes âgées EHPAD : établissement d hébergement pour personnes âgées dépendantes ES : éducateur(trice) spécialisé(e) ESAT : établissement de service et d aide par le travail (anciennement CAT) ETS : éducateur(trice) technique spécialisé(e) ETP : équivalent temps plein FAM : foyer d accueil médicalisé HAD : hospitalisation à domicile IEM : institut d éducation motrice IFCS : institut de formation des cadres de santé IFSI : institut de formation aux soins infirmiers IME : institut médico-éducatif IMPRO : institut médico-professionnel MAS : maison d accueil spécialisée Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 183

186 MECS : maison d enfants à caractère social PJJ : protection judiciaire de la jeunesse PH : praticien hospitalier PMSI : programme de médicalisation des systèmes d information PUPH : professeur des universités praticien hospitalier RMA : revenu minimum d activité RMI : revenu minimum d insertion SAAD : service d aide et d accompagnement à domicile SAMSAH : service d accueil médicalisé et de soins pour adultes handicapés SAUO : service d accueil d urgence et d orientation SESSAD : service d éducation spécialisée et de soins à domicile SPASAD : service polyvalent d aide et de soins à domicile SROS : schéma régional d organisation sanitaire SSIAD : service de soins infirmiers à domicile TISF : technicien de l intervention sociale et familiale 184 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

187 LEXIQUE SECTEUR SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL Accréditation : procédure d évaluation externe à un établissement de santé, effectuée par des professionnels indépendants de l établissement et de ses organismes de tutelle qui évalue son fonctionnement et ses pratiques. Elle vise à assurer la sécurité et la qualité des soins dispensés au malade et à promouvoir une politique de développement continu de la qualité au sein des établissements de santé. Action éducative en milieu ouvert (AEMO) : les prestations AEMO s inscrivent dans le mouvement général de l action sociale, éducative et sanitaire qui tend à favoriser autant que faire se peut le maintien des personnes en difficulté dans leur réseau naturel d appartenance. Le champ d intervention spécifique des AEMO est l aide spécialisée aux mineurs et à leur famille dans leur milieu de vie ; ces services ont pour objectif d offrir une réponse spécifique et personnalisée à des familles ayant des enfants de 0 à 18 ans, qui rencontrent dans leur milieu de vie des difficultés éducatives, d ordre personnel, familial, social, scolaire ou professionnel. Agence régionale de l hospitalisation (ARH) : groupement d intérêt public associant l État et l Assurance Maladie. Les ARH ont été créées par l ordonnance du 24 avril 1996 et sont devenues opérationnelles au cours du premier trimestre de Elles sont chargées de mettre en œuvre, au niveau régional, la politique hospitalière définie par le gouvernement, d analyser et de coordonner l activité des établissements de santé publics et privés, de conclure avec eux des contrats pluriannuels d objectifs et de moyens et de déterminer leurs ressources. Elles s appuient sur les travaux des conférences régionales de santé qui définissent annuellement les priorités régionales de santé sur avis des comités régionaux de l organisation sanitaire (CROS). Elles élaborent, en partenariat avec tous les professionnels de santé, les schémas régionaux de l organisation sanitaire qui définissent, tous les cinq ans, le cadre de l évolution de l offre de soins hospitalière en conformité avec le système de santé. Aide sociale à l enfance (ASE) : ce terme désigne toutes les formes de protection à l enfance : aide à l enfant au sein de sa famille, aide à l enfant contre sa famille (même s il reste dans sa famille), aide à l enfant sans sa famille. Juridiquement, l aide sociale à l enfance est une forme dérogatoire d aide sociale, qui se substitue à une autorité parentale inexistante ou défaillante. Centre d action médico-sociale précoce (CAMSP) : il assume une mission d aide aux futurs parents, de prévention des difficultés des tout-petits, de la naissance à 6 ans, de soins à de jeunes enfants handicapés (moteurs, sensoriels, mentaux). Son action vise à favoriser l insertion du jeune enfant dans son milieu familial et social et à soutenir un développement harmonieux de ses capacités. Centres d hébergement et de réinsertion sociale (CHRS) : ils regroupent diverses formes d hébergement pour des personnes adultes et des familles connaissant de graves difficultés sociales : leurs revenus insuffisants, associés à des problèmes psychologiques, rendent urgents une aide matérielle et un soutien éducatif. Il existe deux types de CHRS : les établissements d accueil d urgence et ceux où la durée de séjour est plus longue, mais s accompagne d une activité d insertion. Charte du patient hospitalisé : le malade, le blessé, la femme enceinte, toute personne accueillie dans un établissement de santé ou suivie en hospitalisation à domicile doit être considérée comme ayant des droits et des devoirs. L objectif de la Charte (circulaire n du 6 mai 1995) est de faire connaître concrètement les droits essentiels et les devoirs des patients accueillis à l hôpital, tels que définis par la réglementation. Centre médico-psycho-pédagogique (CMPP) : il s adresse aux enfants et adolescents qui présentent des difficultés scolaires, des troubles psychomoteurs ou des troubles du comportement. Son action vise à faire un bilan, à diagnostiquer les manifestations psychologiques et à mettre en œuvre une action éducative et thérapeutique sous l autorité d un médecin. L action est ambulatoire et l enfant est maintenu dans sa famille. Commission départementale d éducation spéciale (CDES) : elle est compétente à l égard de tous les enfants et adolescents handicapés physiques, sensoriels ou mentaux, de leur naissance à leur entrée dans la vie active et pour ceux qui n y entrent pas, jusqu à l âge de 20 ans. Après 20 ans, c est une autre commission, la COTOREP, qui prend le relais. Notons que dans le cadre de la loi 11 février 2005 pour l égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 185

188 personnes handicapées, les COTOREP et les CDES sont amenées à fusionner dans une Commission unique constituée au sein de la Maison départementale du handicap. Commission technique d orientation et de reclassement professionnel (COTOREP) : commission départementale qui prend en charge la personne handicapée dans sa relation au travail. Elle apprécie en particulier le taux d invalidité. Curatelle : une personne est soumise au régime de la curatelle à la suite d un jugement rendu par un tribunal l ayant reconnue inapte, de façon permanente, à prendre soin d elle-même et à administrer ses biens. Entreprise adaptée (anciennement atelier protégé) : ces établissements médico-sociaux ont pour objectif de permettre à des travailleurs handicapés d exercer une activité professionnelle salariée dans une unité de production intégrée à l économie de marché, dans des conditions de travail et d emploi adaptées à leur cas et susceptibles de favoriser leur accession à des emplois en milieu ordinaire de production. Établissement d hébergement pour personnes âgées (EHPA) : ensemble des établissements accueillant des personnes âgées, peu ou pas dépendantes. Établissement d hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) : ces établissements accueillent des personnes ayant perdu momentanément ou durablement la capacité d effectuer seules les actes quotidiens de la vie ou atteintes d une affection nécessitant un traitement d entretien et une surveillance médicale. Appelés à entrer dans une démarche d amélioration de la qualité, ces établissements sont soumis à une obligation de conventionnement avec la DDASS et le conseil général (signature d une convention tripartite). Établissement et service d aide par le travail (ESAT, anciennement CAT) : les ESAT sont des établissements médico-sociaux de travail protégé. Ils ont pour objectif d aider à l insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées qui ne peuvent momentanément ou durablement, travailler en milieu ordinaire ou en atelier protégé. Ces établissements comprennent par ailleurs un soutien médico-social et éducatif. Foyer d accueil médicalisé (FAM) : cette formule d accueil est destinée aux adultes gravement handicapés et vise à réduire la distinction entre le foyer de vie et la Maison d accueil spécialisée (MAS). Elle concerne les adultes handicapés et polyhandicapés rendus inaptes au travail et ayant besoin d une aide pour la plupart des actes quotidiens ainsi que d une surveillance médiale et des soins constants. Foyers d hébergement : ces établissements accueillent et hébergent des personnes adultes handicapées. Leur personnel dispense en partie les soins requis par l état de santé de ces personnes et met en place un projet socio-éducatif visant à la maintenance, voire au développement des capacités et des acquis des résidents ainsi qu à l épanouissement optimal de leur personnalité. Foyer de l enfance : établissement public qui héberge des enfants et des adolescents confiés à l Aide sociale à l enfance. Rattachées directement à l ASE, ces structures doivent être en mesure d accueillir à tout moment tout mineur nécessitant une aide urgente, tout enfant ou adolescent en situation difficile, placés ou non par l autorité judiciaire. La durée de l hébergement est variable et en général de courte durée. Foyer de vie ou foyer occupationnel : ces deux expressions désignent le même type d établissement, destiné à des personnes handicapées adultes à l autonomie réduite, ne pouvant pas travailler, mais qui ne nécessitent pas de surveillance ni de soins constants comme dans une Maison d accueil spécialisée (MAS). Foyer-logement ou foyer d hébergement pour adultes handicapés : ce type d établissement propose diverses formes d hébergement allant du foyer concentré dans un bâtiment à des formules dites «éclatées» (par exemple, quelques appartements disséminés dans une résidence HLM). Le personnel de ce type d établissement (éducateurs techniques et spécialisés, animateurs socioculturels, aides médico-psychologiques et conseillers en économie sociale et familiale) a pour objectif de placer les résidents dans une dynamique d insertion sociale, laquelle doit compléter les actions engagées pour leur insertion professionnelle (en milieu ordinaire de travail ou en milieu protégé). 186 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

189 Hospitalisation à domicile (HAD) : formule alternative de type sanitaire qui doit être distinguée de toutes les autres formes de soins à domicile. Les structures dites HAD permettent d assurer 24h/24, au domicile des malades, des soins médicaux et paramédicaux continus d une densité suffisante. Ces soins s adressent aussi bien à l enfant qu à la personne âgée, quelle que soit la pathologie. L HAD est prescrite pour une durée limitée, qui est révisable en fonction de l état de santé. Institut médico-éducatif (IME) : les IME regroupent les anciens instituts médico-pédagogiques (IMP) et les anciens instituts médico-professionnels (IMPRO). Ils accueillent des enfants et des adolescents atteints de déficience mentale et l enseignement est assuré par des enseignants de l Éducation nationale. Lois de décentralisation : Le processus de décentralisation a été engagé en France par les lois Defferre de Ces lois avaient allégé la tutelle de l Etat sur les collectivités locales et transformé la région en collectivité territoriale, au même titre que la commune ou le département. Depuis 2003, le gouvernement a fait adopter plusieurs textes qui sont présentés comme l Acte II de la décentralisation (loi dite relative aux libertés et responsabilités locales). Ce texte énumère les nouvelles compétences transférées par l État aux collectivités locales, entre autres le développement économique et la formation professionnelle aux régions, l action sociale au département, le logement social aux départements ou aux groupements intercommunaux Loi du 2 janvier 2002 : Cette loi, dite de rénovation de l action sociale et médico-sociale, s articule autour de quatre grandes orientations : le renforcement du droit des usagers (on passe d un modèle protecteur, lié à l assistance des personnes par les institutions, à un modèle promoteur, lié à l accompagnement des usagers et au développement de leurs potentialités), l élargissement du champ d application de la loi (la loi donne ainsi un fondement légal à l aide à domicile, qui n en avait pas jusque-là), l amélioration de la planification (les autorisations et le conseil supérieur des établissements et services sociaux et médico-sociaux couplés à des schémas d organisation), et enfin une meilleure coordination des décideurs et des acteurs. LOLF (loi organique relative aux lois de financement) : adoptée le 1 er août 2001, elle a entraîné un bouleversement total des règles budgétaires et comptables de l État. Annoncée comme un puissant levier de réforme de l État, la nouvelle loi organique doit conduire les administrations à passer d une logique de moyens à une logique de résultats : le cadre de gestion qu elle met en place est désormais centré sur la responsabilisation des gestionnaires et le contrôle de la performance. Maisons d accueil spécialisées (MAS) : elles sont spécialisées dans l accueil à temps complet ou à temps partiel d adultes gravement handicapés sur le plan mental, moteur, sensoriel, ainsi que des personnes polyhandicapées. Leur personnel (médical, paramédical et éducatif) assure la prise en charge médico-sociale des personnes adultes dépendantes d un tiers pour tous les actes essentiels de la vie quotidienne et nécessitant des soins permanents. Maisons d enfants à caractère social (MECS) : elles accueillent des mineurs sans famille ou dont les familles se trouvent en difficulté et ne peuvent plus assumer l éducation de leurs enfants. Ces derniers sont placés soit par la famille, soit par le service d Aide sociale à l enfance (ASE), soit par le juge des enfants, à condition que l établissement soit habilité à cet effet. Maison du handicap : la loi du 11 février 2005 pour l égalité des chances et des personnes handicapées a institué les maisons du handicap. Elles visent à constituer dans chaque département un «guichet unique» auprès duquel toute personne handicapée bénéficiera de l accueil, de l information et du conseil dont elle pourrait avoir besoin. Plan hôpital 2007 : ce plan émane de la volonté du gouvernement français de réformer le paysage hospitalier. Il vise à donner plus de facilités aux professionnels pour la réalisation de leurs projets, à réformer les modes de financement des établissements publics et privés et à leur offrir de nouvelles possibilités de développement. Cette réforme s articule autour de quatre axes majeurs : la modernisation des structures hospitalières, des règles d achats publics moins contraignantes, la possibilité pour les établissements de retrouver leurs capacités d innovation et d adaptation et, pour les professionnels, de disposer de davantage d autonomie dans l exercice de leurs responsabilités quotidiennes. Plateau technique ou médico-technique : il s agit de l ensemble des équipements biomédicaux, techniques et informatiques (les scanners, par exemple) et du personnel spécialisé (biologistes, laborantins, radiologues, pharmaciens...) qui réalise des examens ou des analyses, prescrit des médicaments... Ces examens ont pour but soit d aider le médecin dans son diagnostic (ex. l analyse de sang), soit de participer aux soins (ex. la radiothérapie). Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 187

190 Pôle d activité : dans le cadre du Plan hôpital 2007, les pôles d activité correspondent au regroupement soit d un secteur d activité (par exemple la chirurgie), soit d un groupe de pathologies (par exemple le cardio-vasculaire). La gestion des budgets et des personnels se fait dorénavant par pôle, chaque responsable de pôle passant un contrat d objectifs et de moyens avec la direction de l établissement sanitaire. Prévention spécialisée : c est une aide à l enfant et au jeune majeur dans son cadre de vie familial et social. Les clubs et les équipes de prévention spécialisée participent aux actions locales d animation et s articulent de plus en plus avec les dispositifs visant à l insertion sociale et professionnelle. Ils emploient en majorité des éducateurs spécialisés. Procédure de rétablissement personnel : elle appartient au dispositif créé par la loi Neiertz du 31 décembre 1989, laquelle vise à régler le surendettement des particuliers. Aussi appelée «faillite civile», la procédure de rétablissement personnel permet de mettre en place une liquidation pour apurer totalement ses dettes. Programme de médicalisation des systèmes d information (PMSI) : la réduction des inégalités de ressources entre les établissements de santé figure dans la réforme de l hospitalisation (ordonnance du 24 avril 1996). Afin de mesurer l activité et les ressources des établissements, il est nécessaire de disposer d informations quantifiées et standardisées. Telle est la vocation du programme de médicalisation des systèmes d information (PMSI). Protection maternelle et infantile (services de PMI) : elle est chargée de la promotion de la santé de la future mère et de l enfant. Elle a pour mission d informer et de contrôler les futurs parents dans le domaine de la maternité et de l enfance, de les faire bénéficier d aides, de détecter les handicaps, les sévices et de surveiller le développement de l enfant jusqu au début de l obligation scolaire. Projet d établissement : il fixe, en fonction des missions de l établissement ou du service, ses objectifs et ses modalités d organisation dans les domaines éducatif, pédagogique, thérapeutique, de socialisation ou d animation. Il comprend en outre un projet social, lequel vise à définir les objectifs généraux de la politique sociale de l établissement ou du service ainsi que les mesures permettant leur réalisation. Profession réglementée : la technicité et la responsabilité caractérisant certains métiers du champ sanitaire nécessitent des garanties quant aux compétences des professionnels des secteurs concernés. Tel est le cas de différentes professions cadres (docteur en médecine, cadre infirmier ou cadre paramédical ) dont l exercice est, aux termes du code de la santé publique, subordonné à l obtention d un diplôme d État et réglementé par décret. Ces «décrets de compétences» délimitent très précisément les «métiers» et les actes praticables par une personne. Réforme du médecin traitant : mise en application à partir du 1er janvier 2005, elle consiste à coordonner le «parcours de soins», c est-à-dire les consultations et les examens nécessaires au suivi de la santé du patient. Librement choisi par l assuré, le médecin traitant est consulté en priorité par ce dernier en cas de problème de santé et le suit tout au long de son parcours de soins. Il peut s agir d un médecin généraliste ou d un spécialiste. Il oriente le patient, en tant que de besoin et avec son accord, vers un autre praticien. Cette réforme s inscrit dans le cadre de la réforme plus générale de l Assurance Maladie, dont l objectif global est de «soigner mieux en dépensant moins». Réseaux de santé : les premiers réseaux sanitaires sont nés dans les années 80, dans le but de répondre à des situations sanitaires et sociales de plus en plus complexes. L initiative est revenue à différents médecins libéraux ou exerçant en institution, d infirmiers et de pharmaciens ne pouvant plus faire face, dans les cadres traditionnels, à certaines pathologies dont le traitement nécessitait l intervention de divers acteurs de nature diverse (relevant du secteur sanitaire, social ou médicosocial, privé ou public, institutionnel ou associatif ). Par exemple, les premiers «réseaux ville-hôpital» concernaient la prise en charge des personnes atteintes du sida, avant de s étendre à d autres pathologies et thématiques de santé, telles que la toxicomanie, la relation santé-précarité, l hépatite C, les soins palliatifs, le diabète, la cancérologie Ces réseaux visent en premier lieu la coordination entre les équipes hospitalières, les professionnels médicaux et paramédicaux exerçant en ville et les acteurs du champ social (assistantes sociales, éducateurs, services sociaux municipaux ou départementaux, associations...), dans une zone déterminée. SAMU social : créé en 1993, il a pour mission d aller à la rencontre des sans-abris, vivant dans la grande excusion. L action du SAMU social se fait sur le mode de l urgence, avec le souci de coordonner les différentes formes d actions possibles. 188 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

191 Schéma régional d organisation sanitaire (SROS) : c est l instrument stratégique de l action régionale. Il a pour objet de prévoir et de susciter les évolutions nécessaires de l offre de soins en vue de satisfaire de manière optimale la demande de santé (art. L du code de la santé publique). Il constitue, pour les établissements de santé publics et privés, la référence pour la délivrance d autorisations, l approbation des projets d établissement, la conduite du processus de contractualisation et l allocation de ressources. Service d accueil d urgence et d orientation (SAUO) : ces services sont chargés de trouver un hébergement aux personnes qui font appel à eux, en fonction de leur situation et des possibilités. Ils disposent la plupart du temps d une capacité d hébergement d urgence temporaire. Services d éducation spéciale et de soins à domicile (SESSAD) : ces services sont constitués d équipes pluridisciplinaires dont l action vise à apporter un soutien spécialisé aux enfants et adolescents maintenus dans leur milieu ordinaire de vie et d éducation. Ils peuvent intervenir dans tous les lieux de vie de l enfant et de l adolescent. En partenariat avec l Éducation nationale, le service est créé dans le but de promouvoir l intégration des enfants déficients intellectuels légers dans la communauté et de favoriser le développement de leur personnalité. Il apporte une aide et un soutien spécialisés aux enfants, aux familles et aux équipes éducatives. Service de sauvegarde de justice : la sauvegarde de justice est une mesure temporaire dont peuvent faire l objet les personnes majeures souffrant d une altération de leurs capacités mentales ou physiques mais qui effectuent en général les actes de la vie quotidienne. Elle concerne aussi les personnes plus gravement atteintes dans l attente de mesures plus protectrices telles que la curatelle ou la tutelle. Cette mesure intervient a posteriori dans le contrôle des actes effectués par le majeur, que ce soit le don ou la vente de ses biens. La sauvegarde de justice peut être demandée par n importe qui, y compris la personne intéressée. Services de soins infirmiers à domicile (SSIAD) : ce sont des services sociaux et médico-sociaux au sens du code de l action sociale et médico-sociale. Ils assurent, sur prescription médicale, les soins infirmiers et d hygiène générale, aux personnes âgées de 60 ans et plus, malades ou dépendantes, aux adultes de moins de 60 ans présentant un handicap et aux personnes de moins de 60 ans atteintes de maladies chroniques. Ils ont pour mission de contribuer au soutien à domicile des personnes, notamment en prévenant, ou en différant, l entrée à l hôpital ou dans un établissement d hébergement et en raccourcissant certains séjours hospitaliers. Ils sont dispensés au domicile des patients ou dans les établissements non médicalisés prenant en charge des personnes âgées ou des personnes handicapées. Tarification à l activité (T2A) : Le constat de départ mettait en exergue l existence de deux systèmes de financement bien différents pour les structures de soins. D une part, le système de la dotation globale qui concernait les hôpitaux publics et les hôpitaux privés participant au service public (PSPH) et, d autre part, un système de tarification à la journée et de forfait lié aux actes réalisés, pour les cliniques privées. Ces deux systèmes généraient des effets pervers et n étaient ni comparables, ni compatibles. Ils freinaient en conséquence les coopérations nécessaires entre les deux secteurs et la recomposition du paysage hospitalier. Le gouvernement, à travers le Plan hôpital 2007, s est engagé dans l harmonisation des modes de financement : l allocation de ressources aux établissements de soins est désormais régie par une tarification à l activité. Technicien de l intervention sociale et familiale (TISF) : personne intervenant auprès de familles, à la demande des services sociaux, pour prendre en charge les soins aux enfants, l entretien ménager, les achats courants, la préparation des repas, avec un rôle éducatif et une fonction relationnelle. Unités de soins de longue durée : ce sont des structures à la fois sanitaires et sociales intégrées à un établissement hospitalier. Elles accueillent des personnes âgées de plus de 60 ans qui nécessitent une surveillance médicale et une aide importante dans la réalisation des gestes de la vie quotidienne. Les unités reçoivent des personnes en perte d autonomie, physique ou psychique, et qui ne peuvent rester chez elles. Elles sont accueillies par une équipe spécialisée (médecin, psychologue, infirmières, aides-soignantes) dans les problèmes liés aux maladies chroniques et graves conduisant à une dépendance en ce qui concerne les actes de la vie quotidienne et aux maladies de la mémoire (maladie d Alzheimer par exemple). Villages d enfants : ces structures ont pour but de reconstituer un milieu familial stable autour de quelques «mères» formées pour éduquer des enfants orphelins ou n ayant pas d attaches familiales étroites et appartenant à des fratries qu il convient de ne pas dissocier. Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 189

192 RESSOURCES HUMAINES Activité : ensemble de tâches à accomplir par le salarié dans le cadre d une situation de travail et mobilisant des compétences déterminées. Par exemple, l une des activités du responsable de la communication interne consiste à définir les actions de communication et une autre de conseiller les cadres dirigeants. Fiche métier : elle décrit un emploi type, c est-à-dire un modèle d emploi théorique reconstruit à partir d un ensemble de postes réels présentant des proximités suffisantes (en termes de compétences et de finalité) pour être étudiés et traités de façon globale. On peut distinguer plusieurs emplois types (ou «métiers») au sein d une même fonction. Par exemple, dans la fonction communication, on distingue les métiers de directeur de la communication, responsable de la communication interne, responsable de la communication externe, attaché de presse, chargé des relations publiques, journaliste d entreprise. Finalité (du métier) : c est la raison d être du métier. Elle permet de comprendre son rôle et son utilité dans l organisation. Par exemple, la finalité du métier de responsable de la communication interne est de développer la culture de l entreprise ou du groupe. Fonction : ensemble de métiers qui concourent à un même objectif final nécessaire au bon fonctionnement de l entreprise. La plupart des entreprises présentent le même découpage interne entre grandes fonctions : direction générale, production, comptabilité, ressources humaines, communication, fonction commerciale, etc. Ainsi, l objectif de la fonction communication est de construire et promouvoir une image positive et cohérente de l entreprise. Poste de travail : regroupement d activités exercées régulièrement par un salarié. Le poste de travail est défini par l entreprise quant à son lieu d exercice, son contenu et ses modalités d exécution. Secteur (d activité) : regroupement de l ensemble des entreprises ou des établissements exerçant une activité principale similaire (secteurs de l hôtellerie, des transports, de l industrie mécanique, de la construction, de l assurance, etc.). Le secteur définit l activité de l entreprise et non celle du salarié. 190 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

193 NOTES Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social 191

194 NOTES 192 Apec - Référentiel du secteur sanitaire, social et médico-social

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196 ISBN ISSN Prix : 19,90 Les Référentiels des métiers cadres Les métiers du secteur sanitaire, social et médico-social Association Pour l Emploi des Cadres 51, boulevard Brune Paris Cedex 14 EDREFE /06 CENTRE RELATIONS CLIENTS : * DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H00 À 19H00 *prix d un appel local METROPOLITAN INFLUENCE