Supply Chain. Quels KPIs pour les managers en ?

Transcription

1 Supply Chain Quels KPIs pour les managers en ? Rapport d'étude Novembre 2013

2 A propos de Kurt Salmon Kurt Salmon est un cabinet de conseil en transformation des entreprises. La vocation des 1400 consultants de Kurt Salmon est d apporter aux dirigeants des entreprises le conseil et les idées originales qui ont un impact direct et concret sur la réussite de leurs projets et, en particulier, sur leurs projets de transformation. Kurt Salmon accompagne les dirigeants dans l exploration de nouvelles voies pour les entreprises. Nos équipes de conseil interviennent à leurs côtés pour mieux comprendre les attentes du marché, pour les aider à discerner les facteurs d évolution de leur secteur d activité et à trouver la différenciation compétitive qui leur permettra d exprimer leur leadership. A propos de Generix Group Éditeur de logiciels collaboratifs pour l'écosystème du Commerce, Generix Group accompagne les distributeurs, les prestataires logistiques et les industriels, dans la gestion, la mutualisation et l'optimisation de leurs flux. Le bouquet de services Generix Collaborative Business s'appuie sur une forte expertise métier dans les domaines de l'erp, la Supply-Chain et le pilotage de la vente cross canal, l'ensemble porté par nos solutions d'intégration EDI, EAI et portails. Avec Carrefour, Gefco, Leclerc, Leroy Merlin, Nestlé, Unilever, DHL, Louis Vuitton, Sodiaal, Metro, Sara Lee, Kuehne+Nagel, Cdiscount... ce sont plus de 1500 acteurs internationaux qui ont choisi les solutions «Generix Collaborative Business», établissant Generix Group comme leader européen avec plus de 63 M de chiffre d'affaires. 2

3 A propos de l Agora du Supply Chain Management L Agora du Supply Chain Management (ASCM) est l une des 16 communautés d Agora Fonctions*, le 1er réseau français de cadres dirigeants d entreprise publiques et privées de + de 500 salariés. Avec plus de 5 ans d existence, 130 membres, tous Directeurs du Supply Chain et 80 secteurs représentés l ASCM est aujourd hui l un des principaux points de rencontres des cadres dirigeants de cette profession. Cette communauté indépendante a un comité de pilotage qui garantit en permanence des échanges pragmatiques et approfondis autour de dîners thématiques et retours d expérience sur les meilleures pratiques de la fonction. Le coeur fondamental du club : l ouverture d esprit! Au-delà des rendez-vous, les membres bénéficient d outils via internet, qui leur permettent d instaure des liens solides et d améliorer leurs performances au quotidien : La question-flash : posez votre question et recevez les retours directement. L atelier-flash : réunissez les membres au sein de votre entreprise en petit comité autour d un sujet d actualité ou stratégique. L annuaire sécurisé électronique : A propos de l Aslog L Association française pour la logistique a pour première vocation de promouvoir la logistique pour une reconnaissance à tous les niveaux (concept, méthode, métier) sur l ensemble des territoires nationaux et internationaux, les entreprises, institutions, secteurs académiques Multisectorielle et représentant plus de 600 entreprises, elle est aujourd hui la seule association qui couvre l'ensemble des activités au sein de la chaine logistique globale. Nos objectifs sont de susciter des débats en multipliant les contacts et les échanges, mesurer et évaluer la performance logistique, publier des réflexions de fonds et produire des études (avec le soutien et le concours du secteur Académique). Être adhérent à l Aslog, c est partager ses expertises et bénéficier de celles des autres. Notre ambition est de faire de la logistique un véritable «levier de performance» pour les entreprises.

4 Préambule Présentation Cette étude a été réalisée conjointement par le cabinet de conseil Kurt Salmon, l éditeur de logiciels pour la Supply Chain Generix Group, l Agora du Supply Chain Management, association professionnelle des directeurs de la Supply Chain et l Aslog, Association Française pour la Logistique. Cette étude fait suite à celle menée en 2011 sur le même thème. Objectifs Cette étude a pour objectifs : D établir un état des lieux et d étudier les évolutions depuis l étude de 2011 sur l usage des indicateurs de performance et sur leur adéquation avec les besoins des entreprises. De définir les axes prioritaires d évolution et de mise en place d indicateurs d ici De déterminer comment une démarche collaborative dans la définition et le suivi des indicateurs peut constituer un levier de performance entre partenaires. De mettre en exergue l utilisation des indicateurs dans un contexte multi et omni-canal. Méthodologie Cette étude a été administrée par mail auprès de directeurs et managers Supply Chain et Logistique d entreprises industrielles, de distribution, et de prestation logistique. Le questionnaire a été envoyé à 1900 contacts en France et 212 réponses ont été collectées. Environ un quart des répondants ont déjà participé à l étude de La réalisation du présent rapport a été assurée par Kurt Salmon 59, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine cedex, France 4

5 Sommaire Introduction 6 Qualification et profil des répondants 7 Usage des indicateurs de performance et adéquation aux besoins des entreprises 9 Un suivi opérationnel hebdomadaire et un pilotage mensuel 9 Un constat mitigé pour les managers sur la pertinence des indicateurs utilisés 13 Les évolutions souhaitées par les managers sur leurs indicateurs 22 Synthèse chapitre 1 24 Le pilotage collaboratif de la performance entre partenaires constitue un levier important de développement 25 Les principaux indicateurs transverses sur la chaîne de valeur sont peu suivis 25 Le partage d indicateurs entre les partenaires existe mais reste peu développé 27 Les outils nécessaires à la production et au partage des indicateurs ne sont pas suffisamment exploités 34 Les évolutions souhaitées sur les axes collaboratifs de prévision et d approvisionnement sont de nouveau mises en avant en Synthèse du chapitre 2 37 Le pilotage des indicateurs dans un contexte omni-canal et multi-canal 38 Qui opère une distribution multi ou omni-canal? 38 Y-a-t-il des vraies spécificités en termes de suivi de performance? 39 Synthèse du chapitre 3 40 Conclusion 41 Remerciements 42 5

6 Introduction Les Supply Chain sont de plus en plus en compétition entre les entreprises. Les acteurs de la Supply Chain doivent faire face à de nouveaux défis dans un contexte évolutif. La sécurisation des marchés actuel et la gestion du multi canal nécessitent de trouver de nouveaux business models dans lesquels la recherche d innovation est prioritaire. Le choix de partenaires, fournisseurs ou prestataires, fiables et innovants est fondamental pour accompagner les entreprises. Le respect des engagements contractuels, sur la base de mesures pré établies est un facteur clé. Ces évolutions sont conditionnées par le fait que l on ne peut améliorer que ce que l on mesure. La maîtrise de la coordination de la chaîne logistique nécessite des mesures de performance internes et externes, notamment au niveau des interfaces avec les acteurs impliqués dans le processus logistique. Cette étude nous permet dans un premier temps d établir un état des lieux détaillé de l utilisation des indicateurs logistiques par les professionnels du métier. Nous analyserons la pertinence des indicateurs et la périodicité de leur suivi puis nous identifierons les sujets pour lesquels des progrès en termes de qualité de mesure sont attendus. Enfin, nous analyserons les grandes évolutions planifiées par les entreprises pour en termes de mesure de l activité logistique. Nous ferons notamment un focus particulier sur la volonté des entreprises de développer le partage d indicateurs avec leurs partenaires, et de se diriger ainsi dans une dimension de plus en plus collaborative et vers une visibilité totale de la Supply Chain. L édition précédente de l étude en 2011 avait fait un focus sur les indicateurs liés au développement durable dans le domaine logistique. L étude 2013 fera elle, un focus sur l utilisation des indicateurs dans un contexte multi/omni-canal pour répondre à une tendance qui parait de plus en plus s imposer aux managers Supply Chain. 6

7 Qualification et profil des répondants Un quart des directeurs et managers Supply Chain et logistique ayant répondu à l étude avaient déjà participé à l étude de Afin de mieux appréhender et interpréter les réponses à l enquête, il nous parait important de fournir un éclairage plus précis sur l échantillon représentatif des répondants. Couverture fonctionnelle 78% 74% 55% 50% 36% 29% 82% 64% 32% Taille d entreprises et secteur d activité 40% 32% 23% 55% des réponses concernent des entreprises de plus de 500 salariés. 5% > 5000 Absence de réponse Répartition des réponses en fonction de la taille d'entreprises (en nombre de salariés) Fonctions occupées par les managers ayant répondu à l'enquête La couverture fonctionnelle précise les fonctions qui sont rattachées aux managers Supply Chain interrogés. Les fonctions les plus représentées sont les fonctions de logistique opérationnelle pure avec le transport (82% des répondants couvrent cette fonction), la gestion des stocks (78%) et l entreposage (74%). 15% 39% 39% 44% 31% % % % 7% 10% 54% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Autre / Pas de réponse Evolution entre 2011 et 2013 de la répartition des réponses par secteur Concernant le secteur d activité des répondants, les proportions entre l étude de 2011 et l étude de 2013 sont sensiblement les mêmes. Seule la part d industriels augmente passant de 31% à 44% entre 2011 et 2013, en faisant ainsi le secteur le plus représenté. Profil des participants en termes de couverture fonctionnelle de la Supply Chain 54% des répondants couvrent 4 à 6 fonctions sachant qu il y a une grande disparité dans la représentativité de ces fonctions. Cela peut correspondre notamment à des périmètres différents entre Supply Chain amont et Supply Chain aval ou suivant le secteur. 7

8 Appartenance au Comité de Direction Sous-traitance des opérations logistiques 1% 64% 53% 62% 37% Oui Non Absence de réponse 42% 17% 41% 9% 18% 24% 21% En propre Sous-traitées Mixtes Distribution Prestation Logistique Production industrielle Sous-traitance des opérations logistiques par secteur Appartenance au CODIR 37 % des répondants sont des managers Supply Chain qui appartiennent au Comité de Direction de leur entreprise. A l inverse de la distribution où 42% des opérations logistiques, comprenant le transport et/ou l entreposage, sont traitées en propre, seuls 24% des industries gèrent leur logistique en propre, celle-ci étant jugée comme ne faisant pas partie du cœur de métier. 77% 69% 20% 29% Oui Non France International Appartenance au CODIR par périmètre géographique Le périmètre géographique influe légèrement sur l accès ou non au CODIR car plus la couverture géographique est vaste (international), plus l appartenance au Comité de Direction est importante *. * Comme en témoigne également l étude «Fonctions et Rémunérations, Logistique et Supply Chain» réalisée par Michael Page et l Aslog 8

9 Usage des indicateurs de performance et adéquation aux besoins des entreprises Pour répondre aux différents besoins des professionnels de la logistique, il existe différents niveaux de tableaux de bord : Tableaux de bord stratégiques. Tableaux de bord opérationnels. Tableaux de bord ad-hoc, constitués d indicateurs de surveillance permettant de mettre sous contrôle un élément précis pendant un laps de temps défini, par exemple pour le suivi d un projet ou d un plan d amélioration. Pour qu un tableau de bord soit efficace, il doit renfermer les indicateurs qui reflètent l activité de l entreprise vue par la fonction de celui à qui il est destiné. Un bon indicateur donne une information pertinente en lien avec la stratégie de l entreprise. Cette stratégie se décline donc en objectifs mesurables permettant d améliorer la performance et de quantifier les progrès réalisés par rapport à une valeur cible ou plancher. Un indicateur n est pertinent que si celui ci est construit sur la base de données et de mesures fiables et cohérentes. Enfin, le destinataire du tableau de bord doit avoir le bon niveau d informations, trop d informations ne permettant pas de se concentrer sur l essentiel. La fréquence d analyse des indicateurs est un paramètre important dans la justesse des décisions à prendre. Elle sera déterminée en fonction du niveau du responsable en charge de l indicateur et devra être cohérente avec la capacité de réactivité de l entreprise. Un indicateur observé à une maille trop fine ou une fréquence trop élevée peut entraîner une sur-réaction face à des événements ponctuels à considérer dans un contexte plus global. Enfin une analyse humaine, plus qualitative, reste un élément clé pour affiner l analyse des informations brutes fournies par les indicateurs. Le croisement entre indicateurs permettra ainsi d identifier les causes. Consolidation des indicateurs Performance globale Performance locale Déclinaison de la stratégie Exemple de pyramide décisionnelle Un suivi opérationnel hebdomadaire et un pilotage mensuel Les tableaux de bord opérationnels Un tableau de bord opérationnel fournit des informations plutôt orientées «terrain», en temps réel, pour permettre une meilleure réactivité dans le pilotage des activités. Ces informations sont souvent spécifiques à une étape du processus et nécessitent une fréquence d analyse plus importante. Lors de l étude 2011, nous avions constaté une différence de périodicité d analyse des tableaux de bord opérationnels en fonction des secteurs et des tailles d entreprises (en nombre de salariés). Deux ans plus tard, nous allons nous intéresser à l évolution de cette fréquence d analyse. 9

10 41% 42% 31% 47% Afin d approfondir ces premières observations, nous allons détailler la fréquence d analyse des tableaux de bord opérationnels par secteur puis par taille d entreprise. 14% 19% Evolution entre 2011 et 2013 de la fréquence d'analyse destableaux de bord opérationnels Entre 2011 et 2013, la part de managers analysant quotidiennement leurs tableaux de bord opérationnels a baissé significativement (de 41% à 31%, voir graphique ci-dessus) au profit d analyses hebdomadaires et mensuelles. L hebdomadaire restant la «norme» pour ces indicateurs avec pas loin de 50% de managers analysant leurs indicateurs à cette maille. La part d analyse mensuelle nous parait toutefois assez élevée avec près de 20% (14% en 2011). Les raisons peuvent être multiples : 3% 3% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Les managers sont extrêmement sollicités et n ont pas toujours le temps d analyser la masse d informations reçues de manière plus fréquente. Dans les grandes entreprises, le manque d agilité dans les prises de décisions opérationnelles n encourage pas toujours à une analyse plus fine. La production d indicateurs quotidiens peut se révéler consommatrice de temps, faute de ressources et de moyens. Les petites entreprises sont le plus souvent touchées par ce constat. Enfin, l activité logistique n est pas toujours le cœur de métier de l entreprise et le manager considère ainsi qu il n a pas besoin d une vision plus fine qu une maille mensuelle ou hebdomadaire. 43% 41% 14% 2% 27% 45% 27% 0% 18% 53% 24% Fréquence d'analyse des tableaux de bord opérationnels par secteur La distribution est le secteur pratiquant le plus l analyse quotidienne des tableaux de bord opérationnels avec 43%. Cela s explique par le fait que les coûts et l'efficacité logistiques influent plus durement et directement sur la marge dans ce secteur ; un suivi plus fin des indicateurs est donc nécessaire de la part des managers. Les prestataires logistiques ont quant à eux la part d analyse mensuelle la plus élevée avec 27%. Cette proportion nous étonne étant donné que les indicateurs logistiques permettent de mesurer la performance du cœur de métier de ces entreprises. 29% Parmi les plus petites entreprises, 7% n utilisent aucun tableau de bord opérationnel. Est-ce la traduction d un manque de prise en compte de la fonction logistique comme élément différentiateur? La part d analyse mensuelle est la plus élevée pour les entreprises de plus de 5000 salariés (20%) et les entreprises de moins de 500 salariés (23%). Ces observations nous permettent d appuyer les raisons citées plus haut : manque d agilité dans les prises de décisions opérationnelles pour les grandes entreprises et manque de ressources et de moyens pour les petites entreprises. 5% Distribution Prestation Logistique Production industrielle 51% 20% 0% 35% 48% 15% 2% 30% 41% 23% > Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Fréquence d'analyse des tableaux de bord opérationnels par taille d'entreprises (en nombre de salariés) 7% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé 10

11 Les tableaux de bord stratégiques Un tableau de bord stratégique est constitué d indicateurs consolidés donnant une vision globale de la performance d une entreprise ou d une Business Unit. Ces indicateurs ont pour but de surveiller l atteinte des objectifs stratégiques et de sécuriser le bon déroulement des activités dans leur ensemble. La fréquence d analyse est généralement moins importante que pour les tableaux de bord opérationnels. 91% 70% 72% 12% 16% 17% 9% 11% 2% 0% 0% 0% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Lors de l étude 2011, nous avions constaté que l analyse des tableaux de bord stratégiques se faisait essentiellement mensuellement et de manière homogène quels que soient la taille ou le secteur d activité de l entreprise. De la même façon que pour les tableaux de bord opérationnels, nous allons nous intéresser à l évolution de la fréquence d analyse des tableaux de bord stratégiques entre 2011 et Nous détaillerons ensuite la répartition de cette fréquence d analyse en fonction des secteurs et des tailles d entreprises. 73% 73% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Fréquence d'analyse des tableaux de bord stratégiques par secteur L analyse par secteur montre que les acteurs de la distribution (16%) et de la production industrielle (17%) ne possèdent pas de tableau de bord stratégique, la logistique n étant peutêtre pas considérée pour eux comme un axe stratégique. A l inverse, la part la plus importante d analyses mensuelles concerne les prestataires logistiques avec plus de 90%. Dans leur cas, cela peut correspondre à un rythme mensuel de revue de contrat. 88% 2% 1% 17% 11% Evolution entre 2011 et 2013 de la fréquence d'analyse des tableaux de bord stratégiques Les résultats montrent toujours la prépondérance de la maille mensuelle (73%), considérée comme la bonne pratique et qui peut correspondre à la fréquence des comités de direction Par contre, depuis 2011, la non-utilisation de tableaux de bord stratégiques a doublé passant de 8% en 2011 à 16% 8% 16% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé % 13% 15% 13% 6% 6% 0% 0% 2% 65% > % Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Fréquence d'analyse des tableaux de bord stratégiques par taille d'entreprises (en nombre de salariés) La part la plus importante de non-utilisation d indicateurs stratégiques se situe au niveau des petites entreprises (20% contre 6% pour les entreprises de plus de 5000 salariés). Le manque de maturité de la fonction logistique dans certaines petites structures, et le manque de prise de recul des managers dans un contexte difficile peuvent expliquer en partie ce pourcentage élevé. 11

12 Les tableaux de bord de surveillance Les tableaux de bord de surveillance sont constitués d indicateurs permettant de mettre sous contrôle un élément précis pendant un laps de temps défini, pour le suivi d un projet spécifique, d un plan d amélioration ou dans le cas d une gestion de crise. Nous allons étudier la fréquence d analyse des tableaux de bord avec indicateurs de surveillance par secteurs puis par taille d entreprise. 10% 29% 42% 19% 0% 64% 36% 36% 33% 0% 19% 13% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Fréquence d'analyse des tableaux de bord avec indicateurs de surveillance par secteur La maille d analyse des indicateurs de surveillance est majoritairement mensuelle (distribution 42%, prestation logistique 64%) et hebdomadaire (production industrielle 36%). Cela laisse penser que les entreprises sont plus tournées vers de la gestion de projet ou bien de la mise sous contrôle de plans d amélioration continue qui ne nécessitent pas un suivi plus fin comme le nécessiterait un suivi de crise. 14% 37% 43% 6% 17% 43% 32% 9% Fréquence d'analyse des tableaux de bord avec indicateurs de surveillance par taille d'entreprises (en nombre de salariés) 27% des managers appartenant à des petites entreprises n utilisent pas de tableaux de bord de surveillance. La mise en œuvre de ces indicateurs ponctuels peut en effet avoir un coût jugé trop important par les petites structures. 13% 23% > % 27% Quotidien Hebdomadaire Mensuel Non utilisé Les entreprises de plus de 5000 salariés ont quant à elle des fréquences d analyse des tableaux de bord de surveillance plus élevées (hebdomadaire 37%, mensuel 43%) ceci afin de suivre des démarches d amélioration continue mises en place. Certaines grandes structures peuvent ainsi avoir des personnes dédiées à l animation de l amélioration continue, généralement rattachées à la direction qualité. 12

13 Un constat mitigé pour les managers sur la pertinence des indicateurs utilisés Après avoir vu la fréquence d utilisation des différents indicateurs, nous allons maintenant nous intéresser à la qualité de ces indicateurs et étudier s ils répondent aux besoins des managers. 45% 44% Nous allons voir maintenant si ce constat reste le même suivant la typologie d indicateurs. Nous allons donc étudier les aspects suivants : Qualité des indicateurs de mesure de l activité (flux et volumes suivis tout au long de la journée). 9% 6% 35% 32% 17% 11% Indicateurs opérationnels Indicateurs stratégiques Qualité des indicateurs de mesure de la productivité (hommes / outils, occupation dans la journée). Qualité des indicateurs de mesure de la qualité (non-conformité, démarque). Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Comparaison de la qualité des indicateurs opérationnels et des indicateurs stratégiques Globalement, que les indicateurs soient opérationnels ou stratégiques, le niveau de satisfaction est le même. 60% 40% 42% 58% 58% 42% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs opérationnels (temps réel) Dans un premier temps, nous allons voir l évolution entre 2011 et 2013 de la qualité des indicateurs opérationnels. 53% 50% 50% Optimaux ou satisfaisants 47% Incomplets ou inexistants Evolution entre 2011 et 2013 de la qualité des indicateurs opérationnels Le degré de satisfaction des managers pour les indicateurs opérationnels a très légèrement évolué depuis Il reste cependant tout de même 47% de managers qui jugent leurs indicateurs comme incomplets ou inexistants. Activités Productivité Qualité Qualité des indicateurs opérationnels par type d'indicateurs Les indicateurs jugés comme étant les plus incomplets ou inexistants sont de loin ceux de mesure de la productivité (58%). La productivité peut en effet être mesurée mais à une maille trop élevée et les managers ont ainsi une vision trop macro de leur productivité ce qui rend difficile le pilotage des ressources. De plus en plus d entreprises mettent en place des standards multi-variables qui permettent d aller plus finement dans la récupération d informations et la mesure en découpant les différentes activités en tâches élémentaires. Le fait de ne pas obtenir ces indicateurs en temps réel est aussi bien souvent l une des raisons d insatisfaction des managers. Nous allons maintenant détailler la qualité des indicateurs pour les trois types de mesure (activité, productivité et qualité) par secteur. 13

14 Activité Les trois graphes ci-dessous montrent la qualité des indicateurs mesurant l activité en fonction des secteurs, de la couverture fonctionnelle des managers et enfin du périmètre (mono ou multi-sites) des entreprises. 82% important et plus les moyens de mesure sont importants. Cette insatisfaction peut s expliquer par un nombre trop élevé d indicateurs à mettre en place de par la diversité des activités à mesurer ou par le fait que les managers aient un niveau d exigence plus important dans l obtention d informations pertinentes. 68% 65% 32% 18% 55% 45% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants 35% 55% 45% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Distribution Prestation Logistique Production industrielle Qualité des indicateurs opérationnels sur les activités par secteur Un site Plusieurs sites Le manque d indicateurs mesurant l activité au niveau de la production industrielle (45% jugés incomplets ou inexistants) peut s expliquer notamment par le fait que la logistique n est pas le cœur de métier. La logistique étant encore très souvent perçue comme un centre de coûts par les managers de la production, peu d investissements seraient réalisés pour suivre cette activité. 53% 47% 65% 35% 57% 43% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs opérationnels sur les activités en fonction de si une entreprise est mono ou multi-sites Le niveau de satisfaction des managers sur les indicateurs opérationnels mesurant les activités est globalement plus élevé (65%) pour une entreprise n ayant qu un site logistique à gérer que pour une entreprise ayant plusieurs sites logistiques (55% de satisfaction). Le fait de gérer plusieurs sites rend bien souvent l homogénéisation des moyens de mesure et la consolidation des indicateurs plus difficile. De plus en plus d entreprises lancent à ce sujet des chantiers d homogénéisation de la mesure et du reporting Qualité des indicateurs opérationnels sur les activités par couverture fonctionnelle Les managers couvrant un nombre élevé de fonctions Supply Chain (7 à 9) sont tout de même 43% à juger les indicateurs mesurant les activités incomplets ou inexistants. Nous pourrions penser que plus un manager a une couverture fonctionnelle étendue, plus le poids de la Supply Chain dans l entreprise est 14

15 Productivité Nous allons à présent étudier le ressenti des managers concernant les indicateurs de productivité (par secteur) ainsi que l évolution entre 2011 et 2013 du niveau de satisfaction de ces indicateurs. 42% 49% 36% 64% 30% 34% % 66% 49% 51% Distribution 36% Prestation Logistique 34% Production industrielle Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs opérationnels sur la productivité par secteur Les prestataires logistiques sont globalement satisfaits (64%) de leurs indicateurs de productivité, qui sont essentiels pour eux afin de mieux maitriser leurs coûts et marge. A l inverse, les managers du secteur de l industrie sont globalement insatisfaits (66%) de leurs indicateurs. Le niveau de maturité de ces entreprises sur la maîtrise des processus logistiques évolue et beaucoup d industriels investissent maintenant dans des moyens et outils permettant de gérer plus finement leurs activités logistiques en amont ou en aval de la production. Distribution Prestation Logistique Production industrielle Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur la productivité (opérationnels) Depuis 2011, nous observons une progression dans le niveau de satisfaction des indicateurs de productivité au global, surtout au niveau des prestataires logistiques (36% de satisfaction en 2011 et 64% de satisfaction en 2013). Dans un contexte de crise, la nécessité de piloter la productivité pour maîtriser la marge au plus près semble avoir favorisé une forte structuration de ces indicateurs et de nombreux chantiers ont été menés en ce sens. 15

16 Qualité De même que pour les indicateurs mesurant la productivité, nous allons étudier le degré de satisfaction des managers concernant les indicateurs mesurant la qualité (par secteur) puis l évolution entre 2011 et 2013 de ces indicateurs. 48% 52% 45% 55% 66% 34% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Les secteurs de la distribution et de la prestation logistique sont globalement insatisfaits de la mesure de la qualité, bien souvent du fait du manque de réactivité pour traiter et agir sur l information remontée. En effet, le manque de remontées d informations qualitatives accompagnant ces indicateurs et permettant d identifier facilement une cause et une responsabilité associées nécessite un travail important d investigation. 40% 48% 46% 45% 58% 66% 2011 Distribution Prestation Logistique Production industrielle 2013 Qualité des indicateurs opérationnels sur la qualité par secteur Distribution Prestation Logistique Production industrielle La satisfaction des managers pour les indicateurs de suivi de la qualité est la plus élevée pour la production industrielle (66% d indicateurs jugés optimaux ou satisfaisants). L industrie dispose bien souvent de moyens et outils permettant de mesurer finement la qualité de leur production. Ils ont donc pu mettre en place cette même démarche au niveau de leur logistique. Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur la qualité (opérationnels) Le niveau de satisfaction des indicateurs mesurant la qualité a légèrement évolué ; favorablement, pour les secteurs de la distribution (40% en 2011, 48% en 2013) et de l industrie (58% en 2011, 66% en 2013). 16

17 Qualité des indicateurs stratégiques (suivi périodique) Nous passons maintenant à l étude de la qualité des indicateurs stratégiques et démarrons par l observation de l évolution entre 2011 et Afin d approfondir l étude de la qualité des indicateurs stratégiques, nous allons nous focaliser sur les typologies d indicateurs suivants : 62% 50% 50% 38% La gestion des actifs (performance du réseau, des sites, des équipements/ outils, du transport, ). La gestion des effectifs (productivité, accidents du travail, turn over, polyvalence, ). Opitimaux ou satisfaisants Inccomplets ou inexistants Le service à la clientèle (taux de service, satisfaction client, traitement des litiges). Evolution entre 2011 et 2013 de la qualité des indicateurs stratégiques Le degré de satisfaction des managers pour les indicateurs stratégiques a baissé depuis 2011 : 62% d indicateurs jugés optimaux ou satisfaisants en 2011, 50% en La performance des fournisseurs (taux de service, traitement des litiges). L impact environnemental des activités de production et/ou logistiques. 66% 69% 78% 45% 55% 49% 51% 34% 31% 22% Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Gestion des actifs Gestion des effectifs Service à la clientèle Performance fournisseur Impact environnemental de vos activités de production et/ou logistiques Qualité des indicateurs stratégiques par type d'indicateurs Les indicateurs dont les managers sont le moins satisfaits portent sur l impact environnemental (78% jugés incomplets ou inexistants). A l inverse la mesure du service à la clientèle est considéré à 69% comme satisfaisant. Nous allons maintenant faire un focus particulier sur ces deux indicateurs. 17

18 Service à la clientèle Les deux graphes ci-dessous montrent la qualité des indicateurs stratégiques mesurant le service à la clientèle en fonction des secteurs puis l évolution entre 2011 et 2013 de ces indicateurs. 75% 57% 63% 64% 40% 79% 75% % 64% Distribution 37% 36% Prestation Logistique 25% Production industrielle Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs stratégiques sur le service à la clientèle par secteur Il est surprenant de constater que le niveau de satisfaction soit aussi inégal entre les secteurs. En effet, le taux de service est un indicateur essentiel notamment pour les prestataires logistiques (seuls 64% d entre eux considèrent leurs indicateurs comme satisfaisants). Distribution Prestation Logistique Production industrielle Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur le service clientèle (stratégique) L évolution entre 2011 et 2013 pour le secteur de la prestation logistique est frappante avec une baisse significative de 24 points de la satisfaction des managers (64% en 2011 contre 40% en 2013).Cela peut s expliquer par le fait que les activités des prestataires et leur portefeuille client aient beaucoup évolués ou se soient diversifiés (distribution multi-canal par exemple) depuis 2011 : des indicateurs jugés comme satisfaisants avant ne le sont plus en

19 Impact environnemental De la même façon que pour les indicateurs mesurant le service à la clientèle, nous allons étudier dans un premier temps la qualité des indicateurs stratégiques mesurant l impact environnemental en fonction des secteurs puis nous verrons l évolution entre 2011 et 2013 de ces indicateurs. 38% 79% 36% 28% 25% % 90% Distribution 36% 64% Prestation Logistique 25% 75% Production industrielle Optimaux ou satisfaisants Incomplets ou inexistants Qualité des indicateurs stratégiques sur l'impact environnemental par secteur L insatisfaction pour les indicateurs mesurant l impact environnemental est très élevé, en particulier pour la distribution (90%). 10% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Evolution entre 2011 et 2013 des indicateurs optimaux ou satisfaisants sur l'impact environnemental (stratégiques) Là encore la baisse la plus significative concerne le secteur de la prestation logistique (79% de managers satisfaits en 2011, 36% en 2013). La baisse est aussi importante pour les distributeurs (38% en 2011, 10% en 2013). Cette insatisfaction traduit un intérêt pour la production d indicateurs environnementaux. Le renforcement de la législation sur les aspects environnementaux, telle que l écotaxe, aurait dû rendre nécessaire l évolution des indicateurs de performance dans ce domaine. Par temps de crise, la mesure de ce type d indicateurs peut ne pas être une priorité pour les entreprises, la mesure étant souvent difficile à mettre en œuvre de surcroît. Nous pouvons toutefois nuancer ce point par le fait que ces mesures peuvent être très complexes à mettre en oeuvre comme par exemple, la mesure de l impact carbone d une Supply Chain dans sa globalité. 19

20 Qualité des décisions prises sur la base des indicateurs existants La partie précédente nous a montré que globalement, les managers considèrent leurs indicateurs comme satisfaisants ou optimaux mais à une très courte majorité. Malgré cela l exploitation des informations données par ces indicateurs permet-elle de mettre en œuvre les bonnes actions? L exploitation de ces mesures permet-elle de prendre les bonnes décisions? Le graphe ci-dessous indique le niveau de satisfaction des managers vis-à-vis de l exploitation des informations données par les indicateurs. Les managers arrivent donc malgré tout à mener les actions nécessaires au pilotage de l activité et à l atteinte du niveau de qualité de service souhaité. Cependant le très faible pourcentage de managers "tout à fait satisfait" montre également que beaucoup d améliorations sont encore possibles : La consolidation des indicateurs estelle satisfaisante? Les outils décisionnels répondent-ils au besoin? 64% 25% Au-delà de la valeur même de l'indicateur, les données remontées permettent-elles de documenter l'analyse (cause / contexte) dans la mesure où la Supply Chain est encore largement fragmentée? 4% 7% Tout à fait satisfait Plutôt satisfait Plutôt pas satisfait Pas du tout satisfait Satisfaction vis-à-vis de l'exploitation des informations données par les indicateurs Plus de 60% des managers sont ainsi plutôt satisfaits ou tout à fait satisfaits de l exploitation qui est faite des informations données par les indicateurs. Malgré une qualité insuffisante des indicateurs en place, ceux-ci restent pertinents car ils permettent de prendre les bonnes décisions. 20

21 Homogénéité des indicateurs Une des difficultés dans la mise en place d un indicateur est que celui-ci doit pouvoir dire la même chose dans une entreprise où que l on se trouve. Pour cela, il doit avoir une définition et des attributs communs mais aussi une fréquence d analyse et un process de suivi et d animation homogénéisé entre sites. L intérêt est de pouvoir étalonner plus facilement la performance des sites entre eux et / ou faciliter la consolidation des indicateurs en central. 57% 16% 28% 40% 40% 20% 45% 28% 28% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Oui Non Non concerné Le graphique ci-dessous montre si les managers considèrent leurs indicateurs comme étant homogènes au sein de l entreprise dans le cas d une gestion multi-sites. 48% 24% Homogénéité des indicateurs par secteur Seuls 40% des prestataires logistiques considèrent leurs indicateurs comme homogènes. Ceci peut s expliquer soit par des activités très hétérogènes du fait de secteurs clients très variés soit par un mode de calcul des indicateurs contraint par les clients donneurs d ordres (chacun ayant son mode de calcul et ses règles de gestion). Un prestataire peut aussi avoir plusieurs systèmes d informations (là aussi imposés par le client) sur une même plateforme et donc des modes de calcul des indicateurs hétérogènes. Oui Non Homogénéité des indicateurs en multisite Nous constatons que 24% des entreprises ayant plusieurs sites logistiques ne considèrent pas leurs indicateurs comme homogènes. Ceci peut s expliquer par une indépendance forte entre sites avec la difficulté de converger vers une mesure commune ou par le fait que le poids de la logistique ne soit pas suffisamment important pour justifier un chantier d homogénéisation. Nous allons maintenant détailler l homogénéité des indicateurs par secteur puis par taille d entreprises. 47% 41% 12% 57% 28% 15% 46% 10% > % Oui Non Non concerné Homogénéité des indicateurs par taille d'entreprises (en nombre de salariés) La plus forte proportion des managers qui considèrent leurs indicateurs comme non homogènes dans un contexte multi sites concerne les entreprises de plus de 5000 salariés (47%). En effet, une entreprise de grande taille a souvent plusieurs dizaines de sites à gérer ou une couverture à l internationale plus grande avec des différences culturelles, ce qui rend l homogénéisation des indicateurs plus délicate. 21

22 Les évolutions souhaitées par les managers sur leurs indicateurs Après avoir étudié la qualité, la pertinence et l homogénéité des indicateurs existants, nous avons demandé aux répondants de l enquête de se positionner sur les évolutions souhaitées des indicateurs, qu ils soient opérationnels ou stratégiques. Evolutions souhaitées sur les indicateurs opérationnels Nous allons voir dans un premier temps la volonté des entreprises de faire évoluer leurs indicateurs opérationnels. Les trois indicateurs considérés comme étant les plus optimaux sont les coûts de stock (24%), les coûts de transport (25%) et le niveau de service (29%). Ils correspondent aux trois indicateurs «de base» d un responsable logistique. Mais il y a tout de même de fortes attentes d évolution sur ces indicateurs. A l inverse, les indicateurs les moins optimaux et qui nécessitent une évolution sont ceux qui touchent à la prévision et à la traçabilité. De manière générale, ce graphique montre que les entreprises souhaitent majoritairement faire évoluer l ensemble de leurs indicateurs opérationnels. Sécurisation de la traçabilité 18% 61% 21% Optimisation de la qualité des prévisions de vente 12% 71% 17% Réduction des obsolètes / stock dormant 21% 68% 11% Optimisation des niveaux de stocks 24% 67% 10% Mesure déjà optimale Optimisation douanières et fiscales 11% 33% 56% Réduction des coûts de transport 25% 71% 4% Mesures non optimales (à faire évoluer ou à mettre en place d'ici , objectif existant non mesuré) N/A Augmentation de la productivité des équipements 11% 46% 43% Augmentation de la productivité des ressources humaines 11% 62% 28% Amélioration du taux de service "aval" / rendu aux destinataires 29% 63% 8% Indicateurs opérationnels à faire évoluer ou à mettre en place d'ici

23 Evolutions souhaitées sur les indicateurs stratégiques Nous allons maintenant nous intéresser aux évolutions souhaitées par les entreprises pour les indicateurs stratégiques. Enjeux sociaux, amélioration des conditions de travail 13% 59% 28% Maîtrise de l'impact environnemental 7% 65% 28% Diversification des activités des sites (un même site intègre un nouveau savoir-faire : co-packing, ) 10% 26% 64% Automatisation / mécanisation des opérations logistiques 5% 46% 49% Introduction de technologies (RFID, vocal, ) 7% 39% 54% Mise en œuvre d'un process de prévision collaborative 1% 52% 47% Mise en œuvre de l'approvisionnement collaboratif (GPA* / GMA**) 6% 37% 57% Amélioration de la capacité d'anticipation des flux / planification 8% 75% 17% Mesure déjà optimale Livraison de plateformes en cross-docking 14% 39% 46% Gestion de stocks déportés / avancés Ré-intégration de la logistique 6% 12% 7% 37% 51% 87% Mesures non optimales (à faire évoluer ou à mettre en place d'ici , objectif existant non mesuré) Externalisation de la logistique (chez un tiers / prestataire) 18% 24% 59% Utilisation / rentabilité de moyens mutualisés (entrepôts, transport) 13% 52% 35% N/A Déploiement du réseau logistique (approcher les stocks des destinataires, développement international,...) 6% 53% 41% Rationalisation du réseau logistique (ex: centralisation / massification des stocks, création de plateformes de crossdocking, ) 16% 63% 21% Intégration d'un nouveau canal de vente (e-commerce, vente directe au consommateur,... ) 6% 40% 54% Indicateurs stratégiques à faire évoluer ou à mettre en place d'ici 2014 La planification (75% mesures non optimales) et l environnement (65% mesures non optimales) sont les deux sujets majeurs que les managers souhaitent faire évoluer, vient ensuite la rationalisation du réseau logistique (63%). 23

24 Synthèse chapitre 1 Les indicateurs logistiques, qu ils soient opérationnels ou stratégiques sont majoritairement utilisés et suivis par les managers. Néanmoins, la fréquence de suivi n est pas toujours adaptée. L animation de la performance, par la définition des instances de pilotage et la définition des modes de reporting, sont des chantiers menés actuellement par beaucoup d entreprises pour coordonner le processus de décision sur le moyen terme tout en assurant la réactivité nécessaire sur le court terme. La qualité des indicateurs en place est assez hétérogène. D importants efforts sont à réaliser sur la mesure de la productivité, notamment dans le secteur de l industrie, afin de mieux maîtriser ses coûts et mieux planifier son activité. Le niveau de satisfaction des indicateurs stratégiques est en baisse depuis Des chantiers importants sont en cours pour redéfinir les tableaux de bord stratégiques des entreprises intégrant la fonction logistique et ainsi mieux appréhender le contexte économique actuel très mouvant. L homogénéité des indicateurs logistiques, au sein d une entreprise, est rendue difficile notamment dans les grandes entreprises ou chez les prestataires. Pour les uns, le nombre important de sites et les zones géographiques couvertes à l international, pour les autres, la diversité d activités à gérer ainsi que différents outils utilisés rendent difficile cette harmonisation. De nombreuses évolutions des indicateurs en place, opérationnels ou stratégiques, sont souhaitées par les managers notamment pour mieux anticiper (prévisions, planification) et mieux suivre au plus fin les flux (traçabilité). Malgré tout, les managers considèrent que les décisions qui sont prises au quotidien permettent de piloter convenablement leurs activités. Les indicateurs sont donc bien utilisés comme des outils d aide à la décision mais au final, la qualité des décisions prises est liée au facteur humain. 24

25 Le pilotage collaboratif de la performance entre partenaires constitue un levier important de développement Depuis plusieurs années, des acteurs du marché mettent en place des schémas de Supply Chain dite collaborative. En effet, les entreprises étant fortement impactées par la crise et la mondialisation, celles-ci cherchent à optimiser leurs coûts logistiques et à mieux maîtriser la coordination de leur Supply Chain pour répondre aux exigences clients (réactivité, flexibilité, taux de service). Cette collaboration entre acteurs de la chaine logistique se matérialise au travers notamment de mutualisation des moyens, de partage d informations*. Cette maîtrise de la Supply Chain nécessite une meilleure collaboration entre les différents acteurs de la chaîne logistique ainsi que des besoins en termes de nature et de partage des KPI. Dans cette partie, nous verrons tout d abord quels sont les nouveaux indicateurs collaboratifs et comment s opère l interactivité logistique entre les différents partenaires (prestataires, clients, fournisseurs,..). Puis, nous étudierons les besoins d évolution en termes de développement et de partage de ces indicateurs. Les principaux indicateurs transverses sur la chaîne de valeur sont peu suivis Lors de l étude de 2011, cinq principaux indicateurs avaient été identifiés comme étant transverses sur la chaîne de valeur des produits : le coût total de mise à disposition des produits, la valeur de l en-cours de production, le coût total d emballage, le délai total de mise en rayon et le cycle de vie produit. Nous allons nous intéresser à l évolution du suivi de ces indicateurs entre 2011 et % 50% 69% Coût total de Valeur de l'encours de mise à disposition des production / CA produits 52% 36% 36% Coût total emballage 21% 20% 21% Délai total de mise en rayon 38% Cycle de vie produit Evolution entre 2011 et 2013 du suivi des indicateurs transverses sur la chaîne de valeur Le suivi de la valeur de l en-cours de production a considérablement diminué durant ces deux années, passant de 69% à 36%. A l inverse, le suivi du cycle de vie produit a augmenté de 21% à 38%. Pour les autres indicateurs, les valeurs sont relativement similaires entre 2011 et En 2011, la forte accentuation du pilotage des en-cours de production faisait probablement suite à la crise de Face à cette crise, les entreprises menaient de nombreuses actions pour sécuriser leur trésorerie et surveillaient donc très attentivement la valeur de l en-cours de production en gérant leurs stocks au plus fin pour essayer de les minimiser. En 2013, nous observons que les entreprises continuent de surveiller cet indicateur (la crise se poursuivant) mais de façon moindre car la plupart des actions d amélioration ont sûrement déjà été menées sur cet axe. L augmentation du suivi du cycle de vie produit pourrait quant à lui s expliquer par le fait que les entreprises créent de plus en plus de produits et de nouvelles références mais ne les gèrent pas «en fin de vie». En effet, un produit peut «mourir» commercialement et ne plus être présent en stock mais la référence peut être toujours active dans la base de données et donc continuer à être suivie par l indicateur. Le suivi du cycle de vie des produits de manière plus précise et plus rigoureuse constitue un véritable enjeu pour les entreprises. Celles-ci doivent apprendre à gérer la fin de vie d un produit (communication entre les services marketing, Supply Chain et commercial). * Cf. Etude Kurt Salmon pour le PIPAME / DGCIS sur ce thème : «Pratiques de logistique Chain collaborative : quelles opportunités pour les PME / ETI?» 25

26 30% 16% 16% 13% 26% 50% 13% Le graphe ci-dessous nous permet de voir plus précisément le suivi des indicateurs transverses sur la chaîne de valeur par les différents secteurs (distribution, prestation logistique et production industrielle). 25% 25% 26% 23% 0% 13% Suivi des indicateurs transverses sur la chaine de valeur par secteur 8% 18% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Coût total de mise à disposition des produits Valeur de l'en-cours de production / CA Coût total emballage Délai total de mise en rayon Cycle de vie produit Nous remarquons que le coût total de mise à disposition des produits est une mesure très utilisée par les prestataires logistiques (50%) car celui-ci impacte directement le calcul de leur marge, la mise à disposition des produits étant le cœur de leur métier. Etonnamment, le délai total de mise en rayon ne semble pas être une préoccupation prépondérante pour le secteur de la Distribution (16%). Cela pourrait s expliquer en partie par le fait que les distributeurs ayant répondu livrent principalement en B to C (e-commerce) et n aient donc pas besoin de suivre cet indicateur. Habituellement, dans la distribution B to B, le délai total de mise en rayon est une préoccupation beaucoup plus importante, notamment pour des produits avec DLUO / DLC. Autre constat surprenant, le cycle de vie produit est moins suivi par les entreprises industrielles (18%) que par celles de la distribution (26%). Il semblerait logique que les entreprises industrielles développent plus le suivi de cet indicateur qui est pour eux une préoccupation majeure, au travers de la gestion de leur référentiel. Enfin, le suivi de l en-cours de production par la distribution (16%) interpelle car, pour ce secteur, cet indicateur représente presque exclusivement du stock roulant (flux cross dock, transit sur une plateforme) et permet d optimiser le flux de trésorerie. 26

27 Le partage d indicateurs entre les partenaires existe mais reste peu développé Nous avons vu quels indicateurs transverses sur la chaîne de valeur étaient suivis par les managers de la Supply Chain. Nous allons maintenant nous intéresser au partage de ces indicateurs entre les différents partenaires (clients, fournisseurs, prestataires,..) Partage des indicateurs de performance Le graphe ci-dessous montre la fréquence de partage des indicateurs de performance avec les différents types de partenaires. Dans les analyses qui suivent nous distinguerons parfois les prestataires logistiques pour la gestion de l entreposage et les prestataires transport pour la gestion des flux de transport. Globalement quand des partenaires opèrent un partage des indicateurs, ils l effectuent à une maille mensuelle (48% d indicateurs partagés au mois avec les clients, les prestataires logistiques ou transport) ce qui pourrait alimenter des comités de gestion. A l inverse le partage d indicateurs avec ses fournisseurs est moins répandu ou à une fréquence plus faible (32% seulement à la maille mensuelle) Afin d approfondir ces deux constats, nous allons détailler le partage des indicateurs avec les fournisseurs et les clients par secteur. 48% 48% 32% 32% 13% 13% 11% 28% 5% 2% 16% 24% 11% 10% 7% Aucun indicateur partagé Indicateurs partagés au mois Indicateurs partagés au trimestre Indicateurs partagés au semestre Indicateurs partagés à l'année Fournisseurs Clients Prestataires logistiques et de transport Partage des indicateurs de performance 27

28 Partage des indicateurs avec les fournisseurs par secteur 37% 31% 15% 4% 13% 33% 33% Nous allons commencer par étudier le partage des indicateurs avec les fournisseurs par secteur. 0% 22% 11% 25% 32% 10% 20% Distribution Prestation Logistique Production industrielle 13% Partage avec fournisseurs par secteur Aucun indicateur partagé Indicateurs partagés au mois Indicateurs partagés au trimestre Indicateurs partagés au semestre Indicateurs partagés à l'année La part de managers ne partageant aucun indicateur avec ses fournisseurs est globalement importante quel que soit le secteur : distribution 37%, prestation logistique 33% et production industrielle 25%. L industrie est le secteur le plus mature sur le partage des indicateurs avec ces fournisseurs (cela est certainement lié à la criticité de l approvisionnement en matières pour pouvoir produire) mais la part de managers ne partageant aucun indicateur (25%) reste étonnante. Trois explications peuvent venir nuancer le manque de partage d indicateurs avec les fournisseurs : Des indicateurs de performance peuvent exister mais être gérés par le département achats et non par les Supply Chain managers. En effet, les achats peuvent utiliser ces indicateurs comme axe de négociation avec les fournisseurs. Les entreprises ont parfois un panel de fournisseurs important et de tailles variées : un indicateur consolidé apporte donc peu d informations et n est pas toujours pertinent (20% des fournisseurs peuvent représenter 80% des indicateurs partagés). Nous pourrons cependant retrouver des indicateurs de surveillance mis en place ponctuellement pour certains fournisseurs afin de mettre sous contrôle un élément précis. La taille des entreprises joue un rôle : plus une entreprise est petite, moins elle a les moyens d avoir les bons outils de mesure et les bons indicateurs, et donc moins elle partage d indicateurs avec ses fournisseurs. Pour les entreprises de moins de 499 salariés, 38% des managers ne partagent aucun indicateur avec leurs fournisseurs (voir graphique ci-dessous) 38% 24% 25% 36% 38% Partage avec fournisseurs par taille d'entreprises (en nombre de salariés) Le partage des indicateurs de performance avec les fournisseurs constitue un axe d amélioration majeur pour les entreprises. En effet la bonne pratique consiste à partager les informations en amont et en aval pour éviter le «bullwhip effect». Cet effet, aussi appelé amplification de la variabilité de la demande, est causé par un manque de communication entre les différents maillons de la chaîne d approvisionnement. La déformation de l information empêche les entreprises de prévoir correctement la demande, ce qui entraîne des coûts importants pour les intervenants. Ces coûts sont générés entre autre par une augmentation du niveau de stock, une baisse du niveau de service et une augmentation des heures supplémentaires. Le partage d informations implique également le partage des autres éléments relatifs à la sécurisation des capacités, des flux et plus globalement du sourcing. 25% 14% 14% 15% 14% 14% 13% 10% 11% 9% > Aucun indicateur partagé Indicateurs partagés au mois Indicateurs partagés au trimestre Indicateurs partagés au semestre Indicateurs partagés à l'année 28

29 Partage des indicateurs avec les clients par secteur 30% Intéressons-nous maintenant au partage des indicateurs avec les clients par secteur. 58% 80% 8% 10% 10% 4% 0% 0% 0% 38% 26% 7% 3% Le graphe ci-dessus nous amène à faire trois constats : Les prestataires logistiques sont les plus sollicités (80%) par leurs clients pour fournir des indicateurs de performance au mois. Cette forte sollicitation peut être due au faible pourcentage de distributeurs et producteurs industriels (les clients des prestataires logistiques) qui gèrent leurs opérations logistiques en propre. En effet, seuls 42% des distributeurs et 24% des industriels interrogés gèrent leurs opérations logistiques en propre. Ils seraient donc plus enclins à mettre sous surveillance les indicateurs de performance de leurs prestataires logistiques (les coûts logistiques sont directement impactés par la performance des prestataires). 26% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Partage avec clients par secteur Aucun indicateur partagé Indicateurs partagés au mois Indicateurs partagés au trimestre Indicateurs partagés au semestre Indicateurs partagés à l'année 13% 70% 24% 49% 22% 35% 37% 7% 7% 7% 3% 2% 2% 2% > Partage avec clients par taille d'entreprises (en nombre de salariés) 19% Aucun indicateur partagé Indicateurs partagés au mois Indicateurs partagés au trimestre Indicateurs partagés au semestre Indicateurs partagés à l'année De la même manière que pour les fournisseurs, plus une entreprise est petite, moins elle partage d indicateurs avec ses clients. Les entreprises de moins de 499 salariés sont 35% à ne partager aucun indicateur avec leurs clients. Nous constatons une corrélation entre la taille de l entreprise et le suivi des indicateurs : une entreprise de taille importante a plus de capacité à mettre en place des outils d échange et d intégration des données contrairement à une entreprise de petite taille. La règle reste là aussi le partage des indicateurs à une fréquence mensuelle qui se traduit généralement par la tenue de comités de revue opérationnelle ou comités de revue performance communs. La revue annuelle étant plus axée sur les négociations ou renégociations contractuelles. La distribution est le secteur qui partage le moins d indicateurs avec ses clients (30% d indicateurs non partagés). Ce pourcentage peut néanmoins être relativisé car le partage des indicateurs pour le secteur de la distribution dépend du canal de distribution. La Distribution B to C ne partage pas d indicateurs avec son client final contrairement à la distribution B to B. Les industriels sont ceux qui ont le plus fort taux de partage d indicateurs à l année (26%). Le suivi de ces indicateurs de façon annuelle peut sans doute être rapproché des négociations annuelles et des revues contractuelles. 29

30 Production collaborative d indicateurs de performance Au-delà du simple partage d indicateurs avec leurs partenaires, les entreprises peuvent aller plus loin dans la démarche collaborative et co-définir et co-produire ainsi des indicateurs avec leurs partenaires. Le graphe ci-dessous montre la production collaborative d indicateurs de performance avec les différents partenaires : clients, fournisseurs, prestataires logistiques et prestataires de transport. 26% 27% Fournisseurs (hors prestataires logistiques) Clients 35% Prestataires Logistiques 50% Prestataires Transport Production collaborative des indicateurs de performance La forte collaboration avec les prestataires de transport peut provenir du fait que ce soient eux qui disposent des bons outils de mesure et de capture de l information (TMS, tracking). Les indicateurs de performance liés au déplacement des camions ou à l environnement (consommation de CO2, bilan carbone) ne peuvent être produits sans une collaboration avec les transporteurs. Dans le cadre d une distribution B to C les informations données au client final sur sa commande représentent une véritable différenciation en termes de service. L information d un colis préparé ou d un colis expédié donnée par le prestataire logistique est donc une vraie valeur ajoutée. Les certifications en tant qu Opérateurs Economiques Agréés devraient globalement induire un meilleur partage de tous les éléments et indicateurs de sécurisation des flux entre tous les acteurs des échanges internationaux. Les partenaires avec lesquels les entreprises collaborent le plus pour produire des indicateurs de performance sont les prestataires de transports (50%) et les prestataires logistiques (35%). A l inverse, la collaboration est moins développée avec les fournisseurs (26%) et les clients (27%). 30

31 Nous allons maintenant détailler la production collaborative des indicateurs de performance par secteur. 82% 51% 37% 32% 25% 18% 9% 55% 52% 39% 23% 24% Fournisseurs (hors prestataires logistiques) Clients Prestataires Logistiques Prestataires Transport Distribution Prestation Logistique Production industrielle Production collaborative des indicateurs de performance par secteur Les prestataires logistiques sont ceux qui produisent le plus d indicateurs de performance en collaboration avec leurs clients (82%). Les raisons peuvent être multiples : De même que comme les prestataires de transport, les prestataires logistiques disposent des bons outils pour capturer et remonter les informations nécessaires au suivi des commandes ou des livraisons. L entrepôt pouvant être très consommateur de ressources suivant le type de flux, un pilotage fin de la charge/capacité est nécessaire pour optimiser les coûts. Il est de plus en plus demandé aux prestataires logistiques, pour les contrats industriels, d avoir un suivi fin du niveau des stocks et d être en mesure d alerter leurs clients en cas de rupture. Les entreprises industrielles collaborent quant à elle très peu avec leurs clients (24%) : le processus le plus communément partagé est le processus S&OP pour lequel nous constatons généralement un manque d efficacité dans son exécution et son animation. Nous retrouvons enfin une collaboration forte avec les prestataires de transport quel que soit le secteur : distribution 51%, prestation logistique 55% et production industrielle 52%. Nous pouvons ajouter à l explication citée plus haut (les transporteurs disposent des bons outils de mesure et de capture de l information), le fait que les industriels comme les distributeurs aient besoin de piloter et gérer plus finement leur flux transports. Ils ont une exigence forte en termes de traçabilité opérationnelle (détection d évènements) et sont donc plus enclins à collaborer avec les transporteurs. 31

32 Fréquence de consultation avec les partenaires Nous avons vu précédemment avec quels partenaires les entreprises partageaient et mettaient en place une production collaborative d indicateurs. Nous allons maintenant faire un focus sur les indicateurs les plus suivis entre les différents partenaires. 50% 33% 29% L indicateur surveillé le plus fréquemment avec les partenaires est de loin le suivi qualité (50%) puis le suivi des coûts (33%) et le suivi du respect contractuel (29%). 14% 6% 11% Afin d approfondir ces premiers résultats, nous allons détailler le suivi des indicateurs avec chaque partenaire (fournisseurs, clients et prestataires) par secteur. Suivi régulier (mensuel, trimestriel) des indicateurs Suivi des indicateurs avec les fournisseurs par secteur Le suivi qualité reste de loin le principal indicateur de performance fournisseur quel que soit le secteur (distribution : 54%, prestation logistique 27% et production industrielle 48%) Nous aurions pu avoir un suivi plus important de l indicateur suivi des coûts (inférieur à 30% quel que soit le secteur) avec les fournisseurs. 54% 48% 29% 30% 27% 27% 24% 24% 18% 18% 10% 5% 7% 6% 6% 6% 0% 0% Prestation Logistique Distribution Production industrielle Suivi de la qualité Suivi de la productivité Suivi des coûts Suivi des aspects sociaux Suivi des aspects environnementaux Suivi du respect contractuel Ce faible pourcentage pourrait être expliqué par le fait que cet indicateur soit géré par un autre département (achats, finance / contrôle de gestion) et non par les managers Supply Chain. Suivi des indicateurs avec les fournisseurs par secteur Suivi des indicateurs avec les clients par secteur Les prestataires logistiques sont eux aussi très challengés par leurs clients sur le suivi de la qualité (82%) et sur le suivi du respect contractuel (64%). Par ailleurs, le secteur de la distribution est également fortement challengé sur le suivi de la qualité (59%) une fois que le prix est négocié et que le référencement est fait, la qualité prime. 82% 64% 59% Suivi de la qualité 52% Suivi de la productivité 45% Suivi des coûts Suivi des aspects sociaux 27% 21% Suivi des aspects environnementaux 15% 17% 18% 14% Suivi du respect contractuel 7% 7% 9% 3% 3% 5% 0% Distribution Prestation Logistique Production industrielle Suivi des indicateurs avec les clients par secteur 32

33 Nous allons à présent étudier si la taille des entreprises influe sur le suivi des indicateurs avec les clients. L indicateur de suivi des coûts est davantage utilisé par les grandes entreprises qui ont peut-être, dans une logique financière, plus de compte à rendre sur la performance par les coûts. Par indicateur de suivi des coûts nous entendons ici plutôt ratios de productivité et application des tarifs, hormis dans le cadre de contrats type open book. En plus d être un levier crucial pour l optimisation de la performance globale, la Supply Chain a un impact significatif sur la santé financière des entreprises. Les indicateurs de performance doivent permettre d établir des liens entre la performance opérationnelle et les objectifs stratégiques et financiers de l entreprise. 63% 56% 52% 31% 26% 25% 17% 17% 11% 9% 8% 8% 7% 8% 10% 3% 5% 2% > Suivi de la qualité Suivi de la productivité Suivi des coûts Suivi des aspects sociaux Suivi des aspects environnementaux Suivi du respect contractuel Suivi des indicateurs avec les clients par taille d'entreprises (en nombre de salariés) Enfin, l encadrement doit être en mesure d évaluer l impact financier des performances actuelles et des améliorations à apporter aux opérations : influence sur les revenus, les coûts d exploitation, le fond de roulement, les actifs. Suivi des indicateurs avec les prestataires par secteur L indicateur surveillé le plus fréquemment avec les prestataires est le suivi des coûts (pour les secteurs distribution et prestation logistique et de transport) et non le suivi qualité. La mesure de la productivité n est pas prépondérante car autant elle fait sens sur la partie entreposage autant elle n est que peu mesurée sur la partie transport. 52% 47% 39% 41% 36% Suivi de la qualité 34% 30% Suivi de la productivité 25% 27% 27% Suivi des coûts 23% Suivi des aspects sociaux 14% 14% 8% 8% 9% 11% 12% Suivi des aspects environnementaux Suivi du respect contractuel Distribution Prestation Logistique et de Production industrielle Transport Suivi des indicateurs avec prestataires par secteur Le suivi de la qualité auprès de ses prestataires est l indicateur prépondérant pour le secteur de l industrie (52%). 33

34 Les outils nécessaires à la production et au partage des indicateurs ne sont pas suffisamment exploités 49% Le partage de KPI et la collaboration entre les différents acteurs de la Supply Chain bien qu encore insuffisamment développés existent et évoluent. Ces acteurs ont-ils les outils et les moyens nécessaires au partage d indicateurs et au développement de pratiques collaboratives? Le graphe ci-dessous montre l évolution de l évaluation des outils de production et de partage des KPI entre 2011 et % 16% 12% 35% 27% Nous allons maintenant voir le détail de cette évaluation par secteur, taille d entreprises et couverture fonctionnelle. Evaluation des outils de production et de partage des KPI par secteur 53% 13% 35% Distribution 70% 63% 20% 22% 14% 10% Prestation Logistique Production industrielle Rudimentaires (faible automatisation) Complexes et peu évolutifs Adaptés et simples d'utilisation Rudimentaires (faible automatisation) Complexes et peu évolutifs Adaptés et simples d'utilisation Evolution entre 2011 et 2013 de l'évaluation des outils de production et de partage des KPI Les managers sont globalement insatisfaits des outils dont ils disposent pour travailler en mode collaboratif. Cette insatisfaction a augmenté depuis 2011 avec un pourcentage d outils perçus comme étant rudimentaires qui est passé de 49% à 60%. L expression de cette insatisfaction, qui était déjà forte en 2011, soulignait une envie d aller plus loin dans ce domaine, mais révélait aussi certainement des difficultés techniques à le faire. En 2013, la demande de nouveaux outils de production et de partage des KPI semble s être encore intensifiée. Evaluation des outils de production et de partage des KPI par secteur Avec 70% des outils de partage et de production des KPI perçus comme étant rudimentaires, les prestataires logistiques sont les moins satisfaits des outils qu ils utilisent. Cette insatisfaction peut venir de plusieurs points : Sur la plateforme logistique d un prestataire, le WMS peut souvent être imposé par le client et n est pas toujours adapté ou ne dispose pas forcément des modules adéquats de pilotage pour produire et partager les KPI. Les développements par croissance externe ont également induit des patchwork d applications disparates. Dans ces différents cas le prestataire aura alors recours à une trame de tableau de bord sous Excel. Les outils de type WMS ou de type BI (Business Intelligence) sont parfois sous-exploités. Les solutions de type WMS ont beaucoup évolué ces dernières années sur l aspect pilotage de la performance avec des modules spécifiques, mais ceux-ci ne sont pas forcément toujours utilisés. 34

35 52% 19% Evaluation des outils de production et de partage des KPI par taille d entreprises 29% 60% 16% 24% 63% Evaluation des outils de production et de partage des KPI par taille d'entreprises (en nombre de salariés) 7% > % Rudimentaires (faible automatisation) Complexes et peu évolutifs Adaptés et simples d'utilisation Si nous nous intéressons à l évaluation des outils faite par taille d entreprises, nous nous apercevons que les grandes entreprises considèrent également qu elles n ont pas les bons outils. Or nous pourrions penser que ces entreprises disposent de moyens plus importants pour investir dans des outils spécialisés type BI. Plusieurs questions se posent : Le niveau de complexité des outils existants est-il trop élevé? Evaluation des outils de production et de partage des KPI par couverture fonctionnelle 67% 12% 21% 59% 15% Evaluation des outils de production et de partage des KPI par couverture fonctionnelle Enfin, en détaillant l évaluation des outils par couverture fonctionnelle, nous observons que plus un Supply Chain manager couvre de fonctions Supply Chain au sein de son entreprise, plus les outils sont considérés comme adaptés et simples d utilisation. Plus la fonction Supply Chain est reconnue comme importante dans la performance globale de l entreprise plus celle-ci dispose généralement de moyens et d outils adaptés. 26% 50% 5% % Rudimentaires (faible automatisation) Complexes et peu évolutifs Adaptés et simples d'utilisation La masse d informations est-elle trop complexe à consolider et à mettre en forme? L entreprise dispose-t-elle des bons capteurs d information? 35

36 Les évolutions souhaitées sur les axes collaboratifs de prévision et d approvisionnement sont de nouveau mises en avant en 2013 Lors de l étude 2011, nous avions identifié deux axes forts de développement d indicateurs partagés: Il y avait alors une forte volonté de développer un processus de prévision collaboratif pour partager davantage ses données (prévisions de ventes, saisonnalités) afin de mieux anticiper et pouvoir ainsi optimiser ses coûts. Les entreprises montraient une réelle volonté de s engager dans la voie d un approvisionnement collaboratif. Deux ans plus tard, nous allons à présent voir si des chantiers sur ces axes ont été menés et si les managers considèrent que les objectifs ont été atteints. Les deux graphes suivants montrent les objectifs de mise en œuvre d un process de prévision et d un approvisionnement collaboratifs d ici % Depuis 2011, la mise en œuvre d un process de prévision collaboratif ne semble pas avoir beaucoup évolué puisque les pourcentages «à faire évoluer d ici » sont encore relativement élevés pour les trois secteurs (distribution 18%, prestation logistique 33% et production industrielle 38%) 16% 16% 9% 2% Distribution 58% 0% 44% 0% 11% 44% Objectifs de mise en oeuvre de l'approvisionnement collaboratif d'ici 2014 La conclusion est la même pour la mise en œuvre d une gestion collaborative des approvisionnements, peu de managers interrogés la juge optimale et souhaitent la voir évoluer d ici % 23% 5% 5% 57% Prestation Logistique Production Industrielle Mesure déjà optimale A faire évoluer d'ici A mettre en place d'ici à Objectif existant non mesuré N/A 41% 38% 33% 33% 33% 20% 18% 14% 5% 5% 2% 0% 0% 0% Distribution Prestation Logistique Production Industrielle Mesure déjà optimale A faire évoluer d'ici A mettre en place d'ici à Objectif existant non mesuré N/A Depuis 2011, les chantiers de mise en œuvre de process collaboratifs prévus n ont pas été engagés ou s ils l ont été n ont pas donné satisfaction ni sur le partage des prévisions ni sur la gestion collaborative des approvisionnements. Ces activités sont toujours considérées comme non optimales. Objectifs de mise en oeuvre d'un process de prévision collaboratif d'ici

37 Synthèse du chapitre 2 Les indicateurs transverses sur la chaîne de valeur sont encore insuffisamment suivis par les managers de la Supply Chain ou le sont encore à une maille trop macroscopique. On constate même un recul assez net depuis Ce manque de collaboration et de partage des informations / indicateurs, notamment avec les clients et fournisseurs, traduit le fait que les pratiques collaboratives ne sont pas encore entrées dans la culture des entreprises malgré les gains évidents qu elles pourraient apporter. Les prestataires logistiques sont, eux, beaucoup plus sollicités sur la co-production d indicateurs notamment sur les aspects coûts et traçabilité opérationnelle, mais d avantage dans le but de suivre la performance des contrats (relation donneur d ordres / prestataire). Les outils sont donc globalement un sujet d insatisfaction, sauf pour les entreprises dont la fonction Supply Chain est reconnue comme stratégique. Nous pouvons nous interroger sur les moyens que mettent en œuvre les autres entreprises? Sont-ils donc suffisants de ce point de vue? La conséquence directe d un non partage des indicateurs est que chacun possède ses propres tableaux de bord et a ainsi une lecture différente du pilotage et de la performance des activités. Même si la volonté est là, des difficultés techniques semblent perdurer pour le partage de ces informations, et ce, quels que soient la taille de l entreprise ou le secteur. Est-ce dû au fait que les entreprises soient encore réfractaires à partager des données? La confidentialité de celles-ci peut-elle être complètement assurée? 37

38 Le pilotage des indicateurs dans un contexte omni-canal et multi-canal Qui opère une distribution multi ou omni-canal? Une distribution de type multi-canal entraine une gestion distincte de chaque canal de distribution qui cohabite ainsi sans liens directs avec les autres. Une distribution omnicanal impose une gestion transverse entre les canaux à toutes les étapes du processus, de la passation de commande à la livraison, dans une logique intégrée. C est un facteur de complexification des processus et donc du pilotage de la performance. 56% 19% 44% 44% 44% 29% 26% 27% 12% > Mono-canal Multi-canal Omni-canal Type de distribution par taille d'entreprises (en nombre de salariés) 20% 38% Mono-canal Multi-canal Omni-canal Plus la taille de l entreprise est importante plus ses canaux de distribution sont diversifiés. Les entreprises de plus de 5000 salariés opèrent en cumul 74% en multi ou omni-canal. A l inverse, les entreprises de moins de 500 salariés font pour 44% du mono canal. 42% 45% 40% 41% 38% 47% Type de distribution Quelle soit en propre ou sous-traitée, la logistique multi ou omni-canal prend de plus en plus d essor. Parmi les répondants à cette étude, 42% opèrent une distribution de type multi-canal et 20% de type omni-canal. 29% Mono-canal 24% 21% Multi-canal 15% Omni-canal Type de distribution par couverture fonctionnelle Plus la fonction logistique est reconnue comme stratégique dans l entreprise plus cela favorise le fait de distribuer sur du multi ou omni-canal. Les managers couvrant l ensemble des fonctions de la Supply Chain sont dans des entreprises qui font à 76% du multi ou omni-canal. 38

39 Y-a-t-il des vraies spécificités en termes de suivi de performance? Les managers sollicités devaient indiquer s ils disposaient de tableau de bord différenciés suivant les canaux de distribution ou s ils disposaient d un tableau de bord unique, commun à tous les canaux. 67% 33% 48% 52% 44% 56% Tableau de bord différencié Tableau de bord commun > Tableau de bord 47% Tableau différencié de bord différencié Tableau de de bord commun 46% Type de tableau de bord Ils sont ainsi 47% à utiliser des tableaux de bord communs. 54% 71% 29% 52% 48% 53% Tableau de bord différencié Tableau de bord commun Type de tableau de bord par taille d'entreprises (en nombre de salariés) La taille de l entreprise joue aussi sur l usage de tableaux de bord communs ou différenciés. Dans les grandes entreprises, 67% utilisent des tableaux de bord différenciés. Cela peut correspondre au découpage fonctionnel au sein de l entreprise : à un canal de distribution correspond une direction et donc des tableaux de bord différenciés. 55% 45% 57% 43% 38% % Tableau de bord différencié Tableau de bord commun Type de tableau de bord par couverture fonctionnelle Distribution Prestation Logistique Production industrielle Type de tableau de bord par secteur L analyse par secteur montre que c est au niveau des prestataires logistiques que l usage de tableau de bord commun est le moins important (29%). Le poids de la fonction logistique impacte aussi ce résultat. Plus la fonction Supply Chain couvre un large périmètre et est considérée comme stratégique plus elle a une vision intégratrice des fonctions / canaux de distribution. Les managers qui ont en charge un périmètre de responsabilité plus large (7 à 9 fonctions rattachées) sont 62% à utiliser un tableau de bord commun à leurs différents canaux de distribution. 39

40 Synthèse du chapitre 3 Il n y a pas aujourd hui un standard ou une meilleure pratique à ce sujet, les prochaines années permettront d observer l évolution et de peut-être identifier une tendance plus marquée. La mise en œuvre d un nouveau canal de distribution, comme le B to C e-commerce, peut permettre la mise en place rapide de bonnes pratiques là où il y a du potentiel fort de développement. Le tableau de bord commun peut montrer une bonne maturité de l entreprise sur chacun des canaux avec un besoin fort de synchroniser l information. 40

41 Conclusion Face à l explosion de l information disponible, la pertinence de celle-ci, qui repose en partie sur la qualité des données, est difficile à évaluer. Il est parfois difficile de définir quel type et quel nombre d indicateurs choisir pour se constituer l outil de pilotage adéquat. Le processus de reporting est pour beaucoup dans la pertinence de l information remontée à la bonne maille, à la bonne fréquence et au bon niveau. L utilisation de plusieurs types et niveaux d agrégation des indicateurs est nécessaire pour apporter aux responsables logistiques une vision stratégique (moyen et long terme) et opérationnelle (court terme) de qualité. Lors de l étude 2011, les professionnels de la logistique avaient indiqué leurs intentions de lancer des chantiers d améliorations du pilotage de leur performance, n étant globalement pas satisfaits de la qualité de leurs indicateurs. Deux ans plus tard, le constat est le même puisqu un manager sur deux n est toujours pas satisfait des indicateurs dont il dispose éprouvant notamment à cause de difficultés d homogénéisation des indicateurs dans un contexte multi-sites. Nous pouvons nous poser la question de savoir si l ajustement des effectifs supply chain et la priorité donnée à d autres projets dans l entreprise font que les ressources nécessaires ne sont pas disponibles, pour travailler sur ces chantiers d amélioration du pilotage de la performance. Les outils nécessaires à la production et au partage des indicateurs ne sont pas suffisamment exploités. Là aussi les managers manquent-t-ils de moyens pour mettre en œuvre les bons outils disponibles sur le marché? Enfin, le partage des KPI entre partenaires de la Supply Chain, dans une démarche collaborative, est sans conteste un axe fort d amélioration du pilotage et de la performance. Le constat est cependant aussi mitigé qu en 2011, voire moins bon avec des indicateurs transverses moins suivis par les managers. Le partage d informations et de mesures cohérentes est déjà source de difficulté en interne pour beaucoup d entreprises, il est évident que ce point est alors d autant plus difficile à mettre en œuvre avec des partenaires externes. Ces différents points traduisent finalement une très grande hétérogénéité au niveau de la maturité des entreprises quant à la reconnaissance de la fonction Supply Chain comme étant stratégique pour leur développement. Nous l avons vu dans cette étude, seulement 37% des managers interrogés sont membres du CODIR. Le focus fait sur le pilotage dans un contexte omni-canal montre que nous sommes face à un phénomène récent, facteur de complexification des process, qui est en cours de structuration. De fortes attentes sont mises en avant de la part des managers pour améliorer leur pilotage et notamment sur le volet planification charge / capacité, pour ne plus avoir à piloter leurs opérations uniquement «au rétroviseur». Ces attentes seront-elles traduites par des actions concrètes sur ? Les entreprises feront-elles les efforts nécessaires pour s améliorer dans le pilotage de leur Supply Chain? Ces questions restent ouvertes. 41

42 Remerciements Nous remercions, Les membres du comité de pilotage de l étude Fabien Gaide Kurt Salmon Isabelle Badoc Generix Group Jean Damiens Aslog Jacques Fougerousse Agora du Supply Chain Management Les contributeurs à l administration du questionnaire Isabelle Badoc Generix Group Vincent Feruglio Generix Group Les contributeurs à la réalisation du rapport d étude Christophe Colange Kurt Salmon Caroline Hainguerlot Kurt Salmon Bruno Hérard Kurt Salmon Fabien Gaide Kurt Salmon Avertissement Ce dossier réalisé par Kurt Salmon contient des renseignements généraux fournis «tels quels». Dans la présente étude, Kurt Salmon fournit des renseignements, informations diverses, données et autres ressources (le «contenu») à des fins d information générale. Kurt Salmon peut modifier ou mettre à jour l information et la référence à sa source à n importe quel moment et notamment s engage à rectifier toute erreur ou omission qui pourrait être décelée (directement ou par l action d un tiers). Kurt Salmon a mis en oeuvre tous les efforts possibles pour garantir que le contenu de cette étude et ses éventuelles révisions soient à jour et précis bien que fournis «tels quels». Kurt Salmon ne garantit rien d autre et décline toute responsabilité, en son nom, celui de ses agents, conseils, employés, préposés ou représentants : au sujet des sources d information citées dans cette étude ; au sujet de son utilité ou de son à-propos à l égard d une fin ou d une utilisation quelconque ; au sujet des résultats que l utilisateur obtiendra en se servant du contenu. Tout différend relatif à cette étude ou à son contenu sera régi par la loi française et compétence sera donnée aux Tribunaux de Nanterre Liens avec les marques et/ou sociétés citées La référence aux marques/sociétés citées a été réalisée pour faciliter la lecture de cette étude. Kurt Salmon ne cautionne ni les sociétés, ni les marques, ni les sites Internet de ces dernières ou les entités qui les exploitent. En outre, Kurt Salmon n affirme rien et décline toute responsabilité afférente auxdits sites Internet : quant à leur contenu ; à toute action, erreur ou omission des personnes ou des entités les exploitant. Droit d auteur 2013, Kurt Salmon Kurt Salmon est propriétaire du droit d auteur visant le contenu, les documents et l information trouvés dans la présente étude, sauf indications contraires précisées dans ladite étude. Kurt Salmon autorise toute personne utilisant la présente étude, sans payer de quelconque redevance ou demander une autre permission, de reproduire et distribuer l information, les éléments du contenu et les documents se trouvant dans cette étude, seulement à des fins personnelles sans but lucratif et aux conditions suivantes : d indiquer clairement que Kurt Salmon est la source de l étude reproduite; d inclure dans toutes les reproductions et copies le présent préambule. Toute reproduction, à quelqu autre fin que ce soit et par quelque moyen et sous quelque forme que ce soit, est interdite sans avoir obtenu par écrit la permission formelle de Kurt Salmon. Kurt Salmon interdit de modifier l information ou les documents reproduits ou copiés à partir de la présente étude. Graphiques : 2013 Kurt Salmon Crédits photos : Fotolia. Maxoidos - Fotolia.com ; Arpad Nagy-Bagoly - Fotolia.com

43 Nos bureaux Atlanta Minneapolis New York San Francisco Bruxelles Casablanca Düsseldorf Genève Luxembourg Londres Lyon Manchester Nantes Paris Rome Tunis Hong Kong Shanghai Tokyo Contacts Département Marketing Tél.: