Favoriser la création d entreprises sociales sur les territoires

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1 Chorum Initiatives pour le Développement de l'economie Sociale Favoriser la création d entreprises sociales sur les territoires Panorama et bonnes pratiques de dispositifs d appui à l émergence, au développement et à la pérennisation des entreprises de l ESS Etude réalisée par : > Amandine Barthélémy, Corinne Douënel, Marion Douroux, Romain Slitine, pour ODYSSEM > Brigitte Lesot, Jean-Baptiste Mougel, pour CHORUM et CIDES Avant-propos de : > Marie-Guite Dufay, pour l Association des Régions de France > Jean-Marc Maury, pour la Caisse des Dépôts et Consignations Février 2012

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3 Avant propos Nous sommes tous, dans nos régions, à la recherche du dispositif le plus efficace pour susciter l émergence de projets, accompagner, développer et pérenniser les entreprises sociales de nos territoires, créatrices d emplois non délocalisables, de lien social, de valeur ajoutée économique, sociétale et environnementale. Nous innovons dans les montages financiers. Nous expérimentons de nouveaux partenariats, de nouvelles gouvernances associant les acteurs, les citoyens, les entreprises, les autres collectivités locales et partenaires financiers. Mais, à côté de cette créativité partenariale régionale, nous avons besoin de faire un arrêt sur image, de nous enrichir du retour d expérience des autres pour faire évoluer nos politiques publiques et nos dispositifs régionaux, avec le souci de toujours les améliorer pour une meilleure efficience. L étude réalisée par CHORUM et Odyssem nous invite à nous poser collectivement pour analyser les expériences en cours, les facteurs clés de succès. Elle dresse les éléments indispensables à l éclosion d écosystèmes favorables à la création d entreprises et à l innovation sociale. Elle constitue un apport indéniable à la réflexion collective et j invite les élus et directeurs des conseils régionaux à s en emparer. Marie-Guite Dufay, présidente de la Région Franche-Comté, présidente de la Commission Economie sociale et solidaire (ESS) de l Association des Régions de France. L économie sociale et solidaire est une des voies permettant de renouer avec une croissance plus harmonieuse, plus respectueuse de l Homme, de son environnement. Elle est ancrée dans le territoire d où elle tire les ressorts de sa vitalité, répond à des besoins peu ou mal couverts, crée des emplois à forte valeur ajoutée sociale et veille au respect des équilibres économiques indispensables à la pérennité de ses entreprises. Le rôle des collectivités territoriales est, ainsi, primordial. Il leur revient de faciliter la mise en place de «l écosystème» favorable à ces entreprises sociales, concept en débat dont on pressent qu il peut être porteur d innovation, sociale et technologique, elle aussi utile à un développement plus équilibré. La Caisse des Dépôts, investisseur de long terme, attachée au développement économique, notamment de l économie sociale et solidaire, partenaire des collectivités locales et gestionnaire, pour l Etat, de l action «financement de l économie sociale et solidaire» du programme d investissement d avenir, ne peut qu être sensible à cette étude de certains dispositifs territoriaux d émergence et de développement des entreprises sociales. Cette étude a pour mérite d ouvrir la discussion, mettant en valeur la diversité, les forces mais aussi les fragilités et limites de ces dispositifs. C est à l ensemble des acteurs de s en saisir afin que les premières soient confortées et les secondes réduites. La Caisse des Dépôts est prête à participer à cette réflexion. Jean-Marc Maury, directeur du département développement économique et économie sociale de la Caisse des Dépôts et Consignations 1

4 Préambule Les dispositifs de soutien à la création et au développement d entreprises sociales sont un levier de sécurisation de la qualité et de la viabilité des projets et un moyen de démultiplier l impact de l action menée par les entreprises sociales sur les territoires et de pérenniser l emploi généré. Rappelons les chiffres généraux issus de la recherche sur l entrepreneuriat : 5 ans après leur création, 70% des entreprises aidées existent encore, contre 46% des entreprises non-accompagnées. Ce phénomène est particulièrement important pour les entreprises de l économie sociale et solidaire qui par nature se créent sur un équilibre fragile. Il s agit en effet de conjuguer des compétences économiques, sociales et politiques pour mener à bien son projet de création d entreprise. Pour répondre à ce besoin d accompagnement spécifique, des dispositifs et des outils dédiés aux porteurs de projet dans l économie sociale et solidaire se sont multipliés sur les territoires. Ces initiatives, encore récentes et novatrices, soulèvent beaucoup d intérêt tout en étant souvent mal connues. C est pour cette raison que la mutuelle CHORUM, dédiée à la protection sociale des salariés et des employeurs de l économie sociale, CIDES, le centre de ressources et d action de la mutuelle CHORUM pour le développement de l emploi de qualité dans l ESS, et ODYSSEM, agence dont la vocation est de stimuler, favoriser et accompagner le développement et l essaimage des initiatives et entreprises sociales, se sont associés pour conduire une étude de dispositifs territoriaux originaux et en identifier les logiques et pratiques sociales inspirantes. Fruit de l analyse en profondeur d un panel représentatif d une dizaine de dispositifs locaux et de l audition de grands réseaux de la création d entreprises sociales, cette étude a pour ambition de donner des clés de compréhension et d éclairer les leviers d action privilégiés pour démultiplier l impact de ces dispositifs, au bénéfice des projets sociaux et de la société dans son ensemble. L orientation de l étude est pragmatique : elle vise à fournir une vision concrète du fonctionnement de ces acteurs et à mettre en lumière les pratiques porteuses mais aussi les améliorations possibles d approches déjà à l œuvre dans les territoires. Au-delà des dispositifs individuels, l étude met en lumière en effet tout l intérêt de constituer des «écosystèmes» d acteurs d appui complémentaires au service des entreprises sociales. Elle s adresse ainsi à tous ceux qui souhaitent comprendre, de manière concrète et opérationnelle, comment multiplier le nombre d initiatives sociales de qualité sur les territoires : Les financeurs et acteurs institutionnels (en particulier les collectivités locales) qui se posent la question de la lisibilité et de l efficacité des dispositifs pour alimenter leurs réflexions et les aider à améliorer les dispositifs existants ou à créer de nouvelles structures d appui à l ESS, Les acteurs du secteur du soutien à l ESS pour leur permettre de connaitre les bonnes pratiques et de s inspirer d initiatives externes, L ensemble des personnes intéressées par l évolution et le développement de l ESS en France. 2

5 Méthodologie de l étude L étude s appuie sur trois sources principales d informations. 1- Un travail documentaire à partir de la littérature existante (voir bibliographie en annexe), en particulier le panorama réalisé en 2005 par le Mouvement pour l économie solidaire (MES) sur des structures mettant en lien les acteurs de l économie solidaire sur les territoires, l étude réalisée pour Brest Métropole Océane en 2009 pour avoir une vision des différents dispositifs de type «pôle de développement ESS», etc. Cette analyse a permis de repérer les dispositifs sur les territoires, d identifier les principales problématiques et hypothèses de l étude et de mettre en perspective les analyses proposées. 2- Une rencontre avec des experts qui a permis d approfondir les enjeux des dispositifs d appui à la création et au développement de l ESS sur les territoires. La préoccupation a été de combiner l analyse de différentes expertises : Des représentants des collectivités locales : Pascal Bianucci, chargé de mission ESS à la Région Provence-Alpes-Côte d Azur, Benoît Holley, chargé de mission ESS à la direction du Développement des entreprises de la Région Languedoc-Roussillon. Des financeurs et des professionnels de l accompagnement de l ESS : Florent Chambolle, chargé de mission France Active, Philippe Garcin, responsable du programme Entreprendre Autrement (Réseau Entreprendre). Des acteurs engagés dans l ESS possédant une vision transversale des problématiques abordées : Anne-Laure Pignal, en charge du programme Vita du COORACE, Tarik Ghezali, délégué général du Mouvement des entrepreneurs sociaux, Laurent Fraisse, chercheur associé au CNRS Labo ESS. 3- Une analyse approfondie de 14 dispositifs d appui à la création et au développement de l ESS qui combine analyse des documents existants (bilan d activité, statuts ), rencontre avec les responsables du dispositif et échanges avec des partenaires ou parties-prenantes externes. L ambition de l étude n étant pas de proposer une analyse exhaustive de l ensemble des dispositifs existants, le choix s est porté sur l analyse d un nombre limité d initiatives sélectionnées pour la variété des démarches mises en œuvre sur les territoires et la diversité des modes de fonctionnement. Nous nous sommes intéressés non seulement à des initiatives «isolées» mais aussi à celles qui sont intégrées dans des «écosystèmes» les liant avec d autres dispositifs d appui dans leur territoire. L ambition de l étude est, au-delà des dispositifs analysés, de tirer des enseignements utiles pour l ensemble des parties prenantes pour l émergence et le développement de l ESS sur les territoires. Les acteurs rencontrés sont les suivants : APEAS Bruno Lasnier Directeur de l APEAS, Président du Mouvement pour l économie solidaire (MES) Collectif Mesclun Amélie Scarafaggio Coordinatrice Inter-Made Alexandre Fassi Directeur Pôle Sud Développement - Christophe Chevalier Directeur Groupe Archer, Président Coorace District solidaire Louis-Marie Blanchard Délégué Général et fondateur CRES Languedoc Roussillon (Coventis, Ecole de l Entrepreneuriat en Economie sociale) Muriel Boudou-Nivert Déléguée générale Alter Incub Fatima Bellaredj Directrice REPLIC Emmanuel Kasperski Directeur général La Ruche Elodie Bouchot Responsable du lieu Antropia Céline Claverie Directrice Fabrique à initiatives Christian Valadou Fondateur 3

6 Panorama des dispositifs étudiés Nom Date Statut A l origine Zone rayonnement Antropia 2005 Association ESSEC Ile-de-France (préfigur IIES ation) Caisse puis d Epargne 2008 Ile-de- France APEAS 1995 Association Collectif de citoyen Collectif Mesclun 2006 Association Groupe d entrepri ses issues d Inter- Made Inter-Made 2001 Association Foyer de Jeunes Travailleur s engagé sur l emploi District Solidaire La Ruche 2008 (ouvertu re) 2008 Association de préfiguration SCIC Association Initiative personnell e militante et sociétale Rencontre d entrepre neurs sociaux, reprise d une expérienc e anglaise Provence- Alpes-Côte d Azur Marseille Marseille et département des Bouchesdu-Rhône Communauté de Commune Grand Lyon Paris Mission Incubateur Social Activités : accompagner des porteurs de projets de l idée à la formalisation d un business plan social, les soutenir financièrement, mobiliser des experts pour les appuyer et les former, animer la communauté. Bénéficiaires : porteurs de projet à vocation pérenne et à fort impact social Centre ressources et accompagnement Activités : informer et sensibiliser à l économie solidaire, accompagner et appuyer l émergence d initiatives sur les territoires, accompagner la structuration d un réseau d acteurs Bénéficiaires : acteurs de l économie solidaire Lieu commun, groupe de coopération renforcée au service de la consolidation et du développement de ses membres Activités : partage de locaux, développement des pratiques de solidarité et d entraide entre les membres, développement de coopération et de formations croisées Bénéficiaires : les entreprises solidaires membres du collectif Couveuse spécialisée de l ESS Activités : couveuse (accompagnement de 9 mois), programme starter en amont (13 semaines d accompagnement et formation), programme de suivi post couveuse en aval en post création (6 mois d accompagnement) Bénéficiaires : porteurs de projets sociaux, sociétaux et environnementaux Générateur de projets Activités : pré-montage de projets et recrutement de porteurs, animation et mobilisation réseau de consom acteurs Bénéficiaires : territoires et collectivités, demandeurs d emplois, adhérents consom acteurs Ni pépinière, ni incubateur lieu communautaire Activités : bureaux et domiciliation, services mutualisés (infrastructure, télécommunication, espace de réunion), animation de la vie communautaire, mise en réseau, programmation évènements Bénéficiaires : entreprises solidaires Organisation interne Ressources humaines : 2,5 ETP (1 directrice à mitemps, 1 chargée de mission, 1 apprenti & 4 accompagnate urs stratégiques) Budget : 320 k pour le programme Start Up Ressources humaines : 8 salariés Budget : 350K Ressources humaines : 1 salariée coordinatrice Budget : 100 K Ressources humaines : 8 salariés Budget : 400 K Ressources humaines : 3 salariés 200 adhérents potentiellemen t bénévoles Budget : 150K / an en cible Ressources humaines : 2,5 ETP salariés Budget : 400 K 4

7 Nom Date Statut A l origine Zone rayonnement La Fabrique 2008 Association Avise Seine-età Initiatives Marne, Aquitaine, Rhône-Alpes, Languedoc- Roussillon, Haute- Normandie Pôle Sud 2007 Aucun pas de structure juridique REALIS (Réseau actif de l innovation sociale) ALTER INC UB CRES Languedoc Roussillon 2008 Marque, pas d identité juridique 2008 Département intégré au sein URSCOP LR Groupe Archer et son directeur Région Languedo c Roussillon, URSCOP LR et CRES LR URSCOP LR 1982 Association Acteurs et têtes de réseaux de l Economi e sociale Coventis 2008 Action portée par la CRES LR CRES Languedo c- Roussillon Languedoc- Roussillon Languedoc- Roussillon Languedoc- Roussillon Languedoc- Roussillon Née en Languedoc Roussillon - Ambition Nationale Mission Outil d émergence et de mobilisation de ressources pour concrétiser un projet d entreprise sociale sur un territoire Activités : émergence : identification d opportunités de marché, construction de réponses entrepreneuriales, étude d opportunité voire accompagnement à la création orientation et mise en relation avec les ressources du territoire (accompagnement, financement) Pôle territorial de coopération économique : Groupement physique informel au service du développement de l emploi sur le territoire Activités : partage d un lieu commun, mise en réseau des acteurs, renforcement des liens et coopérations autour de projets de développement d activités et d emplois, pôle de ressources Bénéficiaires : acteurs présents sur le site et entreprises, associations et structures locales, voire personnes en recherche d emploi Marque commune, écosystème au service de l innovation sociale sur les territoires Activités : Emergence, développement, duplication (Alter Incub, REPLIC) Formation (Ecole EES) Soutien de l activité, développement flux d affaires (Coventis) Test et accompagnement activité (Pépinière) Bénéficiaires : Territoires et acteurs de l ESS Incubateur d entreprises sociales innovantes Activités : sélection de projets, préétude et cadrage partenarial, incubation et suivi individualisé Bénéficiaires : porteurs de projets, territoires, laboratoires ou équipes de recherches Association de représentation de l ESS Activités : Observatoire Structuration et développement de l ESS Promotion et sensibilisation à l ESS Bénéficiaires : acteurs et réseaux de l ESS Outil économique pour faciliter les flux d affaires au service du développement des structures de l ESS Activités : Salon professionnel Structuration de l offre et prospection Bénéficiaires : entreprises de l ESS, acheteurs, partenaires institutionnels Organisation interne Ressources humaines : 1 à 2 ETP par Fabrique Budget : 160 K par Fabrique Ressources humaines : Aucun salarié Mobilisation des salariés du groupe Archer et de son Directeur Budget : pas de budget en propre Ressources humaines : Aucun salarié Budget : pas de budget en propre Ressources humaines : 2,5 salariés 3 comités dédiés Budget : 400K (2011) Ressources humaines : 6 salariés Mobilisation des adhérents Budget : 450 à 600K Ressources humaines : 1 salarié dédié au sein CRES LR Comité de pilotage (21 pers) et 4 groupes de travail Budget : 300 K (2010) 5

8 Nom Date Statut A l origine Zone rayonnement Ecole de 2008 SCIC URSCOP National l Entreprene et CRES uriat en Languedo Economie c- Sociale Roussillon REPLIC 2005 SCIC Initiative individuell e et soutien des collectivit és et acteurs ESS Région Languedoc- Roussillon Mission Centre de formation dédié aux dirigeants de l Economie sociale Activités : formation des dirigeants, formations thématiques pour renforcer les compétences managériales, favoriser la mobilité professionnelle, anticiper les mutations économiques, renforcer la culture du leadership Bénéficiaires : salariés et bénévoles de l ESS, personne en recherche d emploi sur ce secteur Groupe d entreprises sociales générateur d entreprises sociales et environnementales Activités : repérages de projets utiles² aux territoires, création des projets et structures, appui et mutualisation au service des structures, réplication des projets sur d autres territoires Bénéficiaires : territoires Organisation interne Ressources humaines : 3 salariés, 1 recrutement en cours Budget : 400K Ressources humaines : 4 salariés Budget : 175K (2010) 6

9 Sommaire Partie 1 : Repères clés sur les dispositifs de soutien à la création et au développement des initiatives sociales 9 1. Les caractéristiques majeures des dispositifs de soutien à la création et au développement des initiatives sociales étudiés 11 a. Un positionnement sur l ensemble des phases de la création et du développement des projets 11 i. Emergence 11 ii. Création 13 iii. Consolidation et développement 13 iv. Des dispositifs «intégrés» 14 b. Deux modèles d accompagnement : autour du porteur ou autour du projet 15 c. Les modèles économiques des dispositifs 16 i. Un effort d équilibrage entre différentes sources de financement 17 ii. Une évolution d une logique de subvention à une logique de prestation déjà à l œuvre chez certains acteurs 17 d. Evaluation et résultats des dispositifs 20 i. Une prise de conscience progressive de la nécessité de l'évaluation des dispositifs 20 ii. Un processus d évaluation interne ou externe 22 iii. Une évaluation nécessaire mais encore très imparfaite et difficile à réaliser Les bonnes pratiques du soutien à la création et au développement d initiatives sociales identifiées par les acteurs 28 a. Sécuriser les étapes-clés du projet en phase de création 30 i. Une sélection rigoureuse pour assurer la bonne adéquation homme-projet 31 ii. Une phase d étude d opportunité et de faisabilité indispensable à la solidité du projet 33 iii. Une sécurisation des financements du projet 34 b. Apporter le bon niveau d accompagnement au porteur de projet 34 i. Une question de rythme, de durée et de dosage 34 ii. Une posture d accompagnement déterminante 35 iii. Un aller-retour nécessaire entre expérimentation et prise de recul 36 iv. La mobilisation ou l acquisition des bonnes expertises 36 c. Favoriser les liens et les coopérations entre entrepreneurs pour consolider et développer les projets 37 i. Une coopération affinitaire encouragée entre les entrepreneurs, un facteur de réussite fondamental 37 ii. La mutualisation de moyens, un catalyseur de coopérations Vers la mise en place d écosystèmes compétitifs et solidaires : quelle coopération entre les acteurs d un territoire au service de la création et du développement des entreprises sociales? 40 a. Quelles sont les formes de coopération / écosystèmes sur les territoires? 40 i. Un exemple de coordination de l action des acteurs RAMSESS Marseille / Provence-Alpes- Côte d Azur 41 ii. Un exemple de mise en place d une marque commune Réalis Languedoc Roussillon 43 iii. Un exemple de mise en œuvre de projets de création et développement en commun - Pôle territorial de coopération économique Sud Rhône-Alpes- Pôle Sud 45 b. Les vertus d un écosystème régulé et maîtrisé sur les territoires 47 c. Comment mettre en place des coopérations / écosystèmes de manière efficace? 48 i. Rôle et positionnement des acteurs pour mettre en place un écosystème sur le territoire 48 ii. Pistes de réflexion pour favoriser les coopérations et la création d un écosystème Perspectives 52 7

10 Partie 2 : Monographies des dispositifs étudiés Antropia APEAS Collectif Mesclun Inter-Made District solidaire La Fabrique à Initiatives La Ruche Pôle Sud Réalis Alter Incub CRES Languedoc-Roussillon Coventis Ecole de l entrepreneuriat en économie sociale REPLIC 200 Remerciements 209 Partie 3 : Annexes Typologie des projets et des porteurs Bibliographie 216 8

11 Partie 1 : Repères clés sur les dispositifs de soutien à la création et au développement des initiatives sociales C est à travers l analyse de 14 dispositifs choisis pour leur diversité que nous avons cherché à identifier les grands principes et mécanismes qui sous-tendent leur action pour dégager des perspectives d évolution autour de ces dispositifs. Les finalités des dispositifs étudiés sont souvent multiples. Cependant, il existe une vocation principale, souvent lisible à partir de leur origine, qui structure et oriente leurs actions. 3 vocations ressortent clairement en fonction des bénéficiaires qu ils cherchent à servir : L ESS, à travers une invitation militante à une autre façon d entreprendre qui vise à promouvoir l économie sociale et solidaire. C est le cas de la CRES Languedoc-Roussillon dont la mission principale est de sensibiliser à l ESS et de valoriser les initiatives portées par les acteurs. Progressivement, ces dispositifs issus d une volonté militante ont cherché à inscrire leurs actions dans une dimension concrète afin de renforcer leurs impacts. Ainsi, l ancrage militant de l Agence Provençale pour une Economie Alternative et Solidaire (APEAS) s est vu renforcé par plus d opérationnalité avec des actions concrètes d appui à l émergence et à la création de projets solidaires (rôle en particulier des PILES, pôles d initiatives locales d économie solidaire). Les porteurs de projets : au sein d incubateurs ou de couveuses, les entrepreneurs bénéficient d un accompagnement au montage de leur projet. L objectif des incubateurs sociaux tels qu Antropia ou Alter Incub est de soutenir les initiatives en leur proposant un accompagnement ajusté permettant d amener les projets à se concrétiser. Dans certains cas, ces incubateurs peuvent même aller jusqu à proposer un hébergement comme c est le cas d Inter-Made ou d Antropia. D autres dispositifs, comme le Collectif Mesclun ou la Ruche fournissent aux porteurs de projet des services ajustés à leurs besoins et facilitent l entraide entre entrepreneurs grâce à un lieu de travail partagé. Autre exemple, l Ecole de l Entrepreneuriat en économie sociale propose une formation renforçant la démarche entrepreneuriale des porteurs. Le territoire : les dispositifs émergent souvent pour répondre à des besoins d intérêt collectif spécifiques. C est le cas de REPLIC, qui se donne pour objectif de lancer et de gérer le développement d entreprises d utilité sociale sous forme de coopératives (SCIC Société Coopérative d intérêt Collectif). Le groupe Archer puis Pôle Sud ont été créés à Romans dans la Drôme pour viser le développement et le maintien d emplois durables sur le bassin de vie de Romans (en particulier en travaillant sur la relocalisation de l emploi). District solidaire ou la Fabrique à initiatives se donnent aussi pour mission de développer le territoire en favorisant l émergence de projets. 9

12 Quelques points de repères Les incubateurs ont pour vocation d aider les créateurs à valider leur idée pour la transformer en un projet réaliste et viable ; souvent en lien avec des laboratoires de recherche ou des structures universitaires, ils s adressent aux projets innovants. Ils apportent aux créateurs des conseils pour mener les études nécessaires à la création de leur projet, pour structurer le Business Plan économique et social de leur création, pour rechercher des financements et des partenaires, pour valider la faisabilité du projet. Les couveuses sont aussi appelées «entreprises à l essai». La couveuse permet de faire une transition entre le projet et la création de l entreprise. Elle propose une formule de type portage salarial pour le porteur de projet. La structure gère pour les porteurs les aspects comptables, sociaux et juridiques de la jeune entreprise et en partage les risques. L hébergement est souvent limité à 6 mois ou à 1 an. Les coopératives d activités et d emplois (CAE), souvent constituées sous forme de SCOP, proposent à l entrepreneur de tester ou de faire vivre son activité en toute sécurité en bénéficiant du statut d entrepreneur salarié, ce qui lui permet de percevoir un salaire et de bénéficier d une couverture sociale. Les CAE proposent aux porteurs de projet un cadre juridique, une gestion administrative de l'activité, un réseau d échanges et un accompagnement. Les pépinières sont des structures d accueil et d accompagnement des jeunes entreprises. Les créateurs peuvent les solliciter juste après la création de leur entreprise, pendant les premiers mois ou parfois même les premières années d activité. Les pépinières proposent aux créateurs un hébergement physique de leur entreprise, ainsi que des services collectifs qui visent à renforcer les chances de succès de l entreprise dans ses premiers mois d activité, qui sont souvent les plus cruciaux. 10

13 1. Les caractéristiques majeures des dispositifs de soutien à la création et au développement des initiatives sociales étudiés Si les dispositifs se positionnent sur l ensemble des phases de la vie des projets, de la création à leur développement, deux logiques d approche différentes et complémentaires existent : d un côté les dispositifs qui accompagnent des porteurs de projet et de l autre les «générateurs de projet». a. Un positionnement sur l ensemble des phases de la création et du développement des projets Chacun des dispositifs est positionné de manière privilégiée sur un stade particulier émergence, création, consolidation ou développement. Si certains d entre eux interviennent à une phase particulière du projet, d autres sont positionnés sur l ensemble de la chaîne. DISPOSITIF D ACCOMPAGNEMENT AUTRES DISPOSITIFS EMERGENCE CREATION CONSOLIDATION DEVELOPPEMENT APEAS INTERMADE COLLECTIF MESCLUN MARSEILLE / PACA ALTER INCUB ECOLE EES REPLIC PEPINIERE COVENTIS LANGUEDOC- ROUSSILLON ANTROPIA ANTROPIA SCALE UP ILE DE FRANCE LA RUCHE DISTRICT SOLIDAIRE LYON RHONE ALPES POLE SUD ROMANS SUR ISERE - DROME FABRIQUES A INITIATIVES i. Emergence Un certain nombre des dispositifs étudiés se positionnent très en amont de la création d entreprises sociales, au stade de l émergence. L APEAS a par exemple identifié comme un enjeu majeur d encourager la réflexion et le mûrissement des porteurs de projets d ESS. Ainsi, l un des objectifs des Pôles des Initiatives Locales d Economie Solidaire (PILES déployés à l initiative de l APEAS) est de favoriser 11

14 l émergence et le développement d activités d économie solidaire inscrites dans une démarche de développement durable et créatrices d emplois. Concrètement, les PILES orchestrent une politique de promotion d une économie solidaire via l organisation d événements et de manifestations (un événement de dimension importante et 5 à 10 manifestations dans l année) pour sensibiliser un public large et faire émerger de nouveaux projets. En parallèle, ils déploient un travail de (re)cadrage du projet, d identification de ses forces et faiblesses, de réflexion sur la finalité, le sens, la plus-value du projet sur le territoire et mènent une première analyse avec le porteur sur l'impact économique, environnemental et social de son projet. L idée est donc d amener, dès l origine, les porteurs à se poser les bonnes questions (en termes d objectifs, d organisation, de ressources humaines et de modèle économique) pour renforcer les chances de réussite de l activité. D autres dispositifs ont également développé un accompagnement positionné très en amont pour permettre aux porteurs de projet de s assurer de la viabilité, du réalisme et de la pertinence sociale de leurs projets avant de se lancer à plein temps pour le monter. Alter Incub propose ainsi une «pré-incubation», phase de préparation et de transition vers la période d incubation : les projets ne sont définitivement sélectionnés pour entrer en phase d incubation qu à l issue de cette étape qui se déploie sur un semestre maximum et prévoit une pré-étude sur le potentiel économique des projets, sur la faisabilité du projet territorial et une validation des partenariats avec les 3 types d acteurs (porteurs de projets, territoires/filières, recherche). Inter-Made propose également, en amont du «cœur» de son activité de couveuse, un programme «STARTER» qui permet de finaliser la réflexion sur le projet, en 13 semaines d accompagnement et de formation individuelle et collective. Le programme permet au porteur de projet de réaliser une étude de faisabilité, de construire un budget prévisionnel, de définir une stratégie commerciale, de trouver un statut juridique... afin que tout soit prêt pour un démarrage effectif réussi lors du passage «en couveuse». Antropia a également expérimenté un dispositif d émergence en accompagnant des porteurs de projet très en amont dans la formulation de leur innovation sociale mais n a pas poursuivi à date, considérant que cet accompagnement en amont, très chronophage, n était pas le «cœur de métier» du dispositif. La Fabrique à Initiatives se positionne de manière originale à la frontière entre l émergence et la création d entreprises sociales. En phase amont, son action consiste à repérer les besoins et les idées, et déployer les ressources pertinentes pour les transformer en véritables projets d entreprises sociales. Elle anime une démarche de sensibilisation et de communication vers les territoires pour identifier les besoins, capter et faire remonter les opportunités de marchés ou d activités pouvant générer la création d une entreprise sociale. La Fabrique à Initiatives a pour métier de faire se rencontrer et coïncider des besoins du territoire et des porteurs de projets potentiels. Son but est de «combler» le maillon manquant pour permettre la transformation opérationnelle des besoins détectés par les acteurs locaux en initiatives socio-économiques viables et pérennes, inscrits dans les valeurs de l économie sociale et solidaire. District solidaire est également à la fois sur l émergence et la création, au sens où ce dispositif est d abord positionné sur l amont avec l identification des idées et opportunités et le travail de préétude des projets afin de lever les freins à la création d activité. Le dispositif identifie les besoins du territoire et des consomm acteurs puis se met en quête de projets pouvant y répondre. 12

15 ii. Création Les dispositifs d accompagnement à la création se positionnent sur des méthodes existant également pour le soutien des entreprises classiques (incubateur, couveuse, pépinière) mais ajustées pour prendre en compte les particularités des entreprises sociales (en particulier la nécessité de maitriser le «triple» langage de l économique, du social et du politique, comme nous le verrons dans la 2 ème partie). Dans ce cas, le dispositif est orienté autour de la personne pour faire monter en compétences et sécuriser l entrepreneur. L incubateur social Antropia propose ainsi un accompagnement stratégique du porteur de projet par un professionnel confirmé pendant 23 mois, comprenant une phase intensive de construction du business plan, de formation et de première expérimentation pendant 6 à 9 mois, puis un suivi stratégique régulier destiné à faciliter la prise de recul, la mobilisation des bonnes expertises au sein des partenaires de l incubateur et l anticipation des étapes-clés de déploiement du projet. La communauté des 40 entrepreneurs d Antropia constitue aussi un vivier de conseils et d expertise pour les nouveaux porteurs, qui font l apprentissage du métier d entrepreneur social. L incubateur Alter Incub, propose sur une période théorique de 12 à 18 mois (dans la pratique, 18 à 24 mois) un certain nombre de services aux porteurs de projet : appui technique et méthodologique, appui-conseil individualisé et aide financière pour la mobilisation d expertise ponctuelle, ou encore la mise en réseau avec des partenaires complémentaires (laboratoire, collectivité, financeur). Inter-Made, quant à lui, est une couveuse qui propose un accompagnement de 9 mois, renouvelable une fois. L objectif est de permettre au porteur du projet de tester en grandeur réelle son activité (tout en étant formé et accompagné par des professionnels agréés) avant de se lancer. La couveuse permet également de mutualiser au sein d'un même lieu des compétences, d imaginer des actions en commun, etc. District Solidaire propose un ensemble de prestations, d'études, de services et de mises en liens qui permet de faciliter et sécuriser la création d'entreprises au sein de l'économie sociale et solidaire. Le métier de District Solidaire consiste à pré-monter des projets d entreprises sociales en apportant et analysant les idées de projets qui seront ensuite portés par d autres. Le pré-montage du projet permet de recruter ensuite un porteur de projet adapté aux compétences requises. Les entreprises une fois créées font partie d un collectif informel appelé à travailler ensemble constituant le «District solidaire». Dans le cas de la Fabrique à Initiatives, une fois le «couple» porteur-projet constitué, l action se concentre sur un accompagnement à la création. Son rôle consiste à orienter vers les réseaux d accompagnement et de financement. Suivant un principe de «subsidiarité», la Fabrique n accompagne les personnes physiques porteuses de projet que si aucune structure ne peut le faire sur le territoire. Par ailleurs, la Fabrique met en relation le porteur de projet avec les différentes ressources locales compétentes. iii. Consolidation et développement Aux côtés d un accompagnement à la création de nouvelles structures, plusieurs dispositifs proposent des services contribuant à la consolidation des initiatives sociales et à leur développement. C est le cas par exemple d Antropia, qui a expérimenté depuis 2010 le programme «Scale up». Il s agit d un accompagnement stratégique proposé à des entreprises sociales ayant un fort impact social et/ou environnemental, arrivées à un point clé de leur développement. L équipe est formée et accompagnée pendant un an et bénéficie d un mentoring par des entrepreneurs ayant 13

16 réussi une levée de fonds. Un stagiaire est mobilisé pour l assister dans la formalisation de sa stratégie de développement pendant 6 mois. D autres dispositifs proposent, en accompagnement des services qu ils offrent, la création et l animation d une communauté. Ainsi, le collectif Mesclun intervient uniquement pour les phases de consolidation et de développement des projets d économie solidaire et alternative grâce à une mutualisation des locaux et à une coordination d actions collectives autour des projets. La Ruche propose également de créer une communauté de porteurs de projets au sein d un lieu : travailler avec les autres est pour chaque entrepreneur une aide pour développer son projet. Par ailleurs, la Ruche a pour ambition de faciliter les coopérations entre projets se croisant sur des problématiques communes (échanges de compétences par exemple). Coventis, la convention d affaire portée par la CRES Languedoc Roussillon, contribue très concrètement au développement des entreprises sociales et solidaires en suscitant des rencontres qui ont pour but de renforcer les coopérations économiques. iv. Des dispositifs «intégrés» Certaines initiatives se positionnent tout au long de la chaîne, de la phase d émergence à celle de création et de consolidation. Le rassemblement d une large diversité de compétences, de savoir-faire, de têtes de réseaux est ainsi proposé par Pôle Sud pour créer et consolider des projets d ESS. Ce Pôle Territorial de Coopération Economique est un centre de ressources, mises à la disposition de chacun des acteurs présents sur le site, mais aussi, plus largement, d entreprises, d associations et de structures locales. Le partage d espaces mutualisés, le regroupement des acteurs sur un lieu, favorisent les liens entre les acteurs comme les collaborations et les échanges d informations ; ils encouragent l émergence d opportunités de création de projets tels que la gestion commune d un problème ou d une initiative. La création et le développement de projet se font ainsi de manière privilégiée entre des acteurs qui se côtoient et travaillent ensemble naturellement. Le développement de l emploi constituant un enjeu collectif face auquel aucun acteur n est en capacité de répondre seul, l idée centrale est de «faire ensemble plus que ce que l on arrivait à faire de manière isolée» (Christophe Chevalier). REPLIC est également un dispositif intégré, dont l organisation sous forme de groupe est plus formalisée : les fondateurs de REPLIC ont décidé de mettre en œuvre une organisation collective ayant pour vocation de créer et gouverner des entreprises d'utilité sociale, dites «solidaires» pouvant répondre à une problématique de territoire sur le plan de l'emploi et de la protection de l'environnement. REPLIC est d abord présent en phase amont avec une activité de recherche et développement à travers une veille permanente sur les besoins du territoire qui permet d identifier les projets y répondant au mieux. Par ailleurs, le groupe réalise un certain nombre d études d opportunité et de faisabilité pour identifier les projets les plus porteurs pour les acteurs locaux et développe une méthode rigoureuse pour définir leur modèle économique et mobiliser les financements nécessaires. Enfin, après la création des entreprises, REPLIC contribue à la consolidation et au développement des filiales qui le constituent à travers l intégration dans un groupe coopératif. REPLIC propose une assistance technique (gestion de la paie, des dossiers de financement ) au départ pour faciliter le développement des entreprises créées. Le dispositif est également présent dans la phase de mutualisation de moyens ; concrètement, les entreprises partagent leur carnet d adresses, montent des projets en commun et bénéficient de la dynamique de l ensemble du groupe sur le territoire. Il s agit donc d un dispositif complet pour lancer et développer des entreprises sociales. 14

17 b. Deux modèles d accompagnement : autour du porteur ou autour du projet L analyse du fonctionnement des différents dispositifs étudiés fait ressortir fondamentalement deux grands modèles : D un côté, les dispositifs qui se focalisent sur l accompagnement de porteurs : l accent est mis sur le porteur, qui est accompagné par le dispositif dans l affinage du positionnement, l analyse d opportunité et de faisabilité et la création de sa structure. C est le cas d Antropia, d Alter Incub ou d Inter-Made. De l autre, les dispositifs qui se concentrent sur la génération de projets : l orientation est mise sur le projet, comme réponse à un besoin identifié sur le territoire. Ce projet est mis en place à partir d une analyse d opportunité puis de faisabilité. Le porteur de projet, futur directeur de l entreprise, est recruté dans un second temps pour finaliser et déployer le projet créé. C est le cas de REPLIC ou de District solidaire. Modèle 1 : «Accompagnement de PORTEURS» (Antropia, Alter Incub, Intermade ) SELECTION DU PROJET Critères et processus soutenant l analyse du projet et de son porteur OPPORTUNITE ET FAISABILITE Pré-étude formelle ou non pour valider le potentiel économique, la faisabilité et le cadre partenarial INCUBATION Accompagnement du porteur pour construire le projet (modèle économique, plan de financement, mobilisation de partenaires) CREATION Création de la structure, accompagnement post création selon les dispositifs Modèle 2 : «Générateur de PROJETS» (Replic, District Solidaire, ) REPERAGE DES OPPORTUNITES Repérage des problématiques des territoires, des solutions possibles, étude d opportunité MONTAGE DES PROJETS Etude de faisabilité, définition du modèle, mobilisation des partenaires RECRUTE- MENT PORTEUR Identification et recrutement du futur dirigeant de l entreprise FINALISA- TION DU PROJET Ajustement du modèle, levée de fonds et/ou mobilisation d un premier marché CREATION Création de la structure, mutualisation et coopération Ces deux modèles sont complémentaires et souvent nécessaires sur un territoire pour trouver une solution viable à toute opportunité de création d un projet d ESS : le modèle d accompagnement de porteurs permet d aider des entrepreneurs existants à sécuriser les projets qu ils portent, en leur donnant plus de chance de réussir et souvent d avoir un plus grand impact social. En termes de nature de projets, la dimension «laboratoire» est forte car l initiative revient à une grande variété d individus qui proposent les projets qu ils ont imaginés. Ce modèle contribue à la diversité et à l innovation entrepreneuriale sur un territoire. L initiative est ainsi portée par un ou plusieurs individus, dont l une des missions sera de mobiliser les parties-prenantes stratégiques autour du projet. De même, les besoins sociaux qui sont visés reflètent les convictions et les parcours des entrepreneurs dans leur diversité. 15

18 le modèle de générateur de projets permet, à travers une industrialisation de la méthode de construction adoptée, de sécuriser l émergence d un projet en s assurant qu il répond au besoin social qu il veut résoudre. Grâce à l appui du collectif de parties-prenantes qui le porte, il rend possible le montage de projets potentiellement complexes ou ambitieux. En effet, le portage par un collectif d acteurs variés impliqués dans la conception et le montage du projet permet de capitaliser sur les expertises : en les conjuguant, il permet au projet de bénéficier d expériences complémentaires et de gagner un temps précieux. Il permet également d attirer des compétences différentes d individus qui ne se seraient pas naturellement positionnés sur des projets en création. C est ainsi un levier d attraction de compétences vers des projets d ESS, qui s appuie sur une rationalisation forte de la réponse aux besoins sociaux identifiés sur le territoire. c. Les modèles économiques des dispositifs Parmi les dispositifs étudiés, l analyse des modèles économique fait apparaître trois logiques économiques de référence pour les structures d appui à la création et au développement d entreprises sociales : un modèle économique s appuyant sur des subventions publiques ou privées ; ces dispositifs réalisent alors en général des prestations et services restant aujourd hui encore peu solvables (sensibilisation, accompagnement à l émergence, etc.) et leur pérennité relève d une logique d investissement pour les financeurs, un modèle économique ayant comme principale source de revenus le produit de la vente de prestations (ex : loyer, services, études ), un modèle économique de type «fédération» ou «groupement de moyens» où les ressources reposent sur la contribution de chacun des membres du groupe. De nombreux dispositifs de soutien à l émergence et au développement d entreprises sociales, comme les dispositifs classiques, reposent encore principalement sur des financements publics. Ainsi, l APEAS dispose de ressources issues de fonds publics à hauteur de 85% répartis de manière décroissante entre la Région, le Conseil Général des Bouches-du-Rhône (20%), la politique de la ville pour le PILES, et des financements européens (Equal puis Feder). Alter Incub dispose d un budget principalement financé par des fonds publics et européens (FEDER en particulier). C est le cas également de la CRES Languedoc-Roussillon dont le budget est réparti entre les fonds publics (Etat, Région, département, Caisse des Dépôts et Consignations, collectivités) et la participation des adhérents (avec environ 32% d auto-financement). Le modèle économique d Inter-Made repose aussi principalement sur un soutien des collectivités locales pour 70%, 10 % du budget provenant des fondations et 20% de la mutualisation de l espace d accueil et des cotisations. La Ruche, positionnée sur un marché de l immobilier porteur à Paris, correspond plutôt au deuxième modèle économique de référence : si le projet a démarré grâce à des subventions et à du mécénat pour financer l aménagement du site, le modèle repose aujourd hui (à la différence du collectif Mesclun par exemple) sur des ressources issues à 80% de la perception d un loyer ainsi que sur d autres activités (conférences, ateliers, formations) pour 20%. REPLIC est une bonne illustration des évolutions en cours dans l approche et les logiques économiques. Elle combine harmonieusement deux logiques économiques principales : la commercialisation de prestations vers les acteurs du territoire et la réalisation de services mutualisés vers les coopératives. Le groupe vise ainsi à atteindre une autonomie économique. 16

19 Par ailleurs, les responsables des dispositifs soulignent plusieurs tendances : i. Un effort d équilibrage entre différentes sources de financement Ainsi le budget de Coventis est réparti en «trois tiers» entre l Europe (FEDER, en particulier pour financer la création d un poste de développeur d affaires), la Région Languedoc-Roussillon et la participation des entreprises (sponsor, vente de stand). C est également le cas de l Ecole de l Entrepreneuriat en Economie Sociale (EEES) dont le budget est réparti de manière équilibrée entre le FSE (programme «anticiper les mutations économiques»), la Région (sur les fonds de formation professionnelle, développement des entreprises et équipement) et Uniformation sur les fonds ESS. ii. Une évolution d une logique de subvention à une logique de prestation déjà à l œuvre chez certains acteurs La question du modèle économique des structures de soutien au développement de l ESS se pose de manière de plus en plus pressante en raison d une potentielle baisse à terme des subventions des collectivités locales, et d un changement de politique de subventionnement en marche depuis plusieurs années, les acteurs territoriaux se tournant de plus en plus non pas vers des financements sous forme de subventions de fonctionnement mais vers l établissement de contrat de prestations. De fait, les dispositifs sont de plus en plus poussés à mieux définir les prestations qu ils peuvent réaliser pour le territoire, à penser à une diversification des financements pour assurer la stabilité des niveaux de ressources et même à mettre en place diverses activités génératrices de revenus. Ces évolutions peuvent les conduire vers une plus grande indépendance vis-à-vis des financements publics. Ainsi, de manière innovante, le projet Replic était à l origine financé grâce à la réalisation d études de faisabilité financées par les collectivités locales et des activités de prestation de service (gestion comptable, sociale et financière des SCIC «filles» créées par la maison mère). Progressivement, la pérennité du projet REPLIC sera assurée par le versement d un pourcentage du chiffre d affaires des entreprises créées à la maison mère et la facturation des prestations de services mutualisés. Comme dans le cas de REPLIC, on voit se dégager les logiques de «groupement» où le collectif s auto-finance via la participation de ses membres en échange de services et prestations mutualisés c est par exemple le cas du Collectif Mesclun. 17

20 Nom Budget Global Antropia 320 K (Start Up) Logique Sources de financements économique Financeurs publics Financeurs privés Revenus Subvention 1% : DDTEFP 99% : Caisse d Epargne, ESSEC 130k (Scale up) APEAS 450 K Subvention, prestations et groupement 80 à 85% : - Région (50%) - Conseil Général 13 (20%) - Politique de la ville - Autres Conseils généraux - Europe (Equal + Feder) Fondations Rothschild (Scale up) 3% - AFPH, Mutuelles, Crédit Coopératif 10 % - Adhésions, prestations de services aux membres, prestations de services ou vente de marchandise en externe Collectif Mesclun 100 K Subvention et groupement Inter-Made 400 K Subvention et groupement 80% : Région, département et ville de Marseille 70% : région, département, politique de la ville, ville de Marseille 20% : cotisation des membres 10% : Fondations 20% : Mutualisation de l espace d accueil et cotisations des membres District Solidaire 150K / an en cible Prestation, subvention et groupement La vente de prestation aux collectivités locales : l objectif est de vendre aux collectivités la fonction d émergence de projets et d innovation sociale via un financement de 15K par projet pour l ensemble du processus d émergence. Soutien de partenaires financiers privés (Fondations notamment) Vente des projets aux porteurs : un total de 5000 par entrepreneur - adhésion de 500 / personne au moment de l'acquisition de la pré-étude - adhésion de 500 / personne au moment du premier salaire - cotisation de 5% de la marge brute de l'activité jusqu'à atteindre un plafond de 4000 par entrepreneur Le partenariat avec CREONS prévoit une rétrocession de 50% du financement NACRE accordé au projet soutenu vers District Solidaire pour la prise en charge de la pré-étude 18

21 Nom Budget Global La Ruche 400k Prestations et subvention La Fabrique à Initiatives 160 k par Fabrique Pôle Sud Pas de budget en propre (70k identifié pour l animation) ALTER INCUB 400K (2011) Logique Sources de financements économique Financeurs publics Financeurs privés Revenus Des logiques de partenariats et de subventions pour des besoins ponctuels au démarrage et pour les investissements de développement : - Un démarrage soutenu par des subventions d acteurs publics et privés (300k ) - Un développement soutenu aujourd hui par des subventions et partenaires publics et privés Subvention et prestations Subvention A terme : 80% de financements publics (20% au niveau national, 40% par les collectivités locales, 20% par l Europe) Subvention de la Région et des collectivités locales pour l animation 75% Région LR et FEDER Un modèle de fonctionnement autosuffisant : Recettes associées au loyer selon 3 modèles : - Résidents (50 places) : 450 /mois - Pied à terre (16 places) : 5 jours pour 262 /mois - Butineur (60 places) : 20 / mois Locations de salles A venir : service de formation A terme : 20% de financements privés (aide des entreprises et prestations) Mise à disposition de ressources par le Groupe Archer CDC, Caisse d Epargne CRES LR 450 à 600K Coventis 300 K (2010) Ecole de l Entrepreneuriat en Economie Sociale REPLIC 175K (2010) Subvention et groupement Subvention et prestations 410K Subvention et prestations Subvention, prestations et groupement CG Hérault, CG Pyrénées Orientales Etat, Région, département, CDC, collectivités Europe (FEDER), Région FSE : programme «anticiper les mutations économiques» Région : formation professionnelle, développement des entreprises et équipement Prestations auprès des collectivités Subventions de fonctionnement URSCOP LR (autofinancement) 30 partenaires financeurs - Participation des adhérents (32% d auto-financement) Entreprises pour 41K La participation au financement de Coventis donnait droit en 2010, pour chacun des sponsors, à : - stand de 9m² dans l exposition, - encart publicitaire dans le catalogue exposants - l apposition du logo sur tous les supports de communication de Coventis - la mise en valeur de leur action en termes de soutien à l économie sociale, auprès de la presse, des collectivités Partenaires entreprises de l ESS Prestations pour le compte de partenaires privés : études de faisabilité et de montage des projets Subvention de fonctionnement auprès d acteurs privés Uniformation sur les fonds ESS Ou stagiaires en direct Prestations auprès des membres du groupe : Conseil, Adhésion et Services au groupement 19

22 d. Evaluation et résultats des dispositifs Les initiatives étudiées étant diverses dans leurs objectifs et leurs finalités, mais aussi dans leurs modalités de fonctionnement (en particulier dans leur manière de présenter leurs résultats et dans la qualité des données collectées), il est extrêmement difficile de pouvoir comparer leurs résultats et tirer des enseignements des stratégies d évaluation mises en œuvre ou non. En première approche, on pourra effectivement constater la grande diversité et la richesse des projets qui ont pu s inscrire dans les différents dispositifs et en bénéficier (voir en annexe le tableau de synthèse portant sur la «Typologie des projets et des porteurs»). La prise de conscience de l utilité de l évaluation s est faite de manière progressive suite à la création de ces dispositifs, à la fois pour valoriser leurs actions auprès des financeurs externes et pour piloter l activité en interne. Concrètement, si différents indicateurs sont utilisés, l attention se porte peu à peu sur la question de l évaluation plus pour son effet sur la dynamique interne d amélioration des dispositifs que pour une analyse externe de leur efficacité. Globalement, l évaluation est considérée comme nécessaire mais encore très imparfaite et difficile à réaliser, à la fois en raison du caractère multidimensionnel de l impact des projets (économique et social) et en raison du caractère indirect des effets de l appui de structures intermédiaires. i. Une prise de conscience progressive de la nécessité de l'évaluation des dispositifs Si la production d indicateurs qualifiant les résultats est complexe, les dispositifs se sentent de plus en plus mobilisés sur le déploiement de véritables processus d évaluation. La pratique de l évaluation a effectivement une double utilité : Il s agit à la fois de mieux valoriser les actions auprès des financeurs externes pour les convaincre, par une présentation de résultats concrets, et de mieux piloter l activité en interne, grâce à une identification des axes de progrès à réaliser et des actions positives à renforcer. Les systèmes d évaluation s articulent d une part autour de la mise en évidence de quelques indicateurs, susceptibles de qualifier leurs résultats et, d autre part, autour du déploiement de véritables processus d évaluation interne et externe. Indicateurs/critères portant sur la perspective économique Les résultats «économiques» sont la plupart du temps analysés selon quatre dimensions principales : le nombre de personnes accueillies / accompagnées le nombre de structures créées (avec un focus particulier sur le nombre de structures sous statut d économie sociale) le nombre d emplois le chiffre d'affaires global Certaines structures, dont l'objectif est d'orienter et d'accompagner les porteurs de projets très en amont, présentent le nombre de personnes accueillies en leur sein comme un premier critère de résultat. Ce critère varie en fonction du degré d'approfondissement de l'accompagnement. Le PILES de Marseille par exemple réalise 120 accueils de personnes intéressées par l'ess ; Inter- Made et Antropia accompagnent environ 10 à 15 projets par an. Le nombre de structures créées est un critère assez répandu et bien défini. REPLIC, comme District Solidaire ou la Fabrique à Initiatives, mettent en avant le nombre de coopératives créées et le nombre de coopératives en création. Inter-Made ou Alter'Incub, identifient les entreprises créées 20

23 sous statut d'économie sociale. Ainsi, depuis la création d Alter Incub, 9 structures ont été créées, dont 7 sous statut coopératif. Antropia s intéresse aussi à la pérennité des entreprises créées : sur les 41 projets accompagnés par Antropia depuis 2008, un seul a cessé son activité, 55% sont des associations, 17% des statuts commerciaux, 5% des coopératives et 23% sont en cours de création ou intégrés dans une autre structure. Pour compléter l'approche purement quantitative, il est possible, à l'image d'inter-made (85% à trois ans) ou d Antropia (taux de «casse» de 2,5% soit une cessation d activité) d'évaluer le taux de survie des entreprises par rapport à la moyenne nationale. Le nombre d'emplois créés est aussi l'un des critères centraux identifié, en complément du nombre de structures créées, par la majorité des dispositifs. Ce critère est l'indicateur principal de Pôle Sud pour évaluer la réussite ou l échec de ses projets (nombre d'équivalent temps plein, qui passe de 165 l'année de sa création à 310 aujourd'hui, avec la création de 30 à 40 emplois chaque année). Des dispositifs comme Inter-Made (environ 20 emplois par an créés par les entreprises couvées) ou REPLIC (60 salariés dont 36 en insertion fin 2010) mettent en avant ce critère aux côtés de la création de nouvelles entreprises. Antropia consolide le nombre d emplois des structures qu elle accompagne (76,2 ETP). De même, Alter Incub suit le nombre d emplois créés par les structures accompagnées (26 emplois pour les 9 structures créées). Le Collectif Mesclun, pour sa part, identifie le nombre d'emplois consolidés grâce à son dispositif. Le chiffre d'affaires global réalisé est un indicateur mis en avant par les dispositifs qui contribuent à l'émergence de projets qui ont une dimension commerciale importante. Fin 2010, les entreprises créées par REPLIC avaient un chiffre d'affaire consolidé de 2,5 millions d'euros (souvent en créant de nouveaux marchés, ce qui permet de réaliser une création de valeur économique nette). De son côté, la création de Pôle Sud a permis une augmentation du chiffre d'affaires d'environ 1 million d'euro par an par l ensemble des entreprises engagées. Chez Antropia, 20 des projets soutenus déjà en activité ont généré un chiffre d affaires cumulé de 2,4 millions d euros en La taille des projets est enfin un critère quantitatif opérant. La Ruche accueille par exemple une majorité de structures de moins de 4 personnes. Dans les faits, 90% des porteurs sont des structures unipersonnelles ou regroupant 2 personnes. Indicateurs/critères portant sur les résultats qualitatifs Si tous les dispositifs ne suivent pas les mêmes indicateurs, l analyse de leurs pratiques montre que les résultats qualitatifs sont la plupart du temps analysés selon 4 dimensions principales : la qualité de l emploi les liens et les partenariats le renforcement des coopérations l impact social La qualité de l'emploi, bien que difficile à évaluer, est un indicateur de résultat parfois présenté sous différentes formes. Pour Inter-Made, c'est le nombre d'emplois consolidés qui est mis en avant bien que cette donnée reste à nuancer car nombre d'entre eux relèvent d'emplois aidés. Pour le Collectif Mesclun, la qualité de l'emploi repose sur le fait que l'ensemble des membres salarie au moins une personne avec un taux de personnes salariées en CDI (51%) et un salaire moyen (1400 euros). Antropia fait apparaître les emplois aidés dans les emplois créés par les structures (76,2 ETP créés dont 20 emplois aidés). 21

24 Les liens et les partenariats sur les territoires et la manière (plus ou moins opérationnelle, dense ou intégrée) dont ils sont impliqués est un critère également utilisé. Coventis suit la répartition des conventions signées par familles (coopératives, associations, mutuelles ou hors ESS) et celles passées entre les familles. Pour l'ecole de l'entrepreneuriat en Economie Sociale (EEES), les résultats se mesurent notamment à partir des indicateurs suivants : le nombre de partenariats réalisés et le nombre d entreprises entrées au capital de la SCIC-EES. Pôle Sud, pour sa part, considère le critère de "lien social créé" qui recouvre une meilleure connaissance entre les acteurs qui permet de tisser une toile de solidarité au service du territoire. Le renforcement des coopérations est également un critère utilisé par des structures comme Pôle Sud. Ce dispositif a amené un certain nombre d anciens chefs d entreprise qui ont fait faillite à reprendre une activité au sein de Pôle Sud dans une démarche collective. Ces derniers pratiquent ce que Christophe Chevalier nomme la "coopération en action". L impact social est parfois valorisé à travers la mise en évidence du nombre de personnes en insertion comme pour REPLIC ou du nombre et de la nature des bénéficiaires des projets comme pour Antropia (jeunes désocialisés, personnes malades, détenus, ). L impact social est éclairé à travers la nature des projets créés (se reporter au tableau situé en annexe). Les entreprises de La Ruche, par exemple, ont des champs d'activité très diversifiés : sport, handicap, environnement, développement international, insertion, jeunesse, accompagnement, éducation, diversité, alimentation et technologies. Alter'Incub accompagne des projets au sein de quatre thématiques principales : l'habitat, l'environnement, l'emploi et la consommation. Enfin, les coopératives de REPLIC sont positionnées sur des métiers très divers comme la restauration, l'écomobilité, le recyclage ou le transport routier en véhicules propres, et tout particulièrement sur des métiers en tension et des activités participant à la protection de l'environnement. Elles sont toutes agréées entreprises d'insertion par l'activité économique et particulièrement attentives au respect des pratiques sociales et environnementales. ii. Un processus d évaluation interne ou externe Si l évaluation est une pratique encore peu répandue dans les dispositifs étudiés, plusieurs d entre eux disent leur souhait de travailler davantage en ce sens. C'est dans cette optique qu'alter'incub, par exemple, prévoit de déployer un projet d'évaluation externe. De la même manière, le Collectif Mesclun, qui n a pas de grille d évaluation structurée pour apprécier ses actions, souhaite réaliser une enquête auprès de ses membres pour connaître leurs besoins de mutualisation et de services, première démarche pour apprécier le travail du Collectif et son impact. La Ruche a réalisé des entretiens avec ses «résidents» et ses partenaires pour permettre d établir une première analyse en Sa volonté, dès l origine du projet, est d arriver à la formulation de tableaux de bord spécifiques qui permettent l évaluation précise de sa performance. Elle a ainsi travaillé aux côtés d étudiants en MBA de l INSEAD pour mettre au point un outil d analyse de la performance de La Ruche au vu de ses objectifs financiers et sociétaux. De manière similaire, Inter-Made réalise une évaluation sur l accompagnement et sur la formation de chacun de ses dispositifs. En 2009, Inter-Made a été audité par une personne externe sur la base du référentiel métier des couveuses et a été labellisé par ce réseau. Par ailleurs, chaque année Inter-Made réalise un «Rapport Sociétal» en complément du rapport d activité. Il s agit d un document de synthèse de quelques pages qui décline sous forme de tableau les engagements («ce qu on dit»), les réalisations («ce qu on fait») et qui fixe les objectifs de l année suivante (voir encadré). Si Antropia réalise un suivi de ses indicateurs chaque année, l incubateur a réalisé une évaluation précise en 2011 afin d atteindre plusieurs objectifs : mesurer les réalisations et mettre en évidence les résultats de l incubateur depuis sa création en mars 2008, remettre à plat les outils de pilotage 22

25 des réalisations existants dans une optique d amélioration et de pérennisation, évaluer les résultats d impact social à date de l incubateur, faire remonter et capitaliser sur les bonnes pratiques. Encadré : l exemple des grands domaines d analyse d Inter-Made Politique sociale : mettre la personne au cœur de son projet, développement de la synergie entre les différents membres d Inter-Made, lutte contre les discriminations sociales, formation des bénévoles, amélioration des conditions de travail Impact environnemental : réduction de la consommation d énergie, gestion des déchets, politique d achat responsable, limitation des gaz à effet de serre Gouvernance : implication des usagers dans les décisions, transparence, co-construction des dispositifs avec les usagers et les partenaires, mutualisation Pertinence économique et sociétale : droit à l initiative économique pour tous, promotion d une économie citoyenne, coopération, mutualisation et mise en réseau, développement local cohérent et maîtrisé iii. Une évaluation nécessaire mais encore très imparfaite et difficile à réaliser Si l utilité et la vertu d une démarche d évaluation ne sont plus remises en cause par les dispositifs, des réserves s expriment néanmoins et nombreux sont les questionnements quant aux processus qu il convient de déployer et aux modalités d exploitation des résultats de ces derniers. Cette évaluation s avère difficile non seulement à réaliser mais aussi à exploiter pour deux raisons principales. En premier lieu, parce que pour être pertinente, l évaluation doit être multidimensionnelle : économique et sociale, ce qui pose toute la question de l articulation de cette double dimension. Ainsi, une évaluation économique déconnectée de l évaluation sociale ne serait non seulement pas représentative de la réalité des effets de l action de la structure mais pourrait en outre conduire vers de mauvaises orientations ou décisions. Or, pour nombre d entreprises sociales, la mesure de l impact social est complexe du fait des effets indirects des actions mises en place, et, de surcroit, ces effets ne sont pas toujours détectables dans des horizons de temps compatibles avec les processus d évaluation des financeurs privés ou publics. Ainsi, deux types d approches peuvent se révéler pertinentes : soit une évaluation à grande échelle à minima à l échelle d un territoire susceptible de tenir compte des effets d un ensemble de dispositifs sur un écosystème économique et social, soit au contraire des procédures d évaluation à l échelle de chacune des structures portant alors sur des indicateurs strictement ajustés aux actions réalisées (le risque étant alors de perdre de vue l objectif global). En second lieu, parce que les dispositifs que nous étudions ici sont des intermédiaires qui facilitent la création de structures solidaires. Ainsi, l évaluation est doublement complexifiée : il est souvent difficile d établir la contribution directe de ces dispositifs dans la création et le développement des structures qu ils accompagnent (les responsables soulignent que l on arrive parfois à la situation où de multiples acteurs revendiquent la paternité de telle ou telle création d entreprise) ; par ailleurs, les structures accompagnées étant multiples dans leurs vocations et leurs missions, la recherche d indicateurs de mesure de l impact social communs et cohérents pour toutes ces structures relève presque du mythe Ainsi, les évaluations quantitatives, lorsqu elles sont conduites, ne donnent pas nécessairement de bonnes indications sur la réalité de l efficacité de la structure. Enfin, on soulignera que, du fait de 23

26 cette complexité, la construction d indicateurs d évaluation peut se transformer en une tâche très lourde et chronophage, et la rendant pour partie peu accessible aux dispositifs souvent dotés de peu de ressources. C est donc finalement plus l attention portée par le dispositif sur la dimension évaluative et sur l importance donnée à un processus d évaluation intégré dans les pratiques internes que la production d indicateurs quantitatifs qui peut témoigner de la place accordée par les dispositifs à l amélioration de leur efficacité. 24

27 Panorama des processus d évaluation et des éléments de mesure des résultats et impacts des dispositifs Nom Antropia APEAS Collectif Mesclun Inter-Made Processus Mesure des résultats et impacts d évaluation Indicateurs identifiés Résultats communiqués Processus structuré + Evaluation en 2011 de l impact des projets et de l accompagnement d Antropia Processus intégré dans le reporting vis-à-vis des financeurs (rapport d activité) pas de processus d évaluation structuré en tant que tel Approche non structurée, pas d objectifs clairement formalisés et suivis Enquête de satisfaction auprès des membres prévue 1 fois par an Evaluation générale réalisée sur l accompagnement, la formation et les dispositifs (grilles et commissions) rapport sociétal annuel audit en 2009 pour labellisation «couveuse» - Bilan général (nombre de projets soutenus, taux de casse, nombre d arrêts en cours d accompagnement) - Profils des Antropiens (secteur, statut, équipe ) - Accompagnement et financement (heures d accompagnement, nombre de formations, nombre de bourses et prêts d honneurs accordés ) - Impact social des Antropiens - 41 projets accompagnés - 985h d accompagnement stratégique - 52h de formation - 19 projets soutenus soit des projets soutenus sont déjà en activité et ont généré un chiffre d affaires cumulé de 2,4 M en ,2 ETP créés dont 20 emplois aidés - 57% des incubés estiment avoir un impact social sur l ensemble du territoire français et 18% à l international (incluant ou non la France). Pour les PILES (Projets d Initiatives Locales d Economie Solidaire) : - Personnes accueillies / an à Marseille - Nb de projets accompagnés - 40 projets à Marseille dont 30 en - dont accompagnement collectif accompagnement collectif ou individuel - 4 groupes d appui mutualisés - Reconnaissance - Une fonction d appui reconnue par la Région - Nb d entreprises intégrées au collectif - Nb d entreprises qui se pérennisent, existent après 3 à 5 ans - Nb et qualité des projets initiés en partenariat - Qualité de l emploi créé au sein des structures - Nb de membres qui quittent le collectif - Nb d entreprises qui souhaitent rejoindre le collectif - 19 depuis Toutes - Grilles d évaluation sur chaque dispositif - Rapport sociétal annuel mettant en évidence les engagements (ce qu on dit), les réalisations (ce qu on fait) et qui fixe les objectifs sur : Politique sociale Impact environnemental Gouvernance Pertinence économique et sociétale - Nb de projet accompagnés - 10 à 15 par an - L ensemble des membres du collectif salarie au moins une personne avec un salaire moyen de 1400 nets et 55% en CDI - Très faible turnover - Nombreuses sollicitations, mais le collectif veut rester sur une taille de 20 entreprises - Nb de structures créées - Taux de survie des entreprises - 85% à 3 ans créées - Nb d emplois créés dans le champ - Environ 20 par an de l ESS - Nb d emplois consolidés - 85%, mais beaucoup d emplois aidés 25

28 Nom District Solidaire La Ruche La Fabrique à Initiatives Processus Mesure des résultats et impacts d évaluation Indicateurs identifiés Résultats communiqués Pas de démarche - Nb de structures créées et emplois - 1 structure créée en mars 2010 d évaluation associés - 2 entrepreneurs salariés structurée, - Nb de structures en création et - 2 entreprises en creation quelques emplois associés - 5 porteurs de projet recrutés indicateurs - Nb de projets en cours - 2 projets en cours de recrutement 5 envisagés postes - 2 projets en phase d étude - Utilisation des outils d évaluation Non communiqué permanente des activités créées et de leur adéquation avec le projet : la conférence des sociétaires et le rapport aux sociétaires faits par les entreprises Une étude d impact menée en 2010 L AVISE réalise un travail d évaluation du dispositif. Un pilotage national est en place pour suivre les résultats de l expérimentation. - Taux de remplissage - 25 structures résidentes (soit 58 personnes) - 12 structures pied à terre - 20 structures butineuses - Fréquentation du lieu - 60 à 120 personnes par jour - Rayonnement de la Ruche, utilité - Une adresse à forte identité au niveau pour les entrepreneurs des partenaires - Une évaluation de l objectif «créer une communauté, favoriser des échanges et relation» difficile à qualifier - Nombre d idées prises en compte et qualifiées - Nombre d opportunités aux différents stades du processus : en cours d étude, validées au stade de faisabilité - Nombre d entreprises créées, nombre d emplois crées - D un point de vue qualitatif, sont suivis les apporteurs d idées (lesquelles et quelles typologies), les besoins et les secteurs concernés par les opportunités étudiées et les entreprises créées - Un effet catalyse sur l activité des bénéficiaires reconnu par ses derniers : bien être, innovation, développement et positionnement sont améliorés L action des 5 Fabriques a permis de : - sensibiliser plus de 300 structures à la démarche, - repérer et de qualifier une centaine d idées - qualifier 30 idées qui devaient faire l objet d une étude d opportunité - réaliser 27 opportunités - créer 14 entreprises correspondant à 87 emplois Pôle Sud Alter Incub Une préoccupation non intégrée Des indicateurs identifiés et suivis Un projet d évaluation externe à l étude et envisagé pour identifier les axes d amélioration - Volume d emploi généré - 30 à 40 chaque année - Passage de 165 ETP à 300 ETP en 4 ans - Volume d activités généré - 1 M de chiffre d affaires généré - Résultats qualitatifs autour de la création d activités - Nb de partenaires impliqués et modalités d implication - Renforcement des liens et coopérations - Projets pris en charge au sein de l incubateur - Nb de structures créées - dont sous statut coopératif - D anciens chefs d entreprises qui ont fait faillite ont pu reprendre une activité au sein de pôle Sud dans une démarche collective - Aucun entrepreneur qui a rejoint le pôle n est parti - 8 structures présentes sur les lieux - Création d un réel lien local : connaissance entre les acteurs, toile de solidarité - 33 projets ont été retenus et intégrés au processus d incubation - 9 structures ont été créées, - dont 7 sous statut coopératif - Nb de projets en création - 7 projets en cours d incubation (création prévue en 2012) - Potentiel des projets en termes d emploi - les 9 structures créées ont généré 23 emplois - les 7 structures en création pourraient créer 17 emplois 26

29 Nom CRES LR Coventis Processus Mesure des résultats et impacts d évaluation Indicateurs identifiés Résultats communiqués Une adaptation des Axe 1 Centre Ressources, Observatoire : indicateurs à - Panoramas produits = 4 chaque programme - Nombre d accompagnements à l utilisation de l outil d évaluation de l utilité d actions sociale = 2 réseaux Pas d indicateurs - Nombre de numéros des supports d informations édités = 4 en moyenne, transversal possible - Nombre de destinataires des parutions (ORES, Lettre CRES LR, Newsletter) = sur la mission 2200 en moyenne phare : mobiliser Fréquentation du site Internet / téléchargements = 1200 visites les acteurs et Axe 2 Structuration et développement de l ESS régionale renforcer les têtes - Contrat d objectifs : GT, comités de réseau - Ecole EES : nombre de partenariats, nombre d entreprises entrées au capital de la SCIC, modules et interventions Axe 3 Promotion, information, sensibilisation - Mois de l ESS : comités, réunions, conférence de presse, manifestations / participants - Coventis : nombre de stands (40) et d exposants (118), conventions signées Bilan complet de l édition 2010 et 2011 réalisé (21) Exposition Médias vidéos 3ème édition : 40 stands, 1 aire des SCOP, 118 exposants 10 vidéos de présentations d'entreprises sous forme d'interview sur le plateau TV Temps d échanges 2 tables rondes, 1 rencontre, 1 conférence-débat, 1 atelier d'échanges de pratiques. Des intervenants nationaux et internationaux, de qualité, avec des débats très constructifs - Conventions signées, avec un 21 conventions suivi : Par famille / Entre famille Ecole de l Entrepreneuriat en Economie Sociale REPLIC Quelques indicateurs identifiés Principaux indicateurs identifiés et suivis - nombre de partenariats, - nombre d entreprises entrées au capital de la SCIC, - modules et interventions (nombre, public ciblé ) - capacité d autofinancement 1ère promotion en mars modules courts 4ème promotion en octobre à 14 personnes par promotion sur 18 mois - Nb de structures créées - 7 coopératives créées - Nb de projets en créations - 3 nouvelles coopératives en création - Nb d emplois créés - dont en insertion - 60 salariés - dont 36 en insertion - Nb de partenaires mobilisés - 62 associés - CA généré millions de Chiffres d'affaires HT - Pérennité et stabilité des - Bon fonctionnement et aucun impayé entreprises - Reconnaissance du modèle et du - Reconnaissance via Ashoka, Réalis. projet REPLIC - Des partenaires prêts à soutenir le développement - Des collectivités qui souhaitent essaimer le modèle 27

30 2. Les bonnes pratiques du soutien à la création et au développement d initiatives sociales identifiées par les acteurs Pour chacun des dispositifs étudiés, quels sont les points clés que les acteurs des dispositifs mettent en avant? Quelles sont les conditions de réussite des dispositifs, les méthodes efficientes pour contribuer à l émergence et à la création d entreprises sociales? Introduction : un soutien spécialisé à l entrepreneuriat social Les études réalisées dans l économie classique soulignent les vertus d un accompagnement des entrepreneurs permettant de consolider et de sécuriser la réussite de leur projet. Cinq ans après leur création, seules 46 % des entreprises nouvelles subsistent alors que 70 % des entreprises aidées existent encore, ce qui montre bien l efficacité des structures d accompagnement (source : Défis, 2003). Une étude de Frank, Lueger et Korunka (2007) a démontré l importance de l accompagnement tout au long du processus entrepreneurial : une aide bien adaptée aux besoins des entrepreneurs et une disponibilité de personnes compétentes pendant la phase de «gestation» du projet sont des facteurs de succès pour la mise en œuvre effective des décisions liées à la création d entreprise et pour la persévérance dans ce processus jusqu au lancement effectif. Une étude de Siegel (2006) précise également que parmi la multiplicité d aides potentielles (rassemblées en trois grands axes : appui financier, soutien logistique et développement de réseaux de conseil et de formation), l accompagnement par le développement de réseaux de conseil et de formation a la plus forte valeur ajoutée pour les créateurs d entreprise : il permet à la fois d acquérir ou d approfondir des compétences essentielles, mais également de se construire un réseau et de bénéficier de synergies enrichissantes - deux éléments importants lors de la phase d amorçage d une création d entreprise. Les responsables des dispositifs comme les experts rencontrés soutiennent une vision similaire : la réalité concrète des entrepreneurs sociaux est assez proche de celle des entrepreneurs classiques. Pour France Active, «un projet bien accompagné a beaucoup plus de force que non accompagné 1». Une étude réalisée par l Institut de l'innovation et de l'entrepreneuriat Social de l'essec sur les facteurs clés de succès ou d échec de la création d entreprises sociales révèle en effet que «l accompagnement : apporte un soutien moral indispensable, permet de lutter contre l isolement, apporte un regard critique sur les projets et des conseils stratégiques, permet de constituer un réseau social, incite le porteur de projet à faire preuve de pragmatisme, permet à l entrepreneur de se poser les bonnes questions, de mieux gérer la complexité, de faire des arbitrages éclairés et de se concentrer là où son action aura un effet de levier 2». 1 C est pourquoi France Active est attentive à la constitution a minima d un comité de pilotage pour encadrer et accompagner l entrepreneur social qui se lance 2 Voir étude A. Barthélémy et R. Slitine, Facteurs clés de succès et obstacles à la création d entreprises sociales, Institut de lʹinnovation et de lʹentrepreneuriat Social de lʹessec,

31 Même si la grande majorité du travail d un entrepreneur social est identique à celui d un entrepreneur classique, les experts consultés pensent qu il est nécessaire que l accompagnement des projets d entreprises sociales soit réalisé par des structures spécialisées. Pour l ensemble des dispositifs rencontrés, un accompagnement spécialisé pour les entreprises sociales semble également incontournable afin d accroitre les chances de pérennité des projets. Et ce, pour trois raisons essentielles : En raison du profil du porteur de projet d ESS. Pour Inter-Made, l accompagnement des projets d ESS est spécifique et diffère de l accompagnement des projets «classiques». Selon Alexandre Fassi, «il y a un fossé entre un porteur de projet Inter-Made et un porteur de projet classique». En effet, l entrepreneur social évolue dans une grande «complexité institutionnelle 3», à la frontière de trois environnements : le monde du social, le monde économique et celui des partenaires publics. Selon Anne-Claire Pache, professeur à l ESSEC, un des facteurs clé de succès essentiel est la capacité de l entrepreneur social à être «trilingue» (capacité à concilier les mondes du social, de l économique et des partenaires publics sur les territoires). À la différence d un entrepreneur classique qui doit parler couramment la langue du «business», l entrepreneur social doit être en capacité de comprendre les différentes cultures dans lesquelles son projet s inscrit, trois univers dont les logiques d action et les manières de concevoir l entreprise sociale sont différentes. Au total, l accompagnement par une structure spécialisée dans les entreprises sociales permettra surtout de «compenser le déficit de trilinguisme» du porteur de projet. Pour France Active, une approche spécialisée ESS est nécessaire pour disposer de compétences spécifiques pour accompagner les entreprises sociales. Ainsi seront mieux prises en compte les spécificités du projet de l entrepreneur social : inscription sur un territoire, gestion de modes de gouvernance spécifiques, mise en place d un modèle économique original et souvent hybride, connaissance de la spécificité de certains secteurs (insertion, médico-social), etc. Par exemple, pour créer des parcours d insertion, il faut prendre en compte le fait que les salariés en insertion vont être moins productifs. Il s agit ensuite de trouver un modèle économique à partir de cette réalité. Il faut également des compétences spécifiques pour aider les projets à justifier de leur utilité sociale et à s inscrire dans une réponse à un besoin social du territoire. De plus, cet accompagnement spécifique est nécessaire parce que l accompagnement des projets ESS demande le développement d une culture commune entre les acteurs et nécessite une bonne connaissance du monde de l économie sociale et solidaire, comme de l entrepreneuriat social : l ESS fonctionne en réseau et il est important de savoir se repérer pour trouver les bons appuis et partenaires. ******** 3 Voir étude IIES citée supra 29

32 Au carrefour de tous les dispositifs, trois points clés sont mis en avant par les acteurs et ressortent des pratiques des dispositifs pour une contribution efficace à l émergence, à la pérennisation et au développement des initiatives sociales : le fait de sécuriser les étapes clés du projet, d apporter le bon niveau d accompagnement au porteur de projet, et de favoriser les liens et les coopérations entre entrepreneurs. Comme nous l avons vu précédemment, deux grands modèles d accompagnement se distinguent : les dispositifs dont le focus est orienté sur le projet et les dispositifs dont le focus est orienté sur les porteurs. Si leur approche et les processus qu ils déploient s appuient sur des clés d entrée spécifiques à chacun, les bonnes pratiques se révèlent souvent transversales, même lorsqu elles sont soutenues par des modalités d action différentes. a. Sécuriser les étapes-clés du projet en phase de création Il est frappant de constater que la majorité des dispositifs étudiés s attachent plus particulièrement à concentrer leurs actions sur des phases critiques du montage de projet : le processus de sélection, afin d assurer une adéquation homme-projet la réalisation de l étude d opportunité et de faisabilité, afin d assurer la plus grande solidité au projet la sécurisation des financements du projet Selon les responsables des dispositifs, il s agit de positionner leur valeur ajoutée là où les projets et les porteurs en ont le plus besoin. Ces étapes-clés se retrouvent quel que soit le modèle de dispositif, bien que positionnées à des phases différentes : FOCUS «Porteurs» (Antropia Alter Incub, Intermade ) SELECTION DU PROJET Critères et processus soutenant l analyse du projet et de son porteur OPPORTUNITE ET FAISABILITE Pré-étude formelle ou non pour valider le potentiel économique, la faisabilité et le cadre partenarial INCUBATION Accompagnement du porteur pour construire le projet (modèle économique, plan de financement, mobilisation de partenaires) CREATION Créat ion de la structure, accompagnement post création selon les dispositifs Adéquation homme-projet Opportunité et faisabilité Sécurisation financière FOCUS «Projets» (Replic, District Solidaire, ) REPERAGE DES OPPORTUNITES Repérage des problématiques des territoires, des solutions possibles, étude d opportunité MONTAGE DES PROJETS Etude de faisabilité, définition du modèle, mobilisation des partenaires RECRUTE- MENT PORTEUR Identification et recrutement du futur dirigeant de l entreprise FINALISATION DU PROJET Ajustement du modèle, levée de fonds et/ou mobilisation d un premier marché CREATION Créat ion de la structure, mutualisat ion et coopération 30

33 i. Une sélection rigoureuse pour assurer la bonne adéquation homme-projet L étude citée sur les facteurs clés de succès et obstacles à la création d entreprises sociales menée par l Institut de l'innovation et de l'entrepreneuriat Social de l'essec 4 à partir des entreprises accompagnées par Antropia permet un retour d expérience qui met également en évidence différents critères. Tout d abord, des facteurs de réussite liés au porteur : une motivation sociale clairement identifiée une absence de motivation patrimoniale une personnalité entrepreneuriale une capacité de mobilisation des parties prenantes une compétence métier ou sectorielle une capacité de persévérance et implication une capacité à s entourer Ensuite, des facteurs liés au projet : une réponse pertinente à un besoin social avéré un modèle économique viable ou a minima réalisme de l approche économique un ancrage territorial Au-delà des critères inscrits dans les différents appels à projets des dispositifs comme Antropia, Inter-Made ou Alter Incub par exemple (ambition du projet, impact social, réplicabilité, innovation sociale, viabilité économique, réponse à un besoin social, compétences et motivation du porteur), c est l appréciation et l exigence d une part d un profil adéquat du porteur et d autre part de la pertinence du projet envisagé qui permet aux dispositifs de s assurer la viabilité des projets qu ils souhaitent accompagner. Au final, la bonne adéquation homme-projet se révéle être une clé essentielle de la réussite et de la pérennité de la structure créée. Dans l analyse des dispositifs, deux logiques de sélection apparaissent clairement : Dans le cas du «modèle 1» (accompagnement du porteur) : un processus de sélection appliqué dès le départ sur le couple porteur-projet de projet, Dans le cas du «modèle 2» (générateur de projets) : un processus de choix et de construction du projet puis de recherche d un porteur adéquat. Pour les dispositifs d «accompagnement du porteur» : une sélection progressive mais rigoureuse du projet et du porteur Le retour d expérience des différents dispositifs confirme l importance du processus de sélection dans la réussite des projets. S il n est bien évidemment pas envisageable de tout anticiper et que le risque fait partie du pari de l accompagnement au même titre que l aventure entrepreneuriale vécue par le porteur de projet, il est possible, en analysant les pratiques des dispositifs étudiés, de distinguer quelques points clés indispensables à la sélection des porteurs et des projets. 4 Voir supra 31

34 Les processus de sélection d Antropia et d Alter Incub se composent de différentes étapes : Une large diffusion au sein des réseaux de l ESS et au-delà. Antropia annonce quatre fois par an son processus de sélection (environ 100 dossiers reçus par an). Un dossier de candidature permet de cerner rapidement le projet et le porteur de projet et leur éligibilité. Alter Incub pour sa part organise un comité de sélection en début d année associé à un appel à projets permettant de recevoir entre 18 et 25 projets. Des entretiens de sélection avec les responsables de l incubateur et éventuellement un expert dans le secteur concerné permet d approfondir la connaissance du candidat, ses motivations, le besoin social auquel il veut répondre, et l offre qui est la sienne par son projet. Un comité composé d experts de l ESS (par exemple, le Comité de Sélection et d Investissement d Antropia est composé de l ESSEC, de la Caisse d Epargne, de Phitrust, des Fondations Rothschild, de France Active) ou plus largement des différentes catégories d acteurs qui sont les partenaires de l incubateur (financeurs, chercheurs, territoires, professionnels de la création et personnalités qualifiées) valide les candidatures en s appuyant sur une «intuition collectivement partagée» sur les porteurs et les projets. Une originalité d Alter Incub est d avoir une phase de pré-incubation, souvent informelle au sein des autres dispositifs. Cette phase de pré-incubation est complémentaire à la sélection des projets tout en étant une phase de préparation et de transition vers la période d incubation. En effet, les projets ne sont définitivement sélectionnés pour entrer en phase d incubation qu à l issue de cette phase qui se déploie sur un trimestre environ. Le processus de sélection va ainsi au-delà de l appréciation de l idée du projet et du profil du porteur, et exige des premières preuves confirmant la faisabilité du projet. Inter-Made, pour sa part, adopte une méthode proche de la pré-incubation : en effet, il met en place une approche en deux temps. Le programme d émergence Starter dont les critères de sélection sont relativement ouverts (utilité sociale, gouvernance, ancrage territorial, modèle économique) accueille des porteurs de projet pour leur permettre de structurer leur projet. Parmi ces entrepreneurs, seuls 2 sur 10 seront intégrés à la couveuse pour mettre en œuvre leur projet. Antropia, Alter-incub, Inter-Made sélectionnent et analysent donc conjointement les candidatures sous le triple angle de la pertinence du projet, des compétences et capacités du porteur et de la bonne adéquation porteur/projet. C est souvent la philosophie retenue par de nombreux dispositifs qui se placent dans une posture d accompagnement et de lieu-ressources : ils sont en fait «à la disposition» des porteurs pour faciliter et soutenir leur entreprise, et le processus de sélection est avant tout le fait d une limite des moyens tant financiers que logistiques ou humains que ces dispositifs peuvent offrir. Dans les «générateurs de projets» : un porteur sélectionné pour coller au projet Sortant de ce processus classique d appel à projets, REPLIC et District Solidaire occupent, en tant que «générateurs de projets» une place différente et le processus de sélection est tout autre ; ces dispositifs montent tout ou partie du projet avant d en rechercher et recruter le gérant. Cette approche permet d une part de travailler prioritairement sur des projets répondant à des besoins identifiés et d autre part de dépasser la difficulté à identifier des entrepreneurs conjuguant des compétences et savoir-faire très variés, véritables «moutons à 5 pattes». District solidaire lance des appels à créateurs désirant mettre en place un projet en bénéficiant du travail d ingénierie et de mobilisation des parties-prenantes réalisé en amont. Cela permet d encourager le passage à l action de profils qui aspirent à entreprendre mais qui sont désireux de consacrer leur énergie à un projet dont la pertinence et la pérennité potentielle ont été pré- 32

35 instruites. Les porteurs «recrutés» gardent le statut de créateurs d entreprise mais s inscrivent au sein d un collectif. REPLIC va encore plus loin : après avoir assuré la réalisation du plan d affaire et la levée de fonds, la SCIC peut recruter des profils qui sont déchargés de ces phases de construction du projet et qui se concentreront sur la gestion de l activité. Une offre d emploi est diffusée proposant un CDD de quelques mois (correspondant à la durée nécessaire à l étude-action financée) évoluant ensuite vers un CDI en tant que gérant de la structure créée. REPLIC propose ainsi un modèle qui permet au dirigeant de limiter ses risques, rendant ainsi plus accessible la démarche d entrepreneuriat social à des professionnels compétents dans leur métier. REPLIC se concentre ainsi sur le recrutement de «chefs d entreprise» gestionnaires plutôt que des profils d inventeurs / créateurs. Pour Emmanuel Kasperski, le fondateur de REPLIC, «apporter de l argent ou du conseil est fait depuis des années, aujourd hui le contexte humain et sociétal fait qu il faut aider les gens à être en confiance en faisant ensemble». Dans le modèle des «générateurs de projets», le collectif joue ainsi un rôle central. Au-delà, ce modèle permet la mise en place de mesures qui lèvent certains des freins à l engagement entrepreneurial. Par exemple, dans le cas de REPLIC, grâce à la garantie de partenaires financiers qui connaissent le groupe, l emprunt de l entreprise n est pas fait avec une caution personnelle. Autre exemple : tous les dirigeants bénéficient d une couverture Unedic. Dans ce modèle, la phase de sélection est donc une phase de construction, dans laquelle le rôle joué par le dispositif est majeur ; il est l acteur principal sur la scène de la création. Une telle logique repose au final sur la conviction que la réussite des projets est en premier lieu associée à la «bonne idée» de départ et l engagement de partenaires autour de cette idée, le choix du porteur de projet ne s ouvrant que dans un second temps. Il repose également sur l idée qu il n y a pas nécessité de fusionner d une part les profils de l inventeur, du créateur et du manager/développer et d autre part ceux du professionnel métier et de l expert ESS. Il offre ainsi une ouverture vers d autres figures du porteur de projet et des possibilités de connexions accrues entre une économie dite traditionnelle et les initiatives sociales. ii. Une phase d étude d opportunité et de faisabilité indispensable à la solidité du projet L étude d opportunité et de faisabilité est la pierre angulaire de toute création d entreprise, a fortiori d entreprises sociales ou solidaires soumises à de multiples contraintes. Antropia comme le Réseau Entreprendre insistent sur la prise en compte des trois marchés social, économique et politique, facteur de réussite essentiel des projets. Alter Incub et REPLIC en font une étape critique de décision pour poursuivre ou non le montage et l accompagnement du projet. Plusieurs approches ont été identifiées au sein des dispositifs pour mener à bien cette phase. Pour Alter Incub, la réussite de l étude d opportunité est étroitement liée à la mobilisation d expertises métier au sein d un comité d experts (auquel est soumis la candidature du projet) et à l exigence de réalisation d une pré-étude par le porteur du projet en amont de l incubation. REPLIC assume en direct la réalisation de l étude-action qui analyse l opportunité puis la faisabilité du projet, en lien avec un groupe projet préfigurant le conseil d administration de la future structure. Ces membres ont ainsi pour mission de «challenger» le projet sur le plan commercial et marketing, d approfondir le fonctionnement et le métier de la structure et de faire le lien avec des partenaires essentiels pour son développement. Dans la même philosophie, d autres acteurs peuvent accueillir le porteur de projet en leur sein pour lui permettre de faire son étude d opportunité et de faisabilité avant de lancer effectivement le projet. Ils se rapprochent ainsi de la logique du Fonds de confiance proposé par France Active qui 33

36 permet de financer l embauche du porteur de projet par une structure «abritante» pendant les 6 à 9 mois de l étude d opportunité. Dans ces deux cas, la logique est celle d une croissance interne d un groupe ou d un réseau par diversification et internalisation de la fonction d incubation de projets. District solidaire sécurise le projet via la constitution d une communauté de consomm acteurs, futurs clients de la structure. A partir des opportunités de création d activité détectées grâce à un réseau de partenaires territoriaux, une commission sélectionne les projets devant faire l objet d une pré-étude exploratoire permettant de tester de manière ciblée et rapide les points forts ou structurants, complétée éventuellement par une réflexion sur les grandes lignes du plan d affaire. La Fabrique à Initiatives est également dans cette dynamique car son principe fondateur est de partir des besoins d un territoire étroitement associé par là-même à la construction du projet. iii. Une sécurisation des financements du projet Si le business plan aborde nécessairement l opportunité et la faisabilité du projet et travaille sur le modèle économique sous-tendant la réalisation de l activité, la sécurisation du plan de financement est, pour l ensemble des dispositifs, un point crucial pour assurer, non seulement la création de l entreprise, mais aussi pour sécuriser sa pérennisation. Le travail sur le modèle économique permet de s assurer que, dans la durée, l entreprise sera viable et pourra se développer. Le travail sur le plan de financement et sur le plan de trésorerie permet de s assurer que la structure disposera des moyens et des liquidités pour d une part, assurer ses besoins quotidiens nécessaires à l activité et d autre part, faire face aux investissements nécessaires. Antropia a l originalité d associer à son incubateur un fonds d amorçage dont la vocation est de financer le porteur de projet pendant les 6 premiers mois de son activité pour lui permettre de s y consacrer à plein temps. Il s agit ainsi de lever les freins à l engagement des entrepreneurs tant sur le plan technique que financier. Antropia facilite également la mise en relation avec des financeurs et a pour projet de mobiliser un cercle d investisseurs pour constituer le tour de table des projets accompagnés. Le Réseau Entreprendre, comme REPLIC, insiste sur le fait qu il n est pas envisageable de lancer une entreprise sans avoir levé les fonds nécessaires à son démarrage au préalable. Le réseau Entreprendre contribue au tour de table initial en proposant un prêt d honneur aux entrepreneurs lauréats. REPLIC s appuie sur ses partenaires publics et privés, sociétaires de la SCIC, pour financer tant l étude amont que la levée de fonds nécessaire au lancement du projet avant le démarrage de l activité. Dans tous les cas, aucune entreprise n est lancée avant que le plan de financement ne soit finalisé. b. Apporter le bon niveau d accompagnement au porteur de projet i. Une question de rythme, de durée et de dosage Les experts rappellent qu il convient de trouver le bon degré d accompagnement pour qu il soit efficace. Un accompagnement trop intense risque de déposséder l entrepreneur de son projet, le porteur pouvant alors avoir tendance à se reposer excessivement sur l accompagnateur et manquer de révéler tout son potentiel entrepreneurial comme peut-être ses carences et difficultés. Ainsi, l accompagnement doit être justement dosé de façon à permettre au porteur de projet de 34

37 gagner du temps sans se trouver artificiellement sécurisé. En effet, la «courbe d efficacité» de l accompagnement est décroissante en fonction de son intensité 5. Pour France Active, l accompagnement à haute dose n est pas très efficace : il faut rapidement se confronter à la réalité du terrain et l accompagnement ne doit pas durer trop longtemps. La plupart des dispositifs proposent un accompagnement structuré, dans le but d inscrire le porteur de projet dans un processus, qui rythme l avancement de la réflexion et du travail et prévient l isolement. La durée du processus reste très variable : entre 6 mois et 3 ans, selon la nature des services proposés (par exemple pour Inter-Made, un programme Starter de 3 mois, puis une couveuse 18 mois et un suivi post-création de 12 mois). Les rendez-vous d accompagnement suivent un rythme régulier (tous les 15 jours chez Antropia pendant les 6 à 9 premiers mois, tous les mois chez Alter Incub) ou peuvent être organisés à la carte, à la demande du porteur de projet (Inter-Made) : cette adaptation aux besoins permet aussi de réguler la demande et d aider le porteur à mûrir ses questionnements. Pour Alter Incub, l accompagnement est là pour cadrer, aider les porteurs de projets dans leur feuille de route. Les étapes du parcours de création sont autant de balises pour passer les étapes au bon rythme : «un projet accompagné a plus de chance de réussir qu un autre». ii. Une posture d accompagnement déterminante La majorité des dispositifs étudiés défendent une approche outillée et professionnelle de l accompagnement. Le type de compétences et la posture d accompagnement privilégiée varient selon les dispositifs. L APEAS s affirme dans une posture d animation plus que d expertise et mise ainsi sur une logique d auto-formation et de transmission des savoirs ESS. Inter-Made, pour sa part, est partisan d une approche d «expertise» ne s appuyant pas uniquement sur l échange d expériences entre pairs ; en formalisant sa posture et son cadre d accompagnement, Inter-Made souhaite combiner la co-construction et la logique de coopération avec des outils d accompagnement structurés. Encadré : Les 4 éléments-clés de la posture d accompagnement d Inter-Made 1 ère posture : répondre au porteur de projet. Le moteur de l action est le porteur de projet. 2 ème posture : combiner les approches de coopération (état d esprit) et de mutualisation (moyens). Cela se fait en particulier grâce à une bonne gestion des espaces ouverts. 3 ème posture : favoriser l exercice d une responsabilité solidaire et de proximité (logique de soutien). Les chargés d accompagnement s impliquent particulièrement dans les projets et constituent une véritable «force de soutien». Ils travaillent également sur la mise en réseau des porteurs de projet sur les clients potentiels, la saisie d opportunités de nouvelles activités 4 ème posture : rechercher l autonomie des porteurs de projet, «contre poids» de la logique du collectif. «La mutualisation comme finalité ne nous semble pas une bonne idée : il faut autonomiser les personnes». 5 Voir étude IIES citée supra 35

38 Au sein d Antropia, la posture privilégiée est celle d un accompagnement qui vise à «aller plus vite, plus loin», en se posant les bonnes questions. Les accompagnateurs veillent ainsi à soutenir le porteur de projet en tant que personne, dans ses interrogations personnelles, son organisation et la cohérence de ses choix avec sa personnalité et ses compétences. Il s agit donc de permettre aux entrepreneurs de prendre du recul pour prendre de l élan, en tirant la leçon des expériences, rencontres et études réalisées, et en se projetant dans les étapes essentielles à la construction d un projet viable. Comme en témoignent les entrepreneurs accompagnés, l accompagnement d Antropia les conduit à se questionner très tôt sur des points stratégiques importants pour la pérennité du projet (gouvernance, modèle de développement, socle du projet, ). Dans le cas de REPLIC, la posture privilégiée par l équipe est celle d appui et de conseil, mais non de substitution au gérant qui est le «patron» de son entreprise. Chaque gérant peut s adresser au directeur de REPLIC comme à un associé et à un administrateur privilégié qui remplit de surcroît un rôle de conseil avisé (c est la vocation de la maison mère). Les différents services proposés par la coopérative contribuent également à sécuriser le projet en laissant le gérant «doser» le soutien dont il a besoin. Dans tous les cas, le but de l accompagnement est bien de permettre au porteur de projet de s autonomiser. iii. Un aller-retour nécessaire entre expérimentation et prise de recul Pour France Active, l accompagnement ne doit pas être théorique : il ne faut pas le séparer de la partie pratique. Sinon, le risque est de faire un accompagnement «en chambre» déconnecté de la réalité. Pour être efficace, l accompagnement doit porter sur l action et sur la réflexion de l entrepreneur, en même temps que ce dernier fait des démarches. En effet, il est important que l entrepreneur, en parallèle de son travail de formalisation, soit en capacité d expérimenter rapidement son projet. Parfois, les porteurs de projet ont tendance à vouloir formaliser de manière très approfondie le modèle théorique de leur entreprise alors que l apprentissage nait de l action. La méthodologie d Inter-Made est particulièrement attentive à cette dimension d accompagnement concret. Un moyen de sécuriser cette dimension concrète est d en faire un critère décisif dans la décision d un soutien financier par les partenaires du projet comme c est le cas pour l octroi d une subvention ou d un prêt d honneur dans le cadre d Antropia. iv. La mobilisation ou l acquisition des bonnes expertises En complément du suivi du projet, de nombreux dispositifs insistent sur le besoin des entrepreneurs d être éclairés par des pairs ainsi que par des experts, techniques ou sectoriels. C est ce qui est préconisé par exemple dans le Fonds de confiance de France Active. En général, les dispositifs étudiés favorisent la mise en relation avec des experts compétents. Antropia propose aux entrepreneurs accompagnés un réseau de compétences en fonction de leurs besoins et mobilise, lorsque c est pertinent, le réseau de l ESSEC. Alter Incub, pour sa part, propose un financement au porteur de projet pour rémunérer une expertise juridique, une étude de faisabilité, un conseil stratégique, un salon professionnel, Alter Incub encourage également les regards croisés et les synergies entre acteurs pour confronter le projet à des publics différents (futurs partenaires, clients, autres porteurs de projet, ). Dans le cadre du montage de ses projets, 36

39 REPLIC prévoit un «Comité de pilotage» dont le rôle est de mobiliser l ensemble des compétences nécessaires au montage de l entreprise. La Ruche organise également régulièrement des rencontres professionnelles avec des avocats, des experts financiers, pour répondre aux besoins des entrepreneurs qu elle héberge. Des journées collectives sont mises en place pour permettre aux porteurs de projet de présenter leurs projets devant un comité d experts au sein d Alter Incub ou d Antropia. Le Collectif Mesclun privilégie quant à lui la mise en relation des entrepreneurs qui ont déjà résolu telle ou telle difficulté pour assurer un transfert de savoir-faire aux autres membres du collectif. Ce dispositif permet d éviter un coût en formations extérieures. Lorsque les compétences n existent pas en interne, le Collectif Mesclun fait appel au DLA (Dispositif Local d Accompagnement). Si l entrepreneur ne peut pas acquérir l ensemble des compétences nécessaires à son projet (il faut qu il en maîtrise une partie), certains dispositifs prévoient de le renforcer à travers des formations. Comme le précise France Active, l accompagnement ne pourra cependant pas compenser un manque de formation trop important. Antropia propose ainsi des modules portant sur la gestion de son réseau, l art du «pitch», le financement, la planification financière, la gouvernance, le management RH, le marketing, la mesure de l'impact social. Ainsi, en matière d accompagnement, une clé de réussite importante réside dans le bon dosage entre les différents apports à l entrepreneur : mise à disposition d une expertise financière, juridique et sectorielle, regard extérieur qui aide, formation, outillage technique, retour d expériences d entrepreneurs. Au total, c est bien la conjonction de la mobilisation d experts du métier et d un accompagnement résolument tourné vers l action qui sécurise la faisabilité des projets, en les passant au crible du pragmatisme et des moyens nécessaires pour faire tourner le projet. c. Favoriser les liens et les coopérations entre entrepreneurs pour consolider et développer les projets i. Une coopération affinitaire encouragée entre les entrepreneurs, un facteur de réussite fondamental Les dispositifs soulignent l importance du partage des questions entre entrepreneurs. C est une mise en commun d intelligence, d énergie et de solutions, un moyen pour chacun de bénéficier du regard d une personne qui vit une expérience proche de la sienne, de mettre en commun les idées, d apprendre, de se préparer, Cela permet également de rompre l isolement et d avancer concrètement sur des problèmes à résoudre. Selon le Réseau Entreprendre, dont c est le modèle, l accompagnement entre chefs d entreprises est très pertinent. Il privilégie une approche qui associe des entrepreneurs aguerris et des nouveaux, des entrepreneurs sociaux et des entrepreneurs classiques. L accompagnement entre pairs est gratuit : il est institué par le réseau. Cependant, comme nous l avons évoqué plus haut, cela ne suffit pas : il est bon que le porteur de projet soit accompagné par des experts de l accompagnement, qui doivent comprendre la logique de l entrepreneur social. Ces coopérations peuvent tout d abord être informelles, d ordre affinitaire. Ainsi, Antropia met en réseau les différents entrepreneurs accompagnés grâce à l organisation de rencontres régulières, à la mise à disposition d une liste de diffusion où les entrepreneurs relaient des informations et des demandes de conseil, ou à l animation de formations communes. Cet incubateur social assure 37

40 également une mise en relation avec d autres entrepreneurs sociaux à même de faire avancer les créateurs sur leurs questions, en partageant les leurs et en expliquant leur mode de fonctionnement. Au sein d Alter Incub, un fort accent est mis sur l entrepreneuriat collectif et la mise en réseau des acteurs. Il est prévu que les coopérations soient également stimulées par la participation des entrepreneurs aux formations organisées par l Ecole de l Entrepreneuriat en Economie Sociale (EEES). Le Collectif Mesclun insiste beaucoup, comme Inter-Made, sur le fait que l accompagnement entre pairs est un «plus» essentiel pour les entrepreneurs. Il est nécessaire qu un entrepreneur en activité s adresse à un autre entrepreneur en activité car ils sont confrontés aux mêmes problématiques fondamentales même s ils n agissent pas dans le même secteur. Inter-Made combine ainsi accompagnement collectif et individuel. L accompagnement «entre pairs», par les entrepreneurs eux-mêmes, permet d échanger sur les difficultés vécues par chacun mais aussi sur les réussites, les «astuces», les bonnes pratiques des uns peuvent servir aux autres. ii. La mutualisation de moyens, un catalyseur de coopérations Si les coopérations informelles peuvent se mettre en place dans le cadre de réseaux affinitaires, elles sont renforcées quand les entrepreneurs mutualisent des moyens. Cette mutualisation peut être portée par les acteurs eux-mêmes (Collectif Mesclun, Pôle Sud) ou proposée par une structure intermédiaire (REPLIC, La Ruche). La démarche volontaire de mise en commun relève des structures qui font le choix de partager des locaux et souvent des projets opérationnels. L existence d un lieu comme fondement des coopérations Le «lieu» physique agit comme un catalyseur de la mise en place de «liens» humains. Les solidarités de pratiques, les échanges et conseils partagés d un bureau à l autre ou autour d un café sont autant de contributions à la sécurisation et au développement des projets des entrepreneurs. Comme le souligne Inter-Made, la problématique centrale du créateur d entreprise étant souvent l isolement, l espace de travail proposé constitue une véritable plus-value. La Ruche est un exemple très concret d un espace utile pour les entrepreneurs qui bénéficient à travers lui d une infrastructure, de moyens de télécommunications, de reprographie et d espaces de réunion. L originalité du modèle est de ne pas proposer «seulement» un lieu mais de miser explicitement sur la gestion et l animation d une communauté, qui d une part pour des porteurs de projets souvent seuls permet de rompre la solitude et d autre part facilite la création de liens et d échanges. La Ruche ne se définit comme «ni une pépinière, ni un incubateur» : la volonté de créer une communauté, au sein de laquelle chacun peut développer son projet et aller plus loin en travaillant avec les autres, permet de créer la confiance qui favorise l exercice de l intelligence collective. L originalité du dispositif tient également au fait de faire bénéficier les résidents d une visibilité et d une inscription plus large dans un réseau. Par le rassemblement de porteurs de projet innovants socialement, l espace de La Ruche matérialise un réseau et permet une identification forte aux valeurs du secteur. Ces deux éléments font de la Ruche un réel dispositif d aide au développement des projets, perçue précisément par les porteurs comme un tremplin dans leur développement. 38

41 L invention de projets communs Au-delà des locaux, la démarche volontaire de mise en commun relève des structures qui font le choix de partager des projets opérationnels. Ainsi, pour que le Collectif Mesclun fonctionne, il est nécessaire d avoir des projets concrets entre les membres. Le nombre de structures membres doit rester limité (20 maximum). Le «cocktail» de réussite serait le suivant : à 50% une bonne connaissance réciproque et à 50% un intérêt économique des membres à mutualiser et à se professionnaliser. Le partage de valeurs communes est également un élément fort de cette décision de partage : les acteurs du Collectif Mesclun s inscrivent dans l économie alternative et solidaire et doivent être en accord avec la «Charte des acteurs de l économie solidaire de la région PACA» de l APEAS. Les membres de Pôle Sud ont le même souhait de contribuer au développement local du territoire. Issu d une démarche collective plus volontaire de la part des acteurs qui le composent, Pôle Sud est un pôle territorial de coopération économique (PTCE). Il s agit d un regroupement, sur un territoire donné, d initiatives, d entreprises et de réseaux de l économie sociale et solidaire associés à des PME socialement responsables, à des collectivités locales, à des centres de recherche et organismes de formation, qui met en œuvre une stratégie commune et continue de coopération et de mutualisation au service de projets économiques innovants de développement local durable. Concrètement, le pari empirique de Pôle Sud a été de dire initialement aux différents partenaires (CRESS, URSCOP, COORACE Rhône Alpes, Groupe Archer) : «Commençons à nous installer ensemble. Nous nous connaissons et nous partageons des analyses communes sur l économie et le développement local de l emploi, telles que la reconnaissance de la nécessité de favoriser le développement endogène, de privilégier la rémunération du travail plutôt que celle du capital, d inventer les coopérations entre acteurs économiques pour développer l activité, de rechercher les niches qui permettent la création de quelques emplois plutôt que d attendre (longtemps) des solutions qui créeraient un grand nombre d emplois d un seul coup». La démarche de mutualisation la plus intégrée est celle de REPLIC, puisqu il s agit d un groupe dont la vocation est l appui et la mutualisation de moyens au service des entreprises qui le composent. Comme nous l avons vu, REPLIC mise sur l apport d une assistance technique pour venir en aide et accompagner l autonomisation de dirigeants qui peuvent se trouver démunis devant des aspects de gestion, comptabilité, social, juridique Au-delà des conseils de gestion, le groupe prend par exemple en charge le reporting insertion, la comptabilité, la gestion de la paye, allégeant les entreprises de ces tâches administratives. REPLIC propose également un appui et un conseil en développement et financement. Le directeur de REPLIC organise tous les trimestres des réunions d une demi-journée sur le développement (partenariats, commercial) avec l ensemble des dirigeants du groupe. Ils témoignent du fait que le conseil a plus de portée en raison de la relation d associés qui unit les dirigeants. Le collectif joue un rôle de partage et de vigilance fort. Il semble donc que si l on peut parler d écosystèmes favorables aux initiatives sociales sur les territoires (voir partie 3), il en va de même pour les créateurs et dirigeants d entreprises sociales : les conditions de leur succès reposent à la fois sur un accompagnement technique, un lien précieux avec leurs pairs, et une inscription dans des valeurs partagées qui se matérialise par l appartenance à des réseaux engagés. 39

42 3. Vers la mise en place d écosystèmes compétitifs et solidaires : quelle coopération entre les acteurs d un territoire au service de la création et du développement des entreprises sociales? Chacun des dispositifs étudiés s inscrit en général dans un «écosystème» et interagit avec lui. On peut définir un écosystème comme un système d échanges favorables à la vie. Dans notre contexte, ce terme renvoie à la capacité de travail en réseau et d intelligence collective d acteurs complémentaires au service des projets. Elle est fondamentale pour comprendre les dynamiques de développement de l ESS. Cette partie a pour vocation, au-delà des dispositifs unitaires, de mettre en évidence les dynamiques et liens porteurs entre acteurs au service du développement. La question qui s ouvre est celle d une régulation de ces écosystèmes pour accroître l efficacité de la création et du développement des entreprises sociales. Il s agit donc de mettre en lumière comment les dispositifs individuels, en coopérant de façon concertée avec d autres, peuvent rendre leur action plus féconde et accroître leur impact collectif. Quels sont les acteurs qui peuvent agir et réguler ces écosystèmes? Sur quelles pratiques faut-il s appuyer? Pour quels impacts? a. Quelles sont les formes de coopération / écosystèmes sur les territoires? Plusieurs «modèles» d écosystèmes ont pu être identifiés sur le territoire en fonction de l intensité et de la proximité des liens que les dispositifs établissent entre eux. Certains écosystèmes se limitent à une coordination entre les acteurs, d autres peuvent choisir de mettre en place une marque commune voire des projets de création et de développement communs dans une dimension très opérationnelle. Une coordination de l action des acteurs : RAMSESS EMERGENCE CREATION CONSOLIDATION DEVELOPPEMENT MARSEILLE / PACA APEAS INTERMADE COLLECTIF MESCLUN Une marque fédératrice : REALIS EMERGENCE CREATION CONSOLIDATION DEVELOPPEMENT LANGUEDOC - ROUSSILLON ALTER INCUB ECOLE EES REPLIC PEPINIERE COVENTIS Des projets de création et de développement communs : PÔLE SUD EMERGENCE CREATION CONSOLIDATION DEVELOPPEMENT ROMANS SUR ISERE / DROME POLE SUD ECOSYSTEME DISPOSITIF D ACCOMPAGNEMENT AUTRES DISPOSITIFS 40

43 i. Un exemple de coordination de l action des acteurs RAMSESS Marseille / Provence-Alpes-Côte d Azur Le contexte Les acteurs intermédiaires marseillais ont fait évoluer leur positionnement dans le temps en fonction des besoins identifiés et des champs investis par les différents acteurs locaux. Ainsi, l APEAS, au-delà de sa mission initiale de communication et de sensibilisation, a progressivement intégré une mission d accompagnement, qui s est traduite par la mise en place de Pôles d initiatives locales d économie solidaire (Piles). C est par la suite l apparition de structures d accompagnement à l ESS (par exemple Inter-Made) qui a conduit le Piles à se concentrer sur l émergence de projets ESS (2007), et non plus sur les différentes étapes de l accompagnement de projet. Dans le cas d Inter-Made, après sa création en 2001 en tant que couveuse spécialisée sur l ESS, elle a mis en place en 2005, un programme de «pré-test» avant l entrée dans la couveuse, le programme «Starter», suivi en 2008 par la création d un programme d accompagnement post couveuse. Cet exemple montre bien que les dispositifs se positionnent d eux-mêmes en fonction des besoins identifiés et du positionnement relatif des autres acteurs. Ainsi, les porteurs de projet, pour la phase d émergence, peuvent faire appel soit au Piles de l APEAS soit au programme Starter d Inter-Made selon leurs besoins et ceux de leur projet : le Piles correspondra plus aux projets politiques qui ont besoin d être co-construits ou les projets qui manquent de maturation pour rentrer dans le dispositif Starter. Pour faciliter la constitution d un écosystème pertinent, la Région assure ici un rôle de coordination structurant. Les différents dispositifs rencontrés à Marseille s inscrivent dans un environnement régional soucieux de coordonner l action des acteurs. La genèse Cette volonté de coordination des acteurs s est traduite par la constitution d un Réseau d'acteurs marseillais de l accompagnement des structures de l'économie sociale et solidaire (Ramsess). Ramsess est né d une démarche lancée en à partir d une recherche action sur le thème suivant : comment les acteurs de l accompagnement de l ESS peuvent-ils coopérer et construire un plan d accompagnement pour les porteurs de projet? C est de là qu est né le plan d accompagnement régional qui a permis la co-construction d une politique publique régionale dans ce domaine en 2007 (Programme Régional de Développement de l'economie Sociale et Solidaire - PROGRESS), et la création du réseau Ramsess en A partir d un positionnement de fait des acteurs, la Région, par son rôle de financeur et d animateur territorial, a encouragé les dispositifs à se coordonner et à penser une organisation collective cohérente et lisible pour le porteur de projet. Le souhait des acteurs était de mettre en place un projet collectif plus «optimal» pour sortir des logiques de concurrence vis-à-vis des politiques publiques. En parallèle, la Région cherchait à fédérer les acteurs de l accompagnement pour développer les entreprises solidaires. 41

44 Le cadre et les modalités de fonctionnement L idée est de permettre aux structures d accompagnement de mieux se connaître afin de ne pas «balloter» les porteurs de projet d un dispositif d accompagnement à un autre. L initiative est devenue un Réseau local d accompagnement (RLA départemental) qui se présentait ainsi : IDÉE ÉMERGENCE CRÉATION LANCEMENT DÉVELOPPEMENT APEAS - LE PILES, Pôle d Initiatives Locales. Lieu d'accueil, d'informations, de rencontres. INTER-MADE - LE STARTER Accompagnement collectif de 3 mois. Ateliers collectifs et suivi individuel. BOUTIQUE DE GESTION - ACCÈS CONSEIL Accompagnement généraliste. ESSOR 13 - PÉPINIÈRE D'ACTIVITÉS Hébergement et appui au développement de jeunes entreprises sociales et solidaires. «Espace liberté» INTER-MADE - LA COUVEUSE Accompagnement de 18 mois. Hébergement du démarrage de l'activité. SCOP PLACE - STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT Ateliers collectifs "dynamiques de gouvernance" permettant de revisiter le projet, de trouver des leviers d'action, des orientations nouvelles. ÉNERGIES ALTERNATIVES - COOPÉRATIVE D'ACTIVITÉ Tester en grandeur réelle la faisabilité de leur activité, tout en apprenant à maîtriser les paramètres de la gestion. Les impacts et résultats Le réseau Ramsess rend visible l offre de services pour le projet, tout au long du cycle de vie (émergence, création, consolidation, premier développement), en proposant une boîte à outils à chaque étape, adaptée aux spécificités de chaque projet, sur les 3 volets que sont l accompagnement, la formation et le financement. C est ainsi que se construit, depuis quelques années, une offre de services territorialisés où se mettent en cohérence les services d accompagnement, dans une logique de construction de parcours, chaque structure d accompagnement prenant en compte 1 ou 2 besoins par étape pour éviter la superposition ou la concurrence. Le réseau dispose désormais de son site Internet ( qui rend visible l offre d accompagnement et la formalise ainsi : 42

45 L idée est d avoir une approche cohérente, dans sa globalité : de la formalisation du projet, à la création, jusqu à l installation dans les 12 à 18 premiers mois d activités, puis la consolidation. La coordination et les échanges ont été orientés pour amener les structures à dégager une expertise, un champ de différenciation. L intégration se fait par une logique de réseau (articulation de structures d accompagnement distinctes), à travers des plates-formes d initiatives locales (portage par une structure locale désignée par le collectif comme pour la coordination C2RA). La Région joue ainsi un rôle de «chapeau» (pré-requis pour que les structures se rapprochent) et œuvre pour la nécessaire montée en compétences des structures d appui. L offre de formation aux structures d accompagnement a été un élément fédérateur, générateur d échanges. La Région n a pas voulu de modèle posé de manière arbitraire sur lequel les dispositifs devraient se calquer : un socle commun a été proposé pour développer la culture des structures intermédiaires sur l ESS, à travers une offre de formation sur la gouvernance collective, l analyse financière, la gestion de crise (montée en qualité de l offre de service). La Région PACA a ainsi posé un cadre qui encourage une action concertée entre structures d accompagnement, au service d une réponse adaptée et efficace au porteur de projet. Ce réseau, s il n a pas d existence juridique et donc de gouvernance propre, est porté par une structure, la Plateforme, et vit aujourd hui grâce à une journée mensuelle des acteurs d accompagnement, dont la moitié est consacrée aux projets. Ses 12 membres adhèrent à une charte de fonctionnement du groupe qui précise les engagements de chacun et les règles de décision. La Région participe à ces rencontres 4 à 5 fois par an. Ce réseau est donc un groupe de travail souple qui a pour principale finalité d encourager la concertation et la coordination des actions à l échelle du territoire. ii. Un exemple de mise en place d une marque commune Réalis Languedoc Roussillon La genèse et la vision générale La Région, l URSCOP et la CRES Languedoc-Roussillon (LR) ont impulsé une initiative originale de chaîne de création de valeur commune, Réalis, le Réseau actif de l innovation sociale. Réalis se présente comme une démarche de partage d expériences et de savoir-faire pour répondre aux enjeux économiques et sociaux contemporains et à la nécessité, pour l économie sociale, d un changement d échelle. Sous cette signature commune, trois projets «phares» voient le jour : Alter Incub, l Ecole de l Entrepreneuriat en Economie Sociale et COVENTIS, convention des entreprises de l économie sociale, portée par la CRES Languedoc Roussillon. La Scic REPLIC a par la suite rejoint Réalis, qui englobera également à l avenir un projet de Pépinière d entreprises de l économie sociale actuellement en construction. Realis a pour vocation d encourager les logiques de coopération, l articulation entre les acteurs et les passerelles qui peuvent se mettre en place entre les différents projets. Ce réseau se positionne volontairement comme un «écosystème», une chaîne de projets au service de l innovation sociale sur les territoires. Assumant une posture originale de partie-prenante et de financeur des différents dispositifs, la Région Languedoc- Roussillon a eu un rôle structurant dans leur ouverture et la concrétisation de leurs liens. 43

46 Encadré : Réalis, né dans un contexte porteur Réalis s est inscrit, dès les premiers travaux et échanges entre les acteurs, dans un environnement favorable du fait d un certain nombre de facteurs : Une faible structuration des acteurs, peu de projets réellement engagés sur le territoire et donc une capacité à se mobiliser pour chercher ensemble des projets structurants. Des équipes au sein des dispositifs qui se renouvèlent à cette époque avec des personnalités prêtes à s engager et à porter des projets. Une opportunité à saisir du fait de l engagement d un des acteurs dans un programme européen source de financement potentiel. Un acteur régional en évolution également à cette époque : le renouvellement des élus et des équipes s accompagne de la mise en place d une délégation et de moyens au service de l ESS Le cadre et les modalités de fonctionnement Realis a désormais vocation à devenir une vitrine privilégiée de la coopération locale mettant en visibilité et en cohérence les projets. Elle se veut être une chaîne de création et de développement de projets innovant socialement sur les territoires : Les résultats et impacts Au-delà de la lisibilité offerte par la marque commune, ce réseau a pour objectif d éviter les concurrences sur les demandes de financement et de prévenir l enfermement de chaque structure dans des logiques de consolidation unilatérale. Réalis n a pas d identité juridique et organisationnelle propre ; c est avant tout un regroupement, une marque au service de la dynamique d innovation sociale sur le territoire et des acteurs qui la portent. L animation de ce réseau d échanges et de collaboration est assurée par l URSCOP, tandis que la CRES en appuie le portage politique auprès des différents acteurs et familles de l ESS. Le positionnement sur l innovation sociale est le fait d une forte impulsion de la Région Languedoc Roussillon qui a encouragé les acteurs à dépasser leur champ d action de référence. Ainsi, s appuyant sur la Région, l URSCOP, acteur clé du projet, a su dépasser la limite naturelle du rayonnement des SCOP (assez peu nombreuses localement) pour dynamiser l ensemble du tissu de 44

47 l économie sociale locale : l incubateur Alter Incub ainsi que la pépinière, à l origine destinés aux coopératives, se sont d emblée ouverts à tout type d entreprise. Le positionnement global sur l innovation sociale encourage les articulations avec les dispositifs classiques liés à l innovation. L originalité de Réalis est aussi de positionner en aval d une chaîne de l innovation sociale Coventis, convention d affaires des entreprises de l économie sociale. «Outil» de rencontres, d échanges, de promotion, de multiplication des connexions entre les acteurs du secteur, elle vise à contribuer au développement économique des structures et entreprises de l économie sociale régionale dans divers secteurs d activité par la mise en place d actions commerciales transversales. En multipliant les flux d échanges, Coventis veut renforcer non seulement le développement d un marché «intra ESS» mais aussi celui d un marché «extra ESS». Pour compléter cette chaîne de l innovation sociale, les acteurs de Realis étudient aujourd hui les besoins non couverts en termes de financement de l Economie Sociale et de l innovation sociale et de reconnaissance de l innovation sociale dans les dispositifs de droit commun. iii. Un exemple de mise en œuvre de projets de création et développement en commun - Pôle territorial de coopération économique Sud Rhône-Alpes- Pôle Sud La genèse et les objectifs Pôle Sud est né à la croisée de trois dynamiques : l'ambition de la CRESS de créer un lieu dédié à l Economie Sociale et Solidaire en Sud Rhône-Alpes, la volonté d action des élus locaux à travers le soutien des initiatives économiques locales et les dynamiques de développement endogène, et enfin l'évolution et l investissement important du groupe Archer, acteur du développement local de l'emploi. Le but de Pôle Sud est de multiplier les occasions de coopération entre acteurs économiques, politiques, sociaux au service du développement économique et de l emploi. Impulsée par un acteur économique local - le groupe Archer (à l origine groupe d entreprises d insertion) -, avec le soutien de collectivités et d acteurs du territoire, l initiative Pôle Sud a pour principal objectif la création ou la sauvegarde des emplois, c est-à-dire le développement et le maintien d emplois durables sur le bassin de vie de Romans, sans se limiter à l emploi de personnes en insertion. Cet objectif ne pouvant être porté par une seule structure, la coopération est la voie naturelle qui a été privilégiée pour ce projet depuis Le cadre et les modalités de fonctionnement Pôle Sud a commencé par regrouper sur un lieu unique et visible un certain nombre d acteurs de l économie sociale : les entreprises du Groupe Archer, l URSCOP, le Coorace et la CRESS. Aujourd hui, d autres acteurs comme l Adie, France active, la Mission locale ou les AMAP s y réunissent régulièrement. Le lieu accueille également des étudiants et participe à la création de la Chaire ESS de Lyon 2. Les collectivités locales s appuient sur le pôle pour déployer certains projets de développement économique. L objectif poursuivi par les acteurs du Pôle est de rendre plus efficaces et plus visibles les actions de développement local de l emploi et de favoriser ainsi le développement durable du territoire où elles agissent. Il s agit, en s appuyant sur les acteurs économiques, de favoriser l émergence de nouvelles richesses locales, de nouveaux services utiles et rentables, de nouveaux emplois pérennes non délocalisables. C est donc à travers le partage d un lieu commun que les acteurs se côtoient, imaginent et mettent en œuvre des projets collectifs et des partenariats opérants. Plus spécifiquement, cet espace développe trois grandes fonctions: le soutien à la création ou à la reprise d activités 45

48 économiques, le développement d un pôle de services inter-entreprises, la création d une plateforme de promotion de l ESS. Ainsi, Pôle Sud facilite des développements au sein même des différentes organisations qui participent à la dynamique commune. La proximité des acteurs et la visibilité du Pôle contribuent à l identification des opportunités et à l invention de projets communs, qui prennent souvent appui sur l une des structures du Groupe Archer. Les relations interpersonnelles entre des acteurs qui se connaissent bien favorisent les échanges et la confiance. Sur le plan de la gouvernance, Pôle Sud n a pas d existence juridique. Les actionnaires du groupe Archer sont membres du Pôle comme les partenaires des projets. Jusqu'aujourd hui une organisation souple et non formalisée a été privilégiée, les seuls éléments juridiques structurants étant les baux des loyers. Concrètement, les acteurs se rencontrent toutes les 6 semaines autour d un repas. Cette organisation était facilitée par la mise à disposition par la CRESS Rhône-Alpes de quelques heures de chargé de mission en charge de l animation. Aujourd hui, le pôle cherche à dégager des moyens pour assurer des tâches de représentation, de formalisation et d animation pour renforcer plus encore les coopérations entre les acteurs. Le développement croissant de projets entre acteurs devra permettre d accompagner le retrait progressif du Groupe Archer et de son fondateur dans leur rôle et leur engagement centraux, le Groupe Archer ayant été au cœur de la structuration de la coopération entre les acteurs. Pôle Sud a mobilisé le Labo ESS pour formaliser les Pôles territoriaux de coopération économique et faciliter la réflexion collective et le développement de ce type d initiative sur les territoires. Les impacts et les résultats Les impacts de Pôle Sud sont en cours d analyse car l initiative est encore récente. Pour le Groupe Archer, acteur pivot de Pôle sud, le développement concerne près d une centaine d emplois supplémentaires et a permis la mobilisation d une soixantaine d actionnaires en 4 ans. Qualitativement, Pôle Sud donne une visibilité externe à ses acteurs, facilite la lisibilité de leurs actions. Il favorise également les collaborations et les échanges d informations, grâce au partage d espaces mutualisés, comme l identification d opportunités de gestion commune d un problème ou d un projet. Le rassemblement d une large diversité de compétences, de savoir-faire, de têtes de réseaux, en fait un véritable pôle de ressources à disposition de chacun des acteurs présents sur le site, mais aussi, plus largement, à disposition d entreprises, d associations et de structures locales. Ainsi, petit à petit, Pôle sud est repéré par les acteurs publics, diverses entreprises, des habitants de la zone, comme un lieu ouvert de rencontres et d échanges et comme lieu ressources. Près d un millier de personnes en recherche d emploi viennent y rechercher de l accompagnement, de la formation, l accès à des ateliers multimédia. Des expériences qui emploient aujourd hui plusieurs dizaines de salariés ont trouvé leur source dans le Pôle (atelier chaussure, atelier soustraitance automobile, coopérative d activité ). La future association des chefs d entreprises des 18 Zones d activité autour de Romans et Bourg de Péage devrait implanter son siège à Pôle Sud. Le Pôle organise chaque année les Rencontres Pôle Sud dans le cadre du mois de l ESS. 46

49 b. Les vertus d un écosystème régulé et maîtrisé sur les territoires Sur la base de ces exemples, le premier intérêt de régulation d un écosystème sur un territoire semble être de donner de la lisibilité «externe», en facilitant le repérage des acteurs du territoire, en identifiant leurs missions et leur complémentarité. Cette lisibilité est utile avant tout au porteur de projet, qui sait à quels acteurs s adresser en fonction de son besoin et gagne ainsi un temps précieux dans la construction ou le développement de son projet. Cette lisibilité est également «interne» : elle bénéficie aux acteurs eux-mêmes qui peuvent d une part se positionner les uns par rapport aux autres, orienter les demandes et relayer les informations pertinentes, et d autre part coopérer avec les acteurs les plus complémentaires. Impulsé par une collectivité en raison de sa mission de coordination et d animation territoriale ou issu des acteurs eux-mêmes, selon les témoignages recueillis, le fonctionnement en réseau permet non seulement de rendre fluide la circulation de l information, mais aussi d encourager des coopérations porteuses et des projets communs. L écosystème devient ainsi un «milieu» favorable à l innovation sociale et au développement de projets d utilité collective. Il permet à tous les acteurs de gagner du temps grâce à la confiance et à la connaissance réciproque, à l instar de la Ruche qui met en avant l effet de légitimation des projets sociaux qu elle accueille, les porteurs bénéficiant de la crédibilité de la Ruche. De même, le soutien d Antropia est un label qui suscite la confiance et l intérêt d autres partenaires stratégiques pour les projets. Par ailleurs, en travaillant en proximité avec les laboratoires académiques, les incubateurs et accompagnateurs de l innovation technologique, Alter Incub privilégie la capitalisation sur les expertises et mobilise des acteurs clés autour des projets, développant ainsi des synergies structurantes pour la consolidation et le développement des entreprises sociales. Il s agit ainsi de se concerter pour se compléter plutôt que de se concurrencer dans la recherche de financement, d être cohérent dans le développement des champs d intervention et les compétences de chaque dispositif. La logique d écosystème permet finalement d avoir une approche globale des besoins du territoire pour y répondre en privilégiant la subsidiarité entre les acteurs ou la création proactive de nouveaux projets. Encadré - Extrait de la démarche du Dispositif Régional d Accompagnement de projets d ESS (DRA) de la Région PACA Quels sont les impacts attendus? Pour les porteurs et entreprises de l ESS : simplification de l accès à l appui, lisibilité de l offre de service, cohérence des étapes, couverture renforcée des besoins d appui, renforcement de la qualité de l accompagnement, professionnalisation, amélioration de la capacité de pérennisation de l activité et des emplois, amélioration de l accès au financement ; Pour les acteurs de l accompagnement : structuration d une filière «métier» de l accompagnement, montée en compétence, meilleure capacité de prescription, outillage pédagogique et méthodologique renforcé, fonctions mutualisées de communication, homogénéisation des pratiques, logique de coopération plutôt que de concurrence ; Pour les acteurs du financement : renforcement de la qualité et de l adéquation des demandes de financement, sécurisation accrue des interventions, taux de réussite accru sur projets et activités soutenues, impacts sur la création et maintien de l emploi améliorés ; Pour la Région : meilleure lisibilité des fonctions d appui soutenues (Qui fait Quoi et Comment?), «traçabilité» des projets et parcours (Qui a bénéficié de Quoi?), rationalisation et harmonisation du financement des structures d appui (A quel coût pour quel acte?), meilleure appréciation de l impact (Quelle plus-value?), visibilité renforcée de l action régionale en faveur de l ESS et de ses entreprises 47

50 c. Comment mettre en place des coopérations / écosystèmes de manière efficace? i. Rôle et positionnement des acteurs pour mettre en place un écosystème sur le territoire Dans les exemples vus précédemment, les écosystèmes sur les territoires sont impulsés par deux types d acteurs : un acteur de l ESS (entreprise sociale ou réseau) qui porte, au-delà de ses objectifs propres, une vision stratégique pour le territoire dans lequel il s inscrit et/ou une collectivité locale qui cherche à optimiser la structuration de son territoire et à renforcer son effet de levier. L impulsion de départ d un acteur de l ESS qui porte une vision décloisonnée de son action. «Un leader ouvert/visionnaire» Pour la mise en place d un écosystème sur un territoire, l implication d un acteur qui se positionne en leader et sa capacité à mobiliser d autres acteurs apparaissent clés. La forte impulsion de l URSCOP en lien avec la Région Languedoc Roussillon a été par exemple déterminante pour la création du réseau Réalis. De même, le groupe Archer fut très clairement à l initiative du dispositif Pôle Sud en réussissant à fédérer les acteurs autour d une démarche originale, au départ empirique : l idée était que les différentes structures commencent par s installer ensemble pour encourager les coopérations et favoriser le développement d activités par la recherche conjointe de niches créatrices d emplois. Mais il semble que l écosystème ne puisse émerger que si l acteur leader est porteur d une vision ouverte de son action en se plaçant dans la perspective de «l intérêt général» de l économie sociale, voire, de manière plus large, du développement territorial. Ainsi, l URSCOP Languedoc-Roussillon a su dépasser la limite naturelle du rayonnement des SCOP : progressivement, elle est passée d un plan de développement de l économie coopérative à l économie sociale plus large ; ce déplacement a été facilité par un contexte politique très porteur et a conduit Réalis à se positionner sur la thématique plus stratégique et plus globale de l innovation sociale. En 2000, le Conseil d Administration du Groupe Archer est sorti de ses prérogatives «naturelles» en se positionnant de manière ambitieuse comme un «acteur de développement local de l emploi» et non plus seulement comme un dispositif d insertion professionnelle proposant un «sas» vers l emploi aux personnes en recherche d emploi. La création de Pôle Sud est l aboutissement de cette volonté de réunir des acteurs animés par l intérêt collectif du territoire. Pour Christophe Chevalier, l ESS ne se résume pas à la capacité à générer de l action collective, y compris sur le terrain économique. Il s agit plus généralement de la capacité à faire travailler ensemble de multiples parties prenantes (usagers, bénévoles, travailleurs, collectivités territoriales) autour d un projet commun. A l inverse, District Solidaire s est bien inscrit dans une volonté de créer un écosystème 6 mais a connu des difficultés en raison d un manque d intégration sur le territoire local et d une méfiance des acteurs locaux (liée à la situation particulièrement complexe de l ESS sur le territoire). 6 Au départ, le projet de District Solidaire s appuyait sur l idée de créer des activités sous statut SCOP et de les regrouper en réseau. Mais la rencontre avec la Coopérative d Activité et d Emploi OXALIS a amené à reconsidérer la question et à privilégier une démarche de partenariat avec cette CAE très en phase avec les valeurs du projet. Une démarche partenariale complète a été mise en place pour adapter les modalités d accueil d OXALIS aux «micro collectifs». Ce partenariat devait permettre de garder l idée de créer un réseau et des coopérations entre les structures qui sont facilitées par leur appartenance à une même entité (même SIREN). 48

51 Les collectivités territoriales : des acteurs essentiels Si, dans tous les cas, leur implication est essentielle, les collectivités locales peuvent exercer plusieurs rôles pour soutenir les dynamiques des dispositifs d accompagnement de l ESS sur les territoires. Elles peuvent avoir un rôle d encouragement de telle ou telle initiative, qui complète ou renforce l écosystème d acteurs sur le territoire. Ainsi, les collectivités territoriales, à la recherche d opérateurs en capacité d être créateurs de développement économique local, font-elles appel à Pôle Sud de manière privilégiée. Différentes régions en France sollicitent REPLIC pour mettre en place son modèle dans leur territoire, afin de développer des entreprises d utilité sociale qui contribuent à la création d emploi. Les collectivités locales peuvent aussi avoir un rôle de «chef d orchestre». La région PACA œuvre pour la nécessaire montée en compétences des différents dispositifs : l offre de formation (sur la gouvernance collective, l analyse financière, la gestion de crise ) proposée initialement aux structures d accompagnement a permis de développer un «socle commun» de la culture des structures intermédiaires sur l ESS et a été un élément fédérateur, générateur d échanges. RAMSESS a par la suite été mis en place pour permettre aux acteurs de l accompagnement de l ESS de coopérer et de construire un plan d accompagnement pour les porteurs de projet, véritable politique publique co-construite par la région et les acteurs de l accompagnement. La Région est dans une posture partenariale qui lui permet d exprimer au plus près les exigences de qualité d accompagnement attendues des dispositifs dont elle est souvent le financeur principal. Les collectivités locales peuvent également se positionner comme des «acteurs engagés» pour la structuration de l écosystème. La Région Languedoc-Roussillon est à la fois financeur des dispositifs d appui à l émergence et au développement de l ESS mais aussi partie prenante pour les faire évoluer. Ainsi, par exemple, l implication des collectivités au sein de la SCIC REPLIC favorise un changement de posture puisque le projet leur permet de devenir «acteurs du développement économique» et de se positionner dans un rôle d associé développeur. Cette forte implication de la Région au sein d un dispositif leur permet de mieux comprendre les enjeux associés au développement des initiatives sociales et d acquérir une vision plus opérationnelle des problématiques associées. Comme le précise Emmanuel Kasperski, fondateur de REPLIC, en s impliquant, la Région «fait partie du jeu et ses interventions sont plus en phase avec les différentes réalités socio-économiques et également entrepreneuriales des territoires» que dans d autres cadres. Cela permet aux collectivités d agir avec plus de pertinence pour mettre en place des écosystèmes sur les territoires. ii. Pistes de réflexion pour favoriser les coopérations et la création d un écosystème La réussite d un écosystème d acteurs de soutien à la création et au développement des initiatives sociales semble dépendre tout d abord du contexte dans lequel il s inscrit. Le cas de Réalis (voir encadré supra) illustre bien quels peuvent être les éléments d un contexte porteur. Bien que nous n ayons à ce stade que peu de recul par rapport aux «écosystèmes» analysés en raison de leur relative nouveauté, un certain nombre d ingrédients semblent favoriser la mise en place d une articulation pertinente des acteurs sur les territoires. 49

52 Faire émerger les compétences : construire une «GPEC» (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) territoriale Tout écosystème doit être en capacité de répondre aux enjeux de la création et du développement des initiatives sociales, en particulier pour sécuriser les étapes-clés des projets en phase de création (voir partie 2). Sur certains territoires, en raison d un foisonnement d initiatives, comme dans le cas de la Région PACA avec le programme RAMSESS, la priorité est orientée vers la mise en cohérence des acteurs pour répondre à ces enjeux ; l objectif de la Région est de disposer d une chaîne cohérente pour les initiatives et les porteurs de projets : formalisation du projet, création et installation (durant les 12/18 premiers mois d activité), et consolidation du secteur ; les échanges entre les acteurs ont été orientés pour les amener à dégager une expertise et un champ de différenciation. Pour d autres territoires, cela passe par une aide à l émergence de nouvelles compétences portées par des acteurs de soutien à l ESS spécialisés. C est ainsi que la Région Languedoc-Roussillon a identifié des noyaux de compétences dans les différents réseaux pour les faire évoluer afin de mieux répondre aux besoins de soutien des initiatives sociales. Sa volonté de disposer de compétences spécialisées sur son territoire a guidé son choix de soutenir les différents projets du dispositif Réalis. Ainsi, COVENTIS (soutenu à hauteur de 350K sur 3 ans et organisé par la CRES Languedoc Roussillon), permet de créer une compétence de développeur inter-filières ESS. Le dispositif REPLIC, quant à lui, permet de développer une compétence d études actions territoriales et de création d entreprises à vocation sociale efficaces. La Région incite par ailleurs l URSCOP à développer ses capacités de repérage de l innovation sociale sur le territoire. Enfin, Alter Incub est un «filtre» efficace pour analyser la qualité des projets qui solliciteront ensuite la collectivité pour un soutien. La volonté de développer les compétences à travers une «GPEC territoriale» permet au final de mettre en place des acteurs relais garants de la qualité et de la pérennité des actions menées. Mobiliser les acteurs sur des problématiques concrètes / Favoriser des «coopérations opérantes» entre les dispositifs Comme le rappelle Benoit Holley, chargé de mission ESS à la Région Languedoc-Roussillon, «chercher à structurer ou formaliser les relations de manière théorique, cela ne marche pas». La mise en mouvement des acteurs de soutien à l ESS passe par des rencontres et un travail autour de projets et de problématiques concrètes et opérationnelles. Les collectivités locales peuvent ainsi encourager, par exemple, la mutualisation entre les acteurs pour répondre à des appels d offre (services aux entreprises). Au sein de Réalis, l animation de ce réseau d échange est doublement assurée, d une part par l URSCOP pour la dimension opérationnelle et d autre part, par la CRES pour le portage politique auprès des différents acteurs et familles de l ESS. Cette distinction des rôles permet de ne jamais négliger les relations opérationnelles entre les dispositifs. Pour Christophe Chevalier, le dispositif Pôle Sud est tourné résolument vers l action : les personnes collaborent autour d un projet. Ainsi, ce sont moins les valeurs a priori qui réunissent les acteurs que la volonté de monter telle ou telle action ensemble. Dès le début de la création du pôle, les acteurs ont souhaité collaborer de manière «opérante», cherchant à éviter toute formalisation trop importante de leur action ; l idée était de constituer des collaborations le plus souvent informelles, «désinstitutionnalisées» et ainsi en capacité de monter de nouveaux projets de manière souple et rapide. Dans cet esprit, la mutualisation des moyens et la coopération ne 50

53 sont pas considérées comme une posture éthique mais avant tout comme un modèle de développement. Encourager le décloisonnement des acteurs et actions Dans un contexte budgétaire serré, les collectivités locales cherchent à concentrer leurs interventions financières et leur soutien sur un certain nombre de structures intermédiaires de qualité. Cela permet d assurer d une part un effet de levier de leurs actions et d autre part de flécher l allocation des soutiens financiers à des projets bien accompagnés. Cette approche est en particulier adoptée par la région Languedoc Roussillon qui estime que son engagement financier doit être dosé à sa juste mesure. Par ailleurs, les dispositifs de soutien à l émergence et au développement des initiatives sociales doivent être, nous l avons vu, relativement spécialisés en raison des spécificités de l ESS. Dans le cas de nombreux dispositifs, la spécialisation de l accompagnement ESS accélère le montage et le développement du projet. L approche spécifique ESS est la clé d entrée la plus propice aux logiques de collaboration entre les acteurs. Cependant, pour créer un écosystème pertinent et efficace, comme l explique Tarik Ghezali, délégué général du Mouvement des Entrepreneurs sociaux, ces dispositifs doivent également rester connectés aux autres acteurs de «droit commun». Ainsi, la Région Languedoc-Roussillon intègre l ESS dans sa stratégie économique globale et dans la stratégie d innovation. Cela permet de considérer l ESS comme un levier de développement territorial et non comme un simple outil de réparation. Pour de nombreux acteurs, une orientation à privilégier pour la politique ESS serait de s appuyer autant que possible sur le droit commun, dans une complémentarité ajustée et orchestrée avec des dispositifs spécifiques ESS. Le renforcement du lien entre les microsystèmes ESS et l économie globale est également une priorité. Pour encourager le décloisonnement des acteurs et des actions, comme le rappelle la Région Languedoc Roussillon et beaucoup des dispositifs rencontrés, une approche thématique fédératrice semble plus pertinente qu une vision sectorielle. Par ailleurs, s ouvrir et s appuyer sur les dispositifs classiques (il existe en France environ 3000 structures d accompagnement à la création d entreprises) permettrait de créer un écosystème efficace pour le développement de l ESS. Il existe déjà une forte articulation d Alter Incub avec les incubateurs «traditionnels». Ainsi, ce dispositif développe des pratiques de co-accompagnement avec des acteurs classiques spécialistes de l innovation technologique (qui orientent 40% des projets). Alter Incub est également membre du réseau Synersud qui regroupe les incubateurs et les pépinières positionnées sur l innovation tout comme Inter-Made fait partie du réseau national des couveuses. L essaimage souple de dispositifs ayant fait la preuve de leur efficacité sur d autres territoires est également une piste pour créer, activer le potentiel, dynamiser ou enrichir l écosystème existant de territoires et acteurs désireux de démultiplier leur capacité collective de réponse entrepreneuriale à des besoins de société. 51

54 4. Perspectives Par leur capacité à contribuer à la construction de réponses adaptées aux besoins sociaux des territoires, les dispositifs d appui à la création et au développement sont un enjeu stratégique aujourd hui. L ensemble des parties-prenantes peuvent contribuer à démultiplier leur impact : Les acteurs du soutien à la création et au développement d entreprises sociales, en contribuant à un meilleur repérage entre dispositifs et à des échanges de bonnes pratiques. Si ces initiatives locales ont permis de développer la créativité et l innovation de ces dispositifs, la mise en réseau au niveau national de ces acteurs permettrait certainement d assurer leur consolidation et leur développement complémentaire. Cette recherche des bonnes pratiques peut aussi se faire auprès des autres réseaux français et étrangers qui développent des approches innovantes en faveur de la création d entreprise (nouvelles technologies, milieu rural ) Les collectivités locales, en investissant pleinement leur rôle d animateur de territoire pour articuler l offre d appui et catalyser les complémentarités entre les dispositifs pour constituer un écosystème performant. Elles sont en première ligne pour faire de leur territoire un laboratoire d innovation sociale et créer un écosystème favorable au développement des entreprises sociales. Dans ce cadre, elles ont un rôle majeur pour mettre en synergie les acteurs de l économie sociale avec les acteurs de droit commun (les chambres consulaires, Pôle emploi, les universités et écoles de commerce ). Les financeurs et acteurs institutionnels, en privilégiant les dispositifs à fort effet de levier répondant aux enjeux de développement des entreprises sociales. Si le nombre d emplois créé est naturellement un critère déterminant pour mesurer l impact de ces dispositifs, il s agit aussi de mesurer leur capacité à faire émerger des projets innovants et à forte plus-value sociale, créateurs des emplois de demain. 52

55 Partie 2 : Monographies des dispositifs étudiés 1. Antropia 2. APEAS 3. Collectif Mesclun 4. Inter-Made 5. District solidaire 6. La Fabrique à Initiatives 7. La Ruche 8. Pôle Sud 9. Réalis 10. Alter Incub 11. CRES Languedoc-Roussillon 12. Coventis 13. Ecole de l entrepreneuriat en économie sociale 14. REPLIC 53

56 1. Antropia 54

57 ANTROPIA Histoire & Origine du dispositif Au printemps 2005, la Chaire Entrepreneuriat Social de l ESSEC lançait le premier incubateur social de France, afin de : - contribuer à l émergence d entreprises et d organisations à finalité sociale efficaces et pérennes, grâce à un accompagnement de haut niveau des entrepreneurs dans la phase de lancement de leur projet. - développer, par la recherche-action, son analyse et ses connaissances sur les spécificités de l accompagnement des entrepreneurs sociaux. Afin d amplifier l impact de ce dispositif expérimental et de l ouvrir à l ensemble des entrepreneurs franciliens, l ESSEC et la Caisse d Epargne Ile de France se sont associées en 2008 pour créer Antropia, adossant l incubateur social et un fonds d amorçage philanthropique. L accompagnement s est enrichi alors d un hébergement et de l accès à un financement devant permettre à l entrepreneur de se consacrer entièrement à la réussite de son projet. Antropia est ainsi venu compléter les outils d accompagnement à la création et au lancement d entreprises sociales existants, en se positionnant en amont, là où très peu d acteurs interviennent ; il offre un dispositif complet (comprenant accompagnement, hébergement et financement) pour l entrepreneuriat à finalité sociale, sans restriction statutaire ou sectorielle. Depuis 2010, Antropia accueille un nouveau programme de soutien à l entrepreneuriat social : à côté de l incubateur social, avec les fondations Edmond de Rothschild, s est développé un programme de soutien au changement d échelle pour des entreprises sociales ayant montré leur pertinence tant sur le plan social qu économique : le programme Scale Up. Expérimenté en avec 2 entreprises, il accompagne en entreprises. Le parcours du responsable du dispositif Marie Trellu Co-fondatrice : diplômée de l ESSEC, membre de la section relations extérieures du Conseil Economique, Social et Environnemental (CESE) et administratrice de l Agence pour la Cohésion Sociale et l Egalité des Chances (ACSE), Marie Trellu Kane est la présidente cofondatrice de l association pionnière du service civil volontaire en France : Unis-Cité. Thierry Sibieude Trésorier et co-fondateur d'antropia, président du Comité de Sélection : Codirecteur de l'institut des Villes du Territoire, co-fondateur de la Chaire ESSEC Entrepreneuriat Social puis directeur de l'institut Européen de l'innovation et de l'entrepreneuriat Social, spécialiste des thématiques d'environnement et du développement durable, Thierry Sibieude est par ailleurs investi dans la vie locale dans le cadre de mandats associatifs (fondateur de " La clé pour l'autisme ", administrateur de la FEGAPEI, administrateur de la Croix Rouge Française ) et politiques (Conseiller général du Val d'oise). Il est membre du Conseil National de Développement Durable (CNDD) et président du groupe de travail «Mesure de l impact social» au Conseil Supérieur de l Economie Sociale et Solidaire. Céline Claverie - Directrice d'antropia : diplômée de Sciences Po et d'un master de l'ecole Supérieure de Commerce de Lille, après un parcours dans le marketing et la communication, elle devient Secrétaire Générale au sein du Groupe Caisse d'epargne, puis Directrice Développement Durable et Intérêt Général de la Caisse d'epargne Ile-de-France. C est à cette occasion qu elle devient cofondatrice de l'incubateur Antropia en partenariat avec l'iies en mars 2008, avant de rejoindre pleinement Antropia en septembre

58 Approche, Philosophie & Mission La mission de l incubateur social est double : soutenir des entrepreneurs sociaux dont le projet est susceptible d avoir un impact sur un territoire donné, local, national ou international, dans la phase de démarrage de leur projet ; contribuer, par l analyse des leçons tirées du dispositif mis en place, et par l élaboration d outils méthodologiques adaptés, à l accroissement des connaissances et à l amélioration des pratiques en matière d accompagnement et de financement des entrepreneurs sociaux. Ses objectifs opérationnels se déclinent à plusieurs niveaux : - Contribuer à l émergence de nouveaux entrepreneurs sociaux en Ile de France, et par-là même au développement de projets pérennes à forte valeur ajoutée sociale ; - Favoriser le développement d entreprise sociales ayant fait la preuve de leur pertinence et de la viabilité de leur modèle ; - Créer un réseau d entrepreneurs sociaux de qualité susceptibles de s engager à leur tour dans le soutien à d autres et dans la promotion de l entrepreneuriat social ; - Favoriser l essaimage du modèle Antropia sur d autres territoires grâce à une modélisation et une diffusion du modèle, pour contribuer au développement de l entrepreneuriat social sur l ensemble du territoire. La philosophie de son approche repose sur un accompagnement stratégique rapproché articulé sur un soutien logistique et un réseau de partenaires techniques et financiers destinés à des entrepreneurs sociaux dont le projet est susceptible d avoir un impact social sur le territoire dès la phase de démarrage ou à des entrepreneurs sociaux souhaitant changer d échelle : il s agit de développer une formule innovante d accompagnement s inscrivant en amont et en complément des dispositifs existants. La spécificité de l approche d Antropia est la grande attention apportée au «couple porteur/projet» ; la sélection opérée dans le choix des projets à soutenir est drastique à ce niveau. Pour Antropia, la réussite des projets entrepreneuriaux en général, et d entrepreneuriat social de surcroit, tient particulièrement à l adéquation du projet et de l homme qui le porte. Un processus d évaluation permanente permet au dispositif d accompagnement mis en place de s inscrire dans une démarche d amélioration continue, de tirer parti du travail réalisé tant en termes pédagogiques que de recherche appliquée, et de développer des outils et méthodologies transférables, qu Antropia diffuse librement. Pour Antropia, le soutien financier apporté aux porteurs de projet (via le fonds d amorçage philanthropique) est une brique essentielle du dispositif : il donne la possibilité aux entrepreneurs sociaux de se consacrer entièrement au lancement de leur projet ou au développement de leur projet. Toute l approche d Antropia s inscrit également dans la perspective de la constitution d un réseau d entrepreneurs sociaux s imposant à la fois comme une ressource pour contribuer à l émergence de nouveaux projets mais également comme une force pour la promotion de l entrepreneuriat social et son développement à venir. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Les bénéficiaires directs des services d Antropia sont les entrepreneurs sociaux, futurs ou déjà révélés, qui peuvent avec Antropia développer leur projet. Afin de viser ouverture et exhaustivité sur une forme d'entrepreneuriat encore peu connue, l IIES a choisi une définition large pour son champ d'intervention et d'analyse : Les entrepreneurs sociaux «sont des entrepreneurs, créateurs ou dirigeants adoptant une démarche entrepreneuriale au service d'une mission sociale. Ainsi ils ont un projet dont la finalité sociale est supérieure ou égale à la finalité économique». 56

59 Services et modalités d intervention Antropia pilote deux programmes : 1. Le premier programme est celui de l incubateur, Antropia Start Up, destiné à des projets émergents ; il s agit de permettre à une idée pertinente de se transformer en une entreprise viable et pérenne 2. Le second programme est Antropia Scale Up : ce programme s adresse à des entrepreneurs sociaux ayant déjà développé leur idée et leur entreprise, ayant fait la preuve de sa pertinence et souhaitant donner à leur entreprise une autre dimension. Antropia Scale Up se propose d accompagner les entrepreneurs dans le changement d échelle de leur entreprise sociale. Antropia Start Up Dans le programme Antropia Start Up, pour tous les projets qui seront passés à travers les mailles du processus de sélection, les services proposés sont les suivants : - Un accompagnement stratégique proposé pendant 23 mois - Un appui d expertise en lien avec les professeurs de l ESSEC ou un réseau d experts associés - Une mise en réseau entre les entrepreneurs - Un dispositif de formation pour les entrepreneurs - Le fonds d amorçage - Un appui logistique Le processus de sélection Le processus de sélection s appuie sur la vision entrepreneuriale en s assurant de la validité du projet sous l angle des besoins / métiers. Chacune des candidatures à l incubateur social est analysée sous l angle d une bonne adéquation porteur de projet / projet, au regard d un certain nombre de critères de sélection : - Critères relatifs au projet : la finalité sociale du projet doit être claire, le projet devant répondre à un besoin social analysé sur le territoire d intervention envisagé. Pour les projets relevant de l action sociale pure (non marchand), l innovation sociale apportée doit être apparente ; dans tous les cas, le projet doit faire la preuve d une certaine ambition, et prévoir des développements à son action initiale (géographique et/ou thématique) ; le projet doit montrer des 1ères preuves de sa viabilité économique (ou les prémisses d une stratégie de financement cohérente et viable pour les projets relevant du secteur non marchand). - Critères relatifs au porteur de projet : un soin tout particulier est porté au profil du porteur de projet, «scruté» sous de multiples angles : sa motivation et son engagement personnel (motivation réelle d avoir un impact social ; ambition et capacité (envie) d engagement sur la durée ; souhait explicite ou implicite de développer le projet au plus loin de son potentiel), ses compétences entrepreneuriales (compétences de base en gestion d entreprise en particulier en termes comptables et financiers et en termes de management et capacité à définir, développer et formaliser une stratégie de mise en œuvre), sa «personnalité entrepreneuriale» (fibre commerciale, capacité à «vendre» le projet, à convaincre et autonomie), son appartenance à un réseau (existence d un réseau dans le domaine du projet) ou sa capacité à le développer et/ou à le créer. Le processus de sélection s opère par entonnoirs successifs : un premier dossier de candidature assez court, est établi par les postulants ; dans ce dossier, les porteurs de projet présentent leur projet en mettant en exergue l impact social, leur motivation entrepreneuriale et leur parcours. Une première analyse sur réception des dossiers est réalisée pour vérifier que les critères d éligibilité sont bien satisfaits, premier filtre important puisque seuls 25% des dossiers passent ce premier barrage. Puis s enchaînent deux entretiens : un premier avec l un des accompagnateurs stratégiques, qui va s attacher à comprendre le projet, son état actuel et son potentiel selon les critères décrits ci-avant, et un second avec un autre accompagnateur. Ces deux entretiens vont 57

60 permettre de croiser les points de vue sur le potentiel du projet et de son porteur et sur l adéquation porteur / projet. Ces deux entretiens vont permettre une qualification qualitative du projet : sur 10 projets, seuls 2 ou 3 seront retenus. Ils seront alors présentés au Comité de Sélection et d Investissement (amené à statuer sur l ensemble des projets pris en charge par l incubateur, y compris quand ceux-ci ne nécessitent pas de soutien financier). Peuvent à ce dernier niveau de sélection être écartés des projets qui présenteraient trop de zones de fragilités. Un accompagnement stratégique proposé pendant 23 mois Le cœur de l accompagnement apporté par l incubateur social est un accompagnement stratégique global et à long terme. La durée maximale de la présence dans l incubateur social est de 23 mois. L accompagnement est réalisé par un accompagnateur référent, qui fait le lien avec les équipes d Antropia, avec les expertises internes (expert de l IIES, professeurs). L accompagnement n est pas conçu chez Antropia par un processus conduit par une personne isolée mais comme l accompagnement par une équipe. Les cercles des accompagnateurs sont des réunions collectives permettant de croiser les regards sur les projets (revue de projets), de capitaliser sur les réussites et les échecs des entrepreneurs, sur leurs besoins et les modalités de réponses possibles, de faire le point sur les mises en relation avec les experts, de réfléchir aux formations et réunions régulières entre entrepreneurs. Par ailleurs, un regard de «2ieme niveau», à des étapes clefs, par un expert confirmé idéalement lui-même entrepreneur social expérimenté est mis en place. L accompagnement se déroule en différentes phases qui ont chacune d entre elles un objectif de production précis : - Phase 1 (structuration) réalisation du Business Plan Social (BPS) ; quelques mises en contact avec des experts associés peuvent être réalisées au cours de cette phase qui dure 6 à 9 mois, les rencontres entre le porteur de projet et l accompagnateur seront bimensuelles ; - Phase 2 (approfondissement) approfondissement du BPS ; pendant cette phase, les mises en contact, notamment avec les financeurs sont démultipliés et la candidature au fonds d amorçage est étudiée au cours de cette phase qui dure 3 à 6 mois, les rencontres entre le porteur de projet et l accompagnateur seront mensuelles ; - Phase 3 (lancement) accompagnement au lancement opérationnel cette phase, pendant laquelle les rencontres porteurs de projet et l accompagnateur sont trimestrielles, peut durer jusqu à 12 mois. Chacune des rencontres entre accompagnateur et porteur de projet, d une durée moyenne de 2h, comprend 3 temps : - «les news» : le partage avec l accompagnateur des réflexions et/ou démarches récentes de l incubé, et la présentation des conclusions auxquelles il a abouti sur les sujets à approfondir ou démarches à entreprendre tels que définis lors du précédent entretien ; - «conseils et mises en relation» : l accompagnant donne ses retours et ses conseils, sur la base des éléments écrits préalablement transmis, mais aussi des nouvelles et commentaires partagés en début d entretien. Selon les cas, il sera suggéré à l incubé de rentrer en contact avec un expert associé ou un partenaire de l incubateur social, ou de prendre contact avec d autres personnes ou organisations susceptibles de l aider à approfondir un questionnement ou à avancer dans la mise en œuvre du projet ; - «synthèse et prochaines étapes» : ensemble, ils dressent une synthèse des recommandations et se mettent d accord sur les prochaines étapes : les réflexions à approfondir, documents à formaliser, et/ou démarches à entreprendre et contacts à prendre d ici le prochain rendez-vous. A la fin de l entretien, l incubé ou l accompagnateur rédige une synthèse qui permet : - à l incubé de prendre du recul par rapport à la session d accompagnement et d identifier les étapes clés d avancement de son projet, - à l accompagnateur de s assurer de la bonne appropriation des éléments par le porteur et de suivre au mieux les projets qu il a en charge. 58

61 Un soutien complémentaire peut être proposé pour les incubés, selon des modalités fixées au cas par cas : mobilisation de l accompagnateur entre deux rendez-vous, appuis à la préparation d entretien, relectures de demande de financement, avis/retours sur le/les principaux outils de communication, recours pour des travaux précis d un étudiant de l école (une demi-journée à une journée par semaine). Si l accompagnement stratégique global suit une méthodologie très formalisée, l esprit est de réaliser un accompagnement à la carte, fonction de la situation des projets, de leur complexité et des besoins du porteur de projet. Un appui d expertise en lien avec les professeurs de l ESSEC ou un réseau d experts associés A des moments clés, un apport en expertises spécifiques peut être réalisé par une mise en relation avec des experts techniques de haut niveau qui peuvent alors intervenir sous forme d entretiens individuels ponctuels ou de réunions collectives. Ces «experts associés» de l incubateur sont susceptibles d apporter des conseils et un accompagnement plus technique sur certains aspects de la rédaction du business plan ou de la mise en œuvre effective du projet. Toutes les grandes fonctions de la gestion des organisations sont couvertes par ce pool «d experts associés» (Stratégie, Finances, Comptabilité, Droit, Ressources humaines, Marketing, Statistiques). En outre, des experts peuvent aussi être mobilisés sur des questions d ordre sectorielles (Jeunesse, Insertion, Santé, Dialogue interculturel / diversité, Handicap, Environnement, Immobilier, etc.) et si aucun expert n est mobilisable via le réseau d Antropia, les incubés sont amenés à lier des contacts étroits avec les fédérations et organisations professionnelles susceptibles de leur apporter les éléments nécessaires. Des rencontres collectives, dites «sessions d informations», sont par ailleurs proposées à l ensemble des incubés autour de thématiques susceptibles d intéresser l ensemble des entrepreneurs : «Comment faire un bilan et un compte de résultat?», «Quelle relation avec mon banquier?», «Comment utiliser les réseaux sociaux au service d un projet d entrepreneuriat social?», «Quel statut juridique pour un projet d entrepreneuriat social?», «Comment évaluer l utilité sociale d une entreprise sociale?». Une mise en relation Une fois que le projet et ses modalités de lancement, de financement et de développement sont clairement établies, que le Business Plan Social est finalisé, l accompagnateur stratégique référent est susceptible de mettre l incubé en relation avec le réseau de partenaires et de prestataires extérieurs mobilisés par l incubateur social pour soutenir son réseau d entrepreneurs sociaux. Ces partenaires sont de trois ordres : - Entreprises partenaires de l incubateur social, potentiellement mobilisées tant pour du partenariat que pour du mécénat financier ou de compétences. - Partenaires financiers (outre le réseau des finances solidaires) de l incubateur social et partenaires non financiers, proposant notamment des accompagnements spécifiques pour certains types de projet, comme les SCOP ou les entreprises d insertion. - Autres organisations ressources qui n ont pas formalisé de partenariat spécifique avec l incubateur social, mais font partie du réseau plus ou moins proche de l incubateur. Une mise en réseau entre les entrepreneurs Des rencontres entre l ensemble des entrepreneurs sociaux incubés sont organisées pour favoriser la constitution d un réseau fort et soudé. L animation du réseau des incubés a pour objectif de donner aux incubés l opportunité d échanger sur leurs expériences et de s enrichir des expériences des autres, de s entraider, d élargir leur réseau. Différents services sont organisés par l incubateur social en ce sens : mise à disposition d un annuaire des incubés, intégration à «une mailing list» des incubés, organisation de rencontres informelles. 59

62 Un dispositif de formation pour les entrepreneurs Un programme de formation est également formalisé et proposé 2 fois par an à l ensemble des entrepreneurs accompagnés. Ce programme répond aux enjeux de consolidation des compétences des entrepreneurs sociaux. Une dizaine de modules sont proposés et animés par des professeurs de l ESSEC ou des experts thématiques/sectoriels. Ils couvrent l ensemble des thèmes de gestion et de management d une entreprise sociale. Le fonds d amorçage philanthropique L accès au fonds d amorçage philanthropique est réservé aux porteurs de projets accompagnés par l incubateur social. Le soutien financier (d un montant maximal de ) est accordé aux entrepreneurs sociaux qui ont fait la preuve d un tel besoin ; il peut être renouvelé une fois, s ils ont montré leur capacité à convaincre et mobiliser d autres ressources (pour un montant au moins équivalent). L accès au fonds d amorçage philanthropique n est possible que sur la base d une première version du Business Plan Social du projet soulignant l impact social attendu, la stratégie de financement et un calendrier de mise en œuvre réaliste et pour des entrepreneurs se mobilisant à temps plein sur le projet et sur une durée minimale d un an. Les outils d intervention choisis sont le prêt d honneur et la bourse d entrepreneuriat social, soit des soutiens financiers à la personne : - Les projets positionnés sur le secteur non marchand, ne générant pas de ressources propres mais reposant sur un modèle de financement multi-partenarial ou de délégation de service public, bénéficieront de bourses (subventions non remboursables) ; - Les projets positionnés sur le secteur marchand bénéficieront eux d un prêt d honneur, donc d un prêt à taux zéro, sans garantie, remboursable sur 5 ans à compter du 12ème mois suivant l attribution du prêt. Un appui logistique L intégration dans l incubateur social ouvre droit à un bureau équipé d un ordinateur connecté à une imprimante, à un accès internet illimité et à un accès téléphonique et fax; à l accès à une photocopieuse et au service reprographie et imprimerie (avec possibilité d impression de cartes de visite et plaquettes notamment), à la fourniture de papeterie. Chaque incubé dispose d une enveloppe totale de de dépenses utilisable pendant la période des 23 mois d accompagnement et couvrant l ensemble des services logistiques apportés. Antropia Scale Up Le programme Scale-up, en partenariat avec les Fondations Rothschild, a pour objectif d accompagner 5 entreprises sociales dans leur changement d échelle à travers un accompagnement d une année portant sur la définition de leur stratégie de développement et sur leur levée de fonds au service de leur changement d échelle. Les services proposés sont les suivants : - Accompagnement dans la réflexion - Recours à des expertises - Séminaires de formation et autres formations - Mises en réseau et mise en relation avec les investisseurs Les projets sélectionnés Sont éligibles les entreprises sociales (c est-à-dire dont l objectif d impact social ou environnemental est premier), déployant leur activité dans l Europe francophone, dont le modèle économique repose à plus de 50% sur des revenus provenant de la vente de produits et services, et répondant à des critères de taille minimale, suffisante pour porter une véritable stratégie de développement (un budget d au moins euros et au moins un ETP). 60

63 La sélection porte tant sur la qualification de l entreprise que sur son ambition de développement et sa capacité à s intégrer à un programme d accompagnement qui se veut un moment d échange et d enrichissement réciproque : - Son impact social (besoin social ou environnement bien compris et prouvé, résultats prouvés à date, théorie du changement claire, etc.), son modèle économique (proposition de valeur claire, ressources identifiées, bonne santé financière, marchés offrant une vraie opportunité de développement, politique marketing forte, etc.) et son équipe opérationnelle et sa gouvernance (compétences clefs, investies dans la durée, capacité à identifier les compétences et expertises clefs à fédérer au service du développement de leur entreprise, gouvernance en place porteuse pour le développement de l entreprise, capacité à identifier les facteurs nécessaires de transformation de la gouvernance pour assurer le développement), - Son ambition de développement (ambition partagée de l équipe dirigeante et première vision du scale-up à 5 /10 ans et des facteurs clefs de succès du scale-up) et le besoin d investissement extérieur de la stratégie de scale-up (a minima : ) avec une première identification des besoins forts de financement - La capacité et la volonté d engagement de son équipe dans le programme Scale Up : capacité à être disponible pour participer à tous les évènements du calendrier du programme, des bonnes pratiques / expériences à transmettre aux autres entreprises sociales accompagnées, capacité à accueillir pleinement un stagiaire de grande école pendant 6 mois, réel besoin de soutien stratégique ou technique pour assurer le changement d échelle. Les entreprises sélectionnées sont celles pour lesquelles les services d accompagnement proposés permettent réellement un effet de levier et un développement à la fois plus rapide et plus ambitieux. Le processus de sélection a conduit à choisir 5 entreprises parmi 43 candidatures en Accompagnement dans la réflexion L accompagnement est réalisé sous la forme de séances d accompagnement et de séminaire. Le principe est celui d un accompagnement d équipes entrepreneuriales (2/3/4 personnes clefs de la gouvernance) et non de personnes. Sont mobilisés dans l accompagnement : - un accompagnateur stratégique référent IIES : il a un rôle de fil rouge tout au long du programme, il pilote le programme d accompagnement pour l entreprise dont il a la charge et assure le lien entre les différentes modalités d accompagnement - Un stagiaire étudiant de grande école (6 mois de stage à temps plein) : présent pendant tous les séminaires et réunions d accompagnement, il joue un rôle de «bras droit» de l équipe entrepreneuriale, contribuant à l ensemble des travaux nécessaires pour la définition de la stratégie de développement et la levée de fonds associée (analyses de marché, contribution à la rédaction du Business Plan de Développement de l entreprise, analyse de l impact social et environnemental, etc.) et réalisant l ensemble des comptesrendus des réunions et séminaires. - Un parrain entrepreneur ayant déjà réussi un développement et une levée de fonds : source de conseils de «pair», il transmet son expérience. Chaque accompagnateur stratégique suit une équipe durant l ensemble du programme et a une vision globale et complète des problématiques propres à l entreprise accompagnée dans son changement d échelle. L objectif de l accompagnement est d aboutir avec l équipe à la rédaction d un business plan de développement et à préparer l équipe accompagnée pour présenter une demande de levée de fonds à des investisseurs. La réflexion sur le changement d échelle doit se conduire à la fois sur l instruction des questions clés stratégiques et l analyse des changements humains et organisationnels qui en découlent. Au-delà de l accompagnement de cette réflexion, l accompagnateur stratégique référent a la mission de rythmer le travail des équipes accompagnées, de les aider dans l organisation concrète pendant cette période d accompagnement et de mobiliser, selon les besoins identifiés, les experts et mentors nécessaires. 61

64 8 séances d accompagnement (en dehors des séminaires), de 3 heures chacune, sont prévues pour chacune des entreprises sur une durée de 8 mois. Comme dans le programme Antropia Start Up, les accompagnateurs stratégiques ne sont pas isolés : des réunions entre les accompagnateurs permettent les échanges sur les problématiques rencontrées avec les équipes accompagnées. Un recours à des expertises Des experts pro-bono dans les champs du marketing, de la communication, de la finance et du juridique sont associés au programme Scale Up. Leur intervention est demandée sur qualification des accompagnateurs stratégiques référents. Ces experts interviennent également lors des séminaires de formation. Des séminaires de formation Partie intégrante de l accompagnement, deux séminaires viennent rythmer l accompagnement. Ces séminaires sont à la fois des temps de formation, de rencontre, d échanges et de construction des projets de développement partagés entre les équipes, les stagiaires, les accompagnateurs IIES et des experts invités. Il s agit pour chacune des équipes de s enrichir à partir de l expérience des autres en termes d ambition sociale, de modèle économique, d organisation et de gouvernance, de stratégie de développement. L objectif de ces séminaires, qui durent 2 jours, est de créer une dynamique collective entre les cinq équipes accompagnées et de permettre un partage de connaissances, de réflexion et de construction des projets de développement (dans une association étroite entre les équipes accompagnées et les équipes d accompagnement). Certains focus plus particuliers peuvent être développés par des experts spécifiquement mobilisés et des entrepreneurs sociaux viennent faire part de leur retour d expérience sur leur propre stratégie de développement. - Le premier séminaire est centré sur un travail autour des enjeux stratégiques associés au développement et au changement d échelle. - Le second séminaire est plus focalisé sur les stratégies et tactiques financières à déployer pour soutenir le projet de développement (connaissance et identification des financeurs, calcul de la valorisation et définition du pacte d actionnaire, bonnes pratiques en matière de levée de fonds, art du pitch, etc.). Autres formations D autres modules de formation peuvent être proposés dans le cadre du programme Scale Up comme par exemple la «mesure de l impact social». Mise en réseau Les équipes du programme Scale-Up sont également invitées à participer aux réunions des entrepreneurs d Antropia (demi-journées d échange sur des thématiques stratégiques clefs). Mise en relation avec des investisseurs Autour du programme Scale Up, se monte progressivement un cercle d investisseurs au service du programme. Un travail partenarial doit s engager avec eux autour d outils d aide à la décision propres à l investissement dans les entreprises sociales et d un échange de bonnes pratiques. L ambition est par ailleurs d amener dans ce cercle des acteurs du financement des entreprises plus traditionnelles et d éveiller leur intérêt pour les entreprises sociales. La mise en relation des entrepreneurs accompagnés avec les investisseurs de ce cercle permettent, au-delà de la présentation de leur Business Plan de Développement, des moments individuels d approfondissement avec certains de ces investisseurs. 62

65 Organisation & Gouvernance Antropia est une association gérée par un Conseil d'administration qui a la charge de son orientation politique générale. Il exerce le contrôle permanent de la gestion par le Bureau et règle les modalités de fonctionnement. Le Conseil d Administration est composé (au plus de 6 membres élus) des membres fondateurs : en qualité de Président, l'essec, représentée par Françoise Rey, en qualité de vice-président, la Caisse d'epargne Ile de France, représentée par Thomas Levet, en qualité de Trésorier, Thierry Sibieude, professeur titulaire de la Chaire Entrepreneuriat Social de l'essec et Marie Trellu-Kane, experte associée au sein de l ESSEC IIES. Le conseil d administration se réunit deux fois par an. Associé à Antropia Start Up, un Comité de Sélection et d Investissement (CSI) se réunit 4 fois par an pour sélectionner les candidats à l incubateur et décider de l investissement sous forme de bourse ou de prêt d honneur dans certains projets. Il est composé des membres du Conseil d Administration, de l équipe opérationnelle d Antropia et des partenaires financiers : Caisse d Epargne, Société d investissement de France Active, Fondations Edmond de Rothschild, PhiTrust. Concernant Scale Up, un comité de pilotage réunissant l ESSEC et les fondations Rothschild permet de sélectionner les entrepreneurs entrant dans le programme chaque année. Le pilotage de la structure est assuré par une directrice travaillant en grande proximité avec le Conseil d Administration. L équipe opérationnelle d Antropia est composée de : - une directrice à mi-temps (Céline Claverie), en charge de la sélection, du développement, de l accompagnement et de la gestion administrative de l incubateur - un apprenti à mi-temps en charge de la communication et de la communauté - 4 accompagnateurs stratégiques L accompagnateur ne suit pas plus de 5 projets, avec un suivi dans la continuité des projets. La même équipe est mobilisée sur les programmes Start Up et Scale Up. 25 personnes sont par ailleurs mobilisées bénévolement au sein du corps enseignants et/ou en externe (notamment membres du Club Entrepreneuriat Social), en tant qu experts (finance, communication, marketing, métier) et des recours ponctuels, selon les besoins des projets, sont faits auprès d un réseau d entreprises partenaires. Certains experts associés sont susceptibles d être des volontaires des entreprises partenaires, ayant décidé, dans le cadre d un volontariat, de mettre leurs compétences à la disposition des entrepreneurs sociaux accompagnés par l incubateur. Modèle économique, Budget, Ressources Le budget annuel est de 450 k par an : 320 k pour le programme Start Up et 130 k pour le programme Scale Up. Une comptabilité analytique distingue les deux budgets. - Sur le programme Start Up, les charges sont celles de rémunération des accompagnateurs et des professeurs ou intervenants ponctuellement mobilisés (60% du budget) et celles associées aux subventions et prêts d honneur (40% du budget) ; les ressources sont à 99% issues de fonds privés (Caisse d Epargne Ile de France) et pour 1% de fonds public. Ce budget couvre la possibilité d intégrer 10 nouveaux projets par an, en ayant déjà 10 projets commencés. Soit un portefeuille de 20 projets suivis par an. - Sur le programme Scale Up, les charges sont exclusivement associées à l accompagnement stratégique. La question de l évolution du modèle économique d Antropia est à l ordre du jour, en particulier au regard de son statut fiscal : en effet, Antropia n impose pas, pour accompagner un projet, de contraintes en termes de statut sur la future entreprise ; mais l absence de cette contrainte, fait peser un risque de non reconnaissance de la vocation d intérêt général du dispositif. 63

66 Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Processus d évaluation L évaluation se veut être un processus permanent, pensé dans une démarche d amélioration continue des dispositifs d accompagnement. Il s agit d évaluer à la fois l efficacité du dispositif mis en place au regard de ses objectifs et l efficience du dispositif. L évaluation doit permettre de définir des points à améliorer, des services à supprimer, à améliorer, à ajouter, des méthodes à revoir, des process à affiner, etc. L évaluation a vocation à se réaliser à échéance régulière sans qu elle soit encore aujourd hui réalisée dans un processus systématique. La volonté est que l essentiel du dispositif d évaluation repose sur l évaluation par les incubés euxmêmes : questionnaire à 1 an, à 2 ans (pendant et en fin d incubation), puis à 5 ans (pour avoir l évaluation avec recul sur les différents volets du soutien apporté). Le dispositif d évaluation doit comprendre : un suivi des résultats obtenus par les projets soutenus une fois sortis de l incubateur, et notamment leur impact social et leur pérennité, et une évaluation par les partenaires et experts associés de l incubateur de la qualité des projets et incubés qui leur sont présentés. Enfin, l évaluation se porte également sur la mesure de l impact d Antropia sur la qualité de l enseignement et des activités de recherche de la chaire Entrepreneuriat Social, de l utilité des outils créés par la chaire sur la base des leçons tirées de l incubateur social, à l extérieur du Groupe ESSEC et la mesure de l impact de l existence de cet incubateur social sur la promotion et la diffusion de l entrepreneuriat social dans le Groupe ESSEC et en dehors. Apporter un soutien logistique, un accompagnement stratégique, et un réseau de partenaires techniques et financiers à des entrepreneurs sociaux du réseau ESSEC dans la phase de démarrage de leur projet Créer un fonds d amorçage philanthropique pour apporter à ceux qui en ont besoin un financement personnel pendant la durée nécessaire au lancement de leur projet et au montage de leur 1er tour de table financier. Contribuer à l émergence de nouveaux entrepreneurs sociaux en France, et par-là même au développement de projets pérennes à forte valeur ajoutée sociale Indicateurs Quantitatifs - nbre de candidats - nbre d incubés - nbre de créations effectives et de projets opérationnels - nbre d experts associés - nbre de partenaires jouant le jeu - nbre d h d acct global - nbre d h d acct technique - nbre de mises en relation (experts, partenaires financiers, partenaires autres, parrains ) - budget du fonds - nbre bourses allouées - fds levés par les incubés pdt la durée de leur bourse - nbre de créations effectives - nbre projets pérennes (après 3 et 5 ans) Indicateurs qualitatifs - satisfaction des incubés sur chacun des volets du soutien apporté (logistique, acct global, utilité experts, utilité mises en relation etc.) - retours des partenaires sur la qualité des projets - évaluation par les incubés de l impact du soutien alloué (pour chaque outil) - valeur ajoutée sociale des projets soutenus 64

67 Montrer la capacité de l ESSEC à proposer des solutions opérationnelles innovantes pour soutenir le développement de l entrepreneuriat social en France. Évaluer et analyser le dispositif d accompagnement mis en place afin d en tirer des leçons en termes pédagogiques et de recherche appliquée, et développer des outils et méthodologies transférables. Créer un réseau d entrepreneurs sociaux de qualité susceptibles de s engager à leur tour dans le soutien à d autres et dans la promotion de l entrepreneuriat social. Indicateurs Quantitatifs Indicateurs qualitatifs - nbre articles - impact sur le reste de l institution - retours des principaux acteurs sur l utilité de l incubateur - outils méthodologiques créés - cas écrits sur la base des expériences accompagnées - nbre d articles écrits sur l accompagnement et le financement des ES - nbre de rencontres incubés et d ES présents aux rencontres - nbre de liens/contacts entre ES incubés ou anciens incubés - nbre d ES soutenus par eux - nbre de manifestation de promotion de l ES auxquelles ils participent - Qualité des outils créés - Forme et contenu de l exploitation de ces matériels dans les cours - Ré-exploitation faite en dehors des outils créés - Qualité des articles - qualité de la promotion de l ES faite par les incubés Principaux résultats du programme Start Up Elément clés du Rapport Chiffres clés : manifestations d intérêt, 97 candidatures, 7 nouveaux projets accompagnés - 27 heures de formation, 340 heures d accompagnement de prêts d honneur accordés et de subventions accordées et d investissement au capital Projets accompagnés : - A Deux Mains Crèche destinée à accueillir des enfants sourds ou entendants issus de parents sourds. - En Quête Outils éducatifs faisant découvrir les religions aux enfants - JobIRL Réseau social internet destiné aux jeunes pour les mettre en relation avec des professionnels de l entreprise et créer des rencontres "In Real Life" pour construire des parcours professionnels - Publico Média en ligne participatif réalisant des enquêtes approfondies sur des questions sociales (travail, éducation, etc.) - Rejoué Chantier d insertion ayant pour activités la collecte, la revalorisation et la vente de jouets usagés. - Symbioz Entreprise d insertion dans le secteur de la restauration. - U-Farm Unités autonomes et mobiles de production agricole en milieu urbain ou en zones sinistrées pour soutenir les initiatives d entrepreneurs locaux. 65

68 En mars 2011 Antropia, pour ses trois ans (et les six ans de l incubateur social), a réalisé une évaluation complète de ses réalisations et de ses résultats depuis sa création, à la fois quantitative et qualitative. Jusque fin 2010, le bilan quantitatif fait apparaître les éléments suivants : - 41 projets incubés depuis le début dont 9 dans le premier incubateur avant Taux de «casse» : 2,5% (1 cessation d activité), 27% des projets incubés n ont pas suivi l accompagnement jusqu au bout (6 projets arrêtés avant la création juridique, 2 projets transformés, 3 projets sortis d Antropia) heures d accompagnement, soit 38 à 50 par incubés, en moyenne, 19 à 25 séances individuelles (hors temps de préparation par les accompagnateurs) heures de formations proposées depuis 2008, 9 formations de 3h proposées à chaque incubé projets ont été soutenus financièrement par le fonds d amorçage philanthropique depuis 2008 (9 prêts d honneurs, 11 bourses) pour un montant de distribué aux incubés. Les bourses représentent 56% des soutiens financiers accordés et 60% des montants distribués. - En termes d impact social des Antropiens, 20 des projets soutenus ont généré un chiffre d affaires cumulé de en 2010, et représentent 76,2 ETP créés dont 20 emplois aidés ; 57% des incubés estiment avoir un impact social sur l ensemble du territoire français et 18% à l international (incluant ou non la France). Quelques illustrations de l impact social de certains projets : Coaching Sportif Citoyen : 30 jeunes suivis de manière individualisée sur des programmes longs, 150 jeunes sur les programmes moyens, 1200 jeunes sur les programmes courts Pesinet : 96% des familles sont satisfaites du service et 97% des familles considèrent le service «très peu cher», alors même que 90% d entre elles ont des revenus instables 1 abonné sur 4 est consulté par le docteur au moins 1 fois par mois, 600 abonnés actuellement suivis sur le programme pilote Wecena : 120 livres rendus lisibles par des aveugles en un an (BrailleNet), 8 SSII partenaires, 2 chantiers déjà terminés et 3 en cours - 41 volontaires au total Archimed : 1000 personnes accueillis en 2008/2009/2010, soit 1000 entretiens de conseil, 50 crédits réalisés avec un risque quasi nul (soit désendettement, soit accès à un projet non éligible par les autres dispositifs) - 50 personnes accompagnées dans la médiation Tudo Bom : Plus de 500 producteurs de coton, 40 couturières, 500ha de coton convertis à l'agriculture biologique Puerto Cacao : 8 salariés recrutés en insertion depuis le début, 5 sorties positives - Relations avec 600 producteurs et 2 centres de transformation de primes de développement reversés en direct à une coopérative de producteurs au Venezuela - 37 tonnes de cacao importés - Une chaine 100% responsable Tribu Cancer : 1000 bénéficiaires par an 66

69 Types de structures créées Principaux secteurs d activités Le statut associatif reste le statut privilégié par la majorité des incubés. Toutefois, certains créent d abord leur structure sous forme associative avant de changer un peu plus tard Insertion socioprofessionnelle, Santé et Handicap/ environnement/ éducation sont les principaux secteurs Le bilan qualitatif (des entrepreneurs accompagnés) fait apparaître les éléments suivants (par ordre d importance) : - L accompagnement stratégique est considéré comme le service le plus utile d Antropia et sa qualité est reconnue, jugée différenciatrice par rapport aux autres acteurs de l accompagnement ; l accompagnement est apprécié à la fois pour sa souplesse et sa rigueur, induisant une meilleure organisation et un aiguillage des travaux ; il permet, selon les porteurs de projet, de se poser les bonnes questions (écoute active des accompagnateurs et capacité de reformulation), «d y voir plus clair et de se remotiver» grâce à l apport d un regard extérieur et un véritable coaching, de consolider les bases du projet et de structurer le projet grâce à l apport méthodologique et la formalisation progressive ; il est en outre vecteur de compétences et de contacts ; il débouche sur l écriture du BPS en obligeant à formaliser les idées en permanence et à réfléchir sur le long terme. Médaille inverse de l accompagnement rigoureux : les multiples sollicitations peuvent parfois être vécues comme trop étouffantes. - Le réseau, les contacts et l intégration dans l ESS est une grande force d Antropia, apportant par ce biais la reconnaissance et l appartenance à une communauté d entrepreneurs sociaux, un appui en termes d expérience des autres porteurs de projet. - Le soutien financier du fonds d amorçage est une des principales attentes des entrepreneurs lorsqu ils entrent dans Antropia, sans qu il ne conditionne toujours les candidatures ; il permet pour les entrepreneurs de passer à plein temps sur leur projet et d en accélérer le développement, de faire effet de levier auprès d autres financeurs lors de la levée de fonds (crédibilité associée au financement Antropia), de «tenir» dans l attente des premières entrées d argent, d engager encore davantage les porteurs de projet, dopés par la confiance que ce financement vient souligner. - Dans une moindre mesure, les entrepreneurs soulignent l intérêt d un accompagnement par un étudiant et les formations. - Les conditions logistiques (locaux éloignés, à Cergy) ou certaines formations jugées inadaptées sont regrettées par les incubés. «90% des incubés considèrent qu Antropia a eu un apport décisif pour leur projet ou pour euxmêmes et les 10% restants pensent qu Antropia a joué un rôle important en leur permettant de faire avancer le projet et de le structurer. 90% des incubés considèrent donc que sans Antropia, le projet n aurait pas vu le jour, le projet ne serait pas ce qu il est aujourd hui, le lancement du projet n aurait pas été aussi rapide, ni aussi solide». 67

70 «Sans Antropia, j aurais foncé tête baissée dans un pilote et j aurais été moins crédible face à mes clients et financeurs. Cela a enrichi mon projet et m a donné les moyens de mon ambition en développant le projet sur de bonnes bases.» «Antropia m a permis de gagner du temps, d être plus rigoureuse et à long terme d avoir un impact plus grand. Sans Antropia, cela resterait une petite action sans grande envergure.» Principaux résultats du programme Scale Up Le programme étant très récent, il n a pu encore donner lieu à une évaluation formelle. Les projets accompagnés dans le cadre de ce programme ont été les suivants : En Puerto Cacao : un réseau de «bars à chocolats gourmets, solidaires et durables» - entreprises d insertion - Extramuros : entreprise d insertion qui fabrique et distribue des objets, meubles, réalisés à partir de matériaux de récupération sélectionnés. En Farinez-Vous, entreprise d insertion, première boulangerie d insertion à Paris - Juratri, entreprise d insertion, assurant la collecte et le recyclage de déchets ménager et d entreprises, avec un développement fort sur les D3E, dans le Jura - Misericordia, entreprise de commerce équitable, première marque de mode péruvienne équitable de luxe, possédant un atelier de confection à Lima - ATF Gaïa, entreprise adaptée, offrant des prestations de collecte et reconditionnement de matériel informatique, ainsi que des services informatiques à des entreprises clientes - MKT Sociétal, entreprise déployant des call-center en milieu carcéral et en dehors des prisons pour favoriser la réinsertion professionnelle et sociale des personnes incarcérées Articulation avec l écosystème Tant pour l identification des entrepreneurs que pour leur accompagnement, Antropia s inscrit dans le réseau des acteurs du secteur, mais aussi d experts et de structures prêtes à soutenir son action : - Experts associés de la structure porteuse pour la définition du projet, du stade de l idée aux premières étapes de concrétisation du projet ; - Investisseurs et investisseurs philanthropiques, susceptibles d être intéressés par les innovations proposées par les entrepreneurs soutenus par l incubateur social ; - Organisations du monde de l entrepreneuriat social : information, soutien à la création, accompagnement au développement, financement, etc. ; - Structures de l accompagnement à la création d entreprise ; - Acteurs territoriaux : collectivités locales, institutions parapubliques, associations, etc. De plus, Antropia s inscrit pleinement dans son territoire géographique local (Cergy). Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2005/2008 Statut juridique : Association Nombre de salariés : 1 salarié (0,5 équivalent temps plein) Nombre d accompagnateurs stratégiques : 5 (2 équivalent temps plein) Nombre de membres du CA : 4 Budget de fonctionnement : 450 k 68

71 Le dispositif en quelques chiffres et données clés Résultats en quelques chiffres pour le programme Start Up: - Un budget annuel de 320 k - Une centaine de candidatures pour une dizaine de nouveaux projets accompagnés chaque année - 23 mois d accompagnement par projet - Un taux de «casse» de 2,5% - 38 à 50 heures d accompagnement par incubé au cours d une vingtaine de séances individuelles - 9 formations de 3h proposées à chaque incubé. - Sur 20 projets soutenus : CA cumulé de en 2010, pour 76,2 ETP Résultats en quelques chiffres pour le programme Scale Up - Un budget annuel de 130 k - 7 projets accompagnés Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif La singularité du dispositif Antropia est d avoir été en son temps le premier incubateur social, de surcroit crée sous l impulsion d une grande école de commerce, et donc adossé par là même à la fois au monde académique et au monde de l entreprise. La spécificité d Antropia est son approche du couple porteur de projet / projet. Dans le processus de sélection comme dans celui d accompagnement, ce couplage est au centre de la démarche : dans le processus de sélection d abord parce que c est l adéquation porteur de projet/projet qui in fine s avère déterminante (certains projets très enthousiasmants n ont pas été retenus, parce que le porteur ne paraissait pas suffisamment déterminé et vice-versa) et l objet même de la sélection est de trouver «le bon couple qui a vocation à durer» ; dans l accompagnement ensuite, parce que l accompagnement est surtout orienté de manière à ce que le projet se développe au mieux en fonction de ce que le porteur souhaite y trouver et de ce qu il peut y déployer ; les conditions de succès et de pérennité des projets sont directement associées au fait de définir un projet qui «va au porteur», un costume ni trop grand ni trop étroit, qui permette le déploiement du potentiel. «S adapter pour faire en sorte que le porteur soit bien dans son projet» ; l incubateur est de plus en plus dans la recherche d un accompagnement de la personne pour qu elle donne le meilleur d elle-même (quitte d ailleurs à faire évoluer le projet initialement envisagé). La justesse de cet accompagnement humain passe aussi par la capacité des accompagnateurs à donner confiance aux porteurs de projet, parce qu eux-mêmes ne sont pas «stressés», d où l importance au sein d Antropia du collectif créé, permettant de partager les difficultés rencontrées sur les projets. La clé est également l attention accordée dans le processus de sélection sur la capacité avérée ou potentielle du porteur de projets à «parler trois langues» : celles de l institutionnel et du politique, du social et de l économique. Si le rôle de l incubateur est d aider à tisser des ponts entre ces trois dimensions, au cours du processus de sélection, une attention particulière sera portée à la capacité du porteur de se projeter et d articuler ces trois dimensions. Le processus de sélection d Antropia est un point fort de sa démarche : le très faible taux de casse est associé à une sélection rigoureuse, qui passe au crible de nombreux aspects, non seulement techniques mais également qualitatifs. Antropia investit fortement dans le processus de sélection en prévoyant des entretiens par plusieurs accompagnateurs recherchant par là même la richesse d une appréhension subjective et engagée des projets et de leurs porteurs, mais également la sécurité et l objectivisation résultant d une confrontation croisée des points de vue. L accent pendant tout le processus de sélection sera mis sur l évaluation «humaine» du projet, c est-à-dire la capacité du porteur à mener l aventure qu il se propose d engager. Cette sélection exigeante est 69

72 rendue nécessaire par l importance et la durée de l accompagnement proposé par Antropia : c est grâce à la qualité de cet accompagnement et à sa durée qu un travail de «tricotage et détricotage», indispensable pour la stabilisation des projets, est rendu possible. Cette mesure du temps est imposée par l accompagnement d Antropia, qui parfois même contre la volonté des entrepreneurs eux-mêmes, souvent pressés, contraint à savoir s extraire du quotidien et savoir prendre le temps de la réflexion. Le choix fait par Antropia, et dont les bénéfices sont soulignés par les incubés eux-mêmes, est celui d un accompagnement long, rigoureux et très technique, cherchant à articuler impact social et logique économique. Une autre forte valeur ajoutée du dispositif Antropia est le fait de pouvoir donner un soutien financier aux projets et entrepreneurs sélectionnés. Ces soutiens permettent un réel investissement de la part du porteur de projet dans l incubation. Le soutien financier vient ainsi démultiplier l effet de l accompagnement, donnant aux acteurs de l entreprise sociale la disponibilité nécessaire pour pleinement en profiter. L accompagnement d Antropia se veut souple et adapté aux profils des projets et de leurs porteurs. Si le processus est très structuré et outillé, les modalités concrètes de l accompagnement sont ajustées au cas par cas et selon les besoins du projet. C est vrai en termes d accompagnement, comme en termes de soutien financier où les modalités de décision entre «bourse» ou «crédit personnel» ne sont pas gravées dans le marbre, pas plus que les enveloppes de soutien. La visée d Antropia est d être véritablement dans une «approche clinique» des projets, et ce à double titre : d une part du fait même de refuser de figer un dispositif d accompagnement, qui trop contraint dans un cadre procédural pourrait devenir bureaucratique et inefficace ; et d autre part du fait de faire porter un accent majeur sur la personne et sa posture par rapport au projet (sans pour autant perdre de vu l importance fondamentale et parfois discriminante des dimensions techniques). Cette approche «au plus près de la réalité humaine et technique des projets» s accompagne d un processus interne permanent de prise de recul et de confrontations croisées qui permet les ajustements nécessaires. Approche clinique qui s accompagne comme dans toute relation d aide, de la mise en place de véritables organisations de supervision et de partage des difficultés rencontrées pour les accompagnateurs. Dans cette approche, la responsabilité est toujours celle des porteurs de projet : les accompagnateurs éclairent, soutiennent, étayent les porteurs de projet sans pour autant les déresponsabiliser : la prise de décision doit toujours être la leur comme la formalisation des différents documents. Clés de succès et principaux obstacles / difficultés Les clés de succès de Start Up et de Scale Up sont directement associés au fait de penser l accompagnement à l émergence et au développement des entreprises sociales comme une globalité avec une forte focalisation sur les dimensions humaines, clés de la réussite de ces projets. C est la capacité d articuler un accompagnement de qualité, à la fois technique et humain, un soutien financier, un apport d expertises pointues et une intégration dans un réseau plus large qui fait la force de ces programmes. L image de marque de l ESSEC qui apporte de la crédibilité aux projets, le lien avec les ressources académiques de l Ecole, l opportunité de pouvoir s inscrire dans les réseaux professionnels de l ESSEC, ceux de la chaire de l Entrepreneuriat Social, et surtout ceux tissés par Antropia et l appartenance à une communauté d entrepreneurs sociaux sont autant de points d appui pour l émergence des entreprises sociales et leur développement. Suite aux évaluations conduites, les incubés ont fait part d attentes plus importantes en termes - d apport d expertises, - de mise en réseau : il faudrait à la fois plus de mise en réseau et un réseau plus dynamique, en particulier dans les liens avec les investisseurs, - de renforcement des liens avec des professionnels (anciens ESSEC, créateurs d entreprise), un peu comme le fait le Réseau Entreprendre, - d échanges et de partage de bonnes pratiques pour «ne pas se sentir seuls», - d accompagnement plus conséquent après la période d incubation (pour aider à la mise en œuvre souvent différente de ce qui est prévu). 70

73 Ces attentes ont donné lieu à certaines évolutions dans les modalités de fonctionnement du dispositif (mise en place par exemple d une dynamique de travail entre les incubés autour de différentes thématiques de travail) qui sont pour l instant en cours d expérimentation. La principale difficulté aujourd hui rencontrée par Antropia tient à la diversité des profils de porteurs de projet que le dispositif est amené à accompagner. L accompagnement d un ancien chef d entreprise ou d un cadre dirigeant ou d un jeune étudiant fraichement sorti d une école de commerce ou d un acteur social n est pas de même nature ; le niveau dans les 3 langues que sont le politique, l économique et le social s avère être hétérogène et le dispositif d Antropia se trouve aujourd hui potentiellement plus adapté à certains profils plutôt qu à d autres ; en particulier, la question est aujourd hui ouverte quant à l adéquation du processus d accompagnement tel qu il est conçu, pour des porteurs de projet très éloignés de la «langue économique». Perspectives pour demain L échéance de fin de soutien de la Caisse d Epargne (fin 2012) et les questions posées ouvre des perspectives de réflexion sur d une part le modèle économique d Antropia et d autre part les articulations à établir avec les différents partenaires de l incubateur. Un processus d intégration d Antropia dans un écosystème élargi est en cours : de plus en plus identifié comme incubateur social de l Ile de France, nouant un partenariat de plus en plus rapproché avec l Atelier, l articulation d Antropia avec la Région est en réflexion, dans l objectif de créer une chaîne de valeur autour de l entrepreneuriat social en Ile de France. Par ailleurs, sans déployer une politique d essaimage volontariste, Antropia s inscrit dans le souhait et la perspective de partager ses savoir-faire et met gracieusement à disposition l ensemble de ces outils sur simple demande. Appréciation des dynamiques et logiques de soutien à la création et au développement des initiatives sociales en France De nombreux dispositifs d accompagnement ont émergé simultanément, chacun doté d un projet un peu particulier et spécifique. Aujourd hui, une prise de conscience commence à émerger d une complémentarité de ces dispositifs les uns par rapport aux autres et de l intérêt de déployer des synergies d action. L évolution va vers le tissage de liens plus opérationnels. Il apparaît important pour Antropia, de se placer dans un cadre plus global où des échanges entre les grands acteurs de l accompagnement puissent venir renforcer la complémentarité des positionnements et l efficacité globale de l infrastructure de soutien à l entrepreneuriat social, où l échange de pratiques permettrait de venir chercher collectivement des éléments de réponse à des problématiques partagées, où les coopérations viendraient se nouer tant dans l accompagnement des projets que dans la recherche de solutions communes. Des liens plus formels et plus opérationnels se construisent progressivement entre Antropia et des acteurs tels que France Active, le Fonds de Confiance, Passerelles et Compétences, l incubateur d Adventia, les réseaux de prescripteurs comme l AVISE, Pour en savoir plus - Rapport d activité Etude de l Institut de l Innovation et de l Entrepreneuriat Social de l ESSEC, Amandine Barthélémy et Romain Slitine, Facteurs-clés de succès et obstacles à la création d entreprise sociale, Analyse stratégique d Antropia, Rapport d évaluation stratégique d Antropia, Guide de l incubé, Guide de déploiement d un incubateur social, modélisation d Antropia,

74 2. APEAS 72

75 APEAS Agence provençale pour une économie alternative et solidaire Histoire & Origine du dispositif 1995 : création de l APEAS L Agence provençale pour une économie alternative et solidaire (APEAS) est née en 1995 de la rencontre entre des personnes militant pour une citoyenneté active en lien avec la coopérative REAS (réseau d économie alternative et solidaire) dont l objectif était de favoriser des initiatives économiques de citoyenneté et de conjuguer initiative et partage sur le territoire, notamment pour des personnes qui ne trouvaient pas de solution dans le système (collectifs de chômeurs, habitants de quartiers sensibles). Cette recherche de réponses pour des personnes en situation de précarité a donné lieu par exemple à la naissance de premières régies de quartier, de garages solidaires,... Ces initiatives n arrivaient pas à s inscrire dans des dispositifs de droit commun ou dans des structures existantes de l économie sociale. C est pour cette raison qu a été construite tout d abord la coopérative à la fin des années 1970, avec la volonté forte de s inscrire dans l économie pour trouver des actions qui soient pérennes. Par la suite est venue la prise de conscience de la nécessité de créer un mouvement autour de la définition de l économie solidaire (Alternative comme nouvelle voie, nouvelles solutions) : l APEAS est née de la rencontre de citoyens de la région PACA dans les instances nationales de REAS : déménagement à Marseille, premier PILES A l origine, l APEAS menait des actions de sensibilisation et communication (organisation des 1ères rencontres de l économie solidaire en PACA, AG du REAS,...). Puis est venue la volonté de s inscrire dans plus d opérationnalité et de faire des choses concrètement. En 1997, l APEAS déménage de Salon à Marseille, dans le quartier du Panier en pleine mutation (lieu d arrivée de toutes les nouvelles populations). Pour apporter des solutions d économie sociale et solidaire, l APEAS décide de décliner un pôle d initiatives locales d économie solidaire (PILES). L entrée s est donc faite par le contexte local. A l époque, le PILES est un espace qui permet à la fois d informer et de sensibiliser sur l ESS, de susciter l envie des citoyens pour s organiser collectivement pour répondre à des besoins des populations. L idée centrale des PILES est que ce n est possible qu en lien avec les ressources des territoires : il est nécessaire de construire une culture partagée sur les besoins du territoire, grâce à un fort décloisonnement. Les rencontres permettent de mettre en lien un chargé de mission d une collectivité, un entrepreneur solidaire, un accompagnateur pour que chacun voit le rôle qu il a à jouer, dans une approche conjuguant démocratie participative, développement économique, aménagement du territoire, et éducation populaire. Le PILES incitait à porter un projet d intérêt général dans une dimension économique. Il répondait à une demande des politiques publiques. En portant le PILES, l APEAS se positionne donc historiquement comme un : - Lieu d information - Lieu d échange et de décloisonnement - Lieu d accompagnement Concrètement ces premières années d existence de l APEAS marquent le passage d une association de bénévoles à une association de salariés : la présidente devient déléguée régionale salariée et 3 salariés sont recrutés à temps partiel. L APEAS travaille en partenariat avec structure bretonne Quatre-Mâts Développement (formation / accompagnement de projets d économie solidaire dans une démarche entrepreneuriale entrepreneur solidaire). 73

76 : recentrage sur l émergence de projets ESS Fin 1999, une crise éclate entre les permanents de l association et le conseil d administration et la déléguée régionale. La divergence de vue porte sur la vocation de l APEAS, vue par ces derniers comme un outil de promotion et de structuration de l ESS. Les salariés, sensibles au risque d instrumentalisation du dispositif par les pouvoirs publics, souhaitaient s orienter vers un autofinancement à travers la création d un organisme de formation. Ces 3 salariés sont partis pour créer une coopérative, Place. En 2000, l activité de l APEAS redémarre autour du centre ressources et sur un PILES «2 ème génération» : le pôle ne propose plus de formation mais un éveil et une sensibilisation à la prise d initiatives. Petit à petit, le PILES est perçu comme une structure pouvant accompagner des projets ne rentrant pas dans les «cases» classiques, ce qui n est pas sans poser des difficultés. En effet, le risque est la perte progressive de l identité d économie solidaire avec l accueil de tout projet (privilégiant une entrée par public plutôt que par projet) et la concurrence avec le développement progressif d outils de type couveuse, CAE (émergence d acteurs qui pourraient s inscrire dans l accompagnement de projet). L APEAS travaille alors avec CIME et son outil Balise sur la question de l émergence, de la maturité dans le passage de l idée au projet, en l adaptant à l ESS. Fort de la conviction qu il est nécessaire de faire évoluer l accompagnement à la création d entreprise, l APEAS passe de l accompagnement de tous les stades de maturité à un recentrage sur la phase d émergence de projets d ESS. L APEAS fait également le choix d être l antenne locale des CIGALES en devenant une association de soutien (aide à la création de clubs locaux). Constatant la difficulté des cigaliers à trouver des projets, il est proposé de les rassembler à l APEAS pour agencer le rapprochement entre des initiatives entrepreneuriales et des outils financiers. En parallèle, l APEAS est interpellée par le SGAR et la Région PACA pour définir l économie solidaire à travers les initiatives exemplaires en PACA, en travaillant sur un référentiel des secteurs de développement pour l ESS portant sur les initiatives concrètes au sein de 6 territoires pendant 2 ans. Le bilan révèle que le concept d économie solidaire reste largement méconnu. Le parcours du responsable du dispositif Bruno Lasnier dirige l APEAS depuis 2003, après avoir travaillé pendant 10 ans chez Médecins sans frontières. Il est également président du MES (Mouvement pour l économie solidaire) et investi au sein du Labo de l ESS et du Réseau des Territoires pour l Economie Solidaire (RTES). Approche, Philosophie & Mission Depuis , l APEAS remplit 3 missions : 1. Informer et sensibiliser à l économie solidaire 2. Accompagner et appuyer l émergence d initiatives sur le territoire (à travers le réseau des PILES et le portage du PILES de Marseille) 3. Accompagner la structuration d un réseau d acteurs (pôles thématiques commerce équitable, finances solidaires) La philosophie de l APEAS est de construire un mouvement d acteurs de l ESS inscrit dans la société. Elle souhaite être un lieu de prises de position sans être un lieu de représentation. Elle se conçoit ainsi comme un outil d accompagnement qui se veut le plus collectif possible et non une organisation de la représentation (de type CRES) : il s agit au sens propre d «agencer», c est-àdire de soutenir plutôt que de représenter et fédérer. 74

77 Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention L APEAS s adresse à tout acteur intéressé par l économie solidaire, qu il s agisse du grand public, de porteurs de projets ou de collectivités et acteurs du territoire. Actions et finalités Informer et sensibiliser à l économie solidaire Posture généraliste auprès des citoyens, des acteurs (entreprises), collectivités Accompagner et appuyer l émergence d initiatives sur le territoire (à partir de l essaimage d outils et de méthodes, dans une logique de proximité et de territoire de vie) Accompagner la structuration d un réseau d acteurs (pôles thématiques commerce équitable, finances solidaires) Déclinaisons concrètes - Evénements - Dynamo (journal internet mensuel sur l actualité de l EAS en PACA puis newsletter, 9000 lecteurs) - Base de Données des Initiatives Solidaires - BDIS (annuaire) - Veille, échange d informations, dossiers thématiques sur l ESS (maillage entre l actualité et la réflexion de fond) - Centre de documentation : livres, films, revues, documents multimédia ex : guide méthodologique pour l édition d un guide régional de l économie solidaire, guide de l épargne et des finances solidaires en PACA, guide de la consommation responsable et solidaire en PACA ; des films : Pour une consommation responsable, Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur l économie solidaire sans jamais oser le demander ; Création d une base de données web des initiatives solidaires en PACA - les Pôles des Initiatives Locales d économie solidaire (Piles) en région ont pour objectif de favoriser l émergence et le développement d activités d économie solidaire inscrites dans une démarche de développement durable et créatrices d emploi. L APEAS fait un travail de coordination du réseau des PILES en région PACA (5 PILES) - L APEAS porte en propre le PILES de Marseille. C est un lieu d information et de rencontres sur l économie solidaire qui propose aux porteurs de projet un espace de travail et un accompagnement au montage de projet. - cf. zoom ci-dessous - Co-élaboration et portage de la charte des acteurs de l'économie solidaires en PACA actuellement (80 structures signataires). - Formations à destination des professionnels de l ESS : sensibilisation à l ESS, développer des activités dans une démarche collective, accompagner - partenariat avec la chaire de JL.Laville du CNAM : certification «innovation socio-économique» qui s adresse aux responsables d initiatives, des techniciens territoriaux et des élus (vision globale et non plus seulement sectorielle) 95h sur 6 mois - formations directes sur certains secteurs - Auto-financement à 100% - Hébergement (physique et juridique) - partage de locaux 75

78 Zoom sur la démarche d accompagnement à l émergence des Pôles d initiatives locaux d économie solidaire (PILES) Il existe actuellement quatre Piles en Paca (Digne/Manosque Draguignan, Nice et Marseille). Il existe également un Piles à Pont Audemer et un à Lille. Comme évoqué dans l historique, à l origine, le PILES accompagnait tous les projets (SEL, projet économique,...), et s adaptait au rythme des publics (lieu d accueil, d écoute, de débat / discussion). Puis d autres acteurs d accompagnement à la création d entreprises sont apparus, ce qui a conduit à un recentrage des PILES sur l accompagnement des projets d ESS (2005). Enfin ont émergé des structures d accompagnement à l ESS (ex : Inter-Made), et le PILES s est recentré sur la question de l émergence de projets ESS en Les missions des PILES reflètent celles de l APEAS : 1- Informer, sensibiliser, valoriser, faire émerger des projets d'économie solidaire - Auprès des citoyens : événements, actions de sensibilisation, espaces documentaires sur l'économie solidaire spécifiques aux PILES - Auprès des collectivités (mairies, communautés d'agglomérations, Conseils Généraux, intercommunalités, pays, Conseil Régional) et structures du territoire (associations, coopératives, regroupement informels, collectifs...) ; il s agit de présenter les outils de l'economie Solidaire, valoriser les initiatives locales ; Expérimenter, innover et apporter l'éclairage d'expériences d'économie solidaire dans la réflexion et les réponses apportées aux besoins du territoire... Il s agit ainsi de favoriser l émergence en agissant très en amont, à travers la sensibilisation, la mise en valeur de l ESS pour donner l idée et l envie. Chaque PILES organise un gros événement dans l année + 5 à 10 manifestations (1/3 de l animateur de PILES) 2- Accueillir et accompagner des projets s'inscrivant dans une démarche d'économie solidaire - Accompagner des projets citoyens à travers l accueil de personnes et de collectifs portant des projets d'activités économiques. La méthodologie repose sur 4 axes essentiels (utilité sociétale, dimension collective et participative du projet ainsi que son ancrage au territoire) et vise la formalisation du projet et de la démarche. Il s agit de faire un travail de (re)cadrage du projet, identification des forces et faiblesses, réflexion sur la finalité, le sens, la plus-value sur le territoire, l'inscription dans un réseau et une dynamique participative et partenariale. Il s agit d encourager la réflexion sur l'impact économique, environnemental et social du projet et d amener les porteurs à se poser les bonnes questions dès le démarrage pour permettre la pérennité de l'activité (objectifs, organisation, ressources humaines, modèle économique) - Les PILES ont développé des méthodologies d'accompagnement spécifiques en fonction de leurs réalités de territoire mais sont tous vigilants à articuler des temps individuels (travail en face à face avec le ou les porteurs de projets) et collectifs (organisation d'ateliers de travail méthodologiques, thématiques...) pour favoriser échanges, coopérations et mutualisations. - De plus, chaque PILES s'inscrit en complémentarité avec les membres du Réseau Local d'accompagnement départemental et réorientent, mettent en lien, en fonction des problématiques et questionnements des projets, avec les autres structures du territoire. Ils répondent à 2 types de situations : - Des personnes qui ont déjà des idées - A partir de besoins repérés dans le territoire, construction de solutions 3- Identifier, mettre en lien, impulser et animer des dynamiques collectives sur le territoire - Identifier les besoins et ressources du territoire et des acteurs et favoriser les mises en lien (lien avec la fonction animation de réseau de la Base de Données des Initiatives Solidaires). Communiquer et faire circuler l'information pour favoriser l'interconnaissance, l'implication et le développement des projets. Favoriser la rencontre des acteurs autour de l'économie solidaire, participer à une culture commune et une vision partagée sur le territoire. Impulser, animer et accompagner des dynamiques collectives sur le territoire. - Développer une approche territoriale citoyenne, générer des projets solidaires là où il y a des besoins mais où il n'y a pas encore de projets. Plusieurs étapes : 76

79 Identification de besoins sur un territoire (rôle moteur, démarche pro-active ou interpellation) Constitution d un collectif, mise en dynamique, animation du collectif, apport des outils techniques, des intervenants spécialisés quand c'est nécessaire. Passage de relais, transmission progressive des connaissances, des compétences, de la gestion de l'activité pour une autonomie progressive et un investissement par le collectif des enjeux du projet et de la structure juridique. Les PILES en région partagent tous ces 3 étapes et ont en commun cette palette d'actions qu'ils déclinent localement en prenant en compte les spécificités des territoires, les différences de contextes, les inégalités de densité des réseaux locaux, et bien sûr l'histoire et l'identité de chacun. C'est cette adaptation aux réalités locales qui constitue la force et qui est la base de la richesse des échanges dans le cadre du réseau des PILES. Organisation & Gouvernance Gouvernance : l APEAS compte aujourd hui 139 adhérents (76 structures et 63 personnes adhérant en leur nom propre). Il y a une tension au sein de l organisation liée au fait que d une part les collectivités ont tendance à reconnaître à l APEAS un rôle de tête de réseau (représentation) et d autre part au fait que les adhérents sont dans une logique de consommation de services en contre-partie de leur adhésion (n impliquant pas la réciprocité). C est une tension inhérente à toute organisation s apparentant à une tête de réseau. Le projet associatif a été refondu en L association a redéfini son projet associatif en se dotant, fin 2006, de nouveaux statuts qui permettent une meilleure représentation des différents acteurs qui la composent, notamment les personnes morales. Les nouveaux statuts prévoient ainsi 3 collèges (usagers, individus, partenaires) et s inscrivent dans une logique de promotion de la citoyenneté économique. Ils favorisent une démarche de regroupement en réseau à partir de secteurs d activité, de champs thématiques ou de territoires afin de mutualiser des outils, de construire des stratégies de développement collectif, de renforcer la pérennité des acteurs économiques tant par leur capacité à contractualiser avec les politiques locales que dans l affirmation de leur place sur le marché : les pôles. En cohérence avec ces statuts elle a élu un nouveau conseil d administration, représentatif de la diversité de ses membres. L APEAS a également conçu une charte des acteurs de l économie solidaire en PACA à laquelle adhèrent ses membres mais également les acteurs du territoire qui se reconnaissent dans la définition proposée de l économie solidaire (150 adhérents dont 77 personnes morales en 2011). Organisation opérationnelle : l équipe de l APEAS est composée aujourd hui de 8 salariés. En termes de répartition des missions, toute l équipe de l APEAS fait de la sensibilisation / information / formation et prend en charge une mission spécifique : - Bruno Lasnier : direction, développement régional - Amanda Morbelli : réseaux des Piles - Jeanne Kenedi : Piles de Marseille - Sandra Blondel : publication, réseaux - Cédric Lefebvre : publication, réseaux - Mélissa Ménard : BDIS, réseaux - Carole Mornand : épargne et finances solidaires, Cigales, formation - Isabelle Perroud : administratif, comptabilité et vie associative Organisation opérationnelle des PILES : la démarche mobilise un animateur par PILES et une coordinatrice à plein temps au sein de l APEAS depuis 3 ans. Le Piles de Marseille est un relais local de l APEAS (pas d entité juridique propre). 77

80 L organisation politique et opérationnelle de la structure est représentée dans le schéma ci-dessous dans le rapport d activité : 78

81 Modèle économique, Budget, Ressources Le budget de l APEAS est d environ par an. Il était de en 2009, en 2010 et de en Il est organisé comme suit : % de financements publics répartis entre la Région (45 à 50%), Conseil général des Bouches du Rhône (20%), Politique de la ville (Marseille) pour le PILES, autres conseils généraux (contributions plus ponctuelles et fluctuantes car ces collectivités ne souhaitent financer que les actions sur leurs territoires), l Europe (Equal puis Feder). Autres financeurs : CDVA Ministère de la jeunesse et des solidarités actives, ACSE % de financements privés : AFPH, Macif, Crédit Coopératif (3%) Adhésions Prestations de services aux membres : mutualisation (location de locaux Boud mer + 2 autres structures), support pour certains événements (ex : université d été d Alliance) Prestations de services ou vente de marchandises : édition (guides commerce équitable / finances solidaires) et l'organisation de formations. Remarque : le PILES est à 95% - 100% financé par des fonds publics. Il est donc important qu il soit mis en place par une structure avec une assise financière. Historiquement, l association a considérablement développé son activité grâce à l embauche de nouveaux salariés permanents entre 2003 et Elle s est cependant retrouvée dans une situation économique très difficile, la conduisant en redressement judiciaire en juin Cette situation a eu pour conséquence un plan de restructuration, qui se traduit par le départ de la moitié des salariés, et l élaboration d un plan de continuité pour épurer une dette importante. La situation est aujourd hui pleinement assainie, comme le montre l augmentation récente du nombre de salariés, passant de 6 à 8 personnes. Résultats, Impacts & Modalités d évaluation L APEAS évalue son action dans le cadre des conventions partenariales avec les financeurs. Concrètement, c est le rapport d activité annuel qui recense les indicateurs qualitatifs et quantitatifs de réalisation sur les 3 grandes missions de l agence. Les indicateurs suivis sont essentiellement des indicateurs de réalisation / moyens (synthèse des informations issues du rapport d activité 2011). - Information et sensibilisation Un site internet : visites pour visiteurs en 2011, en nette évolution puisqu'il y avait visites en 2009 et une lettre d'information virtuelle : La Dynamo 8 parutions en 2011, lecteurs Une base de données des initiatives économiques et solidaires (BDIS) : 830 initiatives cartographiées et consultables en ligne en 2011 Un cycle d'évènements Polyforum des initiatives solidaires : Festi'Sol 17 événements en PACA en 2009, 3 journées de coordination avec 48 structures. En 2011, organisation de FestiFric, un événement de promotion des monnaies complémentaires en février 2012 dans 4 lieux de la région. - Emergence de projets d économie solidaire essaimage et coordination des PILES PACA suivi des temps d échanges avec les acteurs du territoire pour l émergence de nouveaux PILES et la consolidation des PILES existants, réunions d animation entre PILES (échanges de pratiques et mutualisation d outils) Un guide méthodologique présentant les méthodes et enjeux développés par les PILES est en cours d'élaboration (diffusion début 2012). animation du PILES de Marseille 79

82 Mission Animation, sensibilisation information sur l ES et Accompagnement à l émergence et au Développement d initiatives d ES Essaimage et coordination des clubs CIGALES en PACA Résultats - organisation du Forum des initiatives solidaires 140 participants ; Parcours solidaire 30 structures de l ESS - participation à 18 événements d information sur l économie solidaire rencontre de plus de 450 personnes en information sensibilisation à la Cité des métiers (avec InterMade) 7 infos-métiers 63 participants - organisation de 3 soirées débats sur l ESS avec des partenaires territoriaux - 20 réunions d'informations collectives organisées dans les locaux de l'apeas environ 100 personnes - 7 cafés projets animés 43 personnes personnes accueillies au PILES - 30 projets accompagnés en face à face - 3 cycles d'ateliers organisés - 30 projets accompagnés - 4 groupes d'appui mutualisé (RAMSESS) - 5 participations à des temps d'échange et de réflexion chez des partenaires - 6 rencontres RAMSESS - 4 rencontres Maison de l'emploi - 1 club a été créé en 2009 dans le Var (Saint Zacharie), 2 clubs sont en cours de création (1 dans le var à Toulon et un à Marseille). - 2 groupes de citoyens ont été identifiés, sur Martigues (13) et Fuveau(13) pouvant laisser présager la création d'une cigales dans les années à venir. - 2 journées de rencontres entre cigaliers (21 personnes) - participation à 4 réunions de Cigales - 50 projets ont été transmis aux Cigales - 7 Cigales actives en PACA 2009 (10 fin 2008) - 96 cigaliers fin 2009 (138 en 2008) d'investissements en 2009 ( en 2008) - 5 Cigales ont investi en 2009 (3 sur 10 en 2008) - 7 entreprises soutenues en 2009 (3 en 2008) - Animation de pôles thématiques Commerce équitable passage de de 18 à 25 adhérents contact avec 52 structures 8 réunions plénières heures de travail bénévoles des membres 9 personnes investies dans des groupes de travail 198h de travail échange avec 20 porteurs de projet Epargne et finances solidaires 3 événements de présentation 100 porteurs de projet renseignés par mail ou téléphone naissance d une association régionale Terre de liens - Formation 3 axes de formations développés : formation sur l'ess, dynamique collective et professionnalisation 80

83 44,5 journées de formation dispensées 9 modules de sensibilisation à l économie solidaire Articulation avec l écosystème L APEAS a un ancrage territorial qui s étend à l ensemble de la région Provence-Alpes-Côte d Azur. L APEAS a construit une politique partenariale forte avec les politiques publiques locales, notamment le Conseil Régional et le Conseil Général des Bouches du Rhône qui la soutiennent et lui reconnaissent un rôle important dans le développement de l économie solidaire sur le territoire régional. Cette reconnaissance lui donne une capacité d intervention dans le débat public et fait de cette structure une force de proposition. L APEAS fonctionne dans une logique de réseau ouvert. Par exemple, les adhérents de l APEAS sont nécessairement signataires de la charte des acteurs de l économie solidaire mais l inverse n est pas vrai. L APEAS adhère au Mouvement pour l économie solidaire et est également adhérente à la Plateforme. L APEAS fait partie du RAMSESS (Réseau d'accompagnement des structures de l'économie sociale et solidaire): elle a participé à l effort de coordination territoriale souhaité par la Région PACA, dans une forte volonté de co-construction. Elle est ainsi adhérente à la Plateforme ( collectif d échange, d action, et de réflexion qui porte le RAMSESS pour des raisons pratiques grâce à une salariée à mi-temps depuis décembre Ce réseau créé en 2008 a émergé du constat que les liens de la Région avec tous les acteurs de l accompagnement s étaient fait autour des projets à travers des conventions de projet bilatérales donnant de faibles résultats et que chacune de ces structures rencontraient des difficultés à arriver à un conventionnement viable. L APEAS s est donc investie pour encourager la mise en place d un projet collectif plus «optimal» pour sortir des logiques de concurrence vis-à-vis des politiques publiques. L APEAS agit en proximité forte avec Inter-Made qui s est créé peu de temps après le PILES de Marseille. Même si la création du dispositif STARTER (outils techniques pendant 3 mois pour favoriser l émergence de projets proposés par Inter-Made) s est fait sans véritable concertation préalable, l APEAS s est rapproché d Inter-Made pour se coordonner de manière pragmatique et répondre aux besoins. Les projets bien avancés vont vers le Starter. Le RAMSESS a désormais son propre site Internet : Les différents membres de RAMSESS sont à même de couvrir l ensemble des besoins de la formalisation du projet, à la création, jusqu à l installation dans les 12 à 18 premiers mois d activités, puis la consolidation : IDÉE ÉMERGENCE CRÉATION - LANCEMENT DÉVELOPPEMENT APEAS - LE PILES, Pôle d Initiatives Locales. Lieu d'accueil, d'informations, de rencontres. INTER-MADE - LE STARTER Accompagnement collectif de 3 mois. Ateliers collectifs et suivi individuel. BOUTIQUE DE GESTION - ACCÈS CONSEIL Accompagnement généraliste. ESSOR 13 - PÉPINIÈRE D'ACTIVITÉS Hébergement et appui au développement de jeunes entreprises sociales et solidaires. «Espace liberté» INTER-MADE - LA COUVEUSE Accompagnement de 18 mois. Hébergement du démarrage de l'activité. SCOP PLACE - STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT Ateliers collectifs "dynamiques de gouvernance" permettant de revisiter le projet, de trouver des leviers d'action, des orientations nouvelles. ÉNERGIES ALTERNATIVES - COOPÉRATIVE D'ACTIVITÉ Tester en grandeur réelle la faisabilité de leur activité, tout en apprenant à maîtriser les paramètres de la gestion. 81

84 D autres acteurs membres du RAMSESS accompagnent aussi les porteurs de projet : Accès conseil, Agodis, B.A.Balex (accompagnement juridique), Energies alternatives, Entrepreneurs et associés, Place, Profession Sport 13, Les têtes de l Art, la Plateforme (recherche-action, réflexion et expérimentation dans un cadre coopératif). Dans une recherche de complémentarité permettant aux projets accompagnés de trouver la ressource appropriée quel que soit leur stade de développement de l'idée jusqu'à la consolidation d'activité, le réseau fonctionne sur une logique de diagnostic partagé et de fil rouge de l'accompagnement des projets. Depuis 2009, une réunion mensuelle se tient entre les différents acteurs d accompagnement membres du RAMSESS. L APEAS a des liens historiques avec la CRESS PACA : d une hostilité de départ à un acteur susceptible de concurrencer son rôle de représentation, la complémentarité s est construite progressivement grâce au travail mené en commun sur la politique régionale (le PROGRESS). Cela a donné lieu par exemple à la naissance du mois de l ESS en PACA. L APEAS est liée au Labo de l ESS et a contribué à l animation de la dynamique des Etats généraux de l ESS en PACA. Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 1995 Statut juridique : Association Nombre de salariés : 8 Nombre de membres du CA : 15 administrateurs élus Nombre de membres / adhérents : 139 dont 63 personnes morales Budget de fonctionnement : environ dont 80 % de subventions (Conseil Régional, FEDER, Conseil Général 13, Etat, ville de Marseille,...) Résultats en quelques chiffres : personnes accueillies autour de leur projet chaque année - 30 projets accompagnés en collectif ou en individuel personnes informées régulièrement sur l ESS initiatives référencées Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif Une des spécificités de l APEAS est l attention qu elle porte à la dimension collective : elle agit pour contribuer au passage d une logique de concurrence entre acteurs à la coopération en créant des espaces de coopération. Concrètement, sa réflexion porte aussi sur l accompagnement : qu est-ce qu accompagner des projets collectifs? Comment appuyer et outiller les dynamiques des territoires? Qu est-ce que ce métier d accompagnateur? S agit-il d impulser? De porter / relayer? Comment savoir à quel moment sortir? Son originalité est aussi d avoir contribué à l essaimage du PILES monté à Marseille. L essaimage des PILES est né de la sollicitation d autres territoires pour un accompagnement de la mise en place d autres dispositifs : l APEAS s est ainsi inscrite naturellement dans une logique d outillage, propre à un réseau plus qu à une fédération représentative. La fonction d appui à l émergence de l APEAS est désormais reconnue par la Région. Une clé de succès forte identifiée par l APEAS est la complémentarité entre une action de «fourmi» au quotidien, dans l accompagnement et la sensibilisation, et une action de lobbying politique dans la durée. 82

85 Créée il y a plus de 15 ans dans un environnement peu sensibilisé, l APEAS a été pionnière sur son territoire pour faire avancer concrètement le concept de l économie solidaire. Au fil des ans, l APEAS a fait croître son réseau associatif comme ses activités : fortement ancrée sur l aire Marseillaise au cours des premières années, elle est devenue une structure de dimension régionale et reconnue par des réseaux nationaux. Association créée par des citoyens engagés, l APEAS est devenue un espace de regroupements d acteurs. Ciblé sur l accompagnement d initiatives locales et solidaires, son projet s est peu à peu construit autour de ses 3 axes principaux (information / sensibilisation ; accompagnement à l émergence ; mise en réseau et formation). Principaux obstacles / difficultés et clés de succès Le bilan que fait l APEAS de ses actions en faveur de l émergence de projets d économie solidaire est la «difficulté à imposer le temps» : il y un décalage entre le temps de la société et le temps nécessaire aux projets. L APEAS privilégie une culture du collectif avant d être dans l économétrie / l efficacité, ce qui n est pas toujours facile. Sur la promotion de l approche collective, l APEAS fait un constat global de manque de méthode : comment mettre en lien les acteurs, les institutions, les recherches? Il faudrait conduire des recherches-actions sur le sujet. La posture d accompagnement par l animation privilégiée par l APEAS est relativement atypique : elle affirme une posture d animation plus que d expertise. Pour ce faire, elle mise sur une logique d auto-formation et de transmission des savoirs ESS. Pour renforcer cette conviction et en démontrer la pertinence, l APEAS a mené une expérimentation sur le métier d animateur (financement du CDVA). Dans le cas des PILES, l essaimage est un processus exigeant mais très éclairant. Les difficultés essentielles de l essaimage (PILES, CIGALES) et moyens mobilisés pour les dépasser sont les suivants : - Le portage : il peut être délicat de trouver une structure avec laquelle le PILES peut bien fonctionner, ainsi qu un CA qui s approprie bien les enjeux. La logique de complémentarité est essentielle, ce qui nécessite une bonne analyse du besoin au préalable. Dans la pratique, les structures de portage des PILES sont très variées (3 centres sociaux, une communauté de communes dans une zone rurale). Cependant, malgré les différences de territoires, de contextes, de profils des animateurs, l APEAS a réussi à dresser un canevas commun à ses actions clair, en insistant sur le fait que ce n'est pas sur ce qui est fait qu'il y a des différences mais plutôt sur l'intensité mise selon les PILES sur ces différents axes d'activité. Ainsi, chaque PILES a développé des spécificités en fonction de son territoire : le PILES de Digne est inscrit dans un département sur lequel il y a habitants et est donc plus actif sur l'axe «impulser des projets» le PILES de Nice travaille beaucoup à faire des ponts entre l'urbain et le rural le PILES de Marseille, inscrit sur un territoire urbain, dense en population, en projets, en structures d'accompagnement complémentaires est absorbé par le flot de porteurs de projets et a fortement investi l'axe appui accompagnement sur la phase d'émergence. Pour permettre une meilleure lisibilité des spécificités de chaque PILES, l APEAS a décidé de schématiser la répartition du temps de travail des animateurs-trices dans un diagramme où les segments de différentes couleurs représentent les 5 axes d'activité : sensibilisation des citoyens, sensibilisation des collectivités et structures, accueil de citoyens, accompagnement de porteurs de projet, impulsion de projets collectifs. La part de chaque activité varie selon l axe dominant privilégié par le PILES. - Le délai : le processus d essaimage met plus de temps que les délais prévus au départ. A l origine en 2003, le projet était de monter 4 PILES en 2 ans, finalement cela aura mis 7 ans. Même si le dispositif pré-existe, les territoires ont tendance à partir de leurs besoins et à réfléchir sur la construction de leurs propres outils. C est un frein fort qui aboutit à la multiplication d outils imparfaits En même temps que l APEAS amène l outil, elle doit amener la culture de co-construction, de l économie solidaire : c est pour cette raison que les délais sont plus longs, mais portent leurs fruits. 83

86 Le bilan sur la création du Pôle Commerce équitable et du Pôle Finances solidaires est que l approche thématique n est pas la bonne pour l instant. Selon l APEAS, il n y a pas encore assez de maturité chez les acteurs pour construire une filière. L option privilégiée a été de transformer les pôles en une structure généraliste qui développe des services à ses membres (à partir de l expression de leurs besoins, mais pas dans une logique de co-construction, de parties-prenantes). L approche thématique est pertinente pour aider les acteurs à se rendre visible (événementiel, communication). Elle contribue à inscrire leurs initiatives dans un projet collectif, mais elle ne permet pas encore de développer une filière économique pour pérenniser les initiatives, les acteurs manquant encore de vision globale et de sens de la coopération «économique». L enjeu sur le développement des flux d affaires est important. L APEAS s analyse comme un outil encore sous-exploité par les acteurs : malgré le renouvellement de ses statuts et la diversité de ses membres, l association n arrive pas encore à se faire pleinement reconnaître comme espace de regroupement collectif des acteurs de l économie solidaire, que ce soit : - par les institutions : peut-être parce que la diversité des acteurs qui la composent ne communique pas clairement sur leur appartenance à ce réseau, mais aussi et surtout parce l APEAS se révèle en grande difficulté lorsqu il s agit de produire collectivement une revendication politique ou une stratégie de développement. - par un certain nombre d acteurs qui pourraient en être les premiers bénéficiaires, car d une part, elle est sans doute prise en otage par son image, trop alternative pour certains, trop institutionnalisée pour d autres, trop conceptuelle ou politique, trop loin des besoins pratiques et concrets des acteurs... L APEAS travaille pour faire de cette «biodiversité» qui la constitue une richesse en mesure de révéler son plein potentiel. Perspectives pour demain L'enjeu principal identifié par l APEAS est d'opérer un changement d'échelle dans le développement de l'économie solidaire en région PACA, axé essentiellement sur la sensibilisation à l'ess et sur l'émergence de nouvelles initiatives. L'association souhaite maintenant développer prioritairement la mutualisation et la coopération entre acteurs comme levier d'une structuration permettant à l'économie solidaire d'augmenter son impact sur le développement économique régional. C est dans cette optique que l'apeas développe en 2012 une plateforme d'échanges solidaires et une action de structuration de regroupements territoriaux. Appréciation des dynamiques et logiques de soutien à la création et au développement des initiatives sociales en France Pour l APEAS, la dynamique de soutien à la création est en plein développement en France mais elle souffre d'un manque de reconnaissance et de soutien de l'etat et dépend principalement des politiques publiques régionales. Fortement axés sur la création, les dispositifs d'accompagnement ont aujourd'hui pour enjeu de développer l'accompagnement à la consolidation de nombreuses micro-initiatives qui reste fragiles et faiblement capitalisées et doivent être aidées pour asseoir leur pérennité. Pour en savoir plus Quelques documents de référence : - Rapport d activité Rapport d activité Rapport d activité Site Internet très riche Sources d information : 84

87 3. Collectif Mesclun 85

88 COLLECTIF MESCLUN Histoire & Origine du dispositif En 2004, 6 entreprises solidaires (associations représentant une dizaine de personnes salariées) jusqu alors hébergées à la couveuse d activité Inter-Made, imprégnés des valeurs et pratiques de mutualisation, ont souhaité continuer à travailler côte à côte. En 2005, ces entreprises, dont l'association Inter-Made, créent l association Mesclun et 4 d'entre elles emménagent dans des locaux communs dans le centre de Marseille. Au départ, il s agit principalement de partager des locaux dans une logique de mutualisation et d optimisation des coûts entre structures qui se connaissaient bien et se retrouvent autour d «affinités solidaires». Puis le projet a évolué vers une recherche de coopération plus affirmée entre les acteurs pour trouver des réponses collectives à leurs besoins individuels, et pour concourir à la consolidation des activités et à la professionnalisation de chacun de leurs membres. A ce titre, 2010 constitue une étape importante dans la structuration du projet Mesclun avec le recrutement d une coordinatrice / animatrice dont le rôle est de favoriser les coopérations et les liens entre les acteurs du collectif d une part et de formaliser puis de valoriser à l extérieur le savoir-faire du collectif Mesclun en matière de consolidation empirique («auto-didactique») des projets (savoir / expérience empirique qui s est construit progressivement depuis l origine du dispositif). En s appuyant sur une analyse de l activité des membres pour comprendre à la fois leurs compétences (partageables / mutualisables) et leurs besoins (en termes de formation, de coopération ), elle assure le lien entre les membres et intervient en animation et en appui à des «groupes d action». Ainsi, le collectif Mesclun déploie et ouvre progressivement son action : d une logique de mutualisation entre ses membres, il passe à une logique de coopération au service de la consolidation et du développement de chacun puis s ouvre progressivement vers d autres acteurs pour faire bénéficier à d autres des compétences développées par le collectif sur ces questions. Approche, Philosophie & Mission «S associer pour entreprendre autrement, tenter de concilier efficacité économique, démocratie et solidarité», tel est l objet des initiatives d économie sociale et solidaire. Pour le collectif Mesclun et ses membres, le regroupement associatif est aujourd hui une nécessité pour la pérennisation des projets d utilité sociale. Tout en gardant son autonomie, chaque structure adhérente partage l idée que la dynamique collective devient un enjeu pour le développement de son projet. Collectif d associations et de coopératives d économie solidaire, l association Mesclun met donc en œuvre un projet d appui au développement et à la consolidation de ses membres : - à travers une démarche mutuelle de solidarité et d entraide entre les membres adhérents pour améliorer les conditions de mise en œuvre de leurs projets d économie sociale et solidaire, par l échange, la mutualisation de savoir-faire, de compétences, de ressources et de moyens ; - à travers la promotion des valeurs, des pratiques communes, des initiatives collectives et solidaires dans le domaine culturel, social, environnemental, dans le domaine du tourisme, du développement local, de l insertion et de la solidarité internationale. La démarche s appuie sur des logiques de coordination d actions collectives. L association Mesclun propose à ses adhérents de travailler ensemble à partir de «Groupes d action», issus, définis et pilotés par ses membres. Constitués d associations et de coopératives souhaitant développer des activités communes ou répondre à des besoins collectifs, ces groupes décident par eux même de la nature de l intervention, du temps passé sur l action et de son financement et les valident auprès du Conseil d Administration. 86

89 Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Bénéficiaires Les membres du collectif sont des associations ou SCOP qui s inscrivent dans l économie alternative et solidaire et doivent être en accord avec la «Charte des acteurs de l économie solidaire de la région PACA» de l APEAS. 60% des structures de Mesclun sont passées par Inter-Made, couveuse ESS du territoire (cf fiche spécifique). Les structures ont entre 5 et 10 ans d existence et sont donc confrontées à des difficultés différentes des structures en phase de création (recherche de nouveaux modèles économiques et de financement, fiscalité etc.) En 2010, il y avait 19 adhérents au collectif avec 19 champs professionnels - les membres du Collectif Mesclun ne se sont pas rassemblés autour d un métier ou d une filière : Projet Access Equilibre Alliance Provence Assama Assodev-Marsnet Caravane Kafila Compagnie les K Barrés Citoyens de la Terre Eco Sapiens En visages E.P.I.C.E Fabrik Filmic Gay Provence GRUIK Initiatives Europe Conseil InterMade La Boutique écologique La Kuizin L embobineuse Récits Champs d intervention association d information pédagogique réseau régional des AMAP massage pour l insertion de personnes malvoyantes informatique libre et solidaire promotion du patrimoine méditerranéen association d artistes, Cirque de rue & Création graphique promotion du tourisme responsable guide d achat éthique en ligne café et épicerie équitable, débats commerce équitable réalisations audiovisuelles citoyennes et socio-culturelles réseau d accueil touristique gay et gay-friendly art-construction Ingéniosité manuelle! politiques et financements européens accompagnement d activités d ESS produits d hygiènes et de beauté écologique en filière courte médiation culinaire, cantine bio et participative théâtre - salle de spectacle et de création artistique indépendante recueil de biographies, témoignages et histoire de vie Expertises du collectif Au fil des années d existence du collectif, celui-ci a su s appuyer et déployer 3 volets d expertises : - L appui à la consolidation d activités de structures d ESS et alternatives. - Les logiques et modalités d animation de collectif. A ce titre, par exemple, le Collectif Mesclun est sollicité par des collectifs d artistes qui souhaiteraient bénéficier de son expertise. - L entrepreneuriat solidaire : le Collectif Mesclun propose une mise en œuvre concrète de la Charte d économie solidaire de l APEAS. 87

90 Modes d actions au sein du collectif : des principes et logiques d entraide en action! Les locaux partagés : 1 ère pierre du collectif Mesclun. S appuyant sur le constat que le manque d espace est l un des obstacles les plus difficiles à franchir par les structures associatives, l une des priorités du collectif était de se doter d un lieu de travail partagé. Pour cela, un fonds de garantie a été constitué par les associations colocataires en guise de caution financière. Les structures membres du collectif bénéficient à présent : - de 210 m² de surfaces partagées et mises aux normes, - d une mise en commun de l équipement (mobilier, téléphonie, informatique...), - du partage des loyers et des frais inhérents à la location grâce à une comptabilité analytique commune, L association Mesclun a ainsi facilité à ses membres l accès à un espace de travail agréable, souple et convivial permettant de réduire les coûts, répartir les responsabilités, maintenir un esprit solidaire et appliquer leurs principes environnementaux. Les groupes d action : pour se mobiliser collectivement et permettre la consolidation des activités et la professionnalisation des structures. Partant de l analyse des compétences et expertises propres à chaque membre et de leurs besoins, ces groupes permettent de faire vivre et d animer des logiques de coopération et d entraide entre les structures. Ces groupes sont animés par leurs membres avec l appui de la coordinatrice qui facilite la mise en évidence des thématiques de travail pertinentes et la mise en relation des adhérents en fonction de leurs compétences et besoins. La Formation : le Collectif Mesclun privilégie la mise en relation des entrepreneurs qui ont déjà résolu telle ou telle difficulté pour assurer un transfert de savoir et de savoir faire vers les autres membres du collectif (entraide entre les membres sur les domaines de la gestion, la fiscalité, les ressources humaines). Cette solidarité permet d éviter de financer des formations extérieures. Si les compétences n existent pas en interne, le Collectif Mesclun fait appel au DLA (Dispositif Local d Accompagnement). Réalisée jusqu à présent de manière informelle, la démarche de formation au sein du collectif est en cours de structuration et formalisation pour permettre la construction d une offre de formation pour les acteurs de l ESS sur la consolidation de leurs activités. Le fonds de solidarité : Sur le modèle d Inter-Made, Mesclun a constitué un fonds de à disposition des membres en cas de tension financière. Le Temps des alternatives solidaires (TAS) : durant le mois de l'ess lancé par la CRESS, le collectif Mesclun co-organise avec le Pôle d'initiative Local d'economie Solidaire de Marseille et la couveuse d'activité Inter-Made le Temps des Alternatives Solidaires. Cet évènement grand public, se déroule sur un week-end de novembre et propose de découvrir toutes les alternatives sociales et solidaires de chaque quartier de Marseille sur le principe des portes ouvertes et 88

91 d'ateliers en libre accès. Ainsi plus de 3000 personnes sont sensibilisées chaque année depuis 4 ans à l'ess sur Marseille et aux valeurs qui en découlent : entraide, solidarité, autonomie. C'est aussi le temps pour les entrepreneurs solidaires (plus d'une soixantaine d'associations participantes) de co-construire des animations communes soit par thématiques (transport alternatif, cosomm'action, bien être, tourisme responsable...) soit par dynamique de quartier (1er, 3ième, 4ième, 5ième, 6ième, 13ième et 15ième arrondissements). Organisation & Gouvernance Gouvernance : L ensemble des 19 membres du collectif fait partie du Conseil d Administration. Chaque année ce CA désigne par élection un nouveau président et trésorier parmi les membres pour assurer une véritable implication de tous. Organisation interne : Si le collectif laisse une large place à l informel, la présence d un salarié recruté en 2010 a permis de renforcer la capacité d action du collectif. Ce coordinateur / développeur a pour mission de mettre en œuvre le programme d activité, d animer et de coordonner les groupes d action du collectif et d accompagner les membres dans leurs démarches de professionnalisation et d amélioration de la qualité. Il assure trois fonctions principales : - une fonction de gestion et d administration de la vie associative (comptabilité, gestion sociale et administrative, demandes de subventions, suivi et bilans des activités, gestion des instances associatives ) - une fonction de communication et de promotion des activités des membres et des initiatives de l'economie sociale et solidaire du territoire marseillais (site internet, plateforme participative, organisation d évènements, relations avec d autres réseaux ) - une fonction de professionnalisation et de mutualisation (évaluation des besoins des membres, proposition et mise en œuvre d actions collectives et individuelles ) Modèle économique, Budget, Ressources Le budget de fonctionnement du collectif s établit à 100K. Le modèle économique du collectif Mesclun s appuie sur 80% de subventions (Région et Département) et 20% de cotisations des membres. Plus précisément : - Mutualisation des locaux : chaque membre paie une partie du loyer de la maison dans laquelle est installé le collectif - La coordinatrice a été recrutée en avril 2010 grâce à un financement régional (poste AGIL financé par le conseil régional PACA dans le cadre du programme PROGRESS, financement dégressif sur 3 ans). L objectif est que le salaire soit à terme pris en charge par les membres. - La Région, le Département et la Ville complètent le budget de fonctionnement qui reste d un montant modeste. Par ailleurs, le Collectif Mesclun est en train de réfléchir à de nouvelles prestations qui pourraient être valorisées et subventionnées par les partenaires publics : aide à la structuration d autres collectifs par exemple. 89

92 Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Processus d évaluation Il n existe pas de grille d évaluation structurée et formalisée au sein du collectif Mesclun. L évaluation est informelle et s appuie notamment sur la connaissance mutuelle et l échange entre les membres. Par ailleurs, l objet du collectif étant de répondre aux besoins de ses membres, il y a un processus d enquête sur les besoins des membres qui a été initié à l arrivée de la salariée et qui doit être renouvelé une à deux fois par an. Indicateurs principaux de résultat S il n existe pas de grille formalisée, le collectif Mesclun pourrait appuyer l analyse de ses résultats sur les indicateurs suivants : - Nombre de membres qui arrêtent leurs activités : aucun depuis le début du collectif - Nombres de membres qui quittent le collectif : très faible turnover - Qualification des coopérations : nombre de projets initiés en partenariat Les résultats observés : d un point de vue quantitatif - Nombre d entreprises : 19 associations depuis le départ. - Nombre d entreprises existantes après 3 à 5 ans / pérennité : toutes - Nombre d emplois consolidés : 58 emplois. - Nombre d entreprises de l ESS qui souhaitent rejoindre le collectif : nombreuses, il y a des refus en raison de la volonté de conserver une taille de 20 membres maximum. d un point de vue qualitatif - Qualité de l emploi créé au sein des structures : l ensemble des membres du Collectif Mesclun salarie au moins une personne avec un salaire moyen de 1400 euros nets, 55% des personnes sont en CDI Articulation avec l écosystème Le collectif Mesclun est fortement ancré sur Marseille. Il y tient une place assez «unique» : Il a la spécificité de se mobiliser sur la consolidation des projets d économie solidaire. Il n existe aucun autre acteur positionné sur le même champ. Le collectif Mesclun s inscrit en complémentarité avec les autres dispositifs sur le territoire de Marseille (les PILES en phase de pré-création ou Inter-Made pour la création du projet). Le collectif est membre de l APEAS qui porte la dimension politique du collectif. Il n y a pas de partenariats formalisés avec d autres acteurs mais une bonne connaissance des champs d intervention de chacun. Partenaires techniques et financiers : L Union Européenne : Soutenu par l Union Européenne et le Fonds Social Européen, Mesclun a pu bénéficier du dispositif Capital Local Solidaire, via la mesure 10b. Partenaires logistiques : Marseille Service Développement Partenaires territoriaux : Conseil Général 13 / Conseil Régional PACA 90

93 Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2005 Statut juridique : Association Nombre de salariés : 1 animatrice (poste AGIL) Nombre de membres du CA : 19 membres Nombre de membres / adhérents : 19 membres Budget de fonctionnement : 100K par an Résultats en quelques chiffres : - Nombre d entreprises auto-accompagnées : 19 associations depuis le départ - Nombre d entreprises existantes après 3 à 5 ans / pérennité : toutes - Nombre d emplois consolidés : 58 emplois. - Nombre de membres qui arrêtent leurs activités : aucun depuis le début du collectif - Nombres de membres qui quittent le collectif : très faible turnover Prise de recul & Auto projection quel regard de l animatrice du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif Il existe plusieurs clés d entrée dans le «modèle» du collectif Mesclun : l envie de travailler avec d autres entrepreneurs partageant les mêmes valeurs de l ESS, le partage d un lieu commun comme socle d une logique d entraide, la volonté de coopération, la focalisation sur les enjeux de consolidation des activités. Le Collectif Mesclun insiste beaucoup (comme Inter-Made) sur le fait que l accompagnement entre pairs entrepreneurs est particulièrement pertinent. Il est nécessaire qu un entrepreneur en activité s adresse à un autre entrepreneur en activité car ils sont confrontés aux mêmes problématiques fondamentales même s ils n agissent pas dans le même secteur. Les besoins individuels peuvent trouver des réponses collectives, les expériences de chacun sont autant de savoir, de savoir-faire voire d expertise à partager. Clés de succès & principaux obstacles / difficultés Plusieurs facteurs peuvent concourir au succès de l initiative collective : - Le partage de valeurs communes est fondamental entre les membres pour que le collectif puisse durer sur le long terme. - La présence d un salarié à temps plein pour animer le dispositif est un atout essentiel. Cette salariée a un rôle de «facilitateur» des liens entre les membres. Les affinités entre les membres sont une base indispensable mais pas suffisante car chacun peut facilement rester mobiliser sur son quotidien. La salariée permet de prendre du recul et de renforcer les coopérations. - Pour que le collectif fonctionne, il est nécessaire d avoir des projets opérationnels concrets entre les membres. - La professionnalisation est un enjeu central en complément de la mutualisation. - Le nombre de structures membres doit rester limité (20 maximum) En synthèse, le «cocktail» de réussite du collectif Mesclun est le suivant : 50% une bonne connaissance réciproque et 50% un intérêt économique des membres à se mutualiser et à se professionnaliser. 91

94 Difficultés/Axes de progrès - Il devient nécessaire au bout d un certain temps de mieux formaliser et de professionnaliser les échanges entre les membres pour que le collectif continue à vivre. C est pourquoi, le Collectif Mesclun se doit d aller vers plus de professionnalisation ; avoir des documents (conventions, présentation, outils) mieux formalisés, renforcer la capitalisation, la gestion des mises en réseau et avoir une meilleure connaissance mutuelle par une cartographie des compétences internes - Le Collectif Mesclun réalise dans les faits de l accompagnement à la consolidation mais n était pas encore identifié comme tel jusqu à récemment. - Le Collectif Mesclun a des missions proches de celles d une pépinière mais il n est pas financé à la même hauteur que les pépinières existantes sur le territoire. Perspectives pour demain Le Collectif Mesclun était une initiative d abord tournée vers elle-même et ses membres puis qui s ouvre progressivement vers l extérieur. L ambition serait d aider à l émergence d autres collectifs : les aider à se créer, ce qui permettra de faire de l inter-collectif ensuite. Le Collectif Mesclun a été sollicité de deux manières : - Essaimage : les structures de Mesclun ont été sollicitées par d autres régions pour essaimer leurs activités. Volonté du Collectif Mesclun de rassembler les demandes et de réfléchir à une aide des membres à l essaimage. Mesclun aidera à l essaimage des membres qui seront les opérateurs techniques sur leur métier. - Consolidation d activité de l ESS : transfert de savoir-faire. L idée serait de consolider une offre de formation et d accompagnement sur ce domaine. Pour en savoir plus 92

95 4. Inter-Made 93

96 INTER-MADE Histoire & Origine du dispositif L origine de l initiative provient d un foyer de jeunes travailleurs (FJT) qui s intéressait à l emploi des jeunes. Ce FJT a créé une «école de projets» dans la perspective de travailler sur un concept permettant aux jeunes de développer un projet à vocation citoyenne et avec un statut salarié. Le projet s est structuré progressivement pour se transformer en couveuse spécialisée sur l ESS. Inter-Made a été créé en novembre 2001, autour de ce cœur d activité de couveuse. Les activités se sont progressivement développées et étoffées. Ainsi en 2005 a été mis en place le programme «Starter» qui se positionne en amont de la couveuse ; et en 2008 a été créé un programme d accompagnement post couveuse pour le suivi et la consolidation des projets. Approche, Philosophie & Mission Inter-Made est une couveuse d activités à vocation régionale (région Provence-Alpes-Côte d Azur - PACA) dédiée à l économie sociale et solidaire. Véritable laboratoire où se retrouvent des porteurs de projets désireux de mettre les enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux au centre de leur démarche, Inter-Made accueille et accompagne ces porteurs de projets dans le cadre du démarrage de leur activité. Il s agit d apprendre le métier de responsable d activité économique, apprendre à entreprendre, de savoir si le projet est viable, s il va réellement apporter une plus-value à la société, si le collectif va mener le projet à terme, si le porteur va se sentir à l aise dans son nouveau rôle Pour tester l activité en grandeur réelle, pour apprendre en faisant, Inter-Made propose un test en couveuse, soutenu par l accompagnement et la formation. Plusieurs principes guident l activité d Inter-Made : - L accompagnement pour un appui constant aux jeunes entrepreneurs dans le développement de leurs activités - La formation : le porteur de projet doit déjà posséder les compétences spécifiques à son activité, la formation porte sur les compétences indispensables au bon développement de l entreprise : gestion de projet, techniques de vente, gestion... mais aussi pilotage de projet collectif, enjeux du territoire... - «Entreprendre solidaires» : à Inter-Made on n entreprend pas seul, on est accompagné par des professionnels, mais surtout par les autres porteurs de projets. Inter-Made est en effet spécialisé dans les dynamiques collectives qui font décoller les projets et progresser chaque personne. Cette dynamique s appuie également sur les logiques de mutualisation (mise en commun de compétences, d informations, d énergies) pour un vrai travail en réseau Inter-Made s ancre dans une démarche de développement basée sur des fondements participatifs, coopératifs et dynamiques. Enfin, par la formation et l accompagnement de porteurs de projets qui cherchent à devenir autonomes économiquement, tout en se positionnant sur des enjeux de société, Inter-Made participe à l égalité des chances face à la création et l émergence d activités génératrices de revenus. Inter-Made contribue à la professionnalisation de porteurs de projets qui créent leur activité, leur emploi et à celle des acteurs de l économie sociale et solidaire en général. 94

97 Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Inter-Made est composé de 3 services ou dispositifs principaux qui se sont progressivement structurés autour du cœur d activité : la couveuse Au-delà de cette chaîne dédiée à la création de projet d ESS, il existe deux autres programmes pris en charge par Inter-Made dans le cadre de la politique de la ville : - «Entreprendre dans les quartiers Nord de Marseille» pour favoriser l émergence de projets sur un territoire spécifique. Ce programme n est pas spécialisé en particulier sur l ESS. - «Service d Amorçage de Projet» pour appuyer le lancement de projets dans les 15 ème et 16 ème arrondissements de Marseille A qui s adresse Inter-Made? Au départ centré sur les populations jeunes, Inter-Made s est ouverte à l ensemble des créateurs d entreprise qui souhaitent créer un projet d entreprise d ESS. Les projets sélectionnés doivent correspondre aux critères de l ESS en termes d utilité sociale, de gouvernance, d inscription sur un territoire et de modèle économique. En fonction de l avancement du projet, chaque bénéficiaire est orienté vers les différents programmes d Inter-Made. Profil des bénéficiaires : une mixité sociale à l entrée en couveuse et starter - 71 % âgés de 18 à 35 ans - 80% de résidants marseillais - 62 % de femmes - 22 % de demandeurs d emploi de + 1 ans ou allocataires de minimas sociaux (et 49% de demandeurs d emploi de 1 ans) La couveuse : Le dispositif «Couveuse» permet l apprentissage du métier de responsable d activité économique dans l ESS par le test en grandeur réelle du projet et la mutualisation de moyens et de compétences pour création a minima de son propre emploi. Ceci recouvre plusieurs approches ou services : - Accompagnement et formation : en individuel et en collectif, de 9 mois renouvelable une fois, construits pour répondre au mieux aux besoins des projets collectifs d ESS. L accompagnement est réalisé par des chargés d accompagnement professionnels, salariés d Inter-Made : 2 chargés d accompagnement généralistes qui sont les référents des projets 95

98 qu ils accompagnement et un chargé de gestion qui se focalise sur l appui aux projets sur les dimensions plan de financement, plan de trésorerie, budget Par ailleurs, le plan de formation aborde des thématiques comme : les pratiques de l économie sociale et solidaire, les techniques de vente et de la communication, la gestion financière du projet, la fiscalité des associations, la gouvernance démocratique, la gestion des risques, les ressources humaines - Hébergement juridique : les projets n ayant pas de structure juridique peuvent en bénéficier dans le cadre du Contrat d Appui au Projet d Entreprise (CAPE). Ce contrat permet aux porteurs de projets d exercer leurs activités dans des conditions réelles. Ils utilisent le numéro de SIRET de la couveuse pour facturer. - Hébergement physique pour travailler en réseau et bénéficier d un cadre de travail professionnel, Inter-Made met à disposition des porteurs de projet un espace équipé de 12 postes de travail (bureaux, ordinateurs, ADSL, serveur dédié avec une boîte à outils, téléphone, fax, copieur), et une salle de réunion. Ce lieu se veut avant tout un espace de coopération pour travailler et côtoyer d autres porteurs de projets qui partagent les mêmes préoccupations qu eux. - Mutualisation et animation collective : les moyens (intranet, boîte à outils ), les savoirfaire et compétences mutualisées constituent un atout pour la réussite d une activité. Les échanges sont formalisés lors des réunions d équipe animées à tour de rôle par les porteurs de projet et lors d organisations d événements en commun (conférences, débats, animations ) - Autres services proposés Relais vers des expertises dédiées : partenariat direct notamment avec une association de droit fiscal et juridique spécialisée sur les acteurs de l ESS pour proposer des temps de formation. Une personne de l équipe dédiée aux questions liées à la gestion et au financement. Mise en place d un fonds de mutualisation : chaque membre cotise trimestriellement à hauteur de 2% de son chiffre d affaires, ce fonds a été créé par et pour les porteurs qui peuvent y avoir accès en cas de difficultés de trésorerie notamment (prêt à taux «0» jusqu à ). Le taux de remboursement est de 97% A qui s adresse la couveuse? - La couveuse est positionnée sur une thématique ESS, les projets doivent s inscrire dans cette logique. Le directeur a un rôle important dans le processus de sélection (entretien pour l entrée en couveuse afin de garantir l esprit de coopération notamment). - L accompagnement et la formation s adressent à toutes les personnes engagées sur le projet : les futurs salariés comme les futurs administrateurs des structures accompagnées. - Les porteurs de projets à l accueil de la couveuse ont des statuts très variés : demandeurs d emploi essentiellement (36% de moins d 1 an, 14% de 1 à 2 ans, 9% de plus de 2 ans), bénéficiaires de minimas sociaux (14%) ou autres (27%) - Environ 2/10 des projets qui finissent le processus Starter entrent dans la couveuse. - Les projets s ils doivent répondre aux critères d Inter-Made et se positionner comme des projets d économie sociale et solidaires peuvent adresser tous les secteurs d activités (activités sociales, culturelles et artistiques pour 34%, environnement pour 25%, puis viennent les secteurs des services aux entreprises et collectivités, des TIC, du transport, du commerce ou encore de la mode) 96

99 Le Starter : Le Starter permet de finaliser son projet d économie sociale et solidaire. Le programme s articule autour de 13 semaines d accompagnement et de formation en individuel et en collectif pour préparer le lancement de projet dans des bonnes conditions (étude de faisabilité, outils de communication, construction de la viabilité économique, inscription de l activité dans des réseaux ). Les porteurs de projets sont regroupés au sein d un groupe d une dizaine de personnes, ils participent à des formations et des ateliers pratiques. Les modules de formation s articulent autour des thèmes suivants : - Pratiques de l économie sociale et solidaire. - Etude de l environnement de votre projet. - Budget prévisionnel et des outils financiers. - Techniques de vente et de la communication. - Développement personnel. - Mise en réseau d acteurs et de partenaires. Chaque participant a également accès à un accompagnement individuel. Il est reçu par un accompagnateur spécialiste des projets d ESS pour travailler concrètement sur son projet : identifier ses priorités, préciser son positionnement et élaborer son modèle économique. Cet accompagnement représente 9h d appui à répartir sur 4 mois. Enfin, et surtout, ce programme permet de rencontrer d autres entrepreneurs et professionnels. A la fin du Starter, un comité est organisé pour permettre de développer l aptitude des porteurs de projets à présenter leur projet à l oral, rédiger un dossier écrit avec un budget prévisionnel et bénéficier d un regard extérieur et de l avis de professionnels. A qui s adresse le programme Starter : - Ce dispositif ouvert à toutes et à tous s adresse en priorité au moins de 35 ans - Les participants sont généralement demandeurs d emploi (de moins de 1 an pour 58% de 1 à 2 ans pour 3%), bénéficiaires de minimas sociaux (9%) ou ont un autre statut (30%) - Les participants ont des projets qui peuvent concerner l ensemble des secteurs d activités mais les projets s inscrivent généralement dans le secteur de l action sociale, culturelle, artistique et sportive (35%), dans l environnement (14%), dans le commerce et l artisanat (10%) dans le tourisme (10%) ou autres Le suivi post création : Les structures sorties du dispositif ont régulièrement besoin de conseils ou d audits dans le cadre de leur développement autonome. Sur la base de ce constat, le «Suivi post-création» est mis en place pour permettre la professionnalisation des structures sorties de couveuse. Il s agit d un accompagnement de 6 mois renouvelable une fois pour favoriser le développement de la structure créée, la consolidation de l emploi, tout en préservant la démarche d ESS. Les porteurs ne sont alors plus dans les locaux d Inter-Made. Ce programme permet : - d'assurer une transition sereine vers un développement de l activité - d avoir un interlocuteur de proximité pour limiter les risques dans une période clé du projet - de bénéficier de conseils et formations adaptés 97

100 Organisation & Gouvernance La gouvernance La gouvernance organise une forte représentation des porteurs de projets (les usagers de la structure) qui sont majoritaires avec 5 sièges sur 9 au Conseil d Administration. Cela permet de rester toujours réactif aux besoins des porteurs de projets et, par la co-construction, de chercher à innover. Le Conseil d administration est composé de trois collèges : - collège des membres actifs (représentants les porteurs de projets en accompagnement) - collège des membres parrains (porteurs de projets sortis de couveuse) - collège des membres solidaires (citoyens soutenant activement le projet) Le Conseil d Administration en juin 2011 : - Président : Benjamin LEROY, Gérant de SCOP - Vice Présidente : Laurence SUZANNE, Cadre administratif - Trésorière : Julie LE FOL, Gérante de SCOP - Secrétaire Générale : Romain ELIOT, Coordinateur associatif - Secrétaire Générale Adjoint : Alain VIGIER, Entrepreneur en Test d'activité - Membre actif : Anne-Marie SEEMANN, Comédienne - Membre solidaire : Carole MORNAND, Chargée de mission - Membre solidaire : Pierre LEVY, Directeur d'association - Membre solidaire : Angélique GAULARD, Chargée de développement L équipe Inter-Made Inter-Made est passée récemment de 5 à 8 salariés permanents - 2 ETP sur la couveuse - 0,5 ETP sur le programme «entreprendre dans les quartiers nord de Marseille» - 1 ETP sur service d amorçage de projet - 1 ETP Responsable administratif et financier qui fait aussi de l accompagnement sur les dimensions financières des projets couvés - 1 ETP sur la Fabrique à Initiatives - 1 ETP directeur (Alexandre Fassi). Modèle économique, Budget, Ressources Le budget de fonctionnement d Inter-Made se situait autour de Il est passé à en 2012 avec l augmentation du nombre de salariés. Le modèle économique repose principalement sur un soutien des collectivités locales : - 70% Région, Département, politique de la Ville (pour le programme quartiers nord), et Ville de Marseille - 20% : Mutualisation de l espace d accueil et cotisations - 10% : Fondations Les «couvés» paient 100 euros par mois pour avoir accès à un bureau en «open space», ainsi qu à tous les services d accompagnement, de reprographies etc. Il n y a pas de paiement au pourcentage du CA. 98

101 Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Plusieurs modalités et processus ont été engagés qui concourent à une évaluation de l action d Inter-Made Inter-Made réalise une évaluation sur l accompagnement, sur la formation et sur les dispositifs de manière générale : - Il existe des grilles d évaluation sur l ensemble des dispositifs d Inter-Made. - Pour chaque dispositif, il y a des commissions de suivi avec les partenaires. Inter-Made produit chaque année deux rapports support du suivi de l action menée : - Un «rapport d activité» qui repositionne les différents dispositifs et leurs objectifs, qui fait le point sur les bénéficiaires qui ont eu accès à ces dispositifs et sur les principaux résultats constatés - Un «rapport sociétal», document de synthèse de quelques pages qui décline sous forme de tableau les engagements («ce qu on dit»), les réalisations («ce qu on fait») et qui fixe les objectifs de l année suivante. Il s agit avant tout d une démarche d évaluation des engagements et impacts d Inter-Made, mais cette démarche permet de se mobiliser sur l impact sociétal de la structure et sert à la fois au pilotage interne et à la communication externe. Les domaines d analyse sont les suivants : Politique sociale (mettre la personne au cœur de son projet, développement de la synergie entre les différents membres d Inter-Made, lutte contre les discriminations sociales, formation des bénévoles, amélioration des conditions de travail) Impact environnemental (réduction de la consommation d énergie, gestion des déchets, politique d achat responsable, limitation des gaz à effet de serre) Gouvernance (implication des usagers dans les décisions, transparence, coconstruction des dispositifs avec les usagers et les partenaires, mutualisation) Pertinence économique et sociétale (droit à l initiative économique pour tous, promotion d une économie citoyenne, coopération, mutualisation et mise en réseau, développement local cohérent et maîtrisé) Par ailleurs, Inter-Made a été audité par une personne externe sur la base du référentiel métier couveuse et a été labellisée en Des indicateurs peu structurés de mesure de l activité Inter-Made n a pas d indicateurs clairement établis et régulièrement suivis. Les indicateurs qui pourraient être pertinents : - Nombre de projets accompagnés - Nombre de structures créées (ou immatriculées pour les coopératives) - Taux de survie des entreprises accompagnées - Nombres d emplois créés dans le champ de l ESS par les entreprises couvées - Nombre d emplois consolidés 99

102 Les résultats connus et communiqués (source : rapport d activités 2010) Programme Starter - 29 projets d initiatives économiques et solidaires, portés par 33 personnes, sont entrés dans le dispositif «Starter» pour finaliser leur projet avant de lancer l activité. - 3 sessions de formation se sont déroulées en 2010 : l une de janvier à avril, l autre d avril à juillet, la dernière de septembre à décembre % de femmes dans l action «Starter» - 59 % des projets accompagnés sont associatifs Des «sorties positives» du programme : - Développement de projet autonome (62%) - Entrée en couveuse Inter-Made (17%) - Retour à l emploi (10%) - Projet abandonné ou en suspens (10%) - Accompagnement par d autres structures (4%) Couveuse personnes accueillies en 2010 (dont 279 dans le cadre du SAP) - 79 projets accompagnés portés par 105 personnes (et 42 réorientés par le SAP) - 30 emplois créés et/ou pérennisés une croissance de 10 point du nombre de salariés actifs en couveuse par rapport à 2009, 20 emplois créés en créations de SCOP de chiffre d affaires généré en 2010 par 10 porteurs de projets en couveuse (hors subvention de fonctionnement) - 11 Créations d entreprises (SAP) - 90 personnes morales et physiques adhérentes - Des porteurs de projets qui peuvent être bénévoles (55%) ou salariés (45%) - Des projets qui prennent différentes formes : associations employeurs (59%), associations sans salarié (33%), SCOP (8%) Et au-delà un taux de survie des entreprises largement supérieur à la moyenne nationale (supérieur à 85% à 3 ans) et un taux de consolidation des emplois très important (85%, mais une donnée qui reste à nuancer du fait notamment de la forte existence d emplois aidés dans le secteur). Le suivi post création - 10 associations et 1 SCOP portés par 19 porteurs de projets ont bénéficié de rendez-vous individuels, de formations et de mise en réseau avec des entrepreneurs projets d initiatives économiques et solidaires accompagnés en «Starter», «Couveuse» et «Suivi - consolidation» - 3 Projets diagnostiqués et orientés vers un accompagnement dans le cadre du DRA - RAMSESS 100

103 Les projets qui bénéficient ou ont bénéficié de l accompagnement en couveuse (source : site internet) 10 Projets en couveuse Nb de porteurs Objectif et contenu LIBRES A VOUS 2 Promouvoir et développer les Technologies d Information et de la Communication (TIC) par l utilisation des logiciels libres 2L, LEGER ET LOCAL FACTEUR INDEPENDANT 1 Contribuer au développement de l offre et de la consommation de produits courants sans emballage ou à emballage réutilisable dans notre région 2 Valoriser la parole de personnes isolées et utiliser l art comme vecteur de lien social. Ses outils sont essentiellement le théâtre et l écriture 1 Créer des vêtements et accessoires en récupérant des matières premières de seconde main LA FABRIQUE DES POSSIBLES TEXTILES ET POETIQUES TRI LOGIK 2 Création d'une ressourcerie de quartier (en lien avec le réseau des Ressourceries en PACA) avec activités de collecte, valorisation, revente et sensibilisation à la réduction des déchets LES ARCHIMISTES 1 Produire des objets utiles à l'écologie Urbaine. Promouvoir le Développement Durable & le patrimoine culturel local liés à l'habitat SANKOFA 2 Promotion des diversités culturelles africaines à travers l'animation d'une médiathèque culturelle, évènements et une "Kantine des Afriques" VOYAGEURS DES ANDES 1 Une nouvelle activité de l'association Enfants des Andes pour permettre à différents types de publics de voyager et découvrir les cultures péruviennes et sensibiliser en France aux impacts du tourisme solidaire BABEL MODE 1 Mettre en place un chantier d'insertion dédié à la couture et un espace café couture TCHIKEBE 2 Atelier de Sérigraphie 101

104 44 entreprises du réseau Inter- Made Statut Objet ARBATS SCOP Les Arbres Bâtisseurs proposent des solutions de constructions bois écologiques. C'est une équipe de charpentiers, menuisiers et ingénieurs qui réalise des projets d écoconstruction. Les matériaux les plus sains et les moins nuisibles pour l environnement, et notamment des bois locaux naturellement résistants sont sélectionnés et utilisés pour tous travaux. ASSAMMA ASSAMA a pour objectif de créer une nouvelle filière professionnelle pour les personnes handicapées et prioritairement les personnes déficientes visuelles et de promouvoir le bien-être dans les entreprises et collectivités. ACCESS EQUILIBRE ARTS A LA PELLE LA BOUTIQUE ECOLOGIQUE CAMION PRODUCTION CARAVANE KAFILA & les Ateliers de la Méditerranée CERTIF ACTIONS CITOYENS DE LA TERRE Association Association SCOP Association Access Equilibre est une association qui œuvre dans le domaine de l information pédagogique, en éditant une télévision sur Internet, Equilibre TV et en proposant des actions de sensibilisation à l information en faveur d un public jeune et adulte. Une association créée en 2003 par une poignée d animateurs socio-culturels soucieux de développer la pratique culturelle comme outil de lien social, intergénérationnel, moyen d échange et de partage. L association participe à la dynamique du territoire rural et semi-rural de la région au travers l organisation d évènements culturels et l animation d ateliers. Propose la vente de produits d entretien et d hygiène biologiques, ainsi que des solutions vaisselles réutilisables, compostables... "passer du stade de spectateur à celui de façonneur d'images en mouvement" L'ambition principale de Camion production est de proposer des voyages créatifs explorant les différentes facettes de la production audiovisuelle: documentaires, courts métrages de fictions, films d'animations. Le Camion met en commun son matériel et ses ressources humaines pour suivre le projet de l'un des passagers. C'est un espace de sensibilisation aux richesses du patrimoine méditerranéen et au développement durable. C'est un espace pour tous qui accueille pour des ateliers ponctuels autour d'expressions créatrices (photographie, musique, ateliers d'écriture..), des ateliers de sensibilisation à l'éco-citoyenneté (atelier maison nature, cosmétique naturelle...) ou de loisirs créatifs écologiques (brico récup', cuisine bio, scrapbooking..) Structure de conseil en Sécurité / Qualité / Environnement. Se propose de rendre accessibles aux structures de l Economie Sociale et Solidaire les certifications en Environnement - Sécurité - Qualité et/ou les outils associés. Citoyens de la Terre est une association loi 1901 a but non lucratif, créée en mai 2000 à Marseille. Elle a pour objectif de préserver et valoriser la diversité du patrimoine naturel et culturel de notre planète 102

105 44 entreprises du réseau Inter- Made Statut Objet DERIA Association L Association a pour objet de lutter contre l isolement culturel des personnes malvoyantes et de contribuer par les nouvelles technologies au développement social et culturel des populations vulnérables ou culturellement isolées. Elle développe une bibliothèque sonore sur internet. DISTANT DISTRICT Association L association œuvre dans le champ de l Action Culturelle et vise à proposer et porter des projets ouverts à de multiples contributions : le pôle Edition/Graphisme, le pôle Animation et le pôle Evénementiel. L'association a aussi mis en œuvre une maison d'édition de Bandes Dessinés (Même pas mal) et a publié ces premières références... ECO AVENIR Association Association qui promeut le bois et les matériaux associés dans l habitat écologique. Elle a pour but de sensibiliser le public à la protection de notre environnement par le biais de la construction. L association a donné naissance à la SCOP Les Arbres Bâtisseurs(cf supra) ECO SAPIENS Coopérative Société coopérative pour un commerce éthique. Construction d un guide d achat éthique en ligne et d un site d information sur l eco-consommation. LES EDITIONS PORTE VOIX ENERGIRA Association Maison d'éditions qui propose des Enregistrements de livres sur un support CD afin de rendre accessible la lecture aux personnes déficientes visuelles. Se donne comme objectif d'alimenter la thématique du développement durable par des idées, des dessins, de la sensibilisation et des actions concrètes. L'activité de l'association se situe dans les domaines de l'énergie et de la construction durable en climat méditerranéen en partenariat avec la Région PACA. EPICE SCOP EPICE contribue depuis 2002, au développement régional d un commerce équitable basé sur la transparence des échanges et la qualité globale des produits en sélectionnant une offre de produits socialement responsable et en menant en parallèle des actions de sensibilisation au commerce équitable. EPICE est aujourd hui une entreprise solidaire développant un projet d utilité sociale dans le commerce et la distribution de produits alimentaires autour de trois axes, l Éducation (animations et formations), la Promotion (distribution alternative) et l Information (sensibilisation) au Commerce. FABRIK FILMIC Association Créée en 2004 à Marseille. Son but est de développer et soutenir des créations visuelles et plastiques. FILIERE PAYSANNE Epicerie solidaire de quartier qui travaille au développement de l'agriculture et de l'alimentation locale, à la solidarité économique et la relation humaine de qualité entre les producteurs, les distributeurs et les consommateurs d'une même filière alimentaire, à la sensibilisation et l information de toutes et tous, sur les aspects vitaux de notre alimentation collective. 103

106 44 entreprises du réseau Inter- Made Statut Objet GAY PROVENCE Association Depuis 7 années, l'association Gay Provence a pour objet la promotion de destinations touristiques auprès des communautés homosexuelles et de leurs sympathisants. L'association anime un réseau d'adhérents constitués d'hébergements, d'activités et d'acteurs du tourisme, des loisirs et de la culture. Son action consiste à mettre en relation des voyageurs qui recherchent une offre touristique de qualité avec le réseau qu'elle développe. GEPIJ Le Groupement d Educateurs pour l Insertion des Jeunes, travaille sur les ruptures de parcours de jeunes en difficultés en articulant accompagnement à l emploi et résolution des problèmes périphériques. GRUIK Association GRUIK est une association Marseillaise. Sa raison d être est la réalisation de (et surtout d un) court métrage d animation en stop-motion. les GRUIKs sont kaléidoscopiques. Grâce à leurs multi-formations les GRUIKs réalisent des prototypes, de la construction de décors, des aménagements d espaces, des montages d expositions, des conseils techniques, échange de savoir, etc... HYGIA Créée en 2005 à l'initiative de deux esthéticiennes, pour intervenir dans le domaine social, médical et carcéral. Les esthéticiennes animent des ateliers de soins à la personne et des ateliers collectifs. Après 3 ans d'expériences : c'est près de 1000 soins esthétiques effectués, et c'est environ 100 ateliers collectifs animés. Hygia est le premier Institut de Beauté Solidaire à Thématique Santé ouvert à tous INITIATIVES EUROPE CONSEIL ILES DU SUD et le KALOUM INSPIRE LABISKOOTIL LA COHUE Association Soutien dans la réalisation de vos projets de développement local ou d envergure européenne. Information sur les programmes et les politiques de l Union européenne. Le lieu de rencontre interculturel de l'association "Iles du sud" Association de promotion des cultures africaines et de développement des rencontres et échanges interculturels. Inspire a pour objet de promouvoir un mode de développement économique favorable à l'emploi et à la compétitivité, économe en ressources naturelles. Soucieuse de l'environnement, LABISKOOTIL ne travaille qu'à partir de MATÉRIAUX RÉCUPÉRÉS. Chaque année, un nombre inconsidéré de vêtements sont jetés, des tonnes de FRIPES s'accumulent, avec la difficulté de plus en plus grandissante de pouvoir les traités ou les réutilisés. C'est avec ces rejets que LABISKOOTIL réalise ses produits. Transformer, customiser, redonner une AME aux vêtements abandonnées. Le TRI, la RECUPERATION, la TRANSFORMATION, sont les valeurs écologiques, sociales et civiques que LABISKOOTIL souhaite transmettre. La vocation de la compagnie La cohue a travers son art, est de faire se rencontrer des personnes séparées / éloignées par leurs milieux ou leurs positions sociales, leurs appartenances, leurs opinions, et de les amener a communiquer, voire a construire ensemble. Nous tentons la rencontre entre immigrés du nord et du sud, immigrés et français de souche, acteurs culturels et acteurs sociaux, patrons et employés, habitants et institutions. 104

107 44 entreprises du réseau Inter- Made LA COMPAGNIE DES REVES URBAINS Statut Objet Mener des actions de sensibilisation sur les thèmes de l'urbanisme, de l'aménagement du territoire et de l'architecture. LA KUIZIN Association L association La KuíZǐn s appuie sur les pratiques culinaires - en alliant alimentation raisonnée et plaisir - pour développer mieux-être, liens sociaux, mélanges culturels, projets collectifs et démarches de consommation citoyennes. LA LUCIOLE Association La Luciole veut être une passerelle entre les personnes handicapées et les personnes valides, une Association transversale, qui travaille en partenariat avec les Associations du secteur du handicap au lieu d'entrer en concurrence avec elles. Mais nous voulons aussi inscrire ces partenariats dans tous les domaines (animation socioculturelle, éducation, culture, loisirs, amélioration du cadre de vie, secteur sanitaire et social), afin de promouvoir partout la personne en situation de handicap comme un citoyen à part entière. LA MANADE Association La Manade s'est créée sous la forme d'une association afin de promouvoir et de valoriser les animaux de la ferme en Provence. Par le biais de différentes activités sur site, mais aussi en se déplaçant dans les écoles, centres aérés, centres sociaux,... ainsi que dans les manifestations locales. LA FERME DE NOE MIND 2 MACHINE MONDES PARALLELES NORD SUD CREATIONS PACAMOMES Ferme ouverte qui valorise le développement durable, et le lien social. Forte d une expérience de 9 ans dans la création multimédia et Internet, la société Mind2Machine réalise des sites de haut niveau à destination des entreprises et des collectivités locales dans une démarche de développement local. Développement de l enseignement de l intercompréhension des langues romanes auprès d un public professionnel. Formation et programme d'échange européen. Association Fait la promotion du métissage artistique par L échange de savoirs, techniques et pratiques dans la création textile, notamment entre la France et le Sénégal. Elle s'occupe de la création et la diffusion d une ligne de vêtements métissés, dans le respect de principes éthiques (SARAMANI). L'association fait la promotion d une consommation responsable, et se mobilise pour des rapports économiques Nord/Sud plus égalitaires. LE portail de référence des activités des enfants en PACA PETIT A PETIT Association L association Petit à Petit développe depuis 2001 des actions sociales, culturelles et solidaires dans le pays d Arles. Elle favorise également les échanges interculturels entre la France et la Roumanie. Elle tente de créer un lien social entre les populations aussi bien sur le territoire arlésien qu en Roumanie. PROXY POUSSE Développement des différents services (circuits touristiques, vélo-taxi, évènementiels...) de déplacements en Poussepousse (tricycle avec assistance électrique), dans le cadre de services de proximité avec un souci d'éco mobilité! 105

108 44 entreprises du réseau Inter- Made RECITS RITA CITOYENNE SAFAR EXPEDITION JEUNESSE SPIX Statut Objet Association Les résonnances de l histoire de vie constituent la raison d être de l association Récits qui a pour objet le recueil, le travail, l'écriture et la valorisation des histoires individuelles et collectives afin de contribuer à la reconnaissance et au développement des personnes, des collectifs et des lieux. Rita Citoyenne est une jeune entreprise éco-solidaire : prêt à porter, accessoires vintage! Rencontrer d autres peuples pour mieux les comprendre et les respecter : Safar Expéditions jeunesse organise des voyages à l étranger, destinés en priorité aux jeunes qui souhaitent découvrir des cultures différentes de la notre en partageant le quotidien d autres peuples. Spix est un studio de développement multimédia qui depuis 2004 offre un large panel de prestations autour de la communication visuelle. Avec 12 ans d expérience dans diverses web agencies, SPIX s associe le plus souvent à des agences de communication, sociétés de production vidéo ou bien réunit des équipes flexibles et expérimentées, adaptées à chaque projet. ZIM ZAM Association L association ZimZam, née en 2005, a pour objet d œuvrer au bien-être des personnes en situation de handicap ou de maladie mentale par l intermédiaire des arts du Cirque. L association ZimZam utilise les arts du cirque pour permettre de révéler la créativité artistique des participants tant par l écoute, le respect de leur personnalité et de leur inventivité que par l apprentissage de techniques rigoureuses. Articulation avec l écosystème Inter-Made s inscrit en premier lieu dans un écosystème local, et a tissé des liens avec d autres acteurs du territoire jusqu à être partie prenante du plan d accompagnement régional qui a abouti à la mise en place du réseau RAMSESS. - Les liens Inter-Made / APEAS : Inter-Made s inscrit dans la dynamique de l économie alternative et solidaire, et considère l APEAS comme son instance de représentation naturelle. De manière générale, Inter-Made se positionne comme un acteur plus «technique» et moins «politique» que l APEAS. Les porteurs de projets, pour la phase d émergence de leur idée font soit appel au Piles de l APEAS soit au programme Starter en fonction de leurs besoins et de leurs projets. Le Piles correspondra plus aux projets politiques qui ont besoin d être co-construits ou aux projets qui manquent de maturation pour rentrer dans le dispositif Starter. - Les liens Inter-Made / Collectif Mesclun : Le collectif Mesclun s est créé à l initiative de structures sorties de la couveuse Inter-Made. Au-delà de ces liens inter-acteurs, l émergence de RAMSESS - Réseau d'accompagnement des structures de l'économie sociale et solidaire (voir monographie dédiée à l APEAS) a renforcé les articulations et les synergies entre les acteurs. RAMSESS a été lancé en 2005/2006 à partir d une recherche action de l association La Plateforme autour de la question suivante : «comment les acteurs de l accompagnement de l ESS peuvent coopérer et construire un plan d accompagnement pour les porteurs de projet?». C est grâce à RAMSESS qu est né le plan d accompagnement régional qui a permis une co-construction d une politique publique régionale dans ce domaine. L idée est de permettre aux structures d accompagnement de mieux se connaître afin de ne pas «balloter» les porteurs de projet d un dispositif d accompagnement à un autre 106

109 Par ailleurs, les outils et activités déployées par Inter-Made s appuient sur des partenariats territoriaux forts, garantissant ainsi une démarche de coopération territoriale pour assurer une réponse aux besoins des porteurs de projets et des entrepreneurs à l essai. Les partenaires d Inter- Made sont principalement le Conseil Régional PACA, le Conseil Général 13, les acteurs de la politique de la Ville de Marseille (contrat urbain de Cohésion Sociale), la Ville de Marseille, mais également le Pays d Aix, la Ville de Vitrolles, la CRESS PACA, l ACSE, le pôle Emploi, l URSSAF, et des acteurs privés comme le CCFD, la Fondation MACIF, la Fondation de France, des banquiers coopératifs et des Mutuelles. Enfin, le rapport d activités d Inter-Made met l accent sur les circuits et articulations entre les différents acteurs, qui permettent aux porteurs de projet de connaître et d être orientés vers Inter- Made : Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : novembre 2001 Statut juridique : Association Nombre de salariés : 8 salariés Nombre de membres du CA : 3 collèges (membres actifs, membres parrains et membres solidaires), favorisant une forte représentation des porteurs de projets. 9 personnes au CA Nombre de membres / adhérents : 90 personnes morales et physiques adhérentes Budget de fonctionnement : (2012) Résultats en quelques chiffres : personnes accueillies en 2010 (dont 279 dans le cadre du SAP) - 79 projets accompagnés portés par 105 personnes (et 42 réorientés par le SAP) - 30 emplois créés et/ou pérennisés une croissance de 10 point du nombre de salariés actifs en couveuse par rapport à 2009, 20 emplois créés en créations de SCOP de chiffre d affaires généré en 2010 par 10 porteurs de projets en couveuse (hors subvention de fonctionnement) - 11 Créations d entreprises (SAP) 107

110 Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif Inter-Made a porté une réflexion sur la «posture d accompagnement». Ainsi, Inter-Made a pris le temps de formaliser la posture d accompagnement et le cadre d accompagnement développés par la structure. A ce titre, Inter-Made souligne 4 éléments-clés de la posture d accompagnement en lien avec les objectifs généraux de création d entreprises et d emplois viables : - 1ère posture : répondre au porteur de projet. Le moteur de l action est le porteur de projet. - 2ème posture : combiner les approches de coopération (état d esprit) et de mutualisation (moyens). Cela se fait en particulier grâce à une bonne gestion des espaces ouverts. - 3ème posture : exercer une responsabilité solidaire et de proximité. Ceci se traduit notamment par un cadre d accompagnement poreux et souple. Les chargés d accompagnement s impliquent particulièrement dans les projets et constituent une véritable «force de soutien». Ils travaillent également sur la mise en réseau des porteurs de projets avec les clients potentiels, la saisine d opportunités de nouvelles activités - 4ème point : rechercher et favoriser la prise d autonomie des porteurs de projet. Cela représente le «contre poids» de la logique du collectif. Pour Alexandre Fassi : «La mutualisation comme finalité ne nous semble pas une bonne idée : il faut autonomiser les personnes». Cette posture se traduit par la mise en place d une approche outillée et professionnelle de l accompagnement. Inter-Made est plutôt partisan d une approche «expertise», ce qui suppose de dépasser la seule logique d appui sur l échange d expériences, pourtant nécessaire. L existence pour Inter-Made d un cœur de métier clairement identifié (Couveuse) constitue un avantage certain pour pouvoir renforcer cette logique d expertise. Par ailleurs, la formation doit être la plus concrète et pratique possible au service du porteur de projet. Cette posture se traduit également dans le cadre d accompagnement - Un accompagnement assez flexible, en fonction des besoins et des problématiques de chaque projet. - Mais un cadre structuré et planifié en particulier l accompagnement se fait par prise de RDV avec les chargés d accompagnement pour éviter une sollicitation intempestive et favoriser une bonne organisation. Ce cadre est parfois difficile à tenir en raison de la proximité géographique entre les couvés et les accompagnateurs. Clés de succès & principaux obstacles / difficultés Les clés de succès d Inter-Made peuvent se traduire comme suit : - Un équilibre trouvé entre deux logiques d accompagnement : accompagnement collectif et individuel. - Au-delà de l expertise propre aux équipes, une réelle place et importance accordée à l accompagnement «entre pairs», par les entrepreneurs eux-mêmes. Cela permet d échanger sur les difficultés vécues par chacun. Les réussites, les «astuces», les bonnes pratiques des uns peuvent servir aux autres. - La problématique centrale du créateur d entreprise étant souvent l isolement, l espace de travail proposé par Inter-Made constitue une véritable plus-value. Ce lieu, véritable espace de coopération est particulièrement important. - Mise en situation des porteurs de projets : cette dimension pratique plus que théorique est identifiée comme l une des forces d Inter-Made. Les «couvés» apprennent leur métier d entrepreneur en se confrontant à la réalité tout en bénéficiant de conseils, de prise de reculs et d outils grâce à Inter-Made. - Accompagnement, formation des porteurs de projets avec une logique très participative. - Un travail en lien étroit avec les collectivités locales 108

111 Au-delà, des obstacles et/ou difficultés ont été identifiées ou peuvent être anticipées : - Sur ses logiques de fonctionnement : Si Inter-Made mise beaucoup sur une approche «expertise / technique», il n en demeure pas moins nécessaire de conserver l esprit de coopération et de trouver un bon équilibre entre ces deux dimensions. La dynamique collective est parfois difficile à gérer. Le conseil d administration est jeune avec des idées et envies qu il faut canaliser. La question du modèle économique d Inter-Made va se poser : l accompagnement est une activité de plus en plus concurrentielle et les lois réformant les collectivités locales risquent de réduire les budgets consacrés aux structures d accompagnement. - Sur son positionnement et ses articulations partenariales : Il est nécessaire de conserver le lien avec les partenaires institutionnels et de l économie sociale et ne pas positionner le projet de manière trop «alternative». Il faut renforcer les partenariats avec les banques qui sont des acteurs privilégiés du développement des projets couvés. - Sur les perspectives de développement du projet Aujourd hui, le développement d Inter-Made est limité en raison d un problème d espace. Un lieu plus important permettrait en particulier d intégrer des grandes structures de l ESS autour de cette maison. Cela apporterait une dimension supplémentaire au projet. Si un développement devait être envisagé, la question de la conservation de l identité du projet serait essentielle. A ce stade, cela «encourage» à avancer sans faire de trop grands pas Perspectives pour demain En 2011, Inter-Made a essaimé sur le territoire de la Communauté d'agglomération du pays d'aix et a ses locaux dans la ville de Vitrolles. Les entrepreneurs disposent d un espace de 150 m2 dans des locaux qui ont la particularité de réunir à la fois des entrepreneurs sociaux et des entrepreneurs classiques. Depuis le 1 er septembre 2011, la couveuse Inter-Made développe le dispositif «Fabrique à Initiatives» en région PACA. Elle a recruté une personne à temps plein pour le mettre en place et le piloter. Au-delà, une réflexion sur l essaimage du dispositif existe : Les outils d Inter-Made étant formalisés, il pourrait être pertinent et souhaité d essaimer le concept sur d autres territoires en fonction des opportunités et des sollicitations (sur Nantes par exemple). Alexandre Fassi indique : «On est ouvert à transférer, on s est doté d outils pour le faire.». Mais également, l enjeu est de pouvoir développer une expertise ESS au sein du mouvement plus global des couveuses et de sensibiliser voire d impliquer les couveuses classiques à l ESS. Inter- Made est labellisée par l Union des Couveuses et est référente ESS au sein du réseau. A ce titre, elle pilote un groupe de travail national sur l accompagnement de projets ESS (6 couveuses participantes hors région PACA). Appréciation des dynamiques et logiques de soutien à la création et au développement des initiatives sociales en France Inter-Made de par son expérience préconise une approche spécifique ESS dans les démarches d accompagnement. Inter-Made considère en effet que l accompagnement des projets d ESS est spécifique et différente de l accompagnement des projets classiques. En 1 er lieu, en raison du «profil» du porteur de projet. Selon Alexandre Fassi, «il y a un fossé entre un porteur de projet Inter-Made et un porteur de projet classique». L accompagnement des projets d ESS demande d abord une culture commune entre les opérateurs. 109

112 Par ailleurs, pour Inter-Made, l appui et le renforcement des initiatives sociales doivent tenir compte des enseignements, points d attention et leviers suivants : - Il n y a pas nécessité pour Inter-Made et dans son cœur d activités de développer une logique de métier ou de création de filière. - La logique et les dynamiques d accompagnement à la création d activités doivent être poursuivies, elles sont des leviers importants de repérage et de sélection des futures activités de l ESS - Il semble indispensable de combiner subvention à la création d entreprise et outils d accompagnement. L un sans l autre est voué à l échec. - Une attention particulière doit être portée sur un enjeu de 1 er changement d échelle : transformer les TPE de l ESS en PME. - Il faut aller au-delà de l expérimentation. Concernant les structures d accompagnement, il faut travailler en partenariat avec des grands acteurs de l économie sociale (Chorum, Macif ) sur la transférabilité des modèles qui fonctionnent. - L objectif n est pas de multiplier le nombre de projets accompagnés. L important est de voir comment il est possible de qualifier ces projets, promouvoir et accompagner qualitativement les porteurs de projets. Pour en savoir plus Quelques documents de référence : - Rapport d'activités Rapport sociétal 2011 Sources d information : 110

113 5. District solidaire 111

114 DISTRICT SOLIDAIRE Histoire & Origine du dispositif District Solidaire est né d une vision militante et sociétale : trouver un projet qui contribue concrètement à changer le monde et à créer les conditions d un développement économique plus juste et capable de résoudre concrètement certains problèmes de société en s appuyant sur l engagement des consommateurs et sur le modèle coopératif. Des constats de départ : Des solutions - dégradation des conditions de l'emploi - freins à l'initiative et à la création d'entreprise - mutations des relations entre l homme, l'économie, son environnement et sa consommation. - générer et pré-monter des projets innovants clé-en-main - permettre la création d'emplois par l'initiative coopérative et associative - favoriser la création d'activités solidaires, écologiques et responsables en relation directe avec les consom'acteurs. De là est née la conviction que le principal frein à la création d activités et de structures coopératives tenait notamment à la capacité à positionner en amont des projets porteurs et à leur assurer des débouchés commerciaux L opportunité de coupler un groupement de consom acteurs avec un générateur de projets est apparue comme une évidence Le parcours du responsable du dispositif District Solidaire est né à l initiative de Louis-Marie Blanchard, d une perception de ce que devrait être le monde et d une envie de s engager concrètement sur un projet pour contribuer concrètement au changement. Louis-Marie Blanchard est un acteur militant qui cherchait à trouver d autres leviers d engagement et d action que les démarches et forums «altermondialistes», qui voulait «trouver comment ouvrir une petite porte concrète sur ces grandes idées». Avant la création de District Solidaire, Louis Marie Blanchard était salarié de la NEF. Approche, Philosophie & Mission L'association District Solidaire est un générateur de projets qui contribue au développement local par la création d emplois, et facilite la création d entreprises soutenues par une consommation responsable. Son objectif principal est de lever les freins à la création d activités et de générer des projets créateurs d activités qui répondent à des ambitions d innovation sociale. Son métier consiste à pré-monter des projets d entreprises locales, écologiques et solidaires, qui sont ensuite adressés à toute personne souhaitant un emploi de qualité pour l'encourager à créer sa propre activité. Elle apporte et analyse les idées de projets qui seront ensuite portés par d autres, avec le soutien d un réseau de clients, de bénévoles, et de finance citoyenne. Dans sa première version, le dispositif n accueillait pas de personnes ayant déjà une idée de création d'entreprise. 112

115 Les objectifs opérationnels sont donc de : - faciliter l entrepreneuriat, par la mise à disposition d activités responsables avec pré montage économique. - sécuriser l entrepreneuriat, par la mise en relation avec les premiers clients et par des solutions de financement, mais aussi grâce à des bénévoles et des partenaires reconnus en accompagnement anté et post création d entreprise. Le but de District Solidaire est d'expérimenter un système économique basé sur la coopération et soutenu par une consommation responsable : l'idée est de créer un maximum d entreprises dans tous les domaines d activités et que ces entreprises opèrent une coopération maximale entre elles, formant ainsi un District Solidaire, soutenu par la consom'action. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention District Solidaire s appuie sur 3 pôles complémentaires pour expérimenter un modèle économique local basé sur la coopération et l'innovation collective : - Le générateur de projets - Les entreprises créées - Les consom acteurs District Solidaire cible 3 types de bénéficiaires : - Les demandeurs d emplois : leur offrir la possibilité de créer / de retrouver une activité - Les collectivités : répondre aux besoins des territoires, sous l angle développement durable notamment - Les adhérents : pour leur permettre de participer à un changement social (recherche de cohérence dans leurs choix de consommation). Un adhérent est en principe un consom acteur qui participe par son engagement dans le projet et ses choix de consommation à la création d entreprises adaptées à ces choix. Il peut être aussi bénévole, donateur/financeur et permet des mises en lien / réseau. Une mission opérationnelle principale : le générateur de projets. C'est un ensemble de prestations, d'études, de services, et de mises en liens qui permet de faciliter et sécuriser la création d'entreprises au sein de l'économie sociale et solidaire. Cette mission s organise autour de 7 étapes : 113

116 1. Détection des opportunités de création d activités District Solidaire gère «un bac à projets» alimenté par différentes sources permettant d imaginer des projets ou bien de repérer des activités fonctionnant dans d autres zones géographiques qui répondent aux valeurs de District Solidaire. - Des rencontres avec des acteurs du territoire spécialisés (sollicitations de collectivités), des partenaires (ex : agence locale de l énergie) - 1 à 2 fois par an sont organisées des journées projets avec les adhérents pour présenter les idées qui ont les meilleures notes, les enrichir (idées, appuis ), et organiser des ateliers nouvelles idées Les projets sont inscrits dans la «boite» et analysés très rapidement au regard de certains critères : financement, potentiel économique, plus-value sociale et économique et écologique, synergies avec d autres activités, facilité de mise en place, création d emplois, mise en réseau possible avec les adhérents, faible intensité capitalistique La sélection est réalisée par une commission ad hoc sur des critères d innovations techniques ou sociales, de réponses à des besoins économiques, écologiques, sociaux ou territoriaux. 2. Pré-étude d'un projet d entreprise et plan d affaires Dès lors qu un projet a été retenu par la commission, il reste à en étudier concrètement la viabilité économique via la rédaction d un plan d affaires. Le plan d affaires doit démontrer que le lancement de cette activité permet au moins à 2 personnes d entreprendre à temps plein sans avoir à investir plus de 5000 chacun. Cette étape est prise en charge en interne (chargée de projet). Elle peut être découpée en deux temps : - Une première phase exploratoire pour tester de manière ciblée et rapide les points forts ou structurants - Une démarche complémentaire éventuelle pour permettre de dresser les grandes lignes du plan d affaires. Elle peut être composée d études technique, juridique, réglementaire, financière et humaine. La base est classique mais intègre quelques adaptations (ex : zoom sur le marché du travail pour évaluer la capacité à recruter un porteur de projet, sur la qualité de vie au travail). Cette démarche de pré-étude est volontairement rapide pour permettre de donner des points de repères, valider l opportunité du projet mais laisser ensuite toute la latitude aux porteurs de projet pour se réapproprier le projet et en réécrire le Business Plan. L essentiel pour District Solidaire étant de pouvoir à travers cette étape conforter la mobilisation de son réseau de consom acteurs et par là-même de garantir un premier marché. 3. Recrutement des équipes. Par la suite, des appels à porteur de projet sont adressés aux demandeurs d'emploi, et plus généralement à toute personne souhaitant développer sa propre activité et disposant des compétences nécessaires à sa création. District Solidaire gère un véritable processus de recrutement : appel à candidatures, sélection de CV, recrutement. Par ce processus, District Solidaire "recrute" donc 2 à 5 associés-salariés fondateurs par activité, qui vont s'approprier le projet et le développer, devenir entrepreneurs. Cette approche suppose de bien anticiper le positionnement de la personne recrutée : District Solidaire propose aux personnes recrutées d être créateur (et donc de prendre les risques associés), tout en proposant un cadre plus sécurisant du fait de l analyse en amont du projet. Une démarche de recrutement qui doit aussi viser à vérifier que les candidats auront les moyens de «tenir» jusqu à la création de l activité et aux premiers salaires. 4. Accès à des outils de pilotage et de décision. District Solidaire propose aux porteurs de projet d être formés à des techniques de management adaptées aux valeurs de District Solidaire. Ils encouragent notamment à développer la sociocratie, système de décision permettant la collaboration collective et le consensus. District Solidaire utilise 114

117 cette démarche pour son fonctionnement interne, pour le fonctionnement avec les adhérents et diffuse les pratiques auprès des micro collectifs d entrepreneurs (formation). Par ailleurs les micro collectifs d entrepreneurs ont pour obligation de formaliser un règlement intérieur de coopération avant d intégrer la Coopérative d Activité et d Emploi (OXALIS), ce document permet d anticiper la gestion des difficultés si elles devaient se manifester 5. Accompagnement et suivi à la création d'entreprise. Pendant la phase de création de l'entreprise, les porteurs sont accompagnés par un technicien, deux experts du secteur d activité, des personnes ressources et un partenaire spécialiste, ainsi que par un partenaire en accompagnement à la création : la SCOP Créons 6. Mise en relation avec les premiers clients. Dans le cadre de la réalisation du plan d'affaires, l'association fait en sorte d'apporter les premiers clients aux entrepreneurs, notamment grâce à son réseau d'adhérents / consom acteurs. C est un point essentiel du modèle de District Solidaire : la pré-étude permet de réaliser des démarches auprès des adhérents pour tester le marché et recueillir des «pré-engagement» à être client du futur projet. 7. L'hébergement au sein d'une Coopérative d Activités et d'emplois (CAE). Les entreprises créées ne sont ni des SARL, ni des SA ni des SCOP, elles ont un statut particulier d'"activités coopératives", des micro-collectifs auxquels il faut trouver un statut juridique. La CAE Oxalis, partenaire de District Solidaire, offre non seulement aux membres de l'activité un statut juridique d'entrepreneurs-salariés, un service de gestion et une mutualisation des moyens, mais aussi la possibilité de s'impliquer et de participer à la vie coopérative de la structure. En effet, Oxalis porte les valeurs coopératives auxquelles est attaché District Solidaire et constitue même un exemple pour l'association. Au-delà, la vocation de District Solidaire est de créer des synergies entre les structures créées : Un district d entreprises solidaires Au départ, le projet de District Solidaire s appuyait sur l idée de créer des activités sous statut SCOP et de les regrouper en réseau. Mais la rencontre avec OXALIS a amené à reconsidérer la question et à privilégier une démarche de partenariat avec cette CAE très en phase avec les valeurs du projet. Une démarche partenariale complète a été mise en place pour adapter les modalités d accueil d OXALIS aux «micro collectifs». Ce partenariat permet de garder l idée de créer un réseau et des coopérations entre les structures qui sont facilitées par leur appartenance à une même entité (même SIREN). - Il permet de s assurer d un accompagnement post création des structures pris en charge par OXALIS selon ses savoir-faire - Il permet de relayer des pratiques et modalités de fonctionnement «en lien avec les valeurs District Solidaire» (ex Règlement Intérieur de coopération pour les micro collectifs). - Il permet d envisager des mutualisations plus facilement Le lien entre les entreprises et avec District Solidaire est encouragé à travers différentes démarches : - L engagement de toutes les parties prenantes du projet est associée en amont à une volonté de transformation sociale ce qui créée un premier lien important - Lors de la création d une nouvelle activité, il est étudié en amont les synergies opérationnelles qu elle peut avoir avec les structures déjà existantes - Une convention lie au départ les entreprises et District Solidaire mais elle n est pas «à durée indéterminée» - Les entreprises créées rejoignent OXALIS ce qui leur donne une unité, des liens plus faciles entre elles 115

118 - Chaque entreprise s engage à produire un rapport de coopération pour rendre compte de son activité, de son organisation, de son impact et de la cohérence du projet aux consom acteurs. - District Solidaire vise à développer des outils ou démarches qui soient des avantages pour les entreprises créées Caisse de solidarité (La Petite Oseille) en cours de test, qui devra permettre une mutualisation des risques pour protéger les personnes et les activités Mutualisation de moyens (via Oxalis) Site unique de vente sur internet Réseau de consom acteurs s engageant sur un volume d achat Enfin la démarche et le projet de District Solidaire s appuie sur l animation d un réseau de Consom acteurs Le terme de consom acteur pourrait définir quelqu un qui : - est responsable dans ses choix de consommation en adoptant une attitude pour la protection de l'environnement, - est solidaire en participant au développement d'une économie locale et régionale. Ils ont pris conscience que leur consommation peut fortement influencer la société, ils soutiennent non seulement les entreprises créées par District Solidaire par leurs actes d'achats, mais construisent aussi eux-mêmes le projet en participant aux décisions et en partageant leurs compétences. District Solidaire propose à ses adhérents de s impliquer à chaque étape du projet selon leurs envies et leurs compétences. Ce réseau de compétences a vite représenté un atout important pour District Solidaire et les projets. Une capacité à mobiliser des compétences qui est essentielle au projet. Organisation & Gouvernance L équipe opérationnelle : - Une équipe de 3 salarié(e)s à temps plein : Délégué Général, Chargé de Projet et Chargé de communication - Un système interne d autogestion permettant de faire vivre un projet collectif sur la base du consensus Les instances de gouvernance : Se voulant collectif et participatif, le projet District Solidaire fonctionne à la manière d une SCIC (Société Coopérative d Intérêt Collectif statut ciblé à terme), où chaque partie prenante est réellement actrice du développement global. Ainsi, les porteurs de projets et les adhérents font directement partie des processus de décision de par leur représentation au Conseil d Administration (des adhérents y participent aussi régulièrement en «observateurs»). L association fonctionne sur un modèle de consensus (sociocratie), l avis de chacun-e est pris en compte. Si quelqu un émet une objection, celle-ci est prise en compte et traitée jusqu à ce qu on arrive à la satisfaction générale. Un Conseil d Administration de 9 personnes, formé à partir des cercles personnels et professionnels pouvant mobiliser des compétences importantes pour le projet (ex : communication, accompagnement de projets, banquiers ) 116

119 Modèle économique, Budget, Ressources L objectif de l association est d arriver à un modèle d autofinancement. Côté coûts A ce jour l ensemble du processus d émergence des projets est évalué à 20K environ (sur une base cible de 5 projets par an.) Ce coût pourrait / devrait passer à 30K en cible pour assurer des salaires «normaux». Côté ressources L'autofinancement de l'association repose en grande partie sur la vente de ses projets. Pour devenir porteur de projet, c'est-à-dire accéder à la pré-étude commerciale et bénéficier de l'ensemble des services proposés, les tarifs sont les suivants: - adhésion de 500 / personne au moment de l'acquisition de la pré-étude - adhésion de 500 / personne au moment du premier salaire (signe que l'activité fonctionne) - cotisation de 5% de la marge brute de l'activité jusqu'à atteindre un plafond de 4000 par entrepreneur soit un total de 5000 par entrepreneur pour l'ensemble des services Le partenariat avec CREONS prévoit une rétrocession de 50% du financement NACRE accordé au projet soutenu vers District Solidaire pour la prise en charge de la pré-étude La vente de prestations aux collectivités locales : l objectif est de vendre aux collectivités la fonction d émergence de projets et d innovation sociale via un financement de 15K pour l ensemble du processus d émergence. Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Les résultats à mi-2011 : - Une entreprise créée en mars 2010 : 3 ptits pois, coopérative de distribution de produits bio, locaux, équitables, sur le Grand Lyon. 2 entrepreneurs salariés - 2 entreprises en cours de création : Pain bio livré à vélo, le principe sera de fabriquer du pain au levain bio et de le livrer en triporteur à assistance électrique à des collectivités, restaurateurs, groupements de consom'acteurs, etc.ouverture fin 2011/début porteurs de projet recrutés Régulation thermique, grâce à un partenariat avec une entreprise qui a développé un concept innovant, elle permet, pour un très faible coût, de ne plus voir personne ouvrir sa fenêtre en hiver parce que le chauffage collectif chauffe trop son appartement. Ouverture en porteurs de projets recrutés - 2 projets en cours de recrutement : Friperie / atelier de couture (coopérative de salariés) : le but de cette activité est d'ouvrir un lieu où le public pourrait non seulement acheter des vêtements à faible coût (friperie), mais aussi amener ses propres vêtements pour les faire ajuster/personnaliser. Le lieu proposera de plus une partie atelier/formation, qui permettra à tou-te-s de jouer de la machine à coudre (cours de couture et mise à disposition des machines) 2 postes en cours de recrutement 117

120 Garage participatif (coopérative de salariés) : cet atelier permettra de former les utilisateurs pour qu'ils prennent en charge eux-mêmes l entretien et les réparations de leurs véhicules (motorisés ou non) dans un esprit de solidarité tout en bénéficiant de conseils écologiques. Transmission de savoirs et savoir-faire, coopération et écologie sont donc les maîtres mots de ce projet 3 postes en cours de recrutement - 2 projets en phases d étude "Bricollectif" permettra l utilisation partagée d outils, de matériaux et de conseils nécessaires à la création / réparation de meubles ou d objets divers. "La cantine participative" : le concept d'une cantine à base de produits bios, locaux et équilibrés. Le modèle est un self-service de deux plats chauds au choix à consommer sur place (grandes tablées partagées) ou à emporter le midi et le soir. De la musique, des conférences, des animations ou autres seront proposés certains soirs. L objectif est de viser l émergence de 5 projets par an. District Solidaire, par les projets qu il porte, a vocation à avoir un rayonnement de l ordre de la communauté de commune pour faciliter la mise en place d une démarche et de projets réellement participatifs, pour favoriser la démocratie active. A ce jour, il n y a pas de processus d évaluation des résultats et des impacts de District Solidaire structuré. - Des indicateurs seront forcément suivis : nombre de structures créées, nombre d emplois créés - Des outils sont déployés pour permettre une évaluation permanente des activités créées et de leur adéquation avec le projet : la conférence des sociétaires et le rapport aux sociétaires faits par les entreprises Articulation avec l écosystème Un positionnement spécifique dans le paysage : District Solidaire cherche à lever les freins à la création d activité, l association a donc vocation à se positionner comme un générateur de projets mais aussi à proposer un ensemble intégré et à prendre en charge ce que les autres dispositifs plus ciblés ne font pas. Dans cette optique, il semble essentiel de proposer des solutions sur l ensemble de la chaîne de création même si elles ne sont pas gérées en interne. Le positionnement de District Solidaire comme générateur de projets le place «hors case» pour de nombreux financeurs qui préfèrent financer les projets en direct et non les structures d appui. La recherche de financements pour chacun des projets est également rendu complexe du fait que District Solidaire n accompagne pas les porteurs de projet (ils arrivent plus tard dans le processus). Des partenariats opérationnels aujourd hui essentiels : Une vocation d approche intégrée qui se traduit aujourd hui par l existence de deux partenariats opérationnels essentiels : - Avec CREONS, un partenariat très récent, en cours de test qui permet d orienter les porteurs de projet recruté vers une structure spécialisée dans l accompagnement à la création (éligible aux financements NACRE notamment) - Avec OXALIS (CAE), un partenariat structurant pour le projet. Il permet de s assurer d un accompagnement post création des structures pris en charge par OXALIS selon ses savoirfaire, il permet de renforcer le concept de «District» ou communauté d entreprises par leur appartenance à une même entité, il permet d envisager des mutualisations plus facilement (ex prêt de personnel) Dans cette relation partenariale, District Solidaire se 118

121 positionne comme force de proposition, de test et ensuite les logiques sont généralisées par OXALIS. Une intégration dans le paysage «institutionnel» difficile : Alors que la mobilisation des élus et institutionnels en amont du projet peut être considéré comme une clé de succès d un projet comme District Solidaire, le projet District Solidaire sur Lyon n a pas été soutenu à l origine par les acteurs en place, par les relais «institutionnels» (territoriaux ou ESS). Les liens avec les acteurs institutionnels restent aujourd hui complexes du fait d une méconnaissance réciproque au départ, d erreurs potentielles d approches et d un effet de concurrence qui s est rapidement instauré avec un autre projet en cours de création et «institutionnellement» très bien implanté. Les soutiens de District Solidaire, partenaires de la 1 ère heure Pour construire le projet et l enrichir de compétences spécifiques - La SCIC barséquanaise pour transfert et capitalisation d expérience. - L IDCR, formation en PNL sur Toulouse. - L ACNV, formation en Communication Non Violente (CVN) et en Sociocratie. Pour des moyens adaptés : - La SCOP de graphisme Créscend O, qui a assuré un hébergement à tarif préférentiel au début du projet. - La Maison de l écologie, prêt de locaux. Pour un soutien financier : - L association la NEF qui a été la première à soutenir financièrement le projet. - Chorum, via CIDES, principal partenaire financier au démarrage - La Fondation La Mondiale, pour un financement et une aide en termes de réseau - Les personnes morales qui parrainent un salarié : la SCOP Ardelaine et la SARL Au cœur du monde - La Fondation Un Monde par Tous - La Fondation Baudoux - La Fondation Chèques Déjeuner Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : mai 2008 Statut juridique : Association (préfiguration SCIC) Nombre de salariés : 3 Nombre de membres du CA : 9 Nombre de membres / adhérents : 200 personnes physiques, consom acteurs Budget de fonctionnement : 100 à 150K en cible Résultats en quelques chiffres : - 80 projets dans le «Bac à Projet» - 1 entreprise et 2 emplois créés, depuis mars entreprises en cours de création 5 porteurs - 2 entreprises en cours de recrutement 5 postes - 2 projets en cours d étude 119

122 Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif District Solidaire intervient sur l ensemble de la chaîne de création d activité et cherche à lever l ensemble des freins en proposant des solutions à chaque étape : un ensemble intégré - «Les plus opérationnels» du dispositif : le réseau de compétences et de consom acteurs, l appui à l émergence des idées, le recrutement des porteurs de projet - «Les plus militants» : une recherche de cohérence globale, une inscription dans l économie solidaire Un positionnement spécifique et porteur de solutions intéressantes : - Sur le modèle de générateur de projets : un positionnement qui permet d être pragmatique sur l analyse des besoins et des opportunités. Et d être vraiment dans l innovation. - Sur le modèle de recrutement «a posteriori» des porteurs de projets : Au regard du taux de chômage, du nombre de gens qui pensent entreprendre mais qui finalement ne le font pas, il est clair qu il est nécessaire d apporter des solutions qui facilitent cet engagement, ce que cherche à faire District Solidaire Un porteur de projet va s engager initialement sur ces motivations personnelles, l approche de District Solidaire permet d être plus pragmatique et plus objectif sur l analyse des besoins ce qui permet un rôle de détection plus fort des marchés et des opportunités La posture de District Solidaire permet de se positionner sur des projets qui n ont pas la même temporalité que des projets initiés par des porteurs entrepreneurs avec une capacité d engagement dépassant l année et permettant d envisager des projets nécessitant des démarches longues (notamment négociations avec les partenaires publics). District Solidaire peut se permettre de prendre le temps pour faire émerger les bons projets. Le système de District Solidaire permet aux porteurs de projet, une fois recrutés de se réapproprier le projet tout en s appuyant sur des premières bases d analyse, un cadre sécurisant mais non normatif Clés de succès & principaux obstacles / difficultés L expérimentation du projet sur Lyon couplé avec le projet d essaimage sur Toulouse, ont permis d identifier quelques clés de succès essentielles au lancement d un tel dispositif : - La capacité de mobilisation et d implication des élus et institutionnels en amont avec une réserve, leur implication en amont aurait pu faire évoluer le projet qui aurait été amené à tenir compte plus fortement des attentes de ces acteurs et non de la philosophie d ensemble (ex : temps consacré à l animation du réseau, recherche d innovations ) - Un porteur de projet compétent et qui sache s entourer - Un territoire avec un réel potentiel de création d activités - Un terreau militant A contrario, les principales difficultés identifiées par le fondateur sont les suivantes : District Solidaire sur Lyon a été confronté à des difficultés fortement structurantes pour le projet : - Une gouvernance avec une forte dimension et ambition collective qui s est avérée trop ambitieuse. - Des liens difficiles avec les autres acteurs et notamment des difficultés à créer les liens nécessaires avec les acteurs institutionnels - Des difficultés de financement, à mettre en regard notamment des difficultés de relations institutionnelles et du positionnement spécifique de District Solidaire, notamment sur le 120

123 recrutement (manque de moyen par rapport aux compétences nécessaires) et la remise en question des aides conventionnelles (ex : arrêt brutal des contrats aidés) - Un équilibre complexe à trouver dans les missions et actions nécessaires à la vie du projet, avec notamment un fort investissement sur l animation du réseau, représentant une charge de travail nécessaire et porteuse à moyen terme mais très consommatrice d énergie et de temps Perspectives pour demain «La version 1» du dispositif décrit ici a connu des difficultés et s est arrêté pendant l année Début 2012 est prévu le lancement de la «version 2». Les perspectives et les ambitions attendues avec la version 2 sont les suivantes : - un nouveau modèle économique pour s autofinancer rapidement, - un processus de génération d entreprises simplifié : moins d études, plus de rencontres, - une gouvernance collective en Sociocratie, mieux adaptée. Par ailleurs, une démarche d essaimage est en cours sur Toulouse et bénéficie des enseignements du premier projet et devrait donc plus facilement arriver à un mode de fonctionnement stable : un cadre défini au départ, des outils existants, un accès facilité à certains leviers de financements qui pourront directement être mobilisés sur le cœur d activité Pour en savoir plus Quelques documents de référence : - La plaquette de présentation - Le dossier complet de présentation - Le texte de la Genèse de District Solidaire - Les statuts - La Charte - Le cadre du rapport de coopération demandé aux entreprises - La méthode pour la Conférence des Sociétaires Sources d information : 121

124 6. La Fabrique à Initiatives 122

125 LA FABRIQUE A INITIATIVES Histoire & Origine du dispositif Le concept de Fabrique à Initiatives a été initié par l Avise pour faire émerger et développer des entreprises viables et pérennes, en mettant en relation, sur un territoire, l ensemble des ressources et outils pouvant être mobilisés pour concrétiser un projet d entreprise sociale. L Avise est partie du constat suivant : lors d un parcours classique de création d entreprises, les ressources et dispositifs existants partent d un projet et d un porteur identifiés et l accompagnent jusqu à la création de l entreprise. En matière d entrepreneuriat social, d autres voies sont possibles pour conduire aux projets car ce sont souvent les acteurs des territoires (acteurs associatifs, élus, représentants des collectivités locales, acteurs économiques, services déconcentrés) qui identifient des besoins sociaux ou socio-économiques non couverts, les services nouveaux à initier, mais dont ils ne veulent pas nécessairement être les porteurs directs. Pourtant, ces opportunités émergentes, qui pourraient constituer le socle d entreprises sociales viables et pérennes (entreprises d insertion, entreprises adaptées, services à la personne, initiatives coopératives ou associatives, etc.) se transforment bien souvent en «occasions manquées». Cette déperdition est en partie due au manque, au niveau local, d un acteur dédié à l étude et à la mise en œuvre des réponses appropriées à ces besoins. Faute d un relais opérationnel dédié, ces opportunités ne réussissent pas à s incarner dans des entreprises sociales viables et pérennes. La Fabrique à Initiatives dans ses documents de présentation, illustre ces besoins avec les deux exemples concrets suivants : - Une communauté urbaine veut mettre en œuvre un service de «vélo stations» sur l agglomération ; elle souhaite impliquer un acteur de l économie sociale et solidaire dans la mise en place de ce service (structure d insertion, structure associative, SCIC, etc.). La démarche exploratoire se heurte à la relative «dispersion» du secteur et à l absence d un relais opérationnel «dédié» à la création d entreprises sociales. - Le responsable d une enseigne «leader» en matière de vente de mobilier propose à ses clients les services d une entreprise partenaire pour le montage des meubles à domicile ; ayant entendu parler des entreprises d insertion, des entreprises adaptées, des sociétés coopératives d intérêt collectif, elle s interroge sur la possibilité de proposer ce marché à une entreprise sociale. Faute d un interlocuteur repéré pouvant étudier cette opportunité et la transformer en projet concret, susceptible après une étude de faisabilité de «recruter» un entrepreneur social ou de confier la gestion de l activité à une entreprise sociale existante, l idée tombe à l eau Face à ces constats, l Avise s est proposée d expérimenter un concept de «fabrique à initiatives» dédiées à la création d entreprises sociales, s appuyant sur l identification des besoins à partir des acteurs du territoire et sur les ressources existantes. Fin 2009, un programme d expérimentation sur cinq territoires est ainsi lancé : Aquitaine, Haute- Normandie, Seine & Marne, Languedoc-Roussillon et Rhône-Alpes. 2 nouveaux territoires ont rejoint l expérimentation en 2011 : PACA et Corse. L objectif de l expérimentation est double : - Modélisation économique, organisationnelle, pédagogique du concept et étude des conditions de sa réussite ; - Préparation et conduite de l essaimage du concept :élaboration d outils méthodologiques et d une démarche d essaimage pour d autres territoires, accompagnement de la démarche d essaimage, promotion et valorisation des initiatives et des expériences. 123

126 Le parcours du responsable du dispositif Elise Depecker, Anciennement Directrice Réseau de l association Unis-Cité, maintenant responsable du programme «Entrepreneuriat Social» de l Avise, plus particulièrement en charge de l animation et de l appui (partenariats / outils / qualification) au réseau des Fabriques à Initiatives. Christian Valadou, anciennement directeur opérationnel de l AVISE, il s est fortement impliqué dans l émergence de ce dispositif et le démarrage de l expérimentation. Il est désormais chargé par l Avise de développer le dispositif dans les nouveaux territoires. Christian Valadou est président d Aquitaine Active et gérant d un cabinet de conseil, l'autre Entreprise Approche, Philosophie & Mission L approche par l Avise est double puisqu elle consiste simultanément à : - Définir, préciser, développer, faire évoluer le concept même de Fabriques à Initiatives, le cœur de son positionnement au sein des territoires comme son action - Conduire une expérimentation simultanément sur plusieurs territoires afin d apporter un éclairage sur les différentes modalités de portage et de traduction opérationnelle du concept. La démarche se veut donc tout à la fois pragmatique et proche du terrain et ambitieuse, ayant pour objectif final d être partie intégrante pour la brique «émergence» du développement d «agences de développement» par les acteurs de l économie sociale et solidaire au sein des territoires Le concept de la Fabrique à initiative Son métier consiste à faciliter la création d entreprises sociales : - à partir de besoins avérés sur un territoire et transmis par les acteurs locaux (élus, intervenants des collectivités locales ou des services publics, acteurs économiques, acteurs de l ESS, ) - en s appuyant sur les ressources et compétences locales : CRESS, Fonds territoriaux de France Active, Dispositif Local d Accompagnement (DLA), Directions régionales de la Caisse des Dépôts, Collectivités territoriales, réseaux de l économie sociale et solidaire, Réseau Entreprendre, etc. Son action consiste donc à repérer et/ou faire émerger les besoins et les idées, et déployer les ressources pertinentes pour les transformer en véritables projets d entreprises sociales, en particulier grâce à un soin tout spécifique accordé à la phase d étude d opportunité. Elle anime une démarche de sensibilisation et de communication vers les territoires pour identifier les besoins, capter et faire remonter les opportunités de marchés ou d activités pouvant générer la création d une entreprise sociale, au moyen d un réseau de "capteur d idées" qu elle structure. Après avoir qualifié les idées, elle construit et propose la réponse entrepreneuriale la plus adaptée. Pour cela, elle en évalue la pertinence à travers une étude d opportunité. Enfin, elle met en lien les projets avec des porteurs de projet qu elle détecte ou avec des entreprises sociales du territoire. Enfin, elle confie l accompagnement du projet jusqu à la création aux acteurs de l accompagnement présents sur le territoire. Le but de la Fabrique à Initiatives est d être le maillon manquant pour permettre la transformation opérationnelle des besoins détectés par les acteurs locaux en initiatives socio-économiques, viables et pérennes, inscrits dans les valeurs de l économie sociale et solidaire. Ses objectifs opérationnels sont donc la création d entreprises sociales ou le développement de nouvelles activités sur la base des besoins détectés ; la Fabriques à Initiatives vise à contribuer à la dynamisation, à l attractivité et à la cohésion des territoires, autour de l animation de cette «fabrication» de projets. L approche de la Fabrique à Initiatives est de mettre en place un dispositif léger et souple : l esprit n est pas celui d une structure lourde et consommatrice ; son positionnement est celui d une animation de l ensemble des ressources, des phases de détection des idées, aux phases aval de création d entreprises, en complétant le schéma de l accompagnement à la création d entreprise, là 124

127 où parfois il montre ses limites. Ainsi, la «Fabrique» vise à devenir un interlocuteur privilégié des acteurs du territoire pour la dynamique de développement de l entrepreneuriat social et l innovation sociale sur un territoire. Exemples de projets soumis aux Fabriques à Initiatives mis en évidence dans la documentation de l Avise - Un collectif d acteurs locaux souhaite développer de nouveaux services aux entreprises, créateurs d emplois et s inscrivant dans le champ de l économie sociale et solidaire et du développement durable. Plusieurs idées sont lancées : relocalisation de centres d appel, archivage numérique de documents, restaurants et crèches d entreprises approvisionnés en produits locaux. Lors d un parcours classique de création d entreprises, les ressources et dispositifs existants partent d un projet et d un porteur identifiés et l accompagnent jusqu à la création de l entreprise. La Fabrique à Initiatives a pour mission d explorer ces hypothèses, d étudier leur faisabilité et d accompagner leur concrétisation. - Un réseau local de 80 chefs d entreprises souhaite contribuer à la création d une entreprise sociale. Un tour de table entre ces entrepreneurs révèle qu ils peuvent générer un volume d affaires potentiel de plus de 500 k sur diverses activités blanchisserie industrielle, soustraitance technique, travaux du bâtiment et d espaces verts... Ils s adressent à la Fabrique à Initiatives pour étudier l opportunité d un projet d entreprise sociale, identifier un porteur et accompagner la démarche. Un réseau de Fabriques à initiatives, un pilotage national La décision de l Avise a été de conduire une expérimentation dans plusieurs territoires simultanément, créant ainsi de fait dès le démarrage un réseau des Fabriques à Initiatives. L objectif est de pouvoir «couvrir» un nombre important de territoire rapidement. L esprit est à la fois de tenir compte de la réalité du terrain et de la diversité des territoires mais également de conduire à la définition d un concept souple, susceptible d être porté par des structures très différentes, déjà existantes ou spécifiquement créées pour prendre en charge la mission de la Fabrique à Initiatives sur le territoire. Il est également celui d un développement d une coordination nationale des Fabriques à Initiatives, susceptible d intervenir dans la structuration de leur action. L approche Fabrique à Initiative doit ainsi s entendre avec ses deux leviers, local et national, et la force d un réseau de Fabriques à Initiatives. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Les bénéficiaires des Fabriques à Initiatives sont : - des acteurs des territoires (collectivités, acteurs de l ESS, services déconcentrés de l Etat, etc.) soucieux de répondre à des besoins socio-économiques insatisfaits, à des opportunités de «marchés de sens», de diversifier les activités économiques existantes tout en cherchant à améliorer l emploi pérenne - des collectifs d entreprises, tels que clusters, pôles de compétitivité, parcs d activités, fondations d entreprises ou syndicats professionnels, pour créer des activités d intérêts collectifs - des entreprises traditionnelles engagées dans une démarche de RSE, souhaitant revitaliser un territoire, ou se diversifier ou encore aider des salariés par la création d activités d intérêt général - tout entrepreneur social (individu ou entreprise), souhaitant allier une rentabilité économique et une dimension sociale/sociétale/éthique L originalité de la Fabrique à Initiatives est de traiter les demandes qui peuvent provenir d acteurs impliqués dans le développement de la vie économique mais de nature très différente. 125

128 Services et modalités d intervention Portée par une structure locale, la Fabrique à Initiatives s appuie sur l ensemble des ressources et compétences du territoire pour concrétiser des projets entrepreneuriaux. Les services déployés par les Fabriques à Initiatives vont de l animation pour l émergence d idées au suivi des phases d accompagnement pour la création et la mise en œuvre des projets. Mais le cœur de métier de la Fabrique à Initiative est l animation de l ensemble des ressources dans l ensemble du processus de création et plus spécifiquement autour de la validation des initiatives, de l identification du porteur de projet et du suivi de la création de l entreprise sociale. Le bilan réalisé en 2011 a permis de confirmer que le centre de positionnement de la Fabrique à Initiatives devait être sur les phases amont : identifier des opportunités de marché, y compris pour développer des structures existantes, construire une réponse entrepreneuriale pour répondre à un besoin et étudier les opportunités de marché. Par la suite, son rôle est plus d orienter vers les réseaux d accompagnement et de financement et de mettre en relation avec les ressources du territoire. Suivant un principe de «subsidiarité», la Fabrique n accompagne les personnes physiques porteuses de projet que si aucune structure ne peut le faire. La Fabrique à initiative distingue son processus d intervention en 3 phases, dont le coordinateur est le garant : Source : Avise Comité de pilotage national d Octobre Phase 1 : idées Cette phase vise à faire émerger les idées pertinentes, de repérer les besoins et opportunités socioéconomique du territoire : il s agit donc de les recueillir ou de les faire émerger puis de les qualifier. Elle est directement prise en charge par la Fabrique à Initiatives qui a pour sa réalisation un rôle opérationnel à la fois : - pour animer le territoire, mettre en place et structurer un système de capture des idées et des besoins («capteurs d idées»), et ainsi faire remonter les opportunités ; pour stimuler la production des idées pertinentes en animant des groupes de travail et de créativité ; - pour qualifier les idées avec les apporteurs, s assurant de leur pertinence sur les différentes dimensions socio-économiques et leur correspondance avec les besoins du territoire. A l issue de cette phase, un comité d engagement composé des partenaires locaux est mobilisé pour décider ou non de la poursuite des travaux sur les idées étudiées. 126

129 2. Phase 2 : Opportunité Chaque idée retenue fait l objet d une étude d opportunité afin d en valider la pertinence. Si l étude s avère concluante, les partenaires locaux sont mobilisés. Plusieurs solutions sont envisagées sur la démarche à mener : duplication ou développement d une entreprise sociale existante, reprise ou création ex nihilo. Il s agit à travers cette phase de transformer l idée en opportunité éventuelle et en projet. Deux grandes étapes marquent ce processus : - La réalisation d une étude d opportunité : le rôle de la Fabrique à Initiatives est de s assurer de la réalisation de cette étude et d en valider les résultats elle peut soit la prendre en charge directement, soit en confier la réalisation aux partenaires locaux compétents. La réalisation de cette étude d opportunité s appuie sur des outils méthodologiques, formalisant les processus et les éléments devant être produits. Ces études d opportunités sont également enrichies par le réseau des Fabriques à initiatives et l animation d un échange entre les différentes Fabriques pour partager, sur des projets similaires ou par secteurs économiques, des informations socio-économiques susceptibles de venir contribuer à la réflexion. A l issue de cette étude d opportunité, un comité d engagement est mobilisé pour décider ou non de la poursuite des travaux. - La détection et la recherche d un porteur de projet pour prendre en charge la mise en œuvre de l idée : la Fabrique à Initiatives, si besoin était, c est-à-dire si l idée qualifiée en opportunité n avait pas de porteur, a pour mission de rechercher le porteur de projet pertinent pour conduire le projet entrepreneurial. Ce travail de détection de porteurs se fera grâce aux partenariats étroits développés localement : à travers le réseau Entreprendre, avec l APEC, Ce travail est relayé par les travaux réalisés au niveau national sur la méthode et les partenariats nationaux conclus. Les Fabriques à Initiatives s appuient pour effectuer le recrutement de ces porteurs sur des outils de test aidant à l évaluation de la capacité du porteur à mener le projet (en particulier en référence à l activité déjà déployée s il s agit d une personne morale «test diagnostic d activité»). Suite à ces travaux, est prise la décision d engager la phase de de création. Autour du porteur, un groupe de pilotage est formé, une recherche de fonds pour l étude de faisabilité est enclenchée ainsi que la rédaction du business plan de l entreprise sociale. 3. Phase 3 : Création Cette dernière phase est celle qui doit conduire à la création de l activité répondant aux besoins dans le cadre d une nouvelle structure ou dans le cadre d une structure existante. La Fabrique à Initiatives assure le suivi et l accompagnement des travaux, en particulier dans la mise en lien du porteur de projets avec les différentes ressources locales compétentes. Deux grandes étapes sont conduites : - Etude de faisabilité : elle est réalisée par le porteur de projet, avec la mise en place d un accompagnement : apport d expertise et support du groupe constitué autour du porteur de projet, mise en relations avec les ressources locales compétentes - Suivi de la création : la Fabrique accompagne le lancement de l entreprise sociale (constitution de la structure juridique, négociation des partenariats institutionnels, construction du tour de table financier, recherche et aménagements des locaux, réalisation des investissements de démarrage, lancement de l entreprise). Les travaux sont réalisés par le porteur de projet qui peut bénéficier dans ce cadre d une aide via le Fonds de Confiance pour pouvoir mener l étude de faisabilité et préparer la création de l activité. La Fabrique à Initiatives garantit l accompagnement et le suivi de l entreprise et de l entrepreneur en privilégiant le recours aux réseaux spécialisés ainsi qu aux ressources et dispositifs existants (Transfert de Savoir Faire, réseaux IAE / EA / SCOP, tutorat, parrainage d entrepreneurs ). 127

130 Organisation & Gouvernance Les Fabriques à Initiatives dans les différentes régions sont des structures légères (1 à 2 ETP animateur/coordonnateur) ; elles sont abritées le plus souvent par des structures existantes et les règles de gouvernance sont celles de la dite structure. Seule la Fabrique à Initiatives en Aquitaine a fait l objet d une création de structure. La coordination nationale des différentes Fabriques à Initiatives est réalisée par l AVISE qui a un rôle également de modélisation du concept et de partage des bonnes pratiques entre les différentes structures. Un comité de pilotage national suit l évolution du programme «Fabrique à Initiatives». Il est composé des grands partenaires : AVISE, CNCRES, MOUVES, Réseau Entreprendre, France Active, CDC, Fondation MACIF et l Etat au titre de la DGCS. Il est animé par l AVISE. Modèle économique, Budget, Ressources Chacune des Fabriques à Initiatives est animée par un à deux animateurs/coordonnateurs. Cet animateur/coordonnateur s appuie sur les outils et ressources existants dans le territoire et dans les réseaux partenaires. Au-delà, les ressources mobilisables sont des ressources externes : expert des réseaux, cabinets de consultants, DLA, etc. Un soin particulier est porté sur le profil de l animateur/coordonateur de la Fabrique à Initiatives : compétences de développement et capacité à porter une véritable logique entrepreneuriale, il doit être très impliqué dans le territoire. Le budget de chaque des Fabriques est le suivant : - Un budget moyen de 160 k - 63% des charges sont des salaires, les autres charges étant liées à part égale aux charges de fonctionnement, à l achat d études et aux nouveaux projets - Les ressources sont issues pour 25% des partenariats nationaux (CDC, Etat et Fondation MACIF), pour 37.5% des ressources locales, l Europe et les Entreprises locales se partageant le reste du financement. Ce budget est amené à évoluer avec un budget moyen visé à 200 k pour chacune des Fabriques à Initiatives territoriales, une répartition des financements à 80% sur des financements publics (20% au niveau national, 40% par les collectivités locales, 20% par l Europe) et à 20% sur des financements privés (aide des entreprises et prestations). Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Le processus d évaluation L AVISE réalise un travail d évaluation du dispositif. Un pilotage national est en place pour suivre les résultats de l expérimentation des Fabriques à Initiatives déployées et ajuster selon ces résultats le concept, son contenu, les modalités concrètes d action, Une fois par an, un bilan formel de l activité est réalisé. Les résultats sont analysés sous l angle : Au niveau local - d un point de vue quantitatif : du nombre d idées prises en compte et qualifiées du nombre d opportunités aux différents stades du processus : en cours d étude, validées au stade de faisabilité du nombre d entreprises créées, du nombre d emplois créés 128

131 - d un point de vue qualitatif, sont suivis les apporteurs d idées (lesquelles et quelles typologies), les besoins et les secteurs concernés par les opportunités étudiées et les entreprises créées Au niveau national - du nombre de Fabriques à Initiatives qui sont déployées et des indicateurs économiques généraux associés (nombre d ETP, budget global, source de financement, etc.) - des indicateurs de suivi sur la sensibilisation des acteurs territoriaux et nationaux à la démarche (nombre d acteurs sensibilisés) - de la synthèse des indicateurs suivis au niveau de chacun des Fabriques à Initiatives Les principaux résultats (Source : comité de pilotage national Octobre 2011) A fin 2011, 7 Fabriques à Initiatives ont été créées depuis le démarrage de l expérimentation. Elles couvrent les territoires suivants : Aquitaine, Corse, Languedoc-Roussillon, Ile-de-France, Haute- Normandie, PACA et Rhône-Alpes. Dans le cadre de l expérimentation lancée par l AVISE, 5 Fabriques à Initiatives furent créées : - En Aquitaine : étude préalable à partir de Décembre 2009 débouchant sur la création d ATIS (Association Territoires et Innovation Sociale) au cours de l été En Rhones-Alpes, portage de la Fabrique à Initiatives par l Union Régionale des SCOP à partir de Septembre En Haute-Normandie, portage de la Fabrique à Initiatives depuis Avril 2010 par l'adress, Agence pour le développement régional de l'économie sociale et solidaire (dans le cadre de sa mission de soutien à la création et au développement des entreprises sociales et solidaires) - En Languedoc-Roussillon, portage de la Fabrique à Initiatives par Alter-Incub - En Seine & Marne, portage de la Fabrique à Initiative par la MDEF de Sénart (Maison de l emploi et de la formation) Elles ont été rejointes récemment, au cours de l automne 2011, par la Fabrique à Initiatives de PACA portée par Inter-Made et celle de Corse porté par Corse Active. Après environ une année d activité (montée en charge progressive), l action des 5 Fabriques a permis en Septembre 2011 : - de sensibiliser plus de 300 structures à la démarche, - de repérer et de qualifier une centaine d idées parmi lesquelles une plateforme de commercialisation en circuits courts, l achat et la mutualisation d un outil de travail pour la filière bois, la gestion des déchets encombrants, la revalorisation et le recyclage de matériaux composites, etc. En Septembre 2011, 30 idées qualifiées devaient faire l objet d une étude d opportunité et passer ainsi à la phase suivante. - d étudier une cinquantaine d opportunités, en Septembre 2011, 27 opportunités étaient en cours d étude dans les Fabriques à Initiatives, 8 n avaient pas été concrétisées en étude de faisabilité - 14 entreprises ont été créées dans le cours de l expérimentation, correspondant à 87 créations d emplois dans des domaines très variés (conciergerie d insertion à Mérignac, autoécole sociale à Rouen, Coopérative d auto-construction de maisons écologiques à Sénart, centre d appel en entreprise adaptée à Lyon, plateforme internet destinée aux personnes en mobilité professionnelle ). Du fait du caractère relativement récent des Fabriques à Initiatives, les résultats en termes de création d entreprises ou de création d emplois devraient croître sensiblement dans les années à venir, fruit du travail de ces premières années ayant surtout permis de qualifier les idées et de confirmer les opportunités. De nombreux projets sont aujourd hui en phase soit d étude d opportunité soit d étude de faisabilité. Les créations devraient donc intervenir sur les années

132 Typologie des apporteurs d idées (Sept. 2011) Besoins et secteurs concernés (Sept. 2011) Source Avise Comité National de Pilotage d Octobre 2011 Articulation avec l écosystème L Avise, animateur national des Fabriques à Initiatives L Avise est l organisation porteuse du concept et de son expérimentation. Ainsi, elle rassemble autour de ce projet des acteurs investis comme les CRESS, Fonds territoriaux de France Active, DLA, Fonds de confiance, Directions régionales des Caisses des Dépôts, Collectivités territoriales, réseaux de l IAE et de l économie sociale, le Réseau Entreprendre Elle est garante de l appellation Fabrique à Initiatives, elle choisit et pilote les expérimentations dans les territoires. Un partenariat national a été formalisé autour du concept de Fabrique à Initiatives avec la Caisse des Dépôts, l Etat, la Fondation Macif, France Active, le CNCRES et le Réseau Entreprendre. Source Avise Comité National de Pilotage d Octobre

133 Dans chacun des territoires, la Fabrique à Initiatives est au cœur d un vivier d acteurs Pour chacune des Fabriques à Initiatives, l objectif est d être un acteur de la dynamique du développement de l entrepreneuriat social, son action s inscrit donc dans le cadre d un écosystème territorial, et dans une étroite articulation avec les acteurs du territoire. L Avise, animateur national des Fabriques à initiatives Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2008 concernant le concept lancement de l expérimentation en 2009 portage par des structures existantes ou création de structures pour porter les Fabriques en Fabriques à Initiatives existantes à fin 2011 Statut juridique : associations avec les cas particuliers des URSCOP, MDEF porteuses de Fabriques Nombre de salariés : environ l équivalent d une dizaine d ETP pour l ensemble des Fabriques existantes (1 à 2 ETP par Fabrique) Nombre de membres du CA : variable selon les structures porteuses Comité de pilotage national : réunissant les grands partenaires Etat, CDC, Fondation MACIF, CNCRES, MOUVES, Réseau Entreprendre, France Active Nombre de membres / adhérents : variable selon les structures porteuses Budget de fonctionnement : 160 K par structure en moyenne soit un budget global de 800 k pour les 5 premières Fabriques à Initiatives Résultats en quelques chiffres : idées repérées, 30 idées qualifiées - 14 entreprises créées Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif En premier lieu, dans le cœur de sa visée, le dispositif comble un «manque» dans le processus de création d entreprises sociales pour concrétiser des projets innovants (auto-construction, conciergerie, ) qui n auraient peut-être pas vu le jour sans le suivi proposé par la Fabrique à Initiatives. Par ailleurs, les Fabriques à Initiatives permettent la construction de réponses professionnelles et pertinentes à des besoins socio-économiques avérés. Elles interviennent ainsi dans la consolidation ou le développement d entreprises sociales déjà existantes. Un soin tout particulier est porté sur la qualité des services rendus sur les études d opportunités. Les Fabriques à Initiatives contribuent également au développement du secteur de l ESS en maillant le territoire pour la détection d opportunités et en travaillant avec des acteurs hors de l ESS. Elles permettent de mobiliser concrètement les acteurs de l ESS, quand ils sont apporteurs d idées ou engagés dans le pilotage des Fabriques à Initiatives ou des projets pris en charge. Innovant et attractif, le dispositif place les collectivités au cœur du processus d émergence. Par son action sur les phases amont, les Fabriques à Initiatives contribue aux réflexions et recherches sur les modèles économiques des entreprises sociales. Le dispositif est enfin un outil de décloisonnement des actions des différents acteurs et de mise en réseau pour les porteurs de projet. Sur un autre volet, la force du dispositif est aussi son réseau et la coordination nationale : un niveau d intervention qui permet d une part le déploiement de partenariats nationaux dans chacun des territoires et d autre part laisse entrevoir de grandes possibilités en termes d échanges de pratiques, de partage d opportunités (modélisation et duplication de projets) et de construction de projets communs (développement de partenariats nationaux par exemple pour optimiser la réalisation des études d opportunités), pour une plus grande efficacité du dispositif. La force du réseau sera à l avenir un élément fondamental pour consolider le dispositif dans sa globalité. 131

134 Clés de succès & principaux obstacles / difficultés Les clés de succès des Fabriques à initiatives tiennent à plusieurs éléments : - Le positionnement spécifique et original, là où «il est nécessaire de combler les manques», là où un passage de relais est l élément clé pour permettre aux besoins de devenir des opportunités. - L inscription dans l écosystème celui-ci est d autant mieux intégré que les Fabriques à Initiatives sont le plus souvent portées par des acteurs déjà impliqués et majeurs sur les territoires ; lorsque cela n est pas le cas, comme par exemple dans le cas d ATIS en Aquitaine, les acteurs locaux sont impliqués dans la gouvernance de la structure et par des partenariats rapprochés. - Le fait de faire de la Fabrique à Initiatives non pas un dispositif débouchant sur la création de nouveaux acteurs mais au contraire, un dispositif susceptible d être porté par différentes structures déjà existantes et légitimes - Les compétences et capacités des animateurs/coordonateurs, qui au-delà de leurs qualités entrepreneuriales, savent être dans la «position de passeurs», saisissant au bond les idées, conduisant à les transformer en opportunité mais pour mieux les transmettre au porteur de projet. - L articulation intelligente entre la Fabrique à Initiatives et d autres dispositifs existants, concourant au même objectif, comme par exemple le Fonds de Confiance porté par France Active : ainsi, les structures portant les Fabriques à Initiatives sont susceptibles de pouvoir abriter le porteur de projet pouvant prétendre à l aide du Fonds de Confiance pour le développement du projet repéré et validé par l étude d opportunité. - Il faut également souligner l approche originale d une expérimentation d emblée sur plusieurs territoires pour stabiliser et modéliser au plus près des réalités du terrain et des diversités d approche. Les Fabriques à Initiatives sont récentes. L expérimentation se termine fin La phase abordée ensuite doit être celle de la modélisation et de la consolidation. - Il s agit d une part aujourd hui pour les Fabriques à Initiatives de mieux valoriser leur positionnement et leur spécificité par rapport à d autres dispositifs d accompagnement. Cela passe par le fait d augmenter la notoriété du dispositif et de consolider les partenariats autour du dispositif, en particulier le réseau de «capteurs» d idées et de projets. Cette consolidation peut également passer par un travail sur les idées et des projets structurants (types Grands Chantiers). - Il est également important d améliorer les processus de qualification des idées afin de limiter les abandons mais également de mieux capitaliser sur les abandons de projet pour pouvoir disposer d idées et de retours d expérience à partager avec les acteurs du territoire (savoir se tourner vers un autre acteur quand un porteur se désiste alors que l idée avait été qualifiée) ou dans le cadre des relations inter-fabriques. - Dans les modalités opérationnelles de suivi, les enjeux portent sur la consolidation du processus de suivi en phase d étude de faisabilité et de création, sur le renforcement de la présence d entrepreneurs dans le process. - Par ailleurs, le positionnement des Fabriques à Initiatives par rapport au suivi des porteurs Personnes Physiques reste une problématique à penser dans les articulations à créer avec les autres acteurs de l accompagnement, les Fabriques à Initiatives n étant pas équipées pour faire du suivi de personnes. Perspectives pour demain La poursuite d un déploiement national et du maillage du territoire : les collectivités locales partenaires sont plusieurs à avoir inscrit la Fabrique dans leur schéma de développement économique comme un outil pour leur agenda 21 ou dans le cadre de la politique de la ville. Par ailleurs, plusieurs territoires ont souhaité étudier la possibilité d installer un dispositif d émergence, et se sont donc intéressés au dispositif de la Fabrique à Initiatives. 132

135 De son côté, l Avise et le réseau des Fabriques à Initiatives souhaite mailler le territoire selon un rythme soutenu, afin de donner encore plus de forces au concept. Récemment, PACA porté par Inter-Made et la Corse portée par Corse Active sont venues s ajouter aux Fabriques à Initiatives déjà déployées dans le cadre de l expérimentation. Des échanges ont lieu avec plusieurs régions en ce moment (Picardie, Essonne, Midi Pyrénées, Lorraine, etc.). De nombreuses démarches sont donc en cours pour poursuivre le mouvement, l objectif étant d aller en 2012 vers un réseau de 10 Fabriques à Initiatives. Appréciation des dynamiques et logiques de soutien à la création et au développement des initiatives sociales en France Pour l AVISE, il y a un fort enjeu sur les dynamiques de soutien à la création et au développement des initiatives en France, de rapprochement des différents acteurs et des multiples initiatives qui fleurissent que le territoire. L originalité du dispositif de la Fabrique à Initiatives est de travailler le plus souvent avec des structures déjà existantes et de chercher à établir des ponts, à l échelle du territoire, entre les différents acteurs de l accompagnement. L autre point clé est bien celui d une inscription étroite dans les territoires, au plus près des besoins et des acteurs qui sont susceptibles de les détecter. D où l accent mis au sein du dispositif des Fabriques à Initiatives sur le réseau de «capteurs d idées». Cette inscription dans les territoires se concrétisent par la participation des différents acteurs locaux dans le conseil d administration ou pilotage local et à leur rôle très opérationnel dans les arbitrages et suivi des projets. Pour en savoir plus 133

136 7. La Ruche 134

137 LA RUCHE Histoire & Origine du dispositif Le concept de La Ruche est né à partir de plusieurs constats, besoins et envie : - Encourager l innovation sociale et environnementale en facilitant les échanges, la collaboration concrète - Apporter une réponse aux entrepreneurs sociaux qui cherchent un lieu qui leur ressemble et qui leur permette de travailler ensemble C'est ensuite l'histoire de quelques entrepreneurs sociaux qui, face à ces besoins, décident de créer une réponse à cette attente, qui serait le fruit d une collaboration concrète entre tous ces acteurs. Charlotte Hochman, qui rentre en France après 8 ans à l étranger où elle a participé à de tels espaces, notamment à Londres, décide d en créer un à Paris. Elle rencontre très vite Arnaud Mourot, directeur d'ashoka France, qui décide de se lancer dans l'aventure, Aymeric Marmorat, directeur d'entrepreneurs Sans Frontières et Abdellah Aboulharjan, alors directeur de Jeunes Entrepreneurs de France, qui deviennent eux aussi co-fondateurs. L INSEAD et l ESSEC rejoignent l équipe des 4 co-fondateurs. Si ces acteurs créent le concept ensemble, le passage du projet à sa mise en œuvre s appuie également sur l engagement de Neuf Cegetel et de la Mairie de Paris. L idée de la Ruche date de 2007, l ouverture de l espace a été possible en mai Le parcours du responsable du dispositif Charlotte Hochman : Après 8 ans à l étranger où elle participe à de tels espaces, notamment à Londres, elle décide d en créer un à Paris. Elle travaille en collaboration avec un groupe d entrepreneurs sociaux motivés par la perspective d avoir un lieu à leur image. Approche, Philosophie & Mission La Ruche ne se définit comme «ni une pépinière, ni un incubateur» ; l ambition du projet est de créer une communauté, au sein de laquelle chaque entrepreneur social peut développer son projet et aller plus loin en travaillant avec les autres créer de la confiance qui puisse conduire à une intelligence collective. - La Ruche est un espace «pour travailler, s inspirer et incarner les valeurs de l innovation sociale». Espace de 700m² éco conçu, pouvant accueillir 80 entrepreneurs sociaux à temps plein et 40 à temps partiel. - La Ruche est une communauté : par le rassemblement de porteurs de projet innovants socialement partageant globalement les mêmes valeurs, l espace de La Ruche matérialise un réseau et permet une identification forte aux valeurs du secteur. L équipe de La Ruche anime la vie de la communauté dans le but d insuffler une culture collaborative qui accélère la diffusion des pratiques et des idées, qui favorise les coopérations entre projets se croisant sur des problématiques communes. Par ailleurs, l objectif est d inclure cette communauté dans un réseau de lieux similaires (autres Ruches, Hub, etc) pour élargir les perspectives de coopérations et d échanges entre les membres des communautés. 135

138 Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Les bénéficiaires Les acteurs présents au sein de la Ruche se rejoignent autour de 4 points forts, qui sont autant de critères de sélection étudiés par l équipe de pilotage lors de la demande d adhésion à la Ruche : - Innovation : développer une réponse innovante à un défi de société. - Pertinence : s attaquer à un défi de taille, qui touche le plus grand nombre de personnes possibles. - Dynamisme économique : créer des modèles économiques viables qui s appuient sur l économie de marché pour promouvoir les solutions. - Esprit collaboratif : gérer dans la transparence et partager les meilleures pratiques, échanger ouvertement. Les membres de la Ruche sont généralement de petites structures (90% des porteurs sont des structures unipersonnelles ou d éventuellement 2 personnes, généralement de moins de 4 personnes). Les entrepreneurs viennent à la Ruche pour bénéficier de la communauté et des échanges, un lieu qui casse la solitude, qui permet d être en contact permanent avec d autres porteurs dans le même type de situations et avec les mêmes valeurs. L offre de services : L offre de services de la Ruche se base tout d abord sur une offre d hébergement et de domiciliation ou d accès ponctuels aux espaces de travail et de réunion pour les entrepreneurs, incluant l occupation d un poste de travail, l accès à des moyens de communication (téléphone, fax, internet, courrier), la mise à disposition de matériel d impression et de consommable (papier), le libre-service du café bio et équitable. Ces offres n intègrent pas de solutions de type standard ou accueil. Par ailleurs, la Ruche propose des offres de location de dalles de réunion (8 salles au total d une capacité variable de 3 à 12 personnes). La Ruche offre une vitrine à ses entrepreneurs : création et affichage / mise à disposition d un passeport (portrait personnalisé des entrepreneurs et présentation de leurs projets). Un soutien pour mieux se faire connaître et se faire voir. Une mise en réseau permanente : possibilité de contribuer au calendrier collectif, faire connaître ses évènements et connaître ceux des autres. Par ailleurs, la Ruche Virtuelle (ReVe) est un outil en développement qui permet de communiquer avec la communauté de pratiques, gérer des projets, trouver des ressources, etc. La Ruche propose également une programmation d évènements destinés à faire vivre la communauté, à encourager les échanges et le partage de pratiques. Evènement Objectif et contenu Modalités et fréquence Buzz Moment de libre échanges entre tous les Vendredi de 12h à 14h membres de la communauté (y compris Butineurs) Toolbox Partage d une expertise en mode participatif (Exemples de thèmes : relation d équipe, manager un bénévole, etc.) Déjeuner horizon Exposé d une innovation ou d une expérience à l étranger (exemple : que fait la société civile au G20?) Match Maker Organisation de rendez-vous avec des partenaires potentiels, sous forme de «speed dating» (Exemple d intervenants : centre francilien de l innovation, Business Angel ) Temps convivial entre 12 et 14h dans la cuisine 2 à 3 par mois Environ une fois par mois 136

139 Evènement Objectif et contenu Modalités et fréquence Wiser Thursday Présentation / échanges autour d une démarche, d outils, autour de thèmes très pratiques Exemple : réseau social qui met en relation les entrepreneurs sociaux? WEB 2.0 Legal Clinic Accès à une consultation gratuite de 40 minutes avec un cabinet d avocats partenaire Happy Ruche Organisation d une soirée à l initiative d un entrepreneur qui peut prendre possession de la boutique et l ouvrir à son réseau. Une après-midi tous les deux mois Les modalités sont variables pour rentrer dans les frais (faire payer les consommations, gestion par le porteur à l initiative ) Enfin, la Ruche développe une offre d accès à des services payants peu chers car mutualisés (ex : Yoga, massage ). Une offre qui pourrait s enrichir avec par exemple un service de formation. Un projet à l étude pour former les futurs porteurs de projets sur certaines dimensions comme le co-working, la création de communautés, etc. L offre de La Ruche se décline en 3 formules, répondant à des pratiques de travail et des besoins d espace qui diffèrent selon les stades de développement des projets, les contrats sont valables un an, renouvelables tacitement : - formule «Résident» (50 places / 80 postes) : présence sur l espace de travail en permanence - formule «Pied-à-terre» (16 places / 40 postes) : accès à un bureau de passage pendant quelques heures par mois (équivalent de 5 jours par mois), accès à la programmation, aux salles de réunion et possibilité de domiciliation - formule «Butinage» (60 places) : domiciliation possible, accès à la programmation et aux salles de réunion Mode de fonctionnement de la Ruche L objectif principal est de créer une communauté de porteurs de projets partageant globalement les mêmes valeurs. Chacun des membres doit interagir avec les autres ; le but est d encourager les échanges entre les personnes (du dépannage de l ordinateur à la résolution d un problème juridique, à la coopération d affaires). Il n y a pas au sein de la Ruche une fonction d accompagnement ou d incubation, tous les échanges passent par la vie de la communauté. Les anciens résidents continuent d appartenir à la communauté à travers le statut d Alumni pour faire perdurer les échanges et la mise en réseau. Organisation & Gouvernance L équipe permanente de la Ruche Une équipe dédiée de 2,5 ETP pour la gestion et l animation de la communauté : - Une direction des opérations : gestion du lieu, logistique, gestion administrative et financière - Une direction innovation sociale : animation de la communauté, émergence de l innovation sociale au sein de la communauté et parcours apprenant des entrepreneurs - Ménage et entretien Des fonctions externalisées (expertise comptable, commissariat au compte). 137

140 Une équipe de pilotage Composée de l'équipe de La Ruche, d'un petit nombre d'entrepreneurs sociaux résidents à La Ruche et des co-fondateurs, l'équipe se réunit régulièrement pour prendre les décisions stratégiques qui touchent à La Ruche. Des contributions ouvertes La collaboration joue un rôle essentiel dans le fonctionnement de La Ruche: la plupart des évènements et des activités sont le résultat d'un partenariat ou 'joint venture' avec d'autres entrepreneurs. Modèle économique, Budget, Ressources Démarrage & investissement de développement : des logiques de partenariats et de subventions pour des besoins ponctuels Démarrage : La Ruche a démarré grâce à des subventions pour l aménagement, à l aide active des premiers résidents et à l aide de certains partenaires. Ainsi, le tableau suivant reprend la liste des contributions de 2008 (contributions financières ou autres), valorisées pour un total de : Organisation Motivation Nature de la contribution Valeur Mairie de Paris Promouvoir les nouveaux Subvention d équipement acteurs de l économie sociale et solidaire Commerce Répondre à sa mission Dotation pour la remise en état Développement d investisseur immobilier éthique des locaux Ecolutions Créer un environnement avec un fonctionnement écologique en cohérence avec le projet Neuf Cegetel Encourager l entrepreneuriat à visage humain Bureau Wiki Développer les nouvelles technologies au service de l innovation sociale Région Ile de France Promouvoir les nouveaux acteurs de l économie sociale et solidaire Fondation Macif Promouvoir les nouveaux acteurs de l économie sociale et solidaire Caisse des Promouvoir les nouveaux Dépôts et acteurs de l économie sociale et Consignation solidaire Steelcase Adhésion aux nouveaux modèles de management participatif et à la démarche d éco-conception de l espace Opinion Way Mettre son expertise au service d un projet d entrepreneuriat social visible et fédérateur Conception et réalisation de l espace à tarif préférentiel. Accompagnement à l exploitation écologique à titre bénévole Caution solidaire pour le bail commercial du local Développement d une plateforme de collaboration sur internet (WEB 2.0) Subvention d exploitation pour le démarrage Subvention d investissement en vue d une rénovation écologique Subvention d exploitation pour le démarrage Don d une partie du mobilier avec une autre partie payée au prix coutant Pro-bono : étude de marché qualitative pour évaluer l offre auprès des cibles (équivalent tarif conseil, conception et réalisation technique) (équivalent tarif conseil et exécution technique) en don (valeur marchande du mobilier acheté à prix coutant) (équivalent tarif conseil) 138

141 Organisation Motivation Nature de la contribution Valeur Divers bénévolat de compétences (4 personnes) Fondation Chèque Déjeuner Mettre son temps et son expertise au profit des projets de la Ruche Promouvoir les nouveaux acteurs de l économie sociale et solidaire Levée de fonds, coaching gestion de projet Subvention équipement (valorisation de 212h de travail données) Développement : Le développement est soutenu grâce à des subventions Modèle de fonctionnement : un modèle économique auto-suffisant Le modèle de la Ruche est aujourd hui auto-suffisant (point mort atteint en 2011) : - Des recettes liées à la rémunération des package de services d hébergement En mode résident (50 places) : loyer de 450 HT par mois pour une personne, 875 pour 2 personnes, 1250 pour 3 personnes En mode PAT (16 places) : 5 jours de disponibilité pour 262 HT En mode butineurs (60 places) : 20 / mois - Des recettes liées à la location de salles - Enrichissement de l offre à venir avec par exemple un service de formation Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Quelques points de repères sur l activité de la Ruche (source étude d impact 2010) Au premier trimestre 2010, La Ruche hébergeait : - 25 structures résidentes (soit 58 personnes), - 20 structures butineuses, - 12 structures en pied-à terre Les entreprises présentes à la Ruche ont été créées entre 1981 et 2009, mais la mise en œuvre de leur activité date pour 50% d entre elles de moins de 3 ans. 139

142 Statut juridique des entreprises installées à la Ruche : Effectif des entreprises : les équipes sont constituées d une forte proportion de jeunes de 26 à 35 ans Entreprises présentes à la Ruche (source : site internet, janvier 2012) : 40 structures environ sous statuts résidents et pieds à terre : Entreprise Blue Energy Projet Développement des énergies alternatives dans les pays en développement Ethicando Produits de coopératives sociales italiennes Passerelles et Association de bénévolat de compétences, mise en relations associations de Compétences solidarité et professionnels CREPI Club Régional Ile de France d entreprises pour l insertion Mom artre Une solution de garde innovante pour les enfants en sortie d école, intégrant une forte dimension artistique Sherpa Innovation Agence d étude et d assistance à maitrise d ouvrage spécialisée dans l accompagnement des stratégies et des projets d innovation sur les territoires David Demange Architecte CoAB Assistance immobilière à maîtrise d ouvrage solidaire. Rénover ou faire construire à plusieurs des logements de qualité, abordables et écologiques, avec des espaces mutualisés et de la convivialité. L'habitat participatif, c'est une innovation sociale enfin rendue possible. COAB accompagne dans la conception et la réalisation du " chez-nous manquant" MicroDon Développer et mettre en place des outils de micro dons innovants et accessibles World Check Société financière, risk management. AFPRAL Association française pour la prévention des allergies GobiLAB Développement d un produit éco-conçu pour «une nouvelle façon de boire de l eau» La Nouvelle PME Fédération de clubs d entrepreneurs qui s efforce de mettre en place un écosystème favorable au développement et à la pérennité des TPE/PME MSC Ecolabel de pêche durable EIRIS Agence ISR FIR Forum pour l Investissement socialement responsable 140

143 Entreprise Tax Justice Network Macadam Double Sens Deafi Duréo Yoola Graines changement Megalopolis de Maplanètemieux.com Innov actions Building a Future Fondation Laboratoire de l Egalité WattValue WattImpact Hotel Solidaire La SDI Birdeo Ekopolis Vesta Nyssa My Recycle Stuff Agile Green Development Educ Pro What is it. com Projet Agence de recherche (UK) sur les taxes et modalités de régulations Titre de presse vendu dans la rue Tourisme solidaire et équitable en Afrique Solutions de relation clients adaptées aux personnes sourdes et malentendantes Bureau d étude, assistance à maîtrise d ouvrage pour un habitat et un urbanisme durable Proposer aux personnes en situation de handicap, un accès de qualité aux manifestations sportives et culturelles Agence d information «positive» Magazine du Grand Paris, journalisme de reportage sur les problématiques de la grande métropole parisienne E boutique éthique Agence conseil et formation en développement durable ONG en faveur des populations défavorisées vivant des ressources de l Océan Partager une culture commune de l égalité Homme / Femme Valorisation de la consommation d électricité verte pour des achats volontaires et responsables Solutions d énergies vertes pour le Web Projet d hôtel écologique avec du personnel en réinsertion La suite dans les Idées : Concevoir, organiser et mettre en œuvre des démarches participatives et interactives Ensemblier du débat public Birdeo accompagne les entreprises dans la réalisation de leurs projets de développement durable et de RSE en identifiant et en sélectionnant les Experts dont elles ont besoin grâce à une large base de données européenne. Pôle de ressources francilien pour l aménagement et la construction durable Conseiller et financer des projets et travaux d efficacité énergétique Women s Network Réseau social pour faire du troc Société de services en développement durable Centre de formation pour les professionnels de l insertion Développer la consommation de produits et services responsables en combinant les aspects éthiques et responsables que portent nos partenaires La Ruche bénéficie d une attractivité importante : - une fréquentation régulière de 60 à 120 personnes par jour (partenaires, clients, presse, étudiants, etc.) - un turn-over permanent depuis 2008 : 10 ajouts de postes résidents, une rotation régulière des butineurs et Pieds à Terre et une liste d attente renouvelée d une dizaine de personnes. Principaux enseignements issue d une étude d impact réalisée en 2010 La Ruche a réalisé une étude d impact qualitative sur les premières années de fonctionnement de la Ruche ( ). Démarche suivie : une série de 15 entretiens individuels semidirectifs, d une heure environ, avec les partenaires de La Ruche ; une série de 40 entretiens individuels semidirectifs, d une heure environ avec les porteurs de projet (22 résidents, 12 butineurs, 6 pied-à-terre ) ; un questionnaire à choix multiples et gradués a été soumis à l ensemble des bénéficiaires. Participation de 60% avec une représentativité du collectif de La Ruche : 55% des répondants sont résidents, 30% butineurs, 15% pied-à terre. 141

144 Cette démarche a permis de recueillir les avis et retours des principales parties prenantes : - Retours des entrepreneurs : Un lieu de vie et de travail autour de l'entrepreneuriat social qui aide véritablement les pionniers développant des modèles à être plus efficaces dans leur action ; un effet de catalyse sur l activité des bénéficiaires par l appartenance à un pôle de référence de l entrepreneuriat social : Plus de bien-être au travail et un effet «confiance» : un lieu source de motivation, facilitant le recrutement - un lieu de cohabitation convivial stimulant et propice aux échanges - un partage d expériences, des échanges qui participent d un sentiment de réassurance pour les porteurs de projet Plus d innovation et de capital social : une source d inspiration propice à la créativité, des logiques de collaborations favorisant l émulation collective, une source de capital social qui repose sur l apprentissage entre pairs Plus de développement et des coopérations croisées : des échanges qui alimentent la réflexion stratégique, une entrée dans une communauté qui joue sur le réseau de chacun et favorise notamment la recherche de ressources financières. Un facteur de croissance, permettant aux structures d envisager plus facilement des créations d emplois. Des possibilités de développement de businesses conjoints. Un meilleur positionnement, une source de notoriété : une adresse source de légitimation des démarches et d accroissement de la notoriété Parmi les éléments récurrents dans les témoignages, on trouve la confiance en soi que confère l identité collective, le rôle de l échange informel dans l émergence de nouvelles opportunités, et la place de l inspiration provoquée par la rencontre et le cadre de travail dans la création d innovation. - Retour des partenaires : aux côtés des acteurs de l accompagnement (Ashoka), de la formation (ESSEC) et de la représentation (Mouves) de l entrepreneuriat social, La Ruche est perçue par ses partenaires comme une référence unique et innovante dans la promotion de l entrepreneuriat social : une approche globale et qualitative par l originalité de son éco-conception et la qualité de son encadrement participatif. une autre façon de travailler individuellement en collectif (à rebours des schémas classiques de pépinière ou de coopérative d emplois). un modèle alternatif de l acte d entreprendre, qui dépasse les clivages du champ traditionnel de l Economie Sociale et Solidaire. Une démarche d analyse et d évaluation en cours de structuration La Ruche a travaillé aux côtés d étudiants en MBA de l INSEAD pour mettre au point un outil d analyse de la performance de La Ruche au vu de ses objectifs financiers et sociétaux. La Ruche a la volonté depuis le montage du projet d arriver à la formulation de tableaux de bord spécifiques qui permettent l évaluation précise de la performance de La Ruche. L outil mis au point à l INSEAD est le premier pas dans cette direction. Des premiers indicateurs d impacts directs ou indirects identifiés (2009) : - rôle de l animation de la communauté dans la motivation des équipes des entreprises sociales (expositions, ateliers, fêtes, etc.) - influence de la fertilisation croisée sur les modèles économiques (rencontres d acteurs du monde marchand et non marchand) - influence de la fertilisation croisée sur les modèles de management (gouvernance participative et travail collaboratif à La Ruche) - impact des groupes de travail transversaux «chantiers collectifs» sur la pérennisation et/ou accélération des projets - importance de la mutualisation d outils de communication dans l accroissement de la visibilité des entrepreneurs (site, plateforme collaborative, événements, etc.) - généralisation des achats éthiques au sein de La Ruche (papier, café, thé, traiteur, etc.) 142

145 Articulation avec l écosystème Le mode de fonctionnement de la Ruche, la recherche de la création et de la valorisation d une communauté d entrepreneurs, amène à encourager les liens qui permettent de renforcer la mise en réseau (exemples de liens renforcés : Mairie de Paris, Institutionnels, Réseaux internationaux notamment). La Ruche vit également en grande proximité avec le Comptoir Général (lieu alternatif voisin) et avec les évènements qui s y déroulent (Alter mardi organisés par le Groupe SOS et Ashoka notamment). Enfin la Ruche s inscrit dans un lien durable avec les entrepreneurs qui y ont séjournés, en maintenant les liens avec les anciens «Alumni». Les partenaires de la Ruche : Typologie des partenaires Partenaires publics et institutionnels Acteurs impliqués Mairie de Paris, Région Ile de France, Caisse des Dépôts, France Active Partenaires privés Commerce Développement, Neuf Cegetel, Steelcase, Opinion Way, Le Comptoir Général Partenaires académiques Partenaires internationaux Insead, Columbia University, Essec, Science Po Centre for Social Innovation (Canada), The Melting Pot d Edimbourg (UK), Affinity Lab de Washington (USA) Motivation vis-à-vis de la Ruche La Ruche est la vitrine de l entrepreneuriat social sur le territoire francilien. La Ruche est une fenêtre d opportunité stratégique qui s inscrit dans une démarche engagée de responsabilité sociétale La Ruche offre un terrain de découverte et d application pédagogique sur l entrepreneuriat social. Formalisés dans le cadre du développement structurel d outils et de services mutualisés entre centres, ces partenariats internationaux constituent un réseau dans lequel La Ruche représente le modèle français Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2008 (ouverture) Statut juridique : Association Nombre de salariés : 2,5 personnes Nombre de membres / adhérents : 57 structures en 2010, dont environ 40 structures résidentes ou pieds à terre Budget de fonctionnement : 400 k Résultats en quelques chiffres : - 57 structures hébergées en 2010 dont environ 40 structures résidentes ou pieds à terre 143

146 Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Clés de succès & principaux obstacles / difficultés - Une des premières difficultés dans la gestion courante du projet est de faire face à un turnover important : les structures qui se développent et atteignent une taille supérieure à 4 ou 5 personnes sont amenées à partir (le coût étant alors trop important en regard du service proposé). Ainsi, 50% des habitants ont été renouvelé sur Une exigence de qualité de service qui s accroit, un engagement sur les services de base (informatique, réseau, communication) qui doit approcher le «zéro défaut» et qui est très consommateur de temps et d énergie pour l équipe. Un équilibre à trouver entre la gestion de ses prestations et l animation de la communauté - Des attentes formulées pour le développement, la mise à disposition de services opérationnels complémentaires (mutualisation d une fonction comptable par exemple) Perspectives pour demain Un avenir du dispositif qui s appuie sur le développement de la Ruche et le développement du réseau de Ruches. Un projet en cours de développement et de conception via l Académie des Ruches. Une volonté de créer un réseau fort des Ruches, tout en respectant l indépendance de chacun des sites. Une première expérimentation sur le territoire de Lille. Pour en savoir plus Articles et documents : - Rapport d'activités Etude d'impact 2010 Source d information : 144

147 8. Pôle Sud 145

148 POLE SUD DEVELOPPEMENT Histoire & Origine du dispositif Le Groupe Archer est né il y a vingt-quatre ans à partir d une Association Intermédiaire (AI) et d un dispositif d accompagnement vers l emploi. Cette organisation a pris un tournant décisif au milieu des années Le Conseil d Administration a officiellement annoncé en 2005 qu il se positionnait comme un acteur de développement local de l emploi et non plus simplement comme un dispositif d insertion professionnelle proposant un sas vers l emploi aux personnes en recherche d emploi. Il s agissait aussi de se tourner vers des activités économiques dégageant des marges afin d améliorer la part d autofinancement du groupe. Les signes les plus marquants de cette évolution ont été le développement des activités en entreprise d insertion, la mise en place de CDI dans les emplois auprès des particuliers et peu après la mise en place d une Coopérative d Activité et d Emploi (CAE). Un partenariat renforcé avec les acteurs de l économie sociale et solidaire La mise en œuvre de cette décision a poussé à la recherche de partenariats et d alliances. Il s agissait de trouver des appuis mais aussi des synergies avec des acteurs locaux : entreprises, collectivités territoriales et autres associations. Dans le même temps la Chambre Régionale de l Economie Sociale et Solidaire (CRESS) Rhône- Alpes a décidé de lancer une fonction d animation territoriale. Un comité territorial du bassin du Nord Drôme a commencé à se réunir à Romans à partir de Outre le groupe ARCHER et la CRESS, il a mobilisé la Boutique de gestion, le Fonds territorial France Active, l ADIE, le COORACE Rhône Alpes, l URSCOP et les Fédérations départementales et régionales des Centres Sociaux. Le projet d une Maison de l économie sociale et solidaire commença à émerger. La création d un pôle de coopération et d initiatives économiques A partir de ce terreau favorable, le groupe Archer a eu l opportunité offerte par la Mairie de Romans de racheter de vastes locaux (ancien siège d entreprise près de la zone industrielle) ; cette acquisition a accéléré l intégration partenariale. La décision fut alors de proposer à certains partenaires de venir occuper ces locaux et de créer ainsi de fait «un pôle de coopération et d initiatives économiques». L emménagement eut lieu en avril Les acteurs sont ainsi partis d une approche pragmatique : «commençons à nous installer ensemble. Nous nous connaissons et nous partageons des analyses communes sur l économie et le développement local de l emploi, telles que la reconnaissance de la nécessité de favoriser le développement endogène, de privilégier la rémunération du travail plutôt que celle du capital, d inventer les coopérations entre acteurs économiques pour développer l activité, de rechercher les niches qui permettent la création de quelques emplois plutôt que d attendre (longtemps) des solutions qui créeraient un grand nombre d emplois d un seul coup». Début 2007, les différents partenaires se sont installés : la CRESS, l URSCOP, l ADIE, la NEF, un organisme de formation et le COORACE Rhône Alpes. Des salles de réunion et des permanences sont ouvertes à d autres acteurs partenaires. Ainsi la démarche qui conduisit à la création de Pôle Sud fut et reste à la fois empirique et pragmatique. Le parcours du responsable du dispositif Christophe Chevalier est Président de COORACE, président de la SAS du groupe Archer. D abord éducateur, et titulaire d une maîtrise de gestion, Christophe Chevalier rejoint rapidement l association intermédiaire Archer située dans la Drôme, dont il prend la direction en Tout son travail vise à créer les conditions et structures adéquates pour lutter contre le déficit chronique d offres d emploi dans ce département historiquement sinistré sur le plan économique. L association intermédiaire Archer devient en 2007 le Groupe Archer, un GES (Groupe Economique Solidaire) sous forme de SAS (Société par actions simplifiées) 146

149 Approche, Philosophie & Mission D abord et avant tout un lieu Pôle Sud est d abord et avant tout un lieu, un lieu physique, où peuvent se rencontrer différents acteurs et protagonistes de la vie économique, un lieu qui porte un nom et qui vient donc par làmême représenter, «incarner» l existence d acteurs physiquement réunis et repérables en ce lieu. Pôle Sud est né d une démarche empirique et sa philosophie, son approche reste empruntée de cette volonté originelle de laisser les choses se produire sans les planifier, sans les imposer mais en créant les conditions pour qu elles puissent advenir. Rendre les choses possibles, accessibles, encourager concrètement les rencontres et l ouverture en investissant un lieu qui permet aux protagonistes de se côtoyer mais sans les enfermer dans des obligations croisées, ou dans un fonctionnement procédural et contraignant, l esprit de Pôle Sud est de permettre aux initiatives d advenir, d émerger, aux collaborations de se construire sous l impulsion des besoins socioéconomiques, des envies et des synergies opérationnelles gagnantes. Pôle Sud offre à chacun des acteurs qui souhaite y contribuer un cadre qui permet de dépasser ses frontières propres, de penser les problématiques dans de nouvelles limites que le lieu vient ici figurer. Un pôle pour stimuler les coopérations et les synergies susceptibles de porter le développement de l emploi sur le bassin de vie L ambition affichée du Pôle est le développement endogène des ressources du territoire ; cette ambition est le ciment des relations entre les acteurs. Sous l impulsion du Groupe Archer, groupe d insertion dans l emploi par l activité économique, le Pôle a été créé pour mettre en œuvre une nouvelle stratégie permettant de répondre aux problématiques de l emploi : ne pas se limiter à une politique active de réinsertion mais éviter la dégradation de l emploi sur le bassin de vie de Romans, se donner les moyens de penser et de conduire le développement et le maintien d emplois durables. Plutôt que de chercher à réinsérer des personnes devenues éloignées de l emploi et à soigner les effets tant sociaux qu économiques de la perte d emploi, chercher à préserver le capital Emploi du territoire et à le développer. Or, le développement de l emploi constitue un enjeu collectif qu aucun acteur n est en capacité de relever seul. L idée centrale de Pôle Sud est donc de «faire ensemble plus que ce que l on arrivait à faire seul ou de manière isolée» et de créer les synergies fortes sur le territoire qui permettent le développement de l activité et de l emploi. Ces synergies passent par une proximité à la fois physique, géographique, et opérationnelle, métier entre les «opérateurs opérants sur le développement économique» ; ce sont elles qui permettent de dépasser les frontières naturelles mais néanmoins limitantes des entreprises et donc de relever des défis qui inscrivent les entreprises du territoire non seulement dans la pérennité mais également dans la croissance. L exemple suivant est une parfaite illustration de ce que le Pôle Sud cherche à réaliser : un atelier protégé, travaillant en sous-traitance d un grand constructeur automobile, a été interpelé sur un projet de fabrication destiné initialement à être implanté dans un pays du Maghreb (les machines étaient déjà installées en Tunisie). Il s est trouvé en grande difficulté pour répondre à ce client tant sur la technicité de certaines opérations que sur les amplitudes et les variations de volume de production. L activité n a pu être maintenue dans cet atelier protégé que suite à l établissement d un partenariat structurant avec le groupe Archer et deux autres entreprises locales : ce partenariat a permis de faire évoluer les machines de production permettant d obtenir les certifications du constructeur automobile, de gérer des variations de cadences et de repenser l organisation du travail en déportant une partie des tâches sur le groupe Archer (tâches ne pouvant être prises en charge par l atelier protégé). Suite à un voyage d étude en Tunisie, les machines ont été rapatriées à Romans. Cette association a ainsi réussi à produire la pièce attendue par le constructeur automobile, à un coût certes 7 fois supérieur à celui de la pièce précédente mais revenant au même coût de revient final du fait de l absence de stockage nécessaire par le constructeur (possibilité de faire varier la cadence de production en fonction de la demande) et de l absence de transport (la pièce qui aurait dû parcourir 8000 Kms n en fait aujourd hui que 4). L association du groupe Archer et de l atelier protégé a ainsi permis de maintenir le niveau d activité de l atelier protégé et de développer une nouvelle source d activité au sein du groupe Archer (22 postes concernés). 147

150 Par ailleurs, le Pôle a pour ambition d être à la fois un lieu physique facilement identifiable, à partir duquel de nombreuses initiatives sociales peuvent émerger, mais également une véritable «vitrine» de l économie sociale et solidaire. Pôle Sud a donc un rôle dans la promotion des formes de développement économiques alternatives, mais en cherchant à dépasser les clivages qui tendent à opposer dos à dos de façon parfois arbitraire et stérile, au détriment du maintien même des emplois, entreprises classiques et entreprises sociales. Concrètement, ce Pôle se donne trois axes de travail : - le soutien à la création, au développement ou à la reprise d activités économiques, le développement d un ensemble de services inter-entreprises - le développement des ressources humaines du territoire - la création d une plate-forme de l Economie Sociale et Solidaire destinée à promouvoir ses valeurs et à donner une meilleure lisibilité de chacun des acteurs qui le constitue vers l ensemble des acteurs du territoire. L objectif est de renforcer les liens avec les entreprises, les collectivités locales, les responsables des politiques publiques de l emploi ou du développement économique. Un pôle centre de ressources Mais la mission de Pôle Sud n est pas univoque, le pôle s est peu à peu doté d une mission de centre de ressources : - Le rassemblement d une large diversité de compétences, de savoir-faire, de têtes de réseaux fait de Pôle Sud un pôle de ressources à disposition de chacun des acteurs présents sur le site, mais aussi, plus largement, à disposition d entreprises, d associations et de structures locales. - Né de la présence rapprochée de différents acteurs œuvrant pour la préservation et le développement de l emploi sur le bassin de vie, Pôle Sud est aussi le résultat d une volonté d offrir au public un «guichet unique» où, à partir d un seul lieu d accueil, l ensemble des outils (aide et accompagnement à la création d entreprise, formation, aide au logement, etc.) vont pouvoir être mis à contribution, successivement, en fonction des évolutions, mais aussi conjointement quand plusieurs types d obstacles se dressent sur le parcours. A une époque où l on parle souvent de «mettre l usager au cœur des dispositifs» mais où on n hésite pas à lui faire faire «le parcours du combattant» entre une diversité de guichets et d interlocuteurs, ce «plus» apporté par un Pôle de coopérations est essentiel. Gilles Moncoudiol, président d Archer, résume : «S adresser à «Pôle Sud», c est se connecter à un réseau, à une palette de réponses : la recherche d emploi mais aussi la formation, le microcrédit, l aide au logement et jusqu à l accompagnement vers la création d entreprise. La diversité des offres ouvre sur une diversité de publics. Pôle Sud s adresse tout autant aux personnes en recherche d emploi, à l entrepreneur local, au créateur d entreprise qu à l élu en charge du développement économique.» Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Les bénéficiaires «Le grand bénéficiaire est le territoire» (Christophe Chevalier). L objectif est de créer plus de richesses au service des personnes qui souhaitent travailler sur le territoire et de structurer une véritable offre RH en proposant le maximum d emplois d insertion mais aussi pérennes. La logique de Pôle Sud est donc bien de s inscrire dans une mission d intérêt général. En second lieu, les bénéficiaires sont les occupants du lieu, qu ils soient occupants permanents ou occasionnels : au-delà de l infrastructure logistique, Pôle Sud offre à ses occupants une palette de services mises en commun. En troisième lieu, les bénéficiaires sont les destinataires des activités déployées par les membres de Pôle Sud : non seulement les demandeurs d emploi, mais également les porteurs de projets ou créateurs d entreprises. 148

151 Enfin, les bénéficiaires sont les acteurs économiques du territoire, qui peuvent se tourner vers Pôle Sud comme un lieu de possibles coopérations, de mise en œuvre de synergies pour répondre à des besoins socio-économiques. Le regroupement d acteurs en un même lieu favorise les collaborations et les échanges d informations, grâce à un travail au sein du même bâtiment, au partage d espaces mutualisés ; si cela crée des liens, facilite les contacts et les opportunités de gestion commune d un problème ou d un projet, cela crée également une force attractive vers les acteurs situés en dehors du lieu, qui peuvent, selon les opportunités et les besoins, utiliser Pôle Sud comme un moyen facilitant la mise en place de coopérations et de synergies utiles. Les services et modalités d intervention Des services logistiques et d hébergement : pour les occupants permanents et occasionnels du lieu, Pôle Sud est d abord la mise à disposition d une infrastructure logistique, d un lieu d hébergement des structures ou la mise à disposition de salles de réunion ou de travail. Concrètement aujourd hui, se trouvent hébergés sur le lieu le Groupe Archer, «Colline Bio» (regroupement d AMAP), des acteurs de la formation professionnelle, une boutique d aide au logement, une entreprise organisatrice de vacances pour personnes handicapées, le Coorace, une association de chefs d entreprise, etc. Disposent également d un bureau, sans avoir de salariés en permanence, l URSCOP et la CRES Rhône Alpes, l ADIE, une association d insertion, etc. A l exception des services logistiques et d hébergement, les autres modalités d intervention de Pôle Sud ne sont pas réservés aux «habitants des lieux» mais bien à tous ceux qui se revendiquent comme membres de Pôle Sud. Des services mutualisés : l idée de Pôle Sud est de pouvoir étendre avec le temps la palette des services mutualisés qu il sera possible d offrir à ses membres. Au-delà des locaux et de l infrastructure logistique, sont d ores et déjà partagés certains des achats. Demain, ce sont potentiellement des services élargis d achat et une centrale d achat, des services informatiques, des services comptables et de gestion, des services de communication, etc. qui pourront être mis en commun entre tous les acteurs de Pôle Sud. En tant que lieu, Pôle Sud ne vise pas à mettre en commun seulement des services tangibles, mais également des pratiques et des expériences pour permettre des échanges de savoir-faire et une mutation des cultures d entreprise par capillarité et contagion. C est également un lieu de convivialité, développant l esprit de solidarité et d entraide. Une animation pour favoriser les mises en synergie des acteurs : une animation est réalisée à la fois d une façon formelle et informelle : - formellement à travers une réunion réalisée toutes les 6 semaines permettant un temps d échange, un débat autour des projets de chacun, des opportunités de développement à saisir, la construction d action communes (à deux, trois, ou plus). Au-delà des actions communes qui sont la mise en œuvre de coopérations socio-économiques opérantes, des actions conjointes sont en particulier organisées en termes communication C est par exemple l organisation chaque année des «Rencontres Solidaires Pôle Sud» dans le cadre du Mois de l ESS (journée thématique avec débats, ateliers, repas, marché solidaire, animations, organisée à tour de rôle par 2 structures du Pôle). - informellement, du fait d une part de multiples contacts informels et quotidiens entre les différents acteurs du Pôle mais également du rôle joué par le Groupe Archer dans la mise en lien entre les acteurs autour d enjeux socio-économiques. Un collectif de réflexion et de contribution à la définition de la politique économique et de sauvegarde des emplois - Pôle Sud permet la reconnaissance et l identification de l ESS comme source potentielle de développement endogène par les acteurs du développement économique local : ainsi, Pôle Sud a co-organisé avec le Conseil Régional, en Juin 2009, un séminaire de travail réunissant les développeurs économiques des pays des deux départements autour de l ESS - Sauvegarde d emplois sur le territoire : le territoire est marqué depuis de nombreuses années par des sinistres d activité importants ; un certain nombre de secteurs peuvent être 149

152 sujet à la relocalisation ; à l instar de l exemple de la chaussure à Romans ou de la soustraitance automobile, Pôle Sud peut être mobilisé pour penser les évolutions économiques, pour rassembler en son sein les différents acteurs pertinents, susceptibles de concevoir et de construire les stratégies adéquates pour éviter la perte d emplois. - Nouveaux emplois sur les nouvelles filières : il ne s agit pas aujourd hui d un enjeu central, de surcroit difficile à atteindre ; l enjeu pour Pôle Sud est moins de contribuer sans cesse à la création de l emploi nouveau qu à la sauvegarde des emplois qui disparaissent. - Construction de coopérations, porteuses de création d activité : CAE, coopération de service pour les entreprises de la zone, mais aussi partenariats permettant d étendre les possibilités d activités des entreprises partie prenantes, les moyens et les buts se rejoignent ici. Une grande partie de l essor du groupe Archer (165 Equivalent Temps Plein en 2005, 310 aujourd hui) s est construite sur ces coopérations, rendant possible la réalisation d activités auparavant et isolément inatteignables pour chacun des protagonistes : à chaque coopération établie devenue opérationnelle, le groupe Archer se donne l opportunité de s enrichir de nouvel actionnaire (ils sont aujourd hui 74 actionnaires) venant figurer ainsi la pérennité de la coopération. Ces modalités de coopérations sont aujourd hui un véritable modèle pour le développement plus large de Pôle Sud. Des services destinés aux entrepreneurs sociaux et créateurs d entreprise : au-delà, Pôle Sud c est aussi la palette de services proposés par chacun des acteurs qui le composent, et qui sont repris dans le tableau qui suit. Services Nature des actions Résultats Sensibilisation / Promotion / Lobbying Analyse des opportunités sectorielles et territoriales / repérage des besoins Accueil de manifestations de réflexion autour de l ESS. Sur les 4 dernières années, les rencontres solidaires en RH ont été par deux fois inaugurées à Pôle Sud. 28 octobre 2010 : 200 personnes sont venues avec le Labo, la région RA pour échanger sur les Pôles de développement Repérage des besoins sur un territoire bien délimité : Romans et sa région. Recherche avant tout des opportunités de maintien d emploi plus que de développement de nouveaux marchés. Exemple : relocalisation d une activité de fabrication de chaussure : il s agit d un vecteur de développement d avenir qui a été repéré par Pôle Sud. Pôle Sud se positionne avant tout sur des problématiques de délocalisation. Avec le coût des transports, du risque les produits à faible marge vont revenir sur des circuits plus courts.. Ce qui marche bien : Cette dimension sensibilisation, promotion et lobbying participe de la dynamique générale du Pôle. Cela permet d être reconnu comme un des centres actifs de réflexion et d action sur l ESS. Ce qui marche moins bien : Il n y a pas de salarié spécifiquement détaché sur le sujet. Ce qui marche bien : Pôle Sud est très à l écoute des besoins du territoire. 57 actionnaires autour d une table : c est la clé de la réussite. L analyse des opportunités se fait de manière pragmatique et intuitive et non de manière théorique. Ce qui marche moins bien : Pôle Sud saisit peu d opportunité par rapport à ce qui serait théoriquement possible. La capacité de réponse aux sollicitations et aux opportunités est limitée. Par ailleurs, la réponse est limitée à l échelle du bassin de Romans. L enjeu est donc de dupliquer le modèle ou de renforcer son efficacité pour être en capacité de mieux répondre aux sollicitations. 150

153 Services Nature des actions Résultats Emergence des projets Accompagnement généraliste Financement (recherche ou appui direct) Hébergement (physique ou juridique) Pôle de services support (juridique, communication, RH, SI) Pôle Sud a répondu à des interpellations pour mettre en place de la sous-traitance industrielle. De nombreux exemples (non exhaustif) : ADRAY (échantillonnage pour les sols souples), entreprise qui était en forte difficulté : lors du 1er tour de table les banques ne suivent pas. Le PDG d une grosse SCOP décide de représenter un dossier de reprise en lien avec Pôle Sud. Les banques souhaitaient que le Groupe Archer soit présent dans la production et l accompagnement. Activité testée au sein du Groupe Archer. Grand projets de relocalisation d une activité de sous-traitance automobile en lien avec l ADAPEI. Pour l accompagnement à la création d activité, mise en place une coopérative d activité et d emploi. Accompagnement informel pour les structures qui rencontrent des difficultés. Pôle Sud et Groupe Archer jouent un rôle d expert. L existence de Pôle Sud facilite la recherche de financements l adossement à Pôle Sud permet de rassurer les organismes financiers Par exemple : le Groupe Archer a investi dans la fabrication de chaussures en achetant une ligne complète. Investissement de euros pour un «établissement public internet» avec les collectivités publiques. Hébergement physique : c est l une des bases de la structuration de Pôle Sud. D anciens locaux industriels ont été investis pour permettre une mutualisation. Hébergement juridique : existe ponctuellement (ex : ETTI du Groupe Archer qui permet à d autres acteurs d insertion sur le territoire d avoir accès à cette forme juridique pour certaines de leurs actions. La Coopérative d activités est un pôle de services en tant que tel. Une entreprise nouvelle utilise systématiquement les services du Groupe Archer Au sein de Pôle Sud, les acteurs se rendent des services entre eux. Il y a beaucoup de coopérations. Les opérateurs ont des destins liés. Un certain nombre d associations se servent du support juridique financier, juridique de l ETTI. Le solde positif d emploi important témoigne de l efficacité de cette activité. De nombreux entrepreneurs en difficulté se sont rapprochés de Pôle Sud. Pôle Sud salarie la personne. Pôle Sud a eu des interpellations directes ou «travaille» le territoire. Beaucoup de petits projets au quotidien sont étudiés Pôle Sud a été sollicité par la CCI Vienne : fabrication de palettes dans le Roussillon. Ce qui marche bien : Le savoir faire des différents acteurs de Pôle Sud est efficace pour accompagner des structures. Ce qui marche moins bien : L accompagnement n est pas encore une identité forte de Pôle Sud. Ce qui marche bien : L investissement des acteurs de Pôle Sud permet souvent de faire effet levier auprès d autres financeurs (banques ). C est une garantie pour les autres partenaires financiers Ce qui marche moins bien : Les montants investis restent faibles et à petite échelle selon Christophe Chevalier Ce qui marche bien : L hébergement physique est l occasion pour favoriser une meilleure coopération entre les acteurs Ce qui marche moins bien : pour qu un pôle marche, il faut des acteurs opérants et des institutions (CRESS, URSCOP etc.). Cela n est pas facile de réunir les deux types d acteurs au sein d un même lieu car leurs objectifs initiaux ne sont pas identiques. Autre difficulté : il est délicat de réunir des institutions dans un lieu qui est à 100km de Lyon L organisation avance pas à pas et se transforme sans arrêt. 151

154 Services Nature des actions Résultats Mise en réseau, coopération (entre acteurs et entre personnes) Développement de marché C est une des raisons d être du Pôle Territorial de Coopération Economique Création d une coopérative d activité et d emploi (ARCOOP) par le GES Archer avec un fort partenariat avec l URSCOP, l ADIE et IEDV. Pôle Sud s intéresse à des marchés de type circuits bio, courts etc. Pôle Sud est appelé à gérer la logistique du Vélo Libre Service de la ville. Ce qui marche bien : Les acteurs représentant les entreprises ou les institutions sont souvent présents à titre personnel, ce qui facilite les relations et permet d avancer plus rapidement sur les projets. Une réunion une fois par mois permet aux acteurs de sortir de leur problématique habituelle et quotidienne. Ce qui marche moins bien : des relations interpersonnelles qui ont leur limites : «quand il n y a que les institutions cela ne marche pas, s il n y a que les individus c est fragile» (Christophe Chevalier). Organisation & Gouvernance L organisation formelle déployée pour soutenir le pôle est réduite à son minimum. Une structure spécifique, ESCI, possède les locaux et les loue à la SAS Groupe Archer qui les reloue à pôle Sud et à ses membres. En dehors des baux liés aux locaux, il n existe pour l instant aucune relation formalisée actant d une appartenance au Pôle Sud. Seuls les panneaux de signalisation, l identité visuelle commune et la participation aux échanges réguliers viennent signifier l appartenance au Pôle. La SAS Groupe Archer est donc l acteur central du Pôle et s est retrouvée au cœur du travail de structuration de la coopération entre les acteurs. Le modèle suivi par le groupe Archer est la consolidation des relations de coopération en faisant de chacun des acteurs impliqués dans des partenariats socio-économiques opérationnels un actionnaire de la SAS ; ainsi la SAS réunit à ce jour 74 actionnaires, se trouvant tous être membres du pôle, et se retrouvant régulièrement (au sein de la SAS, le principe est un homme, une voix.) Au-delà de ces deux empreintes formelles des liens existants, aucune gouvernance ne vient explicitement définir les conditions de pilotage du Pôle. Aucune autre instance désignée spécifique n existe. Note : les collectivités locales ne souhaitaient pas entrer dans le Pôle, c est la raison pour laquelle il n a pas été décidé de constituer une SCIC. Aujourd hui elles sont investies au quotidien (co animation de l association de chefs d entreprises, par exemple) et font partie des partenaires avec lesquels Pôle Sud établit des contacts quasi quotidiens. Modèle économique, Budget, Ressources Il n y a pas de modèle économique spécifique pour Pôle Sud ; chacune des formes de collaboration, de coopération porte en son sein son propre modèle économique. A part la mutualisation des locaux et le développement à venir d un certain nombre de services mutualisés, chaque initiative part du regroupement de deux ou plusieurs acteurs qui établissent un budget spécifique pour chaque projet. Avec le temps et l augmentation de la charge d animation, le partage de la charge d animation est devenu nécessaire. On peut considérer que la charge d animation de Pôle Sud représente aujourd hui 1,2 ETP, répartis sur 5 personnes différentes. C est plus spécifiquement environ une journée de travail par semaine du directeur général du groupe Archer. A terme, il sera nécessaire de dédier une personne dans la prise en charge d une grande partie de cette animation du Pôle et en particulier des réunions périodiques réunissant les différents membres. Depuis juillet 2011 et pour un an, le Conseil régional Rhône-Alpes, la DIRECCTE, et deux collectivités locales ont pris en 152

155 charge ce coût. Ceci a permis notamment de partager un poste avec le Coorace Rhône-Alpes sur des missions GES (Groupe économique solidaire), PTCE et animation de Pôle Sud. Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Aujourd hui, il n existe pas de processus formel permettant de réaliser une évaluation précise à la fois quantitative et qualitative des résultats et apports du Pôle. Un certain nombre d indicateurs permettent néanmoins de montrer l impact de Pôle Sud sur la dynamique économique du Bassin de vie de Romains : - le volume d emploi généré par Pôle Sud, critère premier d évaluation de la réussite ou de l échec du projet, - le volume d activité généré, - le nombre d acteurs impliqués sur le territoire et la manière dont ils sont impliqués (de manière plus ou moins opérationnelle, de manière plus ou moins intégrée) ; cet indicateur traduit une évaluation de la coopération. En termes quantitatifs, depuis 5 ans, le Pôle (ou sa préfiguration), comprenant le groupe Archer et les autres acteurs membres, a conduit à la réalisation d un chiffre d affaire de 1 million d euros supplémentaire chaque année et a permis la création de 30 à 40 emplois chaque année (sauf 2009, année de la crise économique). Ainsi, grâce à Pôle Sud et aux coopérations que le pôle a permis de développer, le groupe Archer est passé de 165 ETP l année de la création du Pôle à 310 ETP aujourd hui. Globalement, Christophe Chevalier estime que la création du Pôle a permis d éviter la perte de dizaines d emplois dans les 5 années passées dont la comptabilité reste bien évidemment difficile à établir. En termes qualitatifs : Les résultats de Pôle Sud se traduisent dans des chiffres qui montrent la préservation de l emploi et la capacité à créer de nouvelles richesses. Mais l apport est également qualitatif, car Pôle Sud semble indiquer une voie pour repenser la vie socio-économique sur le bassin d emploi. C est ce que représente exemplairement l activité développée autour de la chaussure : Romans, ex-capitale du soulier, avait subi «la lame de fond des délocalisations et sa cohorte de fermetures de sociétés». La marque «Made in Romans» est née de l engagement de Pôle Sud : il s agissait autour du groupe Archer de conduire un changement de positionnement - d une visée industrielle à une visée artisanale pour produire une gamme de chaussures «éthiques», en mobilisant l ensemble des savoir-faire locaux dans le secteur de la chaussure et de la maroquinerie, et en privilégiant les matières premières locales de qualité. Ainsi, c est l association à la fois des acteurs du territoire, des ressources et du Groupe Archer qui a permis de redonner une vie à une filière sacrifiée et pourtant traditionnelle de la région. Pôle Sud a ainsi offert les moyens de penser l évolution de toute une filière économique ; il a créé l opportunité d agir concrètement pour le maintien de l activité et au-delà de la stricte création d activités, il apporte le souffle d une énergie positive : en effet, il restaure pour les acteurs politiques et institutionnels du territoire, pour les entrepreneurs et pour les professionnels, le sentiment de pouvoir être réellement acteur de la vie socio-économique du bassin, dans une articulation étroite des contributions de chacun. Par ailleurs, ce dispositif a amené un certain nombre d anciens chefs d entreprise qui ont du arrêter leurs activités à reprendre une activité au sein de Pôle Sud dans une démarche collective. Ils pratiquent la coopération en action. Pôle Sud a donc réussi à créer une vraie collectivité de travail. A ce jour, aucun entrepreneur ayant rejoint le Pôle n est parti ; cette fidélité au Pôle est peut-être à associer à ces systèmes de gouvernance et de gestion très souples n entraînant aucune contrainte ni obligation de rester et au soin porté pour le maintien de la convivialité. Dans un «lien local» créé, une meilleure connaissance entre les acteurs permet de tisser une toile de solidarité au service du territoire. Ce lien est aujourd hui constitué par des acteurs économiques, mais également par des relations de plus en plus étroites avec des collectivités locales, des universités et centres de formation. On notera enfin que Pôle Sud interpelle et intéresse largement au-delà des «frontières» du territoire. Un véritable «foisonnement» d idées et d initiatives font aujourd hui de Pôle Sud un 153

156 centre de référence ; le Labo ESS, en particulier, s est saisi de cette réussite pour essayer de la modéliser afin d en favoriser l essaimage et la diffusion sur d autres territoires et encourager ainsi la création de ce qu ils ont baptisé les Pôles Territoriaux de Coopération Economique (PTCE). Articulation avec l écosystème Tout le projet de Pôle Sud est celui d un ancrage dans le territoire et d une articulation étroite avec l écosystème et les principaux acteurs du territoire. Le périmètre d intervention est celui du bassin de vie, le critère étant que le déplacement ne soit jamais une contrainte. Pôle Sud développe un lien étroit avec les collectivités territoriales qui sont à la recherche d opérateurs en capacité de réaliser du développement économique local. Il réunit ainsi des acteurs du territoire dont la stratégie n est pas uniquement tournée vers l interne mais aussi vers l intérêt collectif du territoire. Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2007 Statut juridique : aucun - regroupement informel ou portage juridique associé à chacune des coopérations mises en œuvre. Nombre de salariés : animation du réseau par les salariés du Groupe Archer (un animateur) et par Christophe Chevalier correspondant à 1,2 ETP répartis sur 5 personnes différentes Nombre de membres / adhérents : CRESS, l association régionale COORACE, la délégation Drôme de l URSCOOP, la mission accompagnement Drôme Ardèche Loire de l ADIE, et un peu plus tard une structure d aide au logement, un regroupement d AMAP, une association de chefs d entreprises. IEDV, le fond local de France Active est largement associé au Pôle, tout comme d autres partenaires qui s identifient au Pôle mais qui n y ont pas de présence physique (ADAPEI, la SCOP Veyret technique Découpe) Budget de fonctionnement : seul le budget de l animation est aujourd hui évalué il est de 70 k. Au-delà, il n y a pas de comptabilité analytique pour identifier les coûts et les produits spécifiques Résultats en quelques chiffres : million d euros supplémentaire chaque année à 40 emplois chaque année - Groupe Archer : de 165 ETP à 310 ETP en 5 ans - Perte évitée de dizaines d emplois dans les 5 années passées (comptabilité difficile à établir). Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif Ce qui est central dans le dispositif est la mise en réseau et la coopération (entre acteurs et entre personnes) mais aussi le fait que le Pôle soit un outil «opérant». La valeur ajoutée majeure d un Pôle Territorial de Coopération Economique est de doter un territoire des moyens de penser l évolution de son activité économique et d articuler conjointement l action de plusieurs acteurs économiques pour préserver les emplois sur le territoire. Sortant des logiques individuelles, c est par la mise en commun des idées et des moyens, dans la recherche de synergies opérantes, en décloisonnant tant les frontières des entreprises que les esprits, en créant de l ouverture, que les idées émergent et que des solutions alternatives apparaissent. 154

157 Pôle Sud commence donc à être reconnu comme un «opérateur opérant d intérêt collectif», reconnaissance auprès non seulement des acteurs économiques qui de plus en plus spontanément se tournent vers Pôle Sud quand ils se trouvent confrontés à une difficulté importante, mais également reconnaissance par les acteurs publics et les compétences territoriales, Pôle Sud devenant un partenaire indispensable pour la sauvegarde des bassins d emplois. Plus qu un dispositif d aide à l émergence des entreprises sociales ou d accompagnement de ces dernières dans leur développement, la singularité du dispositif est de se positionner sur le maintien d un emploi durable et de qualité, dans la recherche des coopérations gagnantes entre les entreprises soucieuses de préserver à la fois un équilibre économique et des objectifs sociaux (même lorsque ces mêmes entreprises ne font pas strictement partie en termes statutaires ou fiscaux, du sérail de l Economie Sociale et Solidaire). Pôle Sud milite pour un décloisonnement au service du maintien de l emploi dans de bonnes conditions. Clés de succès & principaux obstacles / difficultés Les facteurs-clés de succès sont les suivants : - Dès le début de la création du Pôle, les acteurs ont souhaité collaborer de manière «opérante» et éviter toute formalisation trop importante de leur action. L idée était de constituer des collaborations informelles, non institutionnelles, suffisamment libres pour que le seul moteur de leur existence soit l envie (d où la très grande importance donnée à la convivialité, au partage des plaisirs à titre d exemple, à l occasion des réunions d animation du pôle, un repas est systématiquement organisé ; l événement annuel organisé chaque année dans le cadre des rencontres solidaires en Rhône-Alpes est aussi, voire surtout un événement convivial), suffisamment floues pour qu elles puissent progressivement se définir autour de la réalité d échanges socio-économique potentiellement fructueux de part et d autre. Les coopérations ne doivent jamais être des coopérations de «droit», qui se répètent de façon mécanique mais au contraire elles doivent relevées d une demande mutuelle qui se réactualise et se renouvèle en permanence. Il est donc nécessaire d avoir des organisations «opérantes» en capacité de monter de nouveaux projets de manière souple et rapide. - Pour qu un Pôle fonctionne, il doit réunir un certain nombre d acteurs de nature différente : des institutionnels comme les CRESS, des citoyens, des acteurs économiques, des acteurs publics et politiques. La place de choix des entreprises et en particulier des entreprises sociales garantit le caractère opérationnel du Pôle ; les liens de proximité avec l Economie Sociale et l engagement des collectivités locales garantissent l action en faveur de l intérêt général. - Pôle Sud travaille avec des chefs d entreprise expérimentés dans leur métier : les activités déployées, les collaborations renforcées s appuient sur l expertise de professionnels en les orientant vers l intérêt collectif et le développement du territoire. - Pôle Sud n existerait pas sans le Groupe Archer. C est autour d un (ou plusieurs) groupe significatif, sachant concilier objectifs et réalisme économiques et vocation sociale qu un tel pôle peut se constituer. Sans un groupe local de cette importance, ayant fait la démonstration de sa pertinence et de la justesse de ses analyses, l effet de caution et l effet d entraînement ne pourraient sans doute pas jouer à plein. Le groupe Archer s impose au sein de Pôle Sud à la fois comme l acteur «arbitre» des coopérations, comme une caution pour les offres de financement, comme un partenaire susceptible de venir déployer des activités complémentaires fermant la chaîne de valeur, comme un acteur capable de supporter un certain coût, etc. - L efficacité et la crédibilité du Pôle tient à la taille critique qu il atteint : il faut être visible et suffisamment nombreux pour pouvoir opérer de vraies mutualisations et synergies et pour être en capacité d offrir une réponse efficace sur le territoire. - Pour que le Pôle soit opérant, il faut également selon Christophe Chevalier que l approche initiée par les entreprises de l ESS s élargissent à d autres structures et en particulier aux entreprises classiques ; c est à cette condition que le Pôle peut s imposer comme un acteur économique incontournable sur le territoire, parce qu en dépassant les clivages, en se 155

158 refusant à une attitude de mise en opposition et de mise en concurrence, il ouvre la possibilité à de nouvelles formes coopérations. - Enfin, un tel Pôle ne peut exister que parce qu il est sous-tendu par un discours, une vision politique au sens premier du terme ; le Pôle est une traduction économique d un projet politique. Son existence tient au croisement de trois dimensions : un lieu, qui le figure, lui donne une existence concrète, un projet politique et citoyen, et un ensemble d acteurs économiques potentiellement liés les uns aux autres par des flux socio-économiques et portant le Pôle vers l action. Les axes d amélioration du dispositif Les acteurs à l origine de la création du Pôle s intéressent aujourd hui à une meilleure animation et une meilleure formalisation de ce Pôle : - En termes d animation : les collaborations ne peuvent pas toujours s organiser spontanément entre les acteurs : une animation spécifique pour les encourager, les faciliter (ne serait-ce qu en permettant les rencontres) est souvent nécessaire. Aujourd hui, c est le Groupe Archer qui se charge de cette animation mais cela n est pas sa vocation. Par ailleurs, la place, certes incontournable, mais aussi prépondérante occupée par le Groupe Archer, freine peut-être l émergence de certains projets spécifiques entre d autres acteurs du Pôle. Ainsi, si la SAS Groupe Archer joue un rôle de fédérateur (en particulier parce que la plupart des acteurs du Pôle sont actionnaires de la SAS), la prédominance du Groupe Archer est à la fois une force et une limite pour le fonctionnement de Pôle Sud : aujourd hui, peu d actions se construisent sur Pôle Sud sans que le Groupe Archer en prenne une part significative. Un rôle d animation dédié pourrait donc s avérer utile pour assurer le bon fonctionnement du Pôle. - En termes de formalisation : pour être encore plus efficaces, ces modèles de développement doivent s inspirer d autres expériences proches. Pôle Sud a donc initié un partenariat avec le Labo ESS pour formaliser le concept de Pôle Territorial de Coopération Economique et animer une réflexion collective entre les différentes initiatives proches sur les territoires. Une meilleure formalisation permettra d enrichir les pratiques. Par ailleurs, il s agit d une condition indispensable pour essaimer le concept et le développer sur de nouveaux territoires. Perspectives pour demain L ambition est de créer à terme une centaine de Pôles territoriaux sur l ensemble du territoire, chacun de ces pôles devant se déployer sur un territoire réduit, où les distances ne sont jamais un frein à un travail commun réalisé dans un même lieu physique. Cela peut se faire grâce à une formalisation du concept d une part et d un financement public spécifique sur le sujet. Pour Christophe Chevalier, ces Pôle Territorial de Coopération Economique doivent devenir des Pôles d excellence sur le modèle des pôles de compétitivité. Au niveau de pôle Sud, un certain nombre d évolutions sont en cours ou en projet : - Mise en place d un EPI (Espace Public Internet) : labellisation EPI des locaux POLE Sud. Cela signifie la mise en place de la fibre optique et de matériel autour de la fibre (3 ateliers multimédias, 1 fonction de type «central d appel et un dispositif de visio- conférence) avec des moyen humains dédiés - Renforcement des projets de mutualisation : centrale d achat, standard téléphonique - Gestion d une pépinière d activités sur les terrains limitrophes en friche - Echanges de capitaux entre PME - Réflexion autour du développement de services pluriels aux entreprises de la ZI - Duplication de ce type de lieu et de dynamique sur le territoire des deux départements mais sur des échelles plus restreinte. 156

159 Pour en savoir plus - L Energie Solidaire : Journal de liaison des actionnaires de la SAS Groupe archer, 28 octobre La démondialisation en marche : Comment la Chaussure revint à Romans - Martine Gilson - Le nouvel observateur 16 Juin 2011 N

160 9. Réalis 158

161 Réalis Histoire & Origine du dispositif En 2006, l URSCOP Languedoc-Roussillon (LR) avait lancé un projet soutenu, intégré et financé par le programme Européen Equal Est. C est fort de cet atout qu elle a proposé aux différents acteurs impliqués dans l ESS de partager une vision des enjeux de l accompagnement et du développement de l ESS sur le territoire pour apporter des solutions adaptées et de qualité aux acteurs. Cette démarche a permis de mobiliser un large tour de table d acteurs régionaux (Région, CRES, URSCOP, SGAR, Agglomération de Montpellier), et ce d autant que le territoire LR était à la fois peu structuré sur le plan de l ESS et à un tournant de son engagement sur le secteur avec le déploiement de nouvelles équipes. Plusieurs réflexions ont pu être mises en commun : - L URSCOP souhaitait travailler sur l entrepreneuriat collectif, d autant qu un récent diagnostic mettait en évidence que le territoire LR comptait particulièrement peu de coopératives. Michel Dupoirieux, directeur de l URSCOP, était donc porteur d une proposition de projet de développement de l économie coopérative - La CRES a lancé également un diagnostic des besoins - La Région mettait alors en place une délégation ESS et cherchait à s appuyer sur des projets fédérateurs Il est ressorti de ces échanges, plusieurs besoins prioritaires : - La formation des dirigeants dans une logique de collaboration avec les grands acteurs de l ESS (ex : Mutuelles dont les techniciens sont peu au fait des enjeux de l ESS) - L appui à la création - Des dispositifs d accompagnement des entreprises pendant 5 ans (visant à réduire un taux de «casse» important, notamment constaté au sein des adhérents de l URSCOP) Les différents acteurs s entendent pour élargir l approche coopérative à l économie sociale pour se rassembler autour de projets communs et parier sur une échelle plus importante. 3 projets «phares» voient le jour et/ou sont engagés (voir fiches spécifiques) : - Alter Incub : incubateur d entreprises sociales porté par l URSCOP - Ecole nationale de l Entrepreneuriat en économie sociale, EEES, portée initialement par la CRES - COVENTIS, convention des entreprises de l économie sociale, portée par la CRES. Projets auxquels il faut rajouter : - Le projet de Pépinière d entreprises de l économie sociale qui est rapidement mis à l étude - La SCIC REPLIC qui est montée par un ancien de l Airdie. Si la dynamique territoriale «ESS» a rapidement pu s appuyer sur ces projets phares, il est également apparu nécessaire de maintenir, voire de renforcer le lien entre ces projets et les acteurs qui en étaient les porteurs pour éviter les risques liés à un trop fort cloisonnement des projets et renforcer la dynamique de coopération, de partenariat mise en œuvre au service de l innovation sociale et rendre ainsi l action des différents acteurs et du territoire plus lisible. Ces acteurs, avec le partenariat de l Avise et le soutien de l Europe, ont décidé fin 2008, de réunir ces projets sous une signature commune : Réalis, comme Réseau actif pour l innovation sociale, et comme la signature partagée d actions d intérêt général s inscrivant dans une même dynamique, l innovation sociale. 159

162 Approche, Philosophie & Mission Réalis se positionne comme un «éco-système», une chaîne de projets au service de l innovation sociale sur le territoire : Réalis se présente également comme une démarche de partage d expériences et de savoir faire pour répondre aux enjeux économiques et sociaux contemporains et à la nécessité, pour l économie sociale, d un changement d échelle. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Réalis s appuie aujourd hui sur différents programmes qui sont présentés de manière plus détaillée dans les monographies dédiées : - Alter Incub, incubateur d entreprises sociales, labellisée Fabrique à Initiatives - Ecole nationale de l Entrepreneuriat en économie sociale, EEES, portée initialement par la CRES - COVENTIS, convention des entreprises de l économie sociale, portée par la CRES. - REPLIC, outil de création d entreprises sociales au service d un développement durable (Table de Cana, Label Route, La Feuille d Erable, Mobil Eco ) Réalis encourage les logiques de coopération, les articulations entre les acteurs et les passerelles qui peuvent se mettre en place entre les différents projets. Organisation & Gouvernance Réalis n a pas d identité juridique et organisationnelle propre, c est avant tout un regroupement, une marque au service de la dynamique d innovation sociale sur le territoire et des acteurs qui la portent. Pour autant, l animation de ce réseau d échanges et de collaboration est assurée techniquement par l URSCOP, la CRES étant en charge du portage politique auprès des différents acteurs et familles de l ESS. Modèle économique, Budget, Ressources Réalis n a pas de budget en propre. 160

163 Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Il existe un projet de création de référentiel, de règles de fonctionnement communes aux acteurs et projets impliqué dans Réalis. Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2008 / lancement en 2011 Statut juridique : aucun Nombre de salariés : aucun Nombre de membres du CA : aucun Nombre de membres / adhérents : 4 projets associés Budget de fonctionnement : aucun Résultats en quelques chiffres : - 4 projets engagés : Alter Incub, Ecole EES, Coventis, REPLIC - 1 projet en lancement : Pépinière ESS Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Clés de succès & principaux obstacles / difficultés Un contexte porteur lors des premiers travaux et échanges : - Une faible structuration des acteurs, peu de projets réellement engagés sur le territoire et donc une capacité à se mobiliser pour chercher ensemble des projets structurants. D autant que les équipes se renouvèlent à cette époque avec des personnalités prêtes à s engager et à porter des projets. - Une opportunité à saisir du fait de l engagement d un des acteurs dans un programme européen source de financement potentiel - Un acteur régional qui se structure également à cette époque : un renouvellement des élus et des équipes s accompagne de la mise en place d une délégation et de moyens au service de l entrepreneuriat social Perspectives pour demain Ce qui manque aujourd hui les acteurs impliqués dans Réalis soulignent la pertinence du projet et de son modèle. Certains axes restent cependant absents aujourd hui et font l objet d études et de discussion : - Financement de l Economie Sociale et de l Innovation Sociale - Reconnaissance de l Innovation Sociale dans les dispositifs de droit commun (examen sans a priori) - Fin 2011, la CRES participe aux côtés des autres chambres consulaires à un dispositif RRI porté dans le cadre de la Stratégie régionale d innovation, à la prescription de visa développement en innovation ou à l export. Projets et perspectives - sur la question du financement : l Observatoire de la CRES (ORES) mène une étude sur le cycle de vie des entreprises : chaîne financière pour un projet d ESS (amorçage / développement). Qu est-ce qui existe? Qu est-ce qui manque? (très fort besoin sur l amorçage (NEF, Ides, ), dispositifs très liés à l ES alors qu il existe Oséo. Une enquête est menée auprès de 14 entreprises socialement innovantes sur le bénéfice d outils de droit commun (manque de connaissances des porteurs / des accompagnateurs qui sont une courroie de transmission essentielle). L étude permettra de définir les logiques d actions les 161

164 plus appropriées : ouverture des dispositifs classiques et/ou création d un fonds dédié au développement des entreprises de l économie sociale (résultats fin 2011 début 2012) - Programme régional d innovation sociale (PRIS) pour aller au-delà de l émergence : proposer un accompagnement pour tout type d entreprise. Objectif : accès au droit commun, en s appuyant sur la recherche, les territoires, les acteurs d accompagnement. PRIS au service de l économie régionale (retombée pour l ES, présente au même titre que la CRES, CRCI, etc.). Condition du bon fonctionnement : que ce programme soit porté par une entité neutre. Pour en savoir plus Articles et documents : - Cahier d espérance 2011 :

165 10. Alter Incub 163

166 ALTER INCUB Histoire & Origine du dispositif Alter Incub est né d une démarche concertée. Partant d un programme européen EQUAL («Économie Sociale et Territoire» porté par la Confédération générale des Scop et plusieurs grands acteurs de l économie sociale), l Union Régionale des Scop LR (URSCOP LR) a initié en 2004 une politique de développement visant à dynamiser le champ coopératif et l économie sociale avec des acteurs de l économie sociale et solidaire et des collectivités territoriales. De cette dynamique est née l idée d un incubateur d entreprises sociales innovantes. Plusieurs observations et préoccupations en ont guidé la conception : - Le territoire du Languedoc Roussillon était assez peu dynamique sur le champ de la création d entreprises coopératives et notamment de SCIC. Un des objectifs initiaux étaient donc d accompagner le développement de ces entreprises (notamment SCIC). Rapidement les échanges avec les autres acteurs et partenaires (et notamment la Région) ont amené à ouvrir largement le champ de l incubateur pour en faire un outil au service du développement de l économie sociale dans son ensemble. - L incubateur se devait d être fortement en lien avec les territoires, créer du lien entre les parties prenantes à la création d activité pour créer les passerelles entre le repérage des besoins, les démarches et études d opportunité qui pouvaient exister mais restaient souvent inconnues des têtes de réseau ou des porteurs de projets - Enfin l incubateur s est appuyé sur l étude des processus d incubation classiques et notamment sur une étude réalisée sur les incubateurs académiques, qui identifiait un frein sur le transfert de connaissances des sciences humaines et sociales (SHS), laboratoires d agronomie, de géographes et de sciences économiques, intéressés par le champ de l entrepreneuriat. De ces différents constats et préoccupations est né Alter Incub, l incubateur d entreprises sociales du Languedoc-Roussillon, qui est un département de l'urscop LR, créé en partenariat avec la Région Languedoc-Roussillon, l'europe, la Caisse des Dépôts et Consignations et plusieurs grands acteurs du secteur de l économie sociale. Le projet a été créé en 2007, mais lancé en janvier Approche, Philosophie & Mission Alter Incub se positionne comme un incubateur d innovation sociale. Il se propose d accompagner les porteurs de projets d entreprises sociales en facilitant le lien entre la recherche (laboratoires et unité d enseignement de sciences humaines et sociales) et les besoins d'intérêts collectifs identifiés dans les territoires ou par les filières. En mobilisant l'expérience des acteurs territoriaux et les ressources universitaires, l incubateur se fixe pour objectif de favoriser l'émergence de projets innovants, créateurs d'emploi, de richesses économiques et de richesses sociales. La notion d innovation sociale est une composante essentielle du projet. Labellisé «Fabrique à initiatives» du Languedoc-Roussillon depuis le lancement de l expérimentation par l AVISE fin 2009, Alter Incub met à contribution les rencontres «interfabrique» pour valoriser les différentes approches en direction des territoires et de la recherche sous le signe de l innovation sociale. 164

167 Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Alter Incub se propose d accompagner trois types d acteurs dans les projets de création, 3 entrées possibles : - Des porteurs de projet, personne physique seule ou en équipe. Il s agit alors d accompagner le créateur d entreprise dès lors que l entreprise répond aux critères de sélection et a vocation à se créer en Languedoc Roussillon - Des territoires, représentés par des associations de développement local ou des collectivités et ce quelle que soit la taille du territoire (quartiers, communes, établissements publics de coopération intercommunale, Pays, Parc naturel régional, ). L objectif est ici de permettre de répondre à des besoins identifiés dans une logique de création d entreprise, le porteur de projet doit être identifié et mobilisé dans les 6 mois suivant le début de l accompagnement. - Un laboratoire, une équipe de recherche en Sciences Humaines et Sociales (sociologie, géographie, économie, gestion, droit, environnement, psychologie sociale ). L objectif est alors d accompagner une déclinaison opérationnelle et entrepreneuriale d un projet de recherche, certains chercheurs pouvant se positionner pour être les porteurs de projet, futurs dirigeants Alter Incub intervient prioritairement sur 4 thématiques : Thématique Problématiques associées Exemples d expérimentations Habitat Spéculation foncière, dispersion urbaine, ségrégation sociale et générationnelle, allongement des temps de transports, engorgement des accès urbains, impacts environnementaux la détérioration de la situation de l habitat (urbanisme, logement, transports, services) dans les territoires urbains et ruraux est porteuse de graves conséquences au plan social, économique, environnemental. Des réponses nouvelles sont attendues en complément des réponses institutionnelles et de la volonté politique pour faire face à ces enjeux. Les habitants, les entreprises, le secteur associatif doivent pouvoir prendre des initiatives en partenariat avec les collectivités. - des formes nouvelles de gouvernance autour des questions de l urbanisme et du foncier, - des coopératives d habitat cherchant à conjuguer un retour à la densification (petits immeubles collectifs), une plus grande mixité sociale et générationnelle (logements de taille, de confort et de standing différents au sein d un même programme) et le respect de l environnement (construction de haute qualité environnementale, utilisation des énergies renouvelables), - des initiatives liées à l éco construction, et notamment mieux cerner les besoins des consommateurs dans ce secteur, le besoin en formation pour la valorisation du secteur, etc. - des initiatives pour améliorer les mobilités et réduire leur impact (transports collectifs à la demande, covoiturage, services et emploi de proximité ) 165

168 Thématique Problématiques associées Exemples d expérimentations Environnement Emploi Gaspillage des énergies fossiles, production exponentielle de déchets, gaspillage et pollution de l eau, détérioration des paysages, artificialisation et pollution des sols, changements climatiques, systématisation du réflexe " NIMB " (traduit de l anglais Not in my back yard «pas dans mon jardin») face aux projets d équipements notre environnement direct est menacé et sa préservation est désormais l affaire de tous. Dans le processus d individualisation de notre société, la responsabilisation de chacun tend à ce développement. Les habitants, les entreprises, les associations doivent pouvoir multiplier les initiatives en partenariat avec les collectivités locales. Persistance du chômage, mutation du travail et de l emploi, secteurs d activité en tension, renouvellement de la population active à l occasion du départ à la retraite de la génération du Baby Boom face à des situations locales très différentes, les territoires doivent innover dans la résolution du problème de l adéquation entre l offre et la demande d emploi. Le vieillissement de la population, et notamment la prise en charge des personnes dépendantes est aujourd hui un enjeu majeur tant en terme de cohésion sociale que d emploi, les réponses apportées aujourd hui restent cloisonnées (services à domicile/hébergement collectif, aide sanitaire/aide sociale, ) et permettent peu de prendre en compte la continuité nécessaire au bien-être des personnes. - des formes nouvelles de gouvernance autour de la responsabilité environnementale locale, notamment en terme de nouvelles pratiques de concertation avec les différents partenaires concernés (opérateurs, habitants, territoires, voire même propriétaires fonciers), - des coopératives de production d énergies renouvelables, - des projets locaux de recyclage, de traitement des déchets non pris en compte dans des cadres réglementaires comme par exemple, les déchets de petits artisans et petits commerçants, - des initiatives de gestion concertée de l eau (partage de la ressource, réutilisation des eaux usées, choix des cultures pour une meilleure gestion de la ressource, droits de prélèvement d eau des agriculteurs, etc.), - des initiatives de gestion concertée des espaces, des paysages - la gestion territoriale des emplois et des compétences, proposant à l ensemble des employeurs d un territoire de mettre en commun des outils ou dispositifs de gestion des ressources humaines, - des initiatives innovantes dans la prise en compte globale des besoins des personnes, proposant une cohérence d ensemble dans les services d accompagnement des personnes dans leur bien-être tant sur le plan de l aide dans la vie quotidienne que sur le plan sanitaire, - des initiatives innovantes en matière d insertion des publics éloignés de l emploi, capables notamment de gérer sur des durées variables, des parcours individualisés aboutissant à une solution pérenne pour l emploi, articulant les politiques de l emploi au développement économique des territoires, notamment en reconversion, - des initiatives permettant d entreprendre individuellement dans un cadre collectif en conjuguant au mieux flexibilité et solidarité 166

169 Thématique Problématiques associées Exemples d expérimentations Consommation Rupture du lien entre producteurs et consommateurs, mauvaise alimentation, développement exponentiel du transport des marchandises, course à la consommation, surendettement des ménages, marchandisation des liens sociaux il existe des logiques alternatives à la société de consommation. La mise en œuvre de circuits courts, les échanges non monétaires, le commerce équitable, le tourisme solidaire constituent des pistes alternatives qui à défaut de se substituer au modèle actuel, peuvent au moins le questionner. - le développement de contrats directs entre producteurs et consommateurs (sur le modèle des AMAP ou des Jardins de Cocagne), - le commerce équitable - le tourisme solidaire, - les systèmes d échanges locaux, les réseaux d échange de savoir, les banques du temps, - l alimentation des consommateurs sur le plan sanitaire et nutritionnel : quel changement possible dans les comportements, comment l offre des entreprises du secteur alimentaire pourrait définir voire rejoindre de nouveaux rapports des consommateurs aux aliments, - les coopératives de consommation Cette clé d entrée thématique n est pas normative, les projets pouvant également se référer à d autres thématiques (ex : éducation, formation, santé, transports, TIC ) selon la qualité des projets et des argumentaires associés. Alter Incub déploie son processus d accompagnement autour du mode opératoire suivant : 1. Sélection des projets L identification des projets s opère par appel à projets annuel (réunion collective d information, dépôts de dossiers) complété par l intégration de projets «au fil de l eau». Un comité de sélection se réunit pour la présélection des projets (sélection de 10 projets par an). Ce comité est composé des principaux partenaires d Alter Incub (Conseil Régional, le réseau Synersud (incubateurs et pépinières), professionnels de la création d entreprises, personnes ressources, laboratoires et organismes de recherche, Union Régionale des Scop, Chambre Régionale de l Economie Sociale,...). Il s appuie sur l analyse des critères suivants : - Perspective de concrétisation d ici la fin de la phase d incubation, - Potentiel en termes d emploi (au-delà du porteur), - Dimension innovation sociale, - Disponibilité et implication de l équipe porteuse du projet, - Partenariat établi avec une des composantes recherchées (Recherche, Territoire/filière, Porteur de projet) Au-delà de ces critères incontournables, certains critères peuvent être «bonifiants» : - Cohérence du projet avec le diagnostic du territoire/de la filière et les thématiques, - Maturité du projet, - Qualité et complémentarité de l équipe, - Partenariat établi entre les trois composantes recherchées, - Capacité du projet à répondre à des besoins d intérêt collectif latents ou émergents, - Disponibilité et motivation des différents partenaires pour le pilotage du projet. 167

170 2. Pré-incubation : pré-études et cadrage partenarial Cette phase de pré-incubation est une phase complémentaire à la sélection des projets tout en étant une phase de préparation et de transition à la période d incubation. En effet, les projets ne sont définitivement sélectionnés pour entrer en phase d incubation qu à l issue de cette phase qui se déploie sur une période de 6 mois maximum et prévoit : - Une pré-étude sur le potentiel économique des projets, - Une pré-étude sur la faisabilité du projet territorial, - Une validation et finalisation des partenariats avec les 3 types de partenaires (porteurs de projets, territoires/filières, recherche). - Une évaluation des besoins et un calendrier prévisionnel durant la période d incubation 3. Incubation et suivi individualisé La période d incubation à proprement parler dure théoriquement entre 12 et 18 mois, dans les faits elle se situe généralement autour de 18 à 24 mois. Pendant cette période, les services proposés par Alter Incub sont les suivants : - Un appui technique et méthodologique, - Un appui-conseil individualisé qui se matérialise notamment par une aide financière pour la mobilisation des moyens indispensables à la formalisation et la consolidation de leur projet : jusqu à pour le lancement d études de faisabilité technique jusqu à pour un conseil stratégique d experts - Une mise en réseau de partenaires complémentaires : laboratoire, collectivité, financeur, etc., - Des temps collectifs de formation et de mutualisation d expériences, - Un accompagnement à la recherche de financements directs ou indirects, - Un soutien dans la recherche de solutions d hébergement du projet. - La mise en place d un suivi individualisé. Depuis 2009, Alter Incub met en place 3 comités de sélection en début d année associé à un appel à projets permettant de recevoir entre 18 et 25 projets puis met en œuvre de 1 à 3 comités complémentaires dans l année selon les besoins (revoir certains projets après un temps de maturation) et les sollicitations (flux permanent de projets). Organisation & Gouvernance Les équipes et structures opérationnelles Une équipe interne resserrée : - Le projet est géré par une responsable (Fatima Bellaredj, Directrice du Département Innovation Sociale au sein de l URScop), fortement mobilisée sur la coordination générale et le suivi des projets - Il mobilise 2,5 ETP aujourd hui avec la volonté de passer l équipe à 3 ETP pour permettre la mobilisation de 2 ETP sur l accompagnement et le suivi des projets et maintenir un fonctionnement en relais vers les délégués régionaux de l URSCOP pour le montage financier et la structuration juridique. Le comité de sélection : structure opérationnelle, partenariale Il se compose de 5 catégories d acteurs : Financeurs, Recherche, Territoires, Professionnels de la création (membres réseau Synersud) et personnes es qualité. Il se compose ainsi des principaux partenaires d Alter Incub. Ce comité a un rôle essentiel tant pour la sélection des projets que pour aider au pilotage du projet dans son ensemble et en assurer un relais / rayonnement externe. 168

171 Deux autres comités ont été créés pour aider les incubés : - Un comité technique qui suit l ensemble des projets - Un comité d experts par projet qui permet un suivi individualisé des projets. Il est composé de professionnels de l accompagnement de projets innovants. Les incubés reçoivent également l aide des laboratoires de recherche SHS et des collectivités territoriales. Les instances de gouvernance : Alter Incub est positionné comme un département de l URSCOP LR. Modèle économique, Budget, Ressources Le budget d Alter Incub se positionnait à 333k en 2010 et 400k en Les sources de financement sont pour les trois quarts issues de la Région Languedoc-Roussillon et du FEDER, elles sont complétées par la Caisse des Dépôts et Consignation, la Caisse d Epargne, les Conseils Généraux de l Hérault, des Pyrénées orientales et l URScop Languedoc-Roussillon en auto financement. 75% des moyens sont directement destinés à l accompagnement des projets au titre de l accompagnement et en mettant à disposition une enveloppe financière de 15 K en moyenne par projet. Ce budget sera amené à évoluer pour assurer un renforcement de l accompagnement dédié aux projets (renforcement des ressources et du temps d accompagnement destiné à chaque projet). Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Depuis la création d Alter Incub : - 33 projets ont été retenus et intégrés au processus d incubation - 9 entreprises ont été créées, dont 7 sous statut coopératif, donnant lieu à la création de 23 emplois - 4 projets sont créés mais bénéficient d un accompagnement complémentaire pour consolider leur activité, ils représentent un potentiel de 7 emplois au démarrage et 14 en cible - 7 projets sont en cours d incubation (création prévue en 2012) et portent un potentiel de 17 emplois au démarrage et 33 emplois en cible - 14 projets sont sortis de l incubateur sans donner lieu à création d entreprise Des projets d origine diverse Origine % des projets déposés Porteurs de projet 50% 70% Territoires 35% 20% Laboratoires 15% 10% % des projets retenus Les objectifs initiaux (notamment en termes de dépôt de projet) ont été largement dépassés ; a contrario, le processus d accompagnement est aujourd hui plus long qu il n avait été positionné au départ (18 à 24 mois et non 12 à 18 mois comme initialement prévu). 169

172 Un processus d évaluation peu structuré mais en réflexion Alter Incub souhaite déployer un projet d évaluation externe pour identifier les axes d amélioration du projet. Des entreprises issues de l incubateur (octobre 2011) : Les entreprises suivantes ont été créés à la suite de leur parcours au sein de l incubateur Alter Incub Projet Contenu (année incubation) LINECOP (2008) La Coopérative regroupe 5 entreprises (Pure Environnement, Ecovia, EcoStudio, Cert Formation, Lisode) leur permettant de répondre conjointement à des appels d offres de l analyse à la production en matière d énergies (bois, solaire, éolien). En discussion avec la coopération agricole, l entreprise travaille actuellement au montage d une foncière qui permettra de répondre aux besoins d investissements lourds. CASADURA (2008) INGECOOP (2008) Un goût d Illusion (2008) SCOP'IN (2009) IMMO Seize artisans de l'aude ont fondé ensemble la coopérative artisanale CASADURA. Représentant tous les corps de métier du bâtiment (maçonnerie, électricité, plomberie, charpente...), ils ont choisi de mettre en commun leurs savoir-faire afin d'apporter des solutions écologiques, de la conception à la réalisation, pour des constructions neuves comme pour des réhabilitations d'envergure. Ingecoop accompagne les collectivités locales dans l'intégration de projets d'habitats coopératifs dans la politique d'urbanisme de la ville. Ingecoop est un groupement coopératif pluridisciplinaire qui réunit un urbaniste, des architectes, un notaire et des consultants en démocratie participative (Lisode). A l initiative de deux porteurs de projet, dont l un actuellement directeur de l'association Illusion et Macadam accompagnant les projets artistiques, le projet d entreprise repose sur un ensemble d outils facilitant la gestion administrative des activités artistiques (secrétariat social des artistes). L objectif est, par la simplification administrative, de permettre une plus grande place à la création artistique, et notamment d apporter par une plus grande cohérence des réponses pour lutter contre la précarité dans ce secteur. Scop in Immo est une agence immobilière intégrant la préoccupation de lutter contre les discriminations. L agence propose les services habituels d'une agence classique (vente, location, et gestion locative) et un service adapté pour chaque public, aussi bien pour les locataires que pour les propriétaires. Date création Janvier 2011 Avril 2009 Juillet 2010 Octobre 2010 Octobre 2009 Nb emplois 1 Emplois consolidés

173 Projet (année incubation) MARCOPOLIS (2009) DYOPTA (2011) AUTONHOMIA DOMIA (2011) EQUIPHORIA (2011) Contenu Marcopolis est à l'initiative de la création du 1er portail internet destiné aux personnes connaissant ou allant connaître une mobilité géographique. Différents services gratuits sont proposés à l'internaute afin de l'accompagner dans ses démarches et de faciliter son intégration dans sa nouvelle ville d'accueil. Projet issu de l IAM pour transformer un service dédié au traitement de données, représentations cartographiques, observatoires, outils d'aide à la décision en entreprise avec l implication du chercheur associé au projet Aménagement du domicile des personnes âgées (pour favoriser le maintien à domicile et retarder le départ en maison de retraite) Institut thérapeutique pratique du cheval pour des personnes en situation de handicap Date création Octobre 2009 Octobre 2011 Mars 2011 Novembre 2012 Nb emplois Des projets ont été créés mais restent dans une démarche d accompagnement (octobre 2011) : Les projets suivants ont été créés mais sont toujours en cours d accompagnement par Alter Incub afin de consolider leur activité Projet (année incubation) SVP GARRIGUES (2010) ENERCOOP LANGUEDOC (2010) REGAL D'OC (2010) MIS (2011) Contenu Propose aux collectivités locales et aux exploitants agricoles un accompagnement au développement de la culture et la cueillette des plantes aromatiques médicinales sur le territoire des Garrigues (PAM). Projet de coopérative de production et commercialisation d'électricité 100% renouvelable. Création d'une plate-forme de produits agroalimentaires locaux sur le territoire du Parc National Régional du Haut Languedoc. Projet qui fait l'objet d'une expérimentation avec le soutien de la Sica du Caroux. Porté initialement par des chirurgiens spécialistes de la sénologie (cancer du sein), le projet vise la création du Montpellier Institut du Sein (MIS) répondant à la prise en charge global de la patiente. Le cœur innovant du projet repose sur la création d un poste d assistante de parcours et la création d un système d information. Date création Potentiel emplois à à 3 Janvier 2011 Association Novembre à 3 1 à 3 171

174 Des projets en cours d incubation (octobre 2011) : Projet (année incubation) METHAVERN (2009) TESSELIA (2010) LES ASS'EAU'CIES (2010) ORCHIS HABITAT (2010) VISIOCOM (2010) CARTO CLIC (2011) La Tribu Solidaire (2011) Contenu Méthavern est un projet de développement territorial reposant sur la création d une unité de méthanisation permettant de gérer le traitement et la valorisation des matières fermentescibles, organiques et des déchets verts et de produire, ainsi, des sources d énergie verte et des produits dérivés. La Mairie de Vernet les Bains est coporteur du projet. Projet porté par un collectif d'artisans créateurs du Lodévois Larzac qui souhaite assurer la promotion de la mosaique à travers la mise en place d'une plate-forme d'activités et la création d'un matériau de synthèse. Projet de création d'une Société Coopérative d'intérêt Collectif (SCIC) dont l'objet est d'assurer une meilleure gestion patrimoniale des réseaux d'eau potable (observatoire...). Une équipe spécialiste de la gestion alternative de l'eau concrétise des projets d'aménagement de l'habitat au sein duquel le cycle de l'eau est respecté afin d'inscrire l'architecture dans une logique de développement durable. Projet de création d'une entreprise dont l'activité principale est la création de ressources logicielles pour la visiophonie. Le projet d atlas interactif est une solution collaborative cartographique présentant l offre culturelle récurrente ou ponctuelle sur l ensemble du territoire. La culture y est prise dans un sens large tourisme, sport, arts, nature, handicap, oenotourisme, patrimoine spectacle La plateforme web 2.0, la Tribu Solidaire, est un projet de mise en réseau des associations et acteurs qui veulent les soutenir (particuliers et entreprises). Les internautes pourront ainsi découvrir, suivre et soutenir les associations qui œuvrent dans les domaines qui leur tiennent à cœur et au plus près de chez eux. Les associations, elles, pourront ainsi exploiter le potentiel des réseaux sociaux. Date création Potentiel emplois à à à à à à

175 Articulation avec l écosystème Une recherche permanente de mise en relation «Porteur Territoire Recherche» Alter Incub s appuie le plus possible sur les ressources du territoire. L incubateur permet la mise en réseau des incubés entre eux, mais également avec des partenaires complémentaires comme les laboratoires de recherche, les collectivités, des financeurs, etc. Une approche innovation sociale affirmée mais en lien fort avec les dispositifs «classiques» Un positionnement ouvert qui ne se concentre pas sur les créations de coopératives, mais vise à renforcer la connaissance et reconnaissance des statuts et formes d entrepreneuriat coopératifs. Une forte articulation avec les incubateurs «classiques» : - Développement de co-accompagnements avec des acteurs classiques (spécialistes de l innovation technologique qui orientent 40% des projets). - Intégration au sein du Réseau Synersud, réseau régional d incubateurs et pépinières d innovation Des partenariats structurants : Le Conseil Régional s implique beaucoup dans Alter Incub, tout d abord par un apport financier régulier. Il apporte également une aide en compétences techniques, grâce à la participation directe de ses cadres supérieurs aux instances décisionnaires et de fonctionnement de l incubateur. Les partenaires historiques : SCOP LR, CR LR, Europe (FEDER), CDC, AVISE, CE LR Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : janvier 2008 Statut juridique : département URSCOP LR Nombre de salariés : 2,5 ETP + 3 comités dédiés Budget de fonctionnement : 400 K en 2011 Résultats en quelques chiffres : - 30 projets retenus et intégrés au processus d incubation - 9 structures créées, dont 7 sous statut coopératif, 24 emplois créés - 4 projets en cours de consolidation, potentiel de 7 emplois - 7 projets sont en cours d incubation, potentiel de 17 emplois Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif Un dispositif qui vise à proposer des modalités d accompagnement jugées incontournables : - accompagnement pour cadrer, aider les porteurs de projets dans leur feuille de route : étapes du parcours de création, balises pour passer les étapes au bon rythme s appuyant sur le principe que «un projet accompagné a plus de chance de réussir qu un autre» - regards croisés, synergie avec d autres pour confronter son projet à des publics différents (futurs partenaires, clients, autres porteurs de projet, ). Mise en place de journées collectives où les porteurs de projet présentent leurs projets, de comités d experts pour accompagner les projets - financement au service du porteur pour mobiliser une expertise juridique, étude de faisabilité, conseil stratégique, salons professionnels, hébergement, frais de déplacement (facteur d accélération du projet) 173

176 Clés de succès & principaux obstacles / difficultés Un positionnement et des modalités d intervention qui doivent tenir compte des «clés de succès intrinsèques au projet» : - dimension entrepreneuriale des porteurs de projet : souhait de créer une entreprise, solidité, capacité de portage d un projet dont la maturation va être relativement longue, volonté et engagement de l entrepreneur - capacité du projet à être fédérateur à minima, à mettre en synergie différents acteurs, dimension multi-parties prenantes - innovation qui crée la dimension fédératrice et permet au projet de trouver une véritable place sur un marché Des difficultés à bien positionner le projet : quand le projet est trop en amont, son accompagnement n est pas envisageable et serait trop long pour le dispositif (18 à 24 mois dans la réalité). Certains projets peuvent donc faire l objet d un deuxième jury de sélection selon leur avancement et maturité. Perspectives pour demain Une réflexion est en cours sur l essaimage du dispositif avec une duplication en cours en Rhône Alpes, ainsi que sur l articulation avec les autres dimensions du projet Réalis et notamment une forte mobilisation sur la dimension «innovation sociale» qu il est important d intégrer aux logiques et processus d appui à l innovation «classique». Appréciation des dynamiques et logiques de soutien à la création et au développement des initiatives sociales en France - les dynamiques et offres d accompagnement sont nécessaires (cf statistiques mettant en évidence les meilleures chances de réussite d un projet accompagné). - La spécialisation de l accompagnement «ESS» accélère et peut être facilitateur, mais les dispositifs doivent rester connectés aux autres acteurs «de droit commun». Pour en savoir plus Articles et documents : - Article de Nadine Richez-Battesti, «L innovation sociale comme levier du développement entrepreneurial local - Un incubateur dédié en Languedoc-Roussillon» : Source d information : 174

177 11. CRES Languedoc-Roussillon 175

178 CRES LANGUEDOC-ROUSSILLON (CRES LR) Histoire & Origine du dispositif Pour affirmer leur appartenance à un même ensemble de valeurs, et leur volonté commune de mettre la personne au centre de leurs actions, les coopératives et mutuelles de la région Languedoc-Roussillon ont créé, en 1982, le GRCM (Groupement Régional de la Coopération et de la Mutualité). En 1984, le secteur associatif rejoint le GRCM qui devient alors GRCMA (Groupement Régional de la Coopération, de la Mutualité et des Associations). Le GRCMA change sa dénomination en mars 2000 pour devenir la Chambre Régionale de l'économie Sociale. La Chambre régionale de l Economie Sociale (Cres LR) est ainsi devenue l organisation régionale représentative des acteurs et représentants régionaux des réseaux fédératifs nationaux : - Mutuelles d assurance et mutuelles de santé. - Banques coopératives. - Coopération Agricole - SCOP - Fédérations d associations (URIOPSS, CRAJEP,.etc.). - Union de syndicats et groupements d employeurs représentatifs de l économie sociale. Elle compte au total une trentaine d adhérents. Le parcours des responsables du dispositif Guy Barbotteau : Trésorier général de la Mutualité Française Hérault. Mutualiste de conviction, il a été successivement président régional et administrateur de la Mutuelle Générale de la Police, trésorier adjoint de la Mutualité Française Languedoc-Roussillon, dont il est toujours administrateur, président régional de la mutualité Fonction publique. Il est secrétaire du CESER, vice président de la Fondation universitaire Montpellier 1 Entreprendre Muriel Boudou-Nivert : originaire de Toulouse et précédemment impliquée dans une structure toulousaine de l économie solidaire (ADEPES Agence régionale pour le développement et la promotion de l'économie solidaire en Midi-Pyrénées), elle a rejoint la CRES LR en août Approche, Philosophie & Mission Globalement, les principales missions de la CRES LR sont les suivantes : - Améliorer la connaissance de l ESS et porter des études avec notamment la gestion d un «Observatoire» en partenariat avec l INSEE et autres fournisseurs de données (URSSAF, OREF, DIRRECTE ) - Evaluer la plus-value sociale des entreprises de l ESS. - Structurer, développer et représenter les réseaux et les entreprises de l ESS - Sensibiliser à l ESS et la promouvoir, notamment en valorisant les initiatives portées par les acteurs de l ESS dans le cadre du «Mois de l ESS». Elle les réalise tout en mettant en œuvre un principe de subsidiarité afin de permettre aux fédérations adhérentes de déployer leurs compétences et d optimiser leurs actions. Ainsi, la posture de la CRES est de mobiliser les acteurs mais pas de gérer en direct de dispositif spécifiques (à quelques exceptions ). 176

179 Un travail de diagnostic a été engagé en 2008 pour identifier les besoins des acteurs et du secteur. Il a mobilisé largement les collectivités et a permis de dresser un plan stratégique ou contrat d objectifs dans lequel s inscrit aujourd hui l action de la CRES. Ainsi 4 enjeux ont été ciblés et déclinés en objectifs stratégiques : Enjeu Objectifs stratégiques associés Interconnaissance La connaissance et la compréhension réciproques des statuts, des métiers et des problématiques spécifiques de chaque famille au sein de l économie sociale régionale pour un positionnement et une mobilisation des acteurs. Développement et consolidation Le développement et la consolidation économique, stratégique et politique des structures et des entreprises de l économie sociale régionale. Richesses humaines Les femmes et les hommes au cœur du projet régional de l économie sociale. 1. Recenser, expliciter, synthétiser et diffuser les données et analyses permettant de connaitre chaque famille 2. Répertorier, décrire et diffuser les savoirs faire et capacité d expertise des têtes de réseaux 3. Favoriser le développement d un flux d échanges et d affaires 1. Améliorer la cohérence et l efficacité des dispositifs d appui à la création par la mise en réseau des compétences et la mutualisation des savoirfaire 2. Accompagner et outiller les logiques de développement 3. Aider à anticiper les mutations de la société, de l économie et des territoires 4. Aider les acteurs à consolider leur structure financière et leur viabilité économique 1. Aider les acteurs à renforcer leur style de management en cohérence avec les valeurs ESS 2. Aider les structures à favoriser la progression professionnelle par le développement de la GPEC et de la formation 3. Valoriser, promouvoir, renouveler et développer l engagement des bénévoles et des usagers Exemples d actions Existantes : - Coventis - Travail sur utilité sociale Envisagées : - Elaboration d une charte déontologique commune aux familles - Rencontres inter-familles - Elaboration d un document interne présentant les spécificités de chaque famille ou tête de réseau - Echanges et analyses de pratiques - Manifestations diverses Existantes : - Accompagnement et formation des porteurs de projet par les têtes de réseau Envisagées : - Formation et appui technique pour l accès aux fonds européens - Mise en œuvre d une réflexion concertée sur l accès aux marchés publics - Création d un fonds d innovation et de Recherche - Développement - Mise en place d un parcours commun pour les porteurs de projets, avec mutualisation des ressources des différents réseaux Existantes : - Ecole de l entreprenariat en économie sociale - Incubateur d entreprises sociales - Accompagnement par les têtes de réseau des associations dans leur auto-évaluation et dans celles de leur activité gérée - Actions collectives sur la prévention des risques psycho sociaux et sur la GPEC - Etude autour de la mutualisation d emploi (en cours) dans la santé et le social 177

180 Enjeu Objectifs stratégiques associés Structuration, visibilité et crédibilité La structuration, la visibilité et la crédibilité de l économie sociale au sein de la société et des territoires régionaux 1. Accentuer et consolider le fonctionnement en réseau 2. Développer une capacité commune de communication et de conviction auprès des pouvoirs publics et des autres acteurs socioéconomiques 3. Améliorer l interface entre les structures régionales de l économie sociale et leurs réseaux nationaux pour améliorer leur partenariat avec les collectivités territoriales dans leurs différents domaines de compétence Exemples d actions Envisagées : - Mise en œuvre d une capacité de GPEC territoriale. - Valorisation du bénévolat par la systématisation d une offre de formation et de validation des acquis de l expérience associative au profit de la compétence professionnelle. - Baromètre du climat social dans l ESS Existantes : - Création du CNCRES - Lancement du travail sur le contrat d objectifs par la Cres LR Envisagées : - Création d une instance de régulation et de médiation des problématiques inter-familles - Mobilisation des candidats et élus politiques sur les enjeux de l ESS - Organisation d assises ou d Etats Généraux de l ESS, destinés à informer et convaincre les partenaires des collectivités territoriales de la spécificité et de la valeur sociale ajoutée du partenariat avec l ESS Ce plan stratégique a été construit et partagé avec les acteurs de l ESS sur le territoire dans une logique de concertation et de co-construction. Il s agit de favoriser la transversalité et la subsidiarité des actions pour une vision et un traitement des enjeux partagés. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Pour répondre aux enjeux de développement de l ESS et de la Cres LR, un plan d action a été défini et structuré autour de 3 axes : 178

181 1. Observatoire Régional d Economie Sociale (ORES) Il s agit de créer un lieu ressources au service de l ESS régionale à travers notamment les actions suivantes : - Réalisation d études visant à faire évoluer l emploi et la qualification dans l ESS, l organisation et la création d entreprises - Evaluation et valorisation de l utilité sociale comme avantage concurrentiel et régulateur des politiques publiques - Réalisation d étude de thématiques sectorielles - Mise en œuvre d états des lieux sur l évolution de l ESS en Languedoc-Roussillon Actions et finalités Veille statistique Améliorer la connaissance de l économie sociale régionale et la compréhension de ses conditions de fonctionnement. En tirer des préconisations argumentées en vue de conforter et de favoriser le développement des entreprises régionales de l ESS Evaluation et valorisation de l utilité sociale Permettre aux entreprises de l ESS de se différencier des autres formes d entreprises. Promouvoir un renouvellement du mode de régulation de l ESS en Languedoc-Roussillon, en favorisant : - une harmonisation des cadres d évaluation utilisés par les diverses institutions chargées du suivi des entreprises considérées ; - l emploi de critères à même de prendre en compte des éléments d appréciation autres que ceux couramment utilisés. Communication et activités supports - Promotion du concept de l ESS - Mieux faire connaître les actions de la Cres LR et de ses membres - Renforcement de la visibilité et la lisibilité de l ESS régionale, auprès de ces acteurs - Promouvoir le développement des entreprises et initiatives de l ESS régionale. Déclinaison - Evolution annuelle de l ESS (panorama régional et départemental) - Etude sur la place et les caractéristiques de l ESS dans les zones d emploi en LR - Etat des lieux infra-territorial de l ESS - Etude sur les cycles de vie des entreprises de l ESS - Suivi des réseaux engagés en Accompagnement de 2 nouveaux réseaux - Gestion de la plate-forme internet collaborative - Veille informative : la lettre et la Newsletter - Promotion de la Bourse à l emploi et gestion du site internet de la Cres LR 2. Structuration et développement de l ESS régionale - Pilotage et mise en œuvre du contrat d objectifs ESS - Développement des flux d échanges et d affaires inter-filières ESS notamment par l organisation d un salon d affaires ESS (Coventis) et la tenue d une plate-forme internet - Outillage des acteurs de l ESS en réponse aux problématiques ou besoins décelés (financement, formation communication, accompagnement ) ou en fonction d orientations prospectives - Implication des acteurs de l ESS au sein des territoires intra-régionaux au travers d observations territoriales, d opérations de communication, de conseils locaux - lmplication de représentants de l ESS au sein des différentes instances de gouvernance des dispositifs et programmes régionaux 179

182 Actions et finalités Le Contrat d Objectifs Contribuer à la structuration, au développement et à la reconnaissance des entreprises, réseaux et acteurs régionaux de l économie sociale et solidaire. Instaurer des relations durables entre les entreprises et familles de l ESS régionale, pour en faire un mode opératoire en vue de mutualiser des moyens, d impulser de nouvelles actions, de partager des compétences ou d établir des synergies. L Ecole de l Entrepreneuriat en économie sociale La Cres LR a accompagné les acteurs de l économie sociale à développer le dispositif de formation destiné aux dirigeants d entreprise de l économie sociale par un travail d ingénierie financière et de promotion du projet. Le partenariat engagé depuis 2008 se poursuit en 2011 Déclinaison - Coordination de l accord-cadre - Appui aux réseaux de l ESS engagés - Animation des instances - Appui à la promotion et au développement - Co-organisation des Jeudis de l Ecole Réseaux et représentativité La Chambre régionale a pour mission de représenter les acteurs de l économie sociale et solidaire en région Languedoc-Roussillon. Pour cela, elle participe activement aux instances de représentation où elle siège Développement des flux d affaires ESS (Coventis) Contribuer au développement économique des structures et entreprises de l économie sociale régionale dans divers secteurs d activité (Alimentation/ Tourisme - Hôtellerie - Restauration / Production Agricole / Environnement / Développement Durable / Santé ) par des actions commerciales transversales - Les représentations de la Cres LR - L appui aux réseaux sectoriels, catégoriels et territoriaux - Les actions de lobbying - Mise en œuvre du plan stratégique et développement de conventions d affaires - Animation du portail d achat responsable coventis.org - Préparation de la 4ème édition de Coventis - Animation des instances 3. Promotion, sensibilisation et valorisation de l ESS - Affirmation de l identité de l ESS, la promotion de ses valeurs, spécificités et de ses bonnes pratiques - Sensibilisation de publics en vue du renouvellement des instances de l ESS et pour mobiliser de futurs sociétaires ou militants actifs Actions et finalités Le Mois de l ESS Contribuer à mieux faire connaître et reconnaître les acteurs de l Économie Sociale et Solidaire et affirmer les spécificités de l ESS. Appui à l animation territoriale Renforcer le sentiment d appartenance à l ESS et développer la notoriété de l ESS à destination des jeunes, du grand public, des institutionnels et des acteurs économiques ainsi que les porteurs de projet et les créateurs d entreprises Déclinaison - Coordination, animation et suivi - Campagne de communication - Co-organisation d évènements d envergures régionales et départementales - Pôle ESS des Pyrénées- Orientales - Co-organisation des 3èmes journées de l ESS Alésiennes (30 juin 2011) - Printemps des Territoires et Université d été (6-8 juillet 2011) 180

183 Actions et finalités Réalis Les acteurs de l économie sociale du LR mobilisés sur l innovation sociale s engagent dans une dynamique partagée qui a permis l émergence de plusieurs projets sous une signature commune : Réalis, comme Réseau actif pour l innovation sociale. Opération d information et de sensibilisation à l ESS Informer les acteurs de l ESS sur les outils et dispositifs dont ils peuvent disposer et sur les changements administratifs ou législatifs Sensibiliser les salariés d entreprises ou d organisations partenaires Déclinaison - Organisation de la seconde rencontre Réalis (Paris, 28 mars 2011) - Portage politique et appui à l animation Organisation & Gouvernance L équipe salariée et les intervenants opérationnels : - Une équipe de 6 salariés en 2010 (0,8 ETP en 2006) - Des professionnels, salariés de structures adhérentes, qui se mobilisent dans le cadre de groupes de travail pour intervenir sur le suivi et les orientations des actions - Des représentants de l ESS qui se mobilisent pour représenter la CRES dans les différentes instances régionales Les instances de gouvernance : La CRES est associative et regroupe 30 membres représentés par 89 élu(es) bénévoles, dont la représentativité est construite autour de la structuration en 5 collèges statutaires : - Collège 1 : Coopératives (6 membres, 16 représentants) - Collège 2 : Mutuelles (7 membres, 20 représentants) - Collège 3 : Associations (4 membres, 11 représentants) - Collège 4 : Coopératives, Associations, Mutuelles (fédérations ni régionales ni nationales) (12 membres, 34 représentants) - Collège 5 : Employeurs de l ES (1 membre, 2 représentants) Sa gouvernance est assurée par : - son Président (Guy Barbotteau) aidé d un bureau. Des réunions du Bureau ont lieu 4 à 5 fois par an. - un Comité d Orientation et de Suivi qui se réunit 3 fois par an. - une Assemblée Générale Ordinaire annuelle est généralement l occasion, outre la présentation des rapports d activité et financiers de l année écoulée ainsi que des perspectives pour l année à venir, de mener un débat sur des sujets d actualité ou stratégiques pour l ESS. Modèle économique, Budget, Ressources Budget : entre 450 et 600k financés par des fonds publics (Etat, Région, Département, CDC, collectivités) et par la participation des adhérents (32% d auto-financement). Elle a par ailleurs su développer depuis 2006 son réseau de partenaires avec aujourd hui 30 partenaires financeurs, avec un objectif de 2 nouveaux membres par an. 181

184 Résultats, Impacts & Modalités d évaluation La CRES se positionne comme un réseau de réseaux (niveau «+3»), à ce titre son objectif principal est de mobiliser les acteurs et renforcer les têtes de réseau. En termes de mesure de résultat, les indicateurs éventuellement mesurés vont avant tout s adapter à chaque programme d action. A titre d exemple, la CRES a identifié les indicateurs suivants pour 2010 : Axe 1 Centre Ressources, Observatoire : - Panoramas produits = 4 - Nombre d accompagnements à l utilisation de l outil d évaluation de l utilité sociale = 2 réseaux - Nombre de numéros des supports d informations édités = 4 en moyenne, - Nombre de destinataires des parutions (ORES, Lettre CRES LR, Newsletter) = 2200 en moyenne - Fréquentation du site Internet / téléchargements = 1200 visites Axe 2 Structuration et développement de l ESS régionale - Contrat d objectifs : groupes de travail, comités - Ecole EES : nombre de partenariats, nombre d entreprises entrées au capital de la SCIC, modules et interventions Axe 3 Promotion, information, sensibilisation - Mois de l ESS : comités, réunions, conférence de presse, manifestations / participants - Coventis : nombre de stands (40) et d exposants (118), conventions signées (21) Articulation avec l écosystème L objet même de la CRES est d assurer du lien entre les acteurs de l ESS sur le territoire et de développer des actions transversales. Certains des dispositifs qu elle porte (Coventis, Ecole de l Entrepreneuriat en Economie sociale) s inscrivent dans Réalis, le réseau actif pour l innovation sociale en Languedoc Roussillon (voir monographie spécifique). La CRES s inscrit ainsi dans un écosystème territorial articulant l appui aux entreprises et réseau de l économie sociale. Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 1982 / 1994 / 2000 Statut juridique : Association Nombre de salariés : 6 Nombre de membres du CA : 89 élus bénévoles à l AG Nombre de membres / adhérents : 30 membres Budget de fonctionnement : 450 à 600 K dont 32% d autofinancement Résultats en quelques chiffres : 1. une forte structuration de la CRES entre 2006 et Effectifs (ETP) passés de 0,8 à 6 - Nombre de membres passé de moins de 20 à 30 - Nombre de partenaires financeurs passé de 2 à 3 à plus de 30 - Part d autofinancement passée de moins de 5 % à 32% - Budget passé de moins de 100K à plus de 550 K 2. des résultats et indicateurs variables selon les actions engagées (cf. chapitre résultats) 182

185 Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif L originalité de la CRES LR est d être très ancrée dans l approche économique. La dimension réseau et la dynamique partenariale sont essentielles : elle s attache au respect du principe de subsidiarité, et au renforcement des têtes de réseau. La CRES LR mise plus sur une recherche et un appui sur la transversalité à travers des actions communes que sur une approche sectorielle. L ensemble de ses actions s inscrit dans un fort pragmatisme. Clés de succès & principaux obstacles / difficultés La dimension politique est fortement prise en compte à travers une forte proximité avec la Région et un appui au financement stratégique pour le déploiement des actions. Les actions de la CRES LR s inscrivent dans les orientations du développement économique du territoire. Perspectives pour demain La CRES LR s est engagée dans le programme du CNCRES de développement des Agences (elle fait partie des 5 CRES pilotes de l expérimentation). Elle s inscrit dans une recherche de pérennisation de ses actions, à travers un programme stratégique et un plan d action ambitieux à déployer. Pour en savoir plus Articles et documents : - Contrat d'objectifs plan stratégique - Programme d'actions 2011 Source d information : 183

186 12. Coventis 184

187 COVENTIS (CRES LR) Histoire & Origine du dispositif Dans le cadre des échanges entre les acteurs de l ESS autour d un plan de développement de l économie sociale, l idée de mettre en place une convention d affaires a été évoquée entre la CRES, l Urscop, la Fédération Régionale des Coopératives Agricoles (FRCA) et la Région en février 2008 pour une mise en œuvre en décembre Approche, Philosophie & Mission Portée par la Chambre Régionale de l Économie Sociale (CRES) et la Région Languedoc-Roussillon, en partenariat avec l Europe et avec le soutien de l État, de la Caisse des Dépôts et Consignations et des entreprises de l économie sociale, Coventis a été créée par et pour les entreprises de l économie sociale du Languedoc-Roussillon. C est le fruit d une volonté de se rencontrer, de se connaître, de tisser des liens entre acteurs du secteur. Ainsi, Coventis, la Convention des entreprises de l Economie Sociale en Languedoc-Roussillon, est un «outil» économique de rencontres, d échanges, de promotion, de multiplication des connexions. Les finalités sont donc de contribuer au développement économique des structures et entreprises de l économie sociale régionale dans divers secteurs d activité (Alimentation/ Tourisme - Hôtellerie - Restauration / Production Agricole / Environnement / Développement Durable / Santé ) par des actions commerciales transversales. Les objectifs visés sont de multiplier les flux d échanges et renforcer : - dans un premier temps, le développement d un marché «intra ESS» ; - dans un second temps, le développement d un marché «extra ESS», par la prospection, la coordination et l animation d une offre de développement d affaires. Ces flux d échanges donneront lieu à la préparation de conventions d affaires tout au long de l année. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention En premier lieu, il s agit d une manifestation, un salon professionnel : La manifestation a pour objectif premier de renforcer le développement d un marché «intra ESS» par l aide à la mise en place de conventions potentielles entre entreprises de l ESS Cette manifestation est l occasion : - de (re)découvrir la diversité des structures et des activités qui font vivre l économie sociale - de construire et consolider le sentiment d appartenance à cette économie - de multiplier les flux d échanges et d affaires entre toutes les entreprises de l économie sociale. Coventis s adresse à 3 types de publics : - les salariés, bénévoles, élus et adhérents des entreprises de l ESS - les acheteurs - les partenaires institutionnels (pouvoirs publics, syndicats professionnels ) Le grand public n est pas directement visé, l évènement étant plutôt un salon professionnel. Format de l événement : - alimenter les neurones (table-ronde) et renforcer la connaissance inter-famille - carrefour d échanges et d affaires (exposants, conventions). Outil associé : portail référençant les entreprises. Veille sur les marchés publics 185

188 Renforcée à l avenir par une démarche de structuration de l offre et de prospection : La nécessité de compléter et de prolonger cette action pour l Economie Sociale et Solidaire en Languedoc-Roussillon amène aujourd hui la CRES LR a renforcer sa compétence de facilitateur d affaires en agissant sur la structuration de l offre et en menant des actions de prospection auprès d acheteurs potentiels. - Dans un premier temps : finalisation d un diagnostic des flux d échanges internes à l ESS en région afin de : Mesurer les opportunités au niveau régional et national. Evaluer les potentialités d actions commerciales communes entres les différents réseaux. - Suite à ce diagnostic, un plan stratégique de développement des flux d affaires sera proposé. Ce plan annuel sera décliné en actions à mettre en œuvre. La mobilisation d un comité de pilotage et de groupes de travail dédiés permettra : Identification et compréhension réciproques des métiers et problématiques spécifiques : points communs, attentes, offres. Accompagnement au bon déroulement des opérations. Appui à la création et à l élaboration d outils. - Parallèlement, un plan de prospection commerciale extra ESS sera élaboré et mis en œuvre, en direction des comités d entreprise, d entreprises extra ESS identifiées comme répondant aux offres de services/produits proposés par des entreprises de l ESS. Organisation & Gouvernance COVENTIS, dans toutes ses dimensions (salon et plan stratégique de développement et de prospection) est porté par la CRES LR ; une ressource a été récemment mobilisée pour être dédiée à ce projet (grâce aux financements du FEDER). Au-delà de ces ressources internes, la démarche mobilise un Comité de Pilotage et des groupes de travail dédiés : - Le Comité de Pilotage a été constitué d une vingtaine de représentants des instances suivantes : Région Languedoc-Roussillon : 4 représentants Préfecture de Région et services de l Etat (SGAR, DRIRE) : 4 représentants Représentants des différentes familles de l économie sociale (membres de la Cres LR) : FRCA (2 représentants), Ligue de l Enseignement (1 représentant), CRAJEP (2 représentants), UR SCOP (2 représentants), UREI LR (1 représentant) MATMUT (1 représentant), Cap LR (1 représentant), autres (3 représentants) Représentants de la Cres LR : 3 représentants. - Les groupes de travail ; 4 groupes de travail (Exposition / commercialisation ; communication ; temps d échanges ; conventions), ont été constitués de membres de la Cres LR et d entreprises de l ESS pour déployer les plans d actions associés aux décisions du comité de pilotage 186

189 Modèle économique, Budget, Ressources Le financement de ce programme s appuie en cible sur la mobilisation à 3 tiers de l Europe (FEDER), de la Région LR et de la participation des entreprises (sponsor, vente de stand) : Edition, année Budget Sources de financement K Région et sponsors, Etat K Europe FSE, Région, Entreprises, Etat, CDC K Europe (FEDER), Région, Entreprises Etat, CDC LE FEDER a pu être mobilisé à partir de 2010 pour financer la création d un poste de développeur d affaires, le salon étant alors positionné comme le point d orgue d une démarche globale de développement d affaires. Zoom sur la participation des entreprises (édition 2010 du salon) : l objectif en 2010 était de réunir la somme de auprès des entreprises. Le montant final apporté par les partenaires et sponsors s est élevé à Structure Montant Structure Montant Assurance Mutuelle des Groupama Sud Motards Avise Macif Banque Populaire Maif Caisse d Epargne LR Matmut Chorum MGEN Crédit Coopératif Mutualité Française LR Crédit Mutuel Les opticiens Fondation Chèque Déjeuner mutualistes GMF Urscop LR La participation au financement de Coventis donnait droit en 2010, pour chacun des sponsors, à : - un stand de 9m² dans l exposition, - un encart publicitaire dans le catalogue exposants (moins de : ¼ de page ; de à 5000 : ½ page ; plus de : 1 page) - l apposition du logo sur tous les supports de communication de Coventis - la mise en valeur de leur action en termes de soutien à l économie sociale, auprès de la presse, des collectivités 187

190 Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Un bilan complet a été dressé de l édition 2010, et permet d identifier les données suivantes, indicateurs des résultats de la mise en place de la convention d affaires COVENTIS : Exposition 2ème édition : 72 stands, 1 pôle jeunes, 120 exposants Médias vidéos Une quinzaine de présentations d'entreprises sous forme d'interview sur le plateau TV Temps d échanges Conventions signées 2 tables rondes, 1 rencontre, 1 conférence-débat, 1 atelier d'échanges de pratiques. Des intervenants nationaux et internationaux, de qualité, avec des débats très constructifs Plus d'une vingtaine 3ème édition : 40 stands, 1 aire des Scops, 118 exposants + de 10 vidéos de présentation de structures. Interviews des exposants en direct des stands. Retransmission en direct sur le web 2 tables rondes, 1 rencontre, 1 conférence-débat, 1 atelier «achat responsable», 2 ateliers «entretenir sa forme au bureau, est-ce possible? Des intervenants nationaux de qualité, avec des débats très constructifs Plus d'une vingtaine Répartition des conventions d affaires 2008/ Répartition des conventions signées par famille 53% coopératives 25% associations 11% mutuelles 11% structures extra ESS - Répartition des conventions signées entre familles. 41% entre coopératives. 29% entre associations et coopératives. 12% entre associations et mutuelles. 12% entre associations. 6% entre mutuelles Chiffres clés : 70% des flux concernent les coopératives. 188

191 Les conventions 2010 L objectif fixé a été atteint en 2010, puisqu une vingtaine de conventions ont été signées entre les acteurs de l ESS. Les trois familles (mutuelles, associations, coopératives) étaient représentées, et l objet des conventions très varié. Passage de 10 à 21 conventions en L objectif est de parvenir à développer 24 conventions d affaires en 2012 Les conventions signées : Partenaires AIRDIE REGION lr /Caisse des Dépôts et Consignations, France Active URSCOP LR GROUPEMENT d INTERET PUBLIC FORMAVIE - DEPT CAFOC AIRDIE GROUPEMENT d INTERET PUBLIC FORMAVIE DEPT CAFOC AIRDIE Crédit Coopératif / France Active / France Active GARANTIE AIRDIE FEDERATION FRANÇAISE DES BANQUES HOTEL DE LA COOPERATION COOPERATIVE REGIONALE DEVELOPPEMENT DURABLE EEES CEGES AIRDIE BANQUE POPULAIRE DU SUD - FRANCE ACTIVE CAP LR FRCA LR MOBILECO AMDM MOBILECO ENERCOOP LR Objet de la convention Financement solidaire de l activité économique, pour un retour à l emploi. Développement des compétences au sein du réseau d entreprises Développement des compétences au sein du réseau d entreprises Développement de l activité de financement de l Airdie, en garantie et en fonds propres Améliorer le travail et la communication entre les banques et l Airdie afin d unir leurs efforts pour faciliter l accès au crédit bancaire des créateurs d entreprises et des entreprises solidaires Installation d une centrale photovoltaïque sur le toit de l hôtel de la coopération Mise en place d une collaboration entre l Ecole et les membres du Conseil des Entreprises, Employeurs et Groupements de l Economie Sociale, pour l analyse des besoins de formation et l élaboration d une offre de formation, dédiées aux dirigeants et cadres de hauts niveaux des grandes entreprises de l économie sociale. la BPS s engage à soutenir France Active et l Airdie dans la réalisation de ce projet Mise en place d un partenariat développement durable Mise à disposition de vélos électriques pour le personnel Dans un souci de cohérence globale, Mobileco souhaite souscrire à une offre de fourniture d électricité écologique auprès d ENERCOOP LR. ENERCOOP LR, dans le cadre de sa politique en faveur de la réduction des consommations énergétiques, souhaite promouvoir les alternatives proposées par Mobileco 189

192 Partenaires EEES BANQUE POPULAIRE DU SUD CRES LR MUTUALITE FRANCAISE LR COOPERER POUR ENTREPRENDRE GRAND SUD POUVOIRS PUBLICS CER FRANCE SUD MEDITERRANEE FAMILLES RURALES 34 CRES LR Département d Administration Economique et Sociale (AES) de l UFR IV de l Université MONTPELLIER III EEES INSTITUT DE formation des dirigeants de L ECONOMIE SOCIALE UNAT LR FRCA LR CRESS AUVERGNE 5 CRESS MUTUALITE FRANCAISE LR LA TABLE DE CANA MATERIAUX VERTS - SCOP ARL ECOBATIR LA FEUILLE D ERABLE Objet de la convention Elaboration d une formation courte à destination des managers de proximité, directeurs d agences de la Banque Populaire du Sud Mesurer l utilité sociale de Priorité Santé Mutualiste, en vue de mettre au jour les incidences de ce dispositif sur la base de critères de réussite ne relevant pas exclusivement de logiques comptables ou quantitatives et faire ressortir sa capacité à induire certains changements en matière de santé Un référentiel d évaluation de l utilité sociale des Coopératives d Activités et d Emploi a été élaboré, en concertation avec les pouvoirs publics concernés. Cette convention a pour objet de préciser les conditions de son utilisation, en vue de contribuer à un renouvellement du mode de suivi et de régulation de ces entreprises à l échelle régionale La convention a pour but de mettre en place un partenariat entre CER FRANCE Sud Méditerranée et la FEDERATION FAMILLES RURALES 34 afin de proposer à ses membres une offre de services comptables et de paye et ainsi répondre à l obligation légale de tenue de comptabilité conformément à la loi de 1945 Favoriser le développement des formations supérieures du Développement Social et de l économie sociale et solidaire en renforçant la professionnalisation des étudiant(e)s Assistance pédagogique et administrative à l ouverture d une école régionale en Franche Comté Développement d un réseau de distribution entre coopératives et structures de tourisme dans une démarche d achat responsable Les six CRES(S) s accordent à mettre en place ensemble un accélérateur d initiatives en économie sociale et solidaire sur le Massif Central, soit 6 régions et 18 départements Collaboration pour la journée «Résolution 50» - (tests de capacité physique pour les plus de 50 ans) et convivialité autour d un repas équilibré Collecte puis envoi de plastiques dans une filière de recyclage 190

193 Articulation avec l écosystème Le programme COVENTIS est par essence un programme de mobilisation de l ensemble des acteurs de l ESS. Les têtes de réseaux et acteurs de l ESS ont également été sollicités pour l organisation de temps forts, le relais des informations et la mobilisation des adhérents, élus, bénévoles, etc. Coventis s inscrit dans Réalis. Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2008 Statut juridique : aucun Nombre de salariés : 1 salarié au sein de la CRES (financement FEDER) Nombre de membres du CA : COPIL d une vingtaine de personnes Nombre de membres / adhérents : Budget de fonctionnement : 300 K Résultats en quelques chiffres : - 3 éditions : plus de 140 entreprises exposantes par édition - plus de 50 conventions signées - plus de 5000 visiteurs Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif Coventis participe à la reconnaissance de l ESS, incite à considérer la dimension d entreprise dès lors qu il y a versement de salaire et production de biens ou de services, même si le bénéficiaire final n est pas un client. Clés de succès & principaux obstacles / difficultés La clé de réussite d un tel dispositif tient et tiendra dans sa capacité à croiser / mixer les acteurs et à favoriser chez eux la prise de conscience de la casquette de vendeur mais aussi d acheteur. - Coventis est un événement porteur pour les structures ayant une activité marchande. - Les autres (associations en majorité) ne se considèrent pas comme des acteurs économiques. Il y a un enjeu fort de mobilisation et de conviction : - Mobilisation d une stagiaire pour drainer la coopération agricole. - Convaincre les politiques des structures pour faire effet de levier, ouvrir les portes, légitimer l action, en plus de l action des techniciens. Le levier essentiel passe par les personnes. - Faire la preuve par l exemple, passer des conventions exemplaires pour créer la dynamique. Ex : rénovation de centres UNAT par des structures d insertion, approvisionnés par des coopératives agricoles Perspectives pour demain COVENTIS s inscrit dans une ambition nationale. A l avenir, l évènement se positionnera comme un point d orgue d une démarche globale de développement d affaires et s inscrira dans un calendrier biennal, couplé avec des évènements régionaux ou inter-régionaux. Cette démarche de transmission sera développée en 2012 ave le soutien du CNCRES et du CEGES notamment. 191

194 Les prochains enjeux pour COVENTIS : - Pérenniser le dispositif avec la mobilisation des principaux acteurs - Travailler sur les besoins et enjeux des filières : le diagnostic met en évidence 3 filières : circuits courts / tourisme agricole, développement durable / sensibilisation à l environnement / énergie verte. - La mutualisation : encourager la mutualisation entre les acteurs notamment pour répondre à des appels d offre (services aux entreprises) - Le changement de posture : amener les acteurs à se considérer comme des acteurs économiques, savoir se présenter, «marketer» son action Pour en savoir plus Articles et documents : - Bilan Coventis Diagnostic structuration offre développement d'affaires Source d information : 192

195 13. Ecole de l entrepreneuriat en économie sociale 193

196 ECOLE DE L ENTREPRENEURIAT EN ECONOMIE SOCIALE (CRES LR) Histoire & Origine du dispositif Le projet d école s inscrit dans la démarche globale d échanges et de collaboration initiée autour notamment du programme Equal-Est dans lequel s était inscrit l URSCOP Languedoc Roussillon (LR) en prévoyant l école et la pépinière. Ainsi dès 2005, un groupe d acteurs de l économie sociale de la région Languedoc-Roussillon travaille à l émergence d un dispositif de développement des compétences, de professionnalisation et de qualification des cadres dirigeants, entrepreneurs, développeurs d entreprises du secteur de l économie sociale. À l origine, ce groupe est composé de : - la Chambre Régionale de l'économie Sociale du Languedoc-Roussillon (CRES LR), - l Union Régionale des Scop Languedoc-Roussillon (URSCOP LR), - le GIP FORMAVIE Centre Académique Formation Continue (GIP FORMAVIE CAFOC), - l Association Interdépartementale et Régionale pour le Développement de l Insertion par l Économique (AIRDIE), - la Fédération Régionale des Coopératives Agricoles (FRCA LR), - la Plate-Forme Interdépartementale de la Création d Activités (PFCA 34). Ces acteurs engagent rapidement une étude de besoins et de faisabilité. A partir d une analyse tenant compte notamment de la pyramide des âges du secteur, des spécificités de management, de la culture, des enjeux économiques et conjoncturels (notamment départs à la retraite), il apparaît nécessaire de travailler sur plusieurs leviers pour appuyer le développement économique de ces structures et acteurs : - renforcer les compétences managériales de ces entreprises - favoriser la mobilité professionnelle (parcours professionnel dans l ESS) - anticiper les mutations économiques - renforcer et favoriser le retour à une culture du leadership En 2007/2008, une étude action est engagée avec le CAFOC. Ainsi, un groupe de travail sur l analyse des compétences spécifiques de la fonction managériale au sein des entreprises de l économie sociale concourt à élaborer le référentiel des activités et des compétences des dirigeants de ces entreprises. Un module expérimental sur le management et la conduite du changement est réalisé avec un groupe de 10 dirigeants d entreprises des trois familles de l économie sociale. L évaluation de cette formation expérimentale permet de valider l intérêt de l approche transversale et le principe de la création d un centre de formation dédié aux dirigeants d entreprises des trois familles de l économie sociale. Le comité de pilotage s élargit avec les représentants institutionnels (Conseil régional, SGAR, Conseils Généraux du Gard, de l Hérault et les Pyrénées Orientales). Un comité technique poursuit les pistes d action, des groupes thématiques sont mis en place sur l ingénierie de formation, la programmation financière, le plan de communication et la réflexion sur le mode de gouvernance pour un lancement du dispositif sur l année En 2008, une association de préfiguration de la future SCIC permet de promouvoir et contractualiser les partenariats, d engager la programmation financière, de positionner les futurs associés de la SCIC et de créer le poste de direction. En 2009, la SCIC est créée (2 février 2009) avec ses 12 premiers coopérateurs. L accueil de la première promotion sur le cycle de formation de dirigeants d entreprises de l économie sociale se fait le 12 mars 2009, parrainée par Jean-François DRAPERI. En octobre et novembre de la même année, les premiers modules thématiques sont proposés. 194

197 Approche, Philosophie & Mission Dans un contexte économique et social où la visibilité et la solidité du secteur sont déterminantes pour le devenir de l économie sociale, l École se veut un outil au service des acteurs de l Economie Sociale : un lieu de formation et d échanges. Son objet est de répondre aux besoins de formation et de développement des compétences managériales spécifiques aux dirigeants de l Économie Sociale. Elle a une dimension nationale et s inscrit dans une logique de complémentarité et de non concurrence par rapport aux autres formations continues existantes. Elle a le statut d organisme de formation professionnelle continue. Ses finalités et principaux objectifs : - renforcer la double compétence managériale économique et sociale des dirigeants, des cadres dirigeants, des porteurs de projets et des salariés du secteur de l économie sociale, - accompagner le développement des associations, coopératives et mutuelles, - favoriser l émergence de nouvelles structures de l économie sociale - favoriser la mobilité professionnelle au sein des différentes familles de l économie sociale : coopératives, mutuelles et associations, - améliorer la synergie et les modes de coopération entre les acteurs de l économie sociale, - renforcer l identité, l attractivité du secteur et sa reconnaissance et notamment rendre plus lisibles les spécificités managériales et les pratiques de gouvernance des entreprises de l économie sociale. L École s appuie sur des dispositifs pédagogiques adaptés, pour développer et consolider les compétences entrepreneuriales nécessaires au développement et à la pérennisation des entreprises du secteur. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention Les publics visés - Les modules proposés s adressent aux salariés et aux bénévoles des structures, impliqués au niveau de la fonction dirigeante de leur organisation : dirigeants, cadres dirigeants, salariés, bénévoles, agents de collectivités territoriales La mixité des publics bénévoles / salariés est souhaitée sur certains modules, afin d avoir une analyse croisée des thématiques traitées pour permettre le développement de la compétence collective managériale. - Ce dispositif est également destiné à des personnes en recherche d emploi ou en mobilité professionnelle souhaitant intégrer le secteur ou développer un projet d économie sociale. Il sera ainsi proposé aux personnes intégrant Alter Incub, l incubateur d entreprises de l économie sociale. Les dispositifs de formation 195

198 1. La formation des dirigeants des entreprises de l'économie Sociale L objectif du cycle de formation des dirigeants est de renforcer leur double compétence économique et sociale, en s appuyant sur le référentiel d activités et de compétences-clés des dirigeants des entreprises de l économie sociale (validation des acquis en fin de parcours). Approche : La formation des dirigeants est basée sur la recherche-action ; le parcours de formation se nourrit d expérimentation et d analyse sur des situations concrètes relatives à la fonction managériale au sein de l économie sociale. Au cours de la formation, des démarches, des outils ou des procédures de management spécifiques à l économie sociale, sont produits dans le cadre d un travail collectif ou individuel mené par les stagiaires sur des cas pratiques. Elle est construite à partir d un bilan entrepreneurial, définissant les projets de développement du dirigeant et de l entreprise et les chantiers à conduire. Elle s articule autour de 3 grandes unités de formation : - stratégie de développement, - mode de gouvernance et gestion des Ressources Humaines, - pilotage et gestion de l entreprise. Chaque unité est constituée de modules thématiques accessibles de façon isolée. Modalités : La durée du cycle est de 55 jours répartis sur 18 mois (sessions de 2 jours). 2. Les modules thématiques Objectifs et approche : Les modules thématiques sont des formations courtes permettant de répondre de manière ciblée et ponctuelle aux besoins des dirigeants et à l actualité du secteur. Conçus pour répondre de façon souple et personnalisée aux besoins du secteur, les modules courts abordent des thématiques variées, au cœur des préoccupations des acteurs de l économie sociale : - Les entreprises de l'économie sociale - Développement local et réseau territorial - Fondements, valeurs et enjeux de l'économie sociale - Intelligence économique et lobbying - Développement durable et utilité sociale - Démarche de communication et de commercialisation - Modes de gouvernance et communication interne - Pilotage et gestion des ressources financières - Gestion des compétences - Démarche qualité Modalités : La durée des modules thématiques varie de 2 à 4 jours. 3. Les formations sur mesure L objectif des formations sur mesure est de répondre de façon spécifique à des besoins exprimés par les dirigeants d entreprises d un secteur identifié, sans se substituer aux programmes de formation propre à ce secteur. Une analyse des compétences requises sur la fonction et le secteur considérés permet de construire le programme pédagogique «sur mesure». Celui-ci répond aux besoins de renforcement des compétences managériales propres à l activité du secteur. Modalités : Leur durée est variable en fonction des demandes et des besoins repérés. 196

199 Organisation & Gouvernance L équipe opérationnelle se compose de 3 personnes (4 à venir) : - un recrutement en cours (responsable communication / marketing) - 5 salariés sur les fonctions direction, pédagogie, développement, communication, recherche, évaluation, projets, financement, assistance administrative et technique. - une directrice générale - un président très impliqué sur la stratégie et des fonctions «conduite de projet et management». - un Conseil scientifique et pédagogique (mise en place en cours) La gouvernance de la SCIC : 14 Personnes morales 11 Personnes physiques AIRDIE, Association Interdépartementale et Guy Barbotteau - Président CRES LR Régionale pour le Développement de l'insertion Michel Dupoirieux - Directeur Délégué URSCOP par l'économique LR BP Sud, Banque Coopérative Caisse d'epargne, Banque coopérative Pierre Hoerter - Gérant La Main Verte Arielle Hyver - Présidente Oxalis CHORUM, Mutuelle CRES LR, Chambre Régionale de l'économie Sociale du Languedoc-Roussillon FRCA LR, Fédération Régionale de la Coopération Agricole du Languedoc-Roussillon GMF, Garantie Mutuelle des Fonctionnaires Groupama, Mutuelle d'assurance Juratri, Entreprise d'insertion, SCOP SA Matmut, Mutuelle Assurance des Travailleurs Mutualistes Mutuelle des Motards, mutuelle d'assurance UREI LR, Unions Régionales des Entreprises d'insertion URSCOP LR, Union Régionale des Scop et des Scic de Languedoc-Roussillon Websourd, SCIC SA Marie-Hélène Izarn - Conseillère en formation continue GIP FORMAVIE CAFOC Claire Laget 1 ère Directrice de l EEES Muriel Nivert-Boudou - Déléguée générale CRES LR Patrice Pollet - Intervenant formation sur le développement durable Gérard Quittard 1 er Président de l EEES, Administrateur MATMUT Josiane Ricard - Présidente CRAJEP Christian Valadou - Gérant «L'Autre Entreprise» Les instances et organes de décisions et de pilotage Du fait de la structure coopérative de l École de l Entrepreneuriat en Économie Sociale, le management de l entreprise s appuie sur une gestion démocratique collégiale et multi-partenariale. - L Assemblée générale : Elle détermine les orientations politiques et stratégiques de l École à court, moyen et long terme et valide les plans d action annuels et moyens d action qui lui sont proposés par le Conseil d Administration. - Le Conseil d Administration : Il veille à la mise en œuvre des orientations politiques et stratégiques de l École, il valide les travaux du Comité d Orientation Pédagogique, il adopte les dossiers budgétaires et se prononce sur l ensemble des documents de reporting ayant trait à la vie de l École. - Le Conseil d Orientation Pédagogique : Il est garant des orientations pédagogiques et méthodologiques de l École, a un rôle consultatif sur le choix et les domaines d intervention des intervenants et contribue à l analyse de l évaluation des dispositifs de formation pour définir les axes d évolution. 197

200 - Le Président : Il est le garant du suivi et de la bonne exécution des principes fondateurs de l École et de la mise en œuvre des délibérations des instances politiques. Il anime le sociétariat de la SCIC autant que de besoin et il représente l École dans le cadre de sa promotion locale et nationale. - La Direction Générale : Elle pilote l ensemble des actions et des dossiers relatifs à la gestion promotionnelle, pédagogique, administrative, juridique et financière de l École en lien avec le Président et le Conseil d Administration. Interlocutrice des partenaires conventionnels et institutionnels de l École, elle est garante de la bonne exécution des budgets alloués. Modèle économique, Budget, Ressources Le sociétariat a évolué depuis la création de la SCIC : le capital initial était de 106 K, il est de 190k en 2011 et l objectif est d atteindre 450K en Le budget a également augmenté avec le développement des activités de l école de 195k en 2009 à 283 k en 2010 et 410k en Le budget est réparti en 3 tiers sur 3 sources de financement : - FSE : programme «anticiper les mutations économiques» - Région : formation professionnelle, développement des entreprises et équipement - Uniformation sur les fonds ESS Dans la phase d ingénierie, les fonds européens ont financé l ingénierie portée par l URSCOP, la CRES et le CAFOC. Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Les résultats de l Ecole EES se mesureront notamment à partir des indicateurs suivants : - nombre de partenariats, - nombre d entreprises entrées au capital de la SCIC, - modules et interventions (nombre, public ciblé ) : 1ère promotion en mars modules courts, 4ème promotion en octobre à 14 personnes par promotion sur 18 mois - capacité d autofinancement Articulation avec l écosystème L école est soutenue par la Région Languedoc-Roussillon et l Europe, dans une volonté de développement et de renforcement du secteur de l économie sociale. Elle s inscrit dans Réalis. Les partenaires L École travaille en partenariat étroit avec différents organismes qui l appuient sur les plans pédagogique, juridique, promotionnel ou financier. Elle est par ailleurs soutenue par des partenaires institutionnels qui financent son lancement dans une volonté de promotion et de renforcement du secteur de l économie sociale. - Les partenaires institutionnels La Région Languedoc-Roussillon : dans le cadre du programme ESSOR, le département du développement des entreprises de la Région Languedoc Roussillon participe au lancement de l École par un soutien financier programmé sur trois ans. L implication de la Région découle d une forte volonté de doter, dès le démarrage, la coopérative porteuse du projet des moyens financiers nécessaires à son développement. 198

201 L Europe : Le financement de l École par l Europe s inscrit dans le cadre des programmes du Fonds Social Européen. Il soutient le développement des compétences managériales économiques et sociales des dirigeants du secteur, leur mobilité professionnelle, le renforcement de la performance économique et sociale des entreprises du secteur, et sa lisibilité. - Les partenaires fonctionnels La Chambre Régionale de l Économie Sociale du Languedoc-Roussillon (CRES LR) : partie prenante du projet dès son émergence (de l élaboration du cahier des charges à la promotion du dispositif auprès des entreprises de l économie sociale). Après un pilotage du projet par l URSCOP, la maîtrise d ouvrage est confiée à la Cres LR en L Union Régionale des Sociétés Coopératives de Production (URSCOP LR) : elle a initié et piloté le projet dans sa phase initiale dans le cadre du dispositif européen Equal EST, (Économie Sociale et Territoire) et a contribué à son développement et sa promotion auprès des partenaires ainsi qu à sa structuration juridique sous forme de SCIC. Elle poursuit l accompagnement de l École par sa mission d appui aux structures coopératives et par la promotion du dispositif de formation auprès de ses adhérents. GIP FORMAVIE département CAFOC : Service de conseil et d ingénierie de formation continue de l Académie de Montpellier, le Centre Académique Formation Continue s est impliqué dès le démarrage du projet au développement de l École et à la conception de l architecture de formation du cycle «dirigeants d entreprises de l économie sociale». Il poursuit son implication en tant que partenaire sur l ingénierie pédagogique et l évaluation des dispositifs. - Les partenaires stratégiques L ESCAIA (école supérieure de la coopération Agricole et des industries alimentaires à Montpellier) : positionnée nationalement et internationalement sur le secteur de la coopération agricole et des industries alimentaires pour la formation initiale de professionnels, elle sera étroitement associée à l EEES dès 2012 pour la mise en œuvre de moyens mutualisés management, collaborateurs salariés, intervenants, locaux, moyens de financement et d un partage d activités de recherche et développement «formation professionnelle» pour l ensemble de l Economie sociale. La création d un Groupe commun est en cours. Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2008 (association) / 2009 (SCIC) Statut juridique : SCIC Nombre de salariés : 5 Nombre de membres du CA : 16 Nombre de membres / adhérents : 45 (dont 19 personnes morales, entreprises nationales ou régionales Budget de fonctionnement : 410 K (2011) Résultats en quelques chiffres : - 1ère promotion en mars modules courts, - 4ème promotion en octobre à 14 personnes par promotion sur 18 mois Pour en savoir plus 199

202 14. REPLIC 200

203 REPLIC Histoire & Origine du dispositif REPLIC est née d un constat partagé par ses associés-fondateurs du nombre insuffisant, en région Languedoc-Roussillon, d entreprises d utilité sociale et en particulier d entreprises d insertion de taille significative. Cette situation est liée à la difficulté pour un créateur d entreprise de disposer de l ensemble des facteurs clés de succès, à savoir : - un projet économique positionné sur un secteur rentable, - un partenariat financier et commercial solide, - des compétences de dirigeant d entreprise (technique, gestion,...), - le goût pour l action sociale. Les fondateurs de REPLIC ont donc décidé de mettre en œuvre une organisation collective ayant pour vocation de créer et gouverner des entreprises d'utilité sociale, dites «solidaires», en reproduisant des expériences réussies en France ou à l'étranger pouvant répondre à une problématique de territoire au plan de l'emploi et de la protection de l'environnement ainsi qu'à une carence d'initiatives économiques individuelles. Le parcours du responsable du dispositif Emmanuel Kasperski : Emmanuel Kasperki est diplômé de l ESC Lille. Il a travaillé pendant 15 ans dans le financement de projets d entreprises sociales et solidaires au sein de l ADIE et de l AIRDIE (organisme qui regroupe sur le territoire l ADIE et France Active). Il est fellow Ashoka Approche, Philosophie & Mission REPLIC crée des entreprises d'utilité sociale et environnementale en réponse à des problématiques de territoire. Partant du principe que le développement économique et social des territoires appelle d'autres solutions que les seules initiatives individuelles en matière de création d'entreprises, REPLIC offre une voie nouvelle pour créer les entreprises d'utilité sociale répondant aux besoins. REPLIC intervient en réponse à une carence d initiatives économiques face à une problématique de territoire. La coopérative offre ainsi la possibilité à ses partenaires d initier des entreprises solidaires reposant sur un constat d opportunité partagé et de garantir leur vocation sociale. - REPLIC vise à créer de nouvelles entreprises sociales, souvent sous forme de SCIC et à les intégrer dans le groupe REPLIC. - Avant toute création d'entreprise, REPLIC recherche des expériences réussies sur d'autres territoires pouvant répondre à la problématique visée afin de les répliquer sur le territoire d'intervention, considérant l essaimage comme un moyen de capitaliser sur des succès existants. Par défaut REPLIC crée l entreprise ex-nihilo. La pérennité économique de leur activité est la première condition de réalisation de leurs finalités sociales et environnementales. Les coopératives créées sont positionnées sur des métiers très divers comme la restauration, l'éco-mobilité, le recyclage ou le transport routier en véhicules propres, et tout particulièrement sur des métiers en tension et des activités participant à la protection de l'environnement. Elles sont toutes agréées entreprises d'insertion par l'activité économique et particulièrement attentives au respect des pratiques sociales et environnementales - Associée majoritaire des entreprises créées sous forme coopérative, REPLIC garantit le respect des valeurs fondatrices de celles-ci et établit une propriété collective du groupe, qui se traduit par une solidarité active entre les coopératives (partenariats, mutualisation des moyens,...). 201

204 - La gestion des coopératives créées est confiée à un gérant. Véritable professionnel reconnu pour son savoir-faire et son expertise métier, il devient le seul responsable de son développement au quotidien. Bénéficiaires, Services & Modalités d intervention REPLIC propose le processus de création d'entreprises suivant : Les étapes 1 à 5 permettent ainsi de créer des entreprises sociales intégrées au groupe REPLIC et qui en deviennent les associés, dans une logique de gouvernance collective. Ces étapes permettent d initier les études et la mise en place des entreprises et d accompagner le futur dirigeant dans la démarche de création (y compris mobilisation de financements, rédaction de documents ). Elles se concrétisent également par la mise en place d une gouvernance de groupe : REPLIC détient 50% du capital et 50% des droits de vote pour chaque projet, le capital social est de 20k, complété avec des comptes courants. L étape 6 correspond à l appui et à la mutualisation de moyens que le groupe déploie et propose au service des entreprises qui le composent : - Une réelle assistance technique, un accompagnement à l autonomisation. Beaucoup de dirigeants recrutés pour créer les entreprises identifiées peuvent se trouver démunis devant les aspects de gestion, comptabilité, social, juridique Ils ne savent pas toujours ce qu est un rapport de gestion, comment gérer les documents demandés par l administration fiscale, comment assurer un reporting insertion (une démarche lourde et potentiellement critique si les sommes sont mal calculées). La plupart des dirigeants font appel à un expertcomptable externe qui ne prend pas en charge toutes les tâches. Au sein de REPLIC, il y a un système d apprentissage de la gestion des démarches administratives. L équipe les accompagne, est immédiatement mobilisable à leurs côtés, les aide à résoudre rapidement les problèmes. Par ailleurs, tous les chefs d entreprise ont l expert-comptable du groupe et sont à la Caisse d Epargne. - Une notion de groupe qui se vit au quotidien par le partage du fichier clients : toutes les entreprises du groupe considèrent que les autres entreprises sont aussi les leurs, il existe une vraie propriété collective, puisque tous sont associés de REPLIC. Chaque gérant se sent responsable de la réussite des autres entreprises, ce qui se traduit notamment par un transfert du fichier clients de chaque entreprise vers les autres (mise en place en cours d une base de données clients 800 contacts) - Un appui et un conseil en développement et financement. 202

205 Une démarche vise à répondre aux besoins de trésorerie : REPLIC joue le rôle de centralisateur des besoins de trésorerie pour faciliter l octroi de prêt de l excédent de trésorerie des unes aux autres entreprises. Il est envisagé d établir une convention groupe de trésorerie. Un relai conseil ouvert avec le directeur de REPLIC : l entrepreneur ne fait pas appel à un conseil mais à un associé. Cet appui se traduit notamment par des réunions d une ½ journée sur le développement (partenariats, commercial) tous les trimestres avec tous les dirigeants. Le conseil a plus de portée parce qu on est dans une relation d associés. Il permet un retour d expérience sur les erreurs du passé, une responsabilisation et un contrôle de mise en œuvre par le collectif. - Une mutualisation des efforts de représentation : un chef d entreprise a envie d être partout (cercles d entrepreneurs, associations, organisations professionnelles, etc.) mais ne le peut pas matériellement. L un des membres du groupe y va et représente le groupe REPLIC dans son ensemble. Organisation & Gouvernance Equipe opérationnelle : 4 personnes mobilisées - Directeur général : Emmanuel KASPERSKI - Directrice administration-finance : Claire CROISE - Responsable développement : Karim SAHEL - Chargée mission paie-gestion : Maguelone IMBERT Le fondateur et directeur général de REPLIC adopte une posture particulière : un rôle d appui et de conseil, mais pas de substitution au gérant qui est le patron de son entreprise. Chaque gérant peut s adresser au directeur comme à un associé et à un administrateur privilégié qui remplit un rôle de conseil puisque c est bien la vocation de la maison mère. Gouvernance de la SCIC REPLIC : REPLIC est une Société Coopérative d Intérêt Collectif (SCIC) de forme Société Anonyme administrée par 4 Collèges : Collège Composition Référents : 20% des droits de vote Collectivités et établissements publics : 30% des votes Salariés et entreprises du groupe coopératif : 30% des votes Partenaires : 20% des votes 6 membres : AIRDIE, EMMAÜS, FACE Hérault, France Active, Union Régionale des Entreprises d Insertion (UREI L- R), Union Régionale des Sociétés Coopératives (URSCOP L- R) 4 membres : la Région Languedoc-Roussillon, le Département du Gard, le Département de l Hérault et l Agglomération de Montpellier 8 membres : La Feuille d Erable Hérault, La Table de Cana de Montpellier, La Table de Cana Perpignan, LABEL ROUTE Montpellier, LABEL ROUTE Nîmes, MOBILECO, Claire CROISE et Emmanuel KASPERSKI 9 membres : Caisse d Epargne L-R, Société d Investissement France Active (SIFA), URIOPSS L-R, Mohamed BENBICH, Gérard BLANC, Pierre COUNIL, Daniel LEONHARDT, Alain LOUBET, Joseph TEMPLET 203

206 Le Conseil d Administration est composé de représentants de chacun de ces collèges : - Pour le collège des référents, 4 représentants : EMMAÜS, FACE Hérault, Union Régionale des Entreprises d Insertion (UREI L-R), Union Régionale des Sociétés Coopératives (URSCOP L-R). - Pour le collège des collectivités et établissements publics, 4 représentants : la Région Languedoc-Roussillon, le Département du Gard, le Département de l Hérault et l Agglomération de Montpellier - Pour le collège des salariés et entreprises du groupe coopératif, 3 membres : La Table de Cana de Montpellier, LABEL ROUTE Montpellier et Emmanuel KASPERSKI. - Pour le collège des partenaires, 3 membres : la Caisse d Epargne L-R, Pierre COUNIL, Joseph TEMPLET Le Président du Conseil d Administration est Joseph TEMPLET Cette gouvernance vise avant tout à ancrer le projet REPLIC et chacune des entreprises dans son territoire. A ce titre, les collectivités présentes et impliquées dans la maison mère jouent un rôle de facilitateurs et d apporteurs d affaires. Modèle économique, Budget, Ressources REPLIC est dans une recherche d équilibre financier et d autofinancement. Pour autant, l atteinte de l équilibre financier a été reportée en raison de l embauche du chargé de développement et compensée par les subventions obtenues. Les ressources financières de REPLIC combinent : - Prestations / études de faisabilité et de montage des projets - Conseil - Adhésion et services au groupement - Subventions de fonctionnement Le budget se positionne à 175K en En raison du fort développement, il sera amené à évoluer dans les années à venir : le budget prévisionnel 2011 est d environ 230k, 2012 de 590k. Résultats, Impacts & Modalités d évaluation Fin 2011, REPLIC c'est : - 7 coopératives créées, - 3 nouvelles coopératives en création, - 7 études-actions en cours - 60 salariés dont 36 en insertion, - 62 associés, millions de Chiffre d'affaires HT. 204

207 Depuis sa création, REPLIC a créé 7 coopératives de forme SCIC SARL, toutes entreprise d insertion par l économique : Coopérative et date de création Activité 2006 : La Feuille d'erable de Collecte et recyclage : Recyclage de déchets professionnels l'hérault papier, carton, plastique. Vente de papier recyclé, déstockage d'archives et garantie de destruction confidentielle : La Table de Cana Restaurant - Traiteur - Plateaux repas : Restaurant (individuels Montpellier et groupes) + Traiteur (Plateaux-repas, Cocktails, Buffets, Repas) 2008 : LABEL ROUTE Transports & Eco-logistique urbaine : Transport (tournée, Montpellier express, dédié) + Eco-logistique urbaine (stockage, préparation de commandes, livraison,...) 2009 : MOBILECO Véhicules électriques : - Vente ou location de véhicules électriques - Essai de véhicules électriques (espace d'essai), - Animation-sensibilisation à l'usage du vélo électrique, Vélo-école. - Réparation et maintenance, - Aménagement (abris vélos, bornes électriques). - Assurance véhicules électriques : La Table de Cana Perpignan Restaurant - Traiteur - Plateaux repas : Restaurant (individuels et groupes) + Traiteur (Plateaux-repas, Cocktails, Buffets, Repas) 2010 : LABEL ROUTE Nîmes Transports & Eco-logistique urbaine : Transport (tournée, express, dédié) + Eco-logistique urbaine (stockage, préparation de commandes, livraison,...) 2011 : La Table de Cana Nîmes Restaurant traiteur biologique salles réceptions/séminaires sur un site de près de 700 m². D autres projets sont en cours : - Laboratoire traiteur Lodève - Ressourcerie - recyclerie pour Emmaüs / agglomération de Montpellier - Montage d un nouveau restaurant à vocation sociale dans un nouveau quartier (confié par l agglomération) - Fédération du CIVAM Bio : travail sur une plate-forme de massification bio - Secteur de la propreté (récemment certifié ISO ) Cleaning bio à Lille (essaimage) - Autres pistes : discussion pour préparer l ouverture d une Table de Cana à Narbonne, Label Route à Perpignan, Mobiléco à Carcassone (Aude). Les sollicitations s accélèrent. 3 projets sont venus par des collectifs locaux qui avaient entendu parler de REPLIC. Jusqu en 2010, les résultats sont globalement en phase avec les prévisions initiales : une coopérative créée en moins par rapport à l objectif, mais le dispositif est par ailleurs plus efficace que prévu puisque ce travail a été réalisé avec 45% des effectifs en moins par rapport aux prévisions. Autre indicateur important : les entreprises créées fonctionnent bien malgré la crise et aucun impayé n est à signaler auprès des partenaires financiers. Surtout, le projet et le modèle de portage collectif est en train d être porté et reconnu (reconnaissance via Ashoka, Réalis). Les partenaires sont prêts à en soutenir le développement. 205

208 Le dispositif en quelques chiffres et données clés Date de création : 2005 Statut juridique : SCIC Nombre de salariés : 4 au sein de REPLIC Nombre de membres du CA : 14 Nombre de membres / adhérents : 27 Budget de fonctionnement : 175K en 2010 Résultats en quelques chiffres (2011) : - 7 coopératives créées - 3 coopératives en cours de création et 7 études-actions - 60 salariés dont 36 en insertion - 62 associés - Un CA global de 2,5 M Prise de recul & Auto projection quel regard des responsables du dispositif sur leur projet et plus largement sur les dynamiques de soutien aux initiatives sociales? Valeur ajoutée, avantages et singularité du dispositif Les principales caractéristiques et spécificités de REPLIC : - Une association très forte des collectivités, du fait même de la structure SCIC : ce sont des acteurs dans la gestion et le processus de lancement. C est un facteur qui assure l intégration dans le territoire harmonieuse et astucieuse - Une création de projets et d entreprises sur la base de réplications ou de créations ex nihilo par une convergence entre besoins du territoire et filières en développement (réalité économique forte) - Un travail en grande proximité avec les fédérations professionnelles, associées au montage du projet et assurant un maillage métier entre acteurs : le souhait est d associer systématiquement l organisation professionnelle à la création mais ce n est pas toujours possible, selon les acteurs - La constitution d un groupe : il ne s agit pas seulement d une étude de projet en vue d une création mais d une participation financière au sein des structures créées et d une mutualisation de moyens. Cette logique de solidarité est rendue possible et renforcée par la propriété collective. - Une attention particulière portée aux études amont et au montage du projet mais également au passage de relais : la volonté est de déléguer la gestion de l entreprise à des gérants. REPLIC est dans la gouvernance et en appui / conseil du gérant. Pour démultiplier le dispositif, il est nécessaire d avoir des entreprises qui s autogèrent. Le processus de recrutement des dirigeants a dû évoluer pour viser le recrutement de «chef d entreprise», plutôt dans une logique de profil de gestionnaires d un concept et non pas d inventeurs / créateurs. Un critère de recrutement important est la capacité à rebondir et à trouver des solutions. Un double apport essentiel pour les projets : l initiative et la limitation des risques - Avec REPLIC, le lancement de projet ne dépend plus de l initiative individuelle ou de quelques-uns. C est une solution pour monter sur le territoire des projets à la demande en fonction des opportunités. - Généralement, les projets sont dépendants de la décision d un individu (départ, mobilité) et de sa capacité à «affronter» l incertitude et l instabilité de la création. Chez REPLIC, il est demandé de respecter des échelles de salaire. 206

209 - Pour les futurs dirigeants des entreprises REPLIC, cela revient à prendre des risques plus limités. Les gérants disent qu ils ont les mêmes sensations au quotidien qu un chef d entreprise classique tout en ayant la sécurité du salarié. Une logique de recrutement de dirigeant qui apporte une valeur ajoutée et qui facilite l implication de ces personnes : - Pas de difficulté de recrutement de bons professionnels qui ont aussi une fibre sociale (pour le dernier recrutement, REPLIC a reçu la candidature de 100 personnes de haut niveau). Les personnes sont attirées par un groupe qui marche et qui offre de vraies responsabilités (motivant pour des profils plus «haut de gamme»). - Une plus grande accessibilité de la démarche d entrepreneuriat («on ne cherche pas le mouton à 5 pattes») quelques exemples concrets qui libèrent des profils qui seraient freinés dans un autre contexte : aujourd hui, personne au sein de REPLIC n est caution solidaire sur un prêt. REPLIC estime que les partenariats (par exemple avec France Active) doivent permettre de passer outre. La banque joue le jeu en raison de l inscription dans le collectif (garantie France Active ou Sofaris). tous les dirigeants bénéficient d une couverture UNEDIC. - Une plus grande capacité à mobiliser de l argent : rechercher des financements suppose de pouvoir s appuyer sur une certaine crédibilité ce qui est difficile à acquérir en tant que «simple» créateur. Il faut également savoir déployer des compétences en rédaction de supports divers (note, présentation, plan d affaires), ce qui n est pas toujours le cas. Au sein de REPLIC, chacun son métier : celui de l équipe du Groupe est justement d appuyer le futur dirigeant dans ces démarches et de l aider à faire ces tâches-là : plan d affaire, partenariats, etc. Clés de succès & principaux obstacles / difficultés La question de la place du créateur du dispositif aurait pu être un écueil éventuel pour le projet du fait de l estime et d un attachement fort à la personne qui a monté le projet. Aujourd hui, cette situation n impacte pas l opérationnel : - La personne en charge de l appui au développement est fortement écoutée. - Il n y a pas d ambiguïté : le fondateur est et reste extérieur à chacune des entreprises créées, il n endosse pas le rôle de patron, qui est assuré par le gérant. Il n y a pas de relation hiérarchique (pas d évaluation par exemple). En tant que directeur de REPLIC, il a un rôle d associé «discret». Le gérant d une entreprise s adresse à lui comme à un associé et un administrateur privilégié et un conseil puisque c est la vocation de la maisonmère. - Si E. Kasperski disparaît du projet, la méthodologie est bien en place. Les autres salariés ont su prendre leur place et ont un rôle important : la directrice administrative et financière (présente depuis l origine), le responsable développement, la gestionnaire de paie. Perspectives pour demain REPLIC déploie une double stratégie de développement. Au niveau régional : continuer à ouvrir d autres secteurs d activité (propreté) et réplication des expérimentations sur d autres territoires (3 entreprises par an). Au niveau national : essaimage du projet. En effet, REPLIC est sollicitée par d'autres régions en vue d'y reproduire son organisation. Les règles retenues pour ce "changement d'échelle" sont les suivantes : - Proposer le concept REPLIC et les outils développés contre l'engagement de respecter une charte commune - Créer une "chaine de coopération" nationale (en s appuyant par exemple sur l échange de parts sociales entre les structures créées) 207

210 - Garantir un appui-conseil au développement des nouvelles "maisons-mères" régionales de type REPLIC SCIC SA. L'essaimage de REPLIC permettra de faire naître de nouvelles initiatives, potentiellement reproductibles sur les autres territoires. Il contribuera également à étendre des réseaux nationaux déjà existants (Table de Cana, Feuille d'erable par exemple). De manière très concrète, la Région Nord/Pas de Calais et la Communauté Urbaine de Lille ont confié en 2011 à l'union Régionale des SCOP Nord/Pas de Calais le portage d'une étude de faisabilité portant sur l'essaimage de REPLIC SCIC SA en région. Pour en savoir plus 208

211 Remerciements Nous tenons à remercier l ensemble des personnes que nous avons rencontrées au cours de cette étude. Tout d abord, les fondateurs et/ou directeurs des dispositifs qui témoignent d un engagement et d un dynamisme précieux au service de la création et du développement de l ESS sur les territoires : Fatima Bellaredj (Alter Incub), Muriel Boudou-Nivert (CRES Languedoc- Roussillon), Louis-Marie Blanchard (District Solidaire), Christophe Chevalier (ARCHER et Pôle Sud Développement), Céline Claverie (Antropia), Alexandre Fassi (Inter-Made), Emmanuel Kasperski (REPLIC), Bruno Lasnier (APEAS), Miora Ranaivoarinosy (La Ruche), Amélie Scarafaggio (Collectif Mesclun) et Christian Valadou (Fabrique à initiatives). Nous remercions également les acteurs de l ESS et les experts qui nous ont apporté leurs précieuses analyses et leur vision du sujet : Pascal Bianucci (chargé de mission ESS à la Région PACA), Florent Chambolle (chargé de mission France Active), Laurent Fraisse (chercheur associé au CNRS Labo ESS), Philippe Garcin (responsable du programme Entreprendre Autrement - Réseau Entreprendre), Tarik Ghezali (délégué général du Mouvement des entrepreneurs sociaux), Benoît Holley (chargé de mission ESS de la Région Languedoc-Roussillon), Anne-Laure Pignal (chargée de mission, programme Vita du COORACE). Nous remercions également Elise Depecker, de l AVISE, Adelphe de Taxis du Poët, de la Caisse des Dépôts et Consignations et Anne Wintrebert, de l Association des Régions de France, pour leurs conseils avisés. 209

212 Partie 3 : Annexes 1. Typologie des projets et des porteurs Nom Typologie des projets présents dans les dispositifs Antropia Start up accompagne les entrepreneurs sociaux qui «sont des entrepreneurs, créateurs ou dirigeants adoptant une démarche entrepreneuriale au service d'une mission sociale. Ainsi ils ont un projet dont la finalité sociale est supérieure ou égale à la finalité économique». L impact des entreprises créées doit être en Ile-de- France. Insertion socioprofessionnelle, Santé et Handicap/ environnement/ éducation sont les principaux secteurs Exemples Typologies / profils des porteurs de ces projets Antropia (start up et scale up) Antropia Scale s adresse à des entrepreneurs sociaux ayant déjà développé leur idée et leur entreprise, ayant fait la preuve de sa pertinence et souhaitant mettre en place un plan de développement et réussir une levée de fonds pour changer d échelle. Antropia start up : - A Deux Mains Crèche destinée à accueillir des enfants sourds ou entendants issus de parents sourds. - VoisinMalin vivier de compétences d'habitants mobilisables par les acteurs locaux au plus près de leurs clients ou usagers. - En Quête Outils éducatifs faisant découvrir les religions aux enfants - Publico Média en ligne participatif réalisant des enquêtes approfondies sur des questions sociales (travail, éducation, etc.) - Rejoué Chantier d insertion ayant pour activités la collecte, la revalorisation et la vente de jouets usagés. - U-Farm Unités autonomes et mobiles de production agricole en milieu urbain ou en zones sinistrées pour soutenir les initiatives d entrepreneurs locaux. - Coaching Sportif Citoyen Remobilisation et insertion de jeunes déscolarisés ou sans emploi et de cadres d entreprises à travers la pratique sportive. Antropia scale up : - Extramuros : entreprise d insertion qui fabrique et distribue des objets, meubles, réalisés à partir de matériaux de récupération sélectionnés. - Farinez-Vous, entreprise d insertion, première boulangerie d insertion à Paris - Juratri, entreprise d insertion, assurant la collecte et le recyclage de déchets ménager et d entreprises, avec un développement fort sur les D3E, dans le Jura - Misericordia, entreprise de commerce équitable, première marque de mode péruvienne équitable de luxe, possédant un atelier de confection à Lima - MKT Sociétal, entreprise déployant des call-center en milieu carcéral et en dehors des prisons pour favoriser la réinsertion professionnelle et sociale des personnes incarcérées personnes accueillies autour de leur projet chaque année - 30 projets accompagnés en collectif ou en individuel Antropia start up : les profils des porteurs de projet sont très variés : salariés en reconversion, étudiants La motivation des porteurs de projet (motivation réelle d avoir un impact social ; d engagement sur la durée ) et ses compétences entrepreneuriales sont clés. Ils sont tous franciliens. Antropia scale up : dirigeants et/ou comité de direction d une entreprise sociale en phase de développement. APEAS PILES : émergence et développement d activités d économie solidaire inscrites dans une démarche de développement durable et créatrices d emploi Citoyens et collectifs Porteurs de projets sensibilisés à ESS par APEAS 210

213 Nom Typologie des projets présents dans les dispositifs Projets qui s inscrivent dans l économie alternative et solidaire, signataires de la charge des acteurs de l économie solidaire de région PACA (APEAS), projets qui ont entre 5 et 10 ans, souvent provenant d Inter-Made Exemples Typologies / profils des porteurs de ces projets Collectif Mesclun - Access Equilibre : association d information pédagogique - Alliance Provence : réseau régional des AMAP - Assama : Massage pour l insertion de personnes malvoyantes - Assodev : informatique libre et solidaire - Caravane Kafila : promotion du patrimoine méditerranéen - Compagnie les K Barrés : association d artistes - Citoyens de la Terre : promotion du tourisme responsable - Eco Sapiens : guide d achat éthique en ligne - En visages : café et épicerie équitable - E.P.I.C.E. : commerce équitable - Fabrik Filmic : réalisations audiovisuelles citoyennes et socio-culturelles - Gay Provence : réseau d accueil touristique gay et gay-friendly - GRUIK : art-construction - Initiatives Europe Conseil : Politiques et financements européens - InterMade : accompagnement d activités d ESS - La Boutique écologique : produits d hygiènes et de beauté écologique en filière courte - La Kuizin : médiation culinaire, cantine bio et participative - L embobineuse : théatre - Récits : recueil de biographies, témoignages et histoire de vie. Projets en couveuse : - LIBRES A VOUS : Promouvoir et développer les Technologies d Information et de la Communication (TIC) par l utilisation des logiciels libres. - 2L, LEGER ET LOCAL : Contribuer au développement de l offre et de la consommation de produits courants sans emballage ou à emballage réutilisable dans notre région. - FACTEUR INDEPENDANT : Valoriser la parole de personnes isolées et utiliser l art comme vecteur de lien social. Ses outils sont essentiellement le théâtre et l écriture. - LA FABRIQUE DES POSSIBLES TEXTILES ET POETIQUES : Créer des vêtements et accessoires en récupérant des matières premières de seconde main. - TRI LOGIK: Création d'une ressourcerie de quartier (en lien avec le réseau des Ressourceries en PACA) avec activités de collecte, valorisation, revente et sensibilisation à la réduction des déchets. - LES ARCHIMISTES: Produire des objets utiles à l'écologie Urbaine. Promouvoir le Développement Durable & le patrimoine culturel local liés à l'habitat - SANKOFA: Promotion des diversités culturelles africianes à travers l'animation d'une médiathèque culturelle, évènements et une "Kantine des Afriques". - BABEL MODE: Mettre en place un chantier d'insertion dédié à la couture et un espace café couture Cf Inter-Made Inter-Made Acteurs économiques qui répondent à une vraie utilité sociale, ancrés sur le territoire, et qui s appuient une logique économique et une gouvernance démocratique Programme starter : Les personnes au chômage ou en situation d emploi précaire et prioritairement les jeunes souhaitant développer un projet d ESS Au départ centré sur les populations jeunes, Inter- Made s est ouverte à l ensemble des créateurs d entreprise qui souhaitent créer un projet d entreprise d ESS 211

214 Nom Typologie des projets présents dans les dispositifs Projets d entreprises locales, écologiques et solidaires Exemples Typologies / profils des porteurs de ces projets District Solidaire Entreprise créée en 2010 : - 3 ptits pois, coopérative de distribution de produits bio, locaux, équitables, sur le Grand Lyon. 2 entrepreneurs salariés Projets en création en 2010 : - Pain bio livré à vélo, fabrication de pain au levain bio et livraison en triporteur à assistance électrique à des collectivités, restaurateurs, groupements de consom'acteurs,... 3 porteurs de projet recrutés - Régulation thermique, grâce à un partenariat avec une entreprise qui a développé un concept innovant, elle permet, pour un très faible coût, de ne plus voir personne ouvrir sa fenêtre en hiver parce que le chauffage collectif chauffe trop son appartement. - 2 porteurs de projets recrutés - BlueEnergy : La mission de blueenergy est d améliorer les conditions de vie des populations isolées en développant énergies renouvelables et services de base associés, dans une approche globale - Passerelles et Compétences : Créée en 2002, Passerelles & Compétences met en relation des associations de solidarité et des professionnels, dans le cadre de missions ponctuelles bénévoles - CREPI : Club Régional Ile de France d entreprises pour l insertion - Mom artre : Une solution de garde innovante pour les enfants en sortie d école, intégrant une forte dimension artistique - Sherpa Innovation : Agence d étude et d assistance à maitrise d ouvrage spécialisée dans l accompagnement des stratégies et des projets d innovation sur les territoires - COAB : Assistance immobilière à maîtrise d ouvrage solidaire (habitat participatif) - MicroDon : Développer et mettre en place des outils de micro dons innovants et accessibles - FIR : Forum pour l Investissement socialement responsable - Double Sens : Tourisme solidaire et équitable en Afrique - Deafi : Solutions de relation clients adaptées aux personnes sourdes et malentendantes - Yoola : Proposer aux personnes en situation de handicap, un accès de qualité aux manifestations sportives et culturelles - WattValue : Valorisation de la consommation d électricité verte pour des achats volontaires et responsables - Educ Pro : Centre de formation pour les professionnels de l insertion - What is it. com : Développer la consommation de produits et services responsables en combinant les aspects éthiques et responsables que portent nos partenaires - Conciergerie d insertion à Mérignac, - Auto-école sociale à Rouen, - Coopérative d auto-construction de maisons écologiques à Sénart, - Centre d appel en entreprise adaptée à Lyon, - Plateforme internet destinée aux personnes en mobilité professionnelle Demandeurs d emploi : recrutement des porteurs de projets lorsque ceux-ci sont définis La Ruche 4 critères de sélection pour les entreprises solidaires et porteurs de projets : - INNOVATION : développer une réponse innovante à un défi de société. - PERTINENCE : s attaquer à un défi de taille, qui touche le plus grand nombre de personnes possibles. - DYNAMISME ÉCONOMIQUE : créer des modèles économiques viables qui s appuient sur l économie de marché pour promouvoir les solutions. - ESPRIT COLLABORATIF : gérer dans la transparence et partager les meilleures pratiques, échanger ouvertement. Entrepreneurs sociaux La Fabrique à Initiatives Entreprises sociales dans des domaines très variés Profils d entrepreneurs très variés en fonction des territoires 212

215 Nom Typologie des projets présents dans les dispositifs Exemples Typologies / profils des porteurs de ces projets Pôle Sud Entreprises permettant de maintenir, développer, relocaliser de l emploi sur le bassin Nord de la Drôme et Ardèche Adhérentes à Pôle Entreprises adhérentes et hébergées sur Pôle Sud : - CRESS, - «Colline Bio» (regroupement d AMAP), - Acteurs de la formation professionnelle, - Boutique d aide au logement, - Entreprise organisatrice de vacances pour personnes handicapées, - Association régionale COORACE, - Délégation Drôme de l URSCOOP, - Mission accompagnement Drôme Ardèche Loire de l ADIE, - Association de chefs d entreprises. Associés sans présence physique : IEDV, le fonds local de France Active, ADAPEI, SCOP Veyret technique Découpe Entreprises d insertion du groupe Archer et les 74 actionnaires du groupe Archer avec lesquels des échanges économiques se sont créés pour la sauvegarde de l emploi sur le bassin Entrepreneurs sociaux 213

216 Nom Typologie des projets présents dans les dispositifs Exemples Typologies / profils des porteurs de ces projets ALTER INCUB Des entreprises socialement innovantes ayant vocation à s implanter sur le territoire de la région LR. Des projets répondant aux critères suivants : - Perspective de concrétisation d ici la fin de la phase d incubation, - Potentiel en termes d emploi (au-delà du porteur), - Dimension innovation sociale, - Disponibilité et implication de l équipe porteuse du projet, - Partenariat établi avec une des composantes recherchées (Recherche, Territoire/filière, Porteur de projet) Projets intégrés à l incubateur en 2010 : - TESSELIA : Projet porté par un collectif d'artisans créateurs du Lodévois Larzac qui souhaite assurer la promotion de la mosaique à travers la mise en place d'une plate-forme d'activités et la création d'un matériau de synthèse. - LES ASS'EAU'CIES : Projet de création d'une Société Coopérative d'intérêt Collectif (SCIC) dont l'objet est d'assurer une meilleure gestion patrimoniale des réseaux d'eau potable (observatoire...). - SVP GARRIGUES : Propose aux collectivités locales et aux exploitants agricoles un accompagnement au développement de la culture et la cueillette des plantes aromatiques médicinales sur le territoire des Garrigues (PAM). - ENERCOOP LANGUEDOC : Projet de coopérative de production et commercialisation d'électricité 100% renouvelable. - EKALITER : Dans une logique de circuits courts, Ekaliter veut assurer la distribution de produits bio dans les quartiers de Montpellier et en faciliter l'accès à un public défavorisé. - ORCHIS HABITAT : Une équipe spécialiste de la gestion alternative de l'eau concrétise des projets d'aménagement de l'habitat au sein duquel le cycle de l'eau est respecté afin d'inscrire l'architecture dans une logique de développement durable. - REGAL D'OC : Création d'une plate-forme de produits agro-alimentaires locaux sur le territoire du Parc National Régional du Haut Languedoc. Projet qui fait l'objet d'une expérimentation avec le soutien de la Sica du Caroux. - MOBILE COOP : Projet de création d'un MVNO alternatif (Mobile Virtual Network Operators). - ALIS : Création d'un pôle médical de coordination regroupant 19 corps de métiers. Ce projet s'inscrit dans la démarche du Plan Cancer. - VISIOCOM : Projet de création d'une entreprise dont l'activité principale est la création de ressources logicielles pour la visiophonie. - VITI VIDI VICI : Traitement de données, représentations cartographiques, observatoires, outils d'aide à la décision. 3 entrées possibles pour les porteurs de projets - Des porteurs de projet, personne physique seule ou en équipe. - Des territoires, représentés par des associations de développement local ou des collectivités et ce quelle que soit la taille du territoire - Un laboratoire, une équipe de recherche en Sciences Humaines et Sociales 214

217 Nom Typologie des projets présents dans les dispositifs Exemples Typologies / profils des porteurs de ces projets REPLIC Des entreprises d utilité sociétale répondant à des problématiques du territoire. La pérennité économique de leur activité est la première condition de réalisation de leurs finalités sociales et environnementales. Les coopératives créées sont positionnées sur des métiers très divers comme la restauration, l'écomobilité, le recyclage ou le transport routier en véhicules propres, et tout particulièrement sur des métiers en tension et des activités participant à la protection de l'environnement : La Feuille d'erable de l'hérault : Recyclage de déchets professionnels papier, carton, plastique. Vente de papier recyclé, destockage d'archives et garantie de destruction confidentielle : La Table de Cana Montpellier : Restaurant - Traiteur - Plateaux repas : Restaurant (individuels et groupes) + Traiteur (Plateaux-repas, Cocktails, Buffets, Repas) : LABEL ROUTE Montpellier / Transports & Eco-logistique urbaine : Transport (tournée, express, dédié) + Eco-logistique urbaine (stockage, préparation de commandes, livraison,...) : MOBILECO / Véhicules électriques : Vente ou location de véhicules électriques ; Essai de véhicules électriques (espace d'essai), Animationsensibilisation à l'usage du vélo électrique, Véloécole. Réparation et maintenance ; Aménagement (abris vélos, bornes électriques) ; Assurance véhicules électriques : La Table de Cana Perpignan : LABEL ROUTE Nîmes Recrutement de chef de projet, futur dirigeant sur base fiche de poste et compétence métier nécessaire au projet monté par REPLIC 215

218 2. Bibliographie Etudes spécialisées : Brest Métropole Océane (communauté urbaine), Etude sur les pôles de développement de l économie sociale et solidaire en France, Institut de l Innovation et de l Entrepreneuriat Social de l ESSEC, Amandine Barthélémy et Romain Slitine, Facteurs-clés de succès et obstacles à la création d entreprise sociale, Shanmugalingam C., Graham J., Tucker S., Mulgan G., Growing social ventures : the role of intermediaries and investors (who they are, what they do & what they could become), The Young Foundation & NESTA, 2011 Mouvement de l Economie Solidaire (MES), Avec les régions, l économie sociale et solidaire en mouvement, 2009 Chandra A., Fealey T., Business incubation in the United States, China and Brazil : a comparison of role of government, International Journal of Entrepreneurship, Volume 13, Special Issue, 2009 Gartner W. B., A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation, Academy of Management Review, 1985 Siegel D., Quelles stratégies pour améliorer l accompagnement du créateur d entreprise? La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n Ouvrages : Barthélémy A., Slitine R., Entrepreneuriat Social, Innover au service de l intérêt général, Vuibert, 2011 Borello JM. (entretiens) SOS contre toute attente, collection "Conversations solidaires", Editions Rue de l échiquier, 2009 Collectif, Secondes Chances, Histoires vécues de l insertion par le travail, Editions du Diable Vauvert, mai 2008 Collectif pour le Développement de l Entrepreneuriat Social (Codès), Développer l entrepreneuriat social : le livre blanc. Paris, AVISE, _Livre_Blanc_BAT_def.pdf Defourny, J. (dir.) ; Favreau, L. (dir.); Laville, JL. (dir.), Insertion et nouvelle économie sociale : un bilan international. Paris : Desclée de Brouwer, 1998 Dees G., Emerson J., Economy P., Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, 2001 Draperi, JF., Comprendre l'économie sociale : fondements et enjeux. Paris, Dunod, 2007 Elkington P., Hartigan P. The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World, Harvard Business Press, 2008 Henckel JG. (entretiens), Dans un pays de Cocagne, collection "Conversations solidaires", Editions Rue de l échiquier, 2009 Hustel D., La nouvelle économie sociale, Odile Jacob, Paris, 2009 Jeantet T., L'économie sociale : une alternative au capitalisme. Paris, Economica, Laville JL. (dir.) ; Cattani, Antonio David (dir.), Dictionnaire de l'autre économie. Paris, Desclée de Brouwer, Le Roux M., Darnil S., 80 hommes pour changer le monde, J.C. Lattès, 2005 Seghers V., Lallemand S., L audace des entrepreneurs sociaux, Concilier efficacité économique et innovation sociale, Editions Autrement, 2007 Sibille H., Ghezali T., Démocratiser l économie, Grasset, 2010 Viveret P., Reconsidérer la richesse. La Tour-d'Aigues, Éd. de l'aube,

219

220 CHORUM est la mutuelle de protection sociale complémentaire dédiée aux entreprises et aux salariés de l Économie Sociale et Solidaire (ESS). Elle apporte aux employeurs de l ESS et à leurs salariés des garanties et services en prévoyance, santé, épargne, retraite et d ingénierie sociale, adaptés à leurs besoins. CIDES, créé par la mutuelle CHORUM, est un centre de ressources et d action pour le développement de l emploi de qualité dans l économie sociale et solidaire. Conçu comme un outil au service des dirigeants et des employeurs de l économie sociale et solidaire, CIDES produit des études pour mieux prendre en compte les évolutions du secteur, soutient les expérimentations innovantes des acteurs, et propose des outils pour faire évoluer les pratiques. ODYSSEM, agence dont la vocation est de stimuler, favoriser et accompagner le développement et l essaimage des initiatives et entreprises sociales. ETUDE Favoriser la création d entreprises sociales sur les territoires Etude réalisée par : > Amandine Barthélémy, Corinne Douënel, Marion Douroux, Romain Slitine, pour ODYSSEM > Brigitte Lesot, Jean-Baptiste Mougel, pour CHORUM et CIDES Février 2012