PARIS-SACLAY : COMMENT REJOINDRE LE TOP 10 DES CLUSTERS MONDIAUX

Transcription

1 PARIS-SACLAY : COMMENT REJOINDRE LE TOP 10 DES CLUSTERS MONDIAUX GROUPE DE TRAVAIL REUNI SOUS LA PRESIDENCE DE AUGUSTIN DE ROMANET RAPPORT DES TRAVAUX 30 octobre 2012

2 UNE AMBITION : PARIS-SACLAY DANS LE TOP 10 DES CLUSTERS MONDIAUX... 4 Des atouts importants, un projet réaliste... 6 Des conditions nécessaires... 7 UN CLUSTER INTEGRE AU GRAND PARIS Lancer rapidement et définitivement la construction de la Ligne Orly-Versailles, une condition sine qua non pour l existence d un cluster au rayonnement mondial à Paris-Saclay Ne pas sous-estimer la demande de transports en commun Se donner les moyens de reussir Supprimer les causes de pollution et de ralentissements dus à une infrastructure inadaptee UNE IDENTITE FORTE, PORTEE POLITIQUEMENT Donner une marque au cluster Valoriser l innovation made in Paris-Saclay UNE RECHERCHE CREATRICE D ACTIVITES ECONOMIQUES ET D EMPLOIS promouvoir les convergences scientifiques et technologiques developper l esprit entrepreneurial UN TERRITOIRE EXEMPLAIRE EN TERME D ENVIRONNEMENT ET DE QUALITE DE VIE Mieux faire connaître l ambition de créer un éco-territoire Offrir un haut niveau de services et bâtir des quartiers à L échelle humaine Encourager la construction de logements de qualité Faire du cluster un modele d efficacité énergétique Faire du territoire un laboratoire vivant et un démonstrateur des innovations qui y sont développées Doter le cluster d une longueur d avance numérique ANNEXES Jean-Charles Andre, Paris Saclay, Les grands campus universitaires mondiaux partagent les mêmes ambitions Patrick Anghert, Le numérique : Un vecteur rapide de transformation et d attractivité Laurent Boucherat, Pour une logistique innovante Laurent Boucherat, L'innovation constitue un enjeu majeur pour le Groupe La Poste Dominique Druon, Paris Saclay Venture Partners François Gerin et Marc Zuber, L'utilisation des lignes de métros pour le fret Pierre Lahoche, Propositions pour favoriser l innovation Hervé Le Riche, L Université Paris-Saclay : une Ambition partagée Bruno Lescure, Développement de l innovation et de la compétitivité des entreprises avec les PME innovantes

3 10. Lionelle Maschino, Robert Brandenbusch, Faire du plateau de Saclay un modele de transition energetique Edouard Siekierski Les Attentes d EDF à Paris-Saclay Patrick Vandevoorde, La Ligne Orly-Versailles Orly Saclay - Versailles Nada Villermain-Lécolier, Fonds national d amorçage (FNA) - Mission Programme D investissements D avenir Marie-Ros-Guézet et Franck Chauveau, Facteur-Clefs de Succès : Attractivité du Plateau pour des acteurs économiques nationaux ou internationaux MEMBRES :

4 UNE AMBITION : PARIS-SACLAY DANS LE TOP 10 DES CLUSTERS MONDIAUX Depuis plus de 20 ans, Paris-Ile de France Capitale Economique a pour cœur de métier l attractivité internationale de notre Région Capitale. Notre ambition est de conforter Paris Ile-de-France comme une métropole-phare du XXIème siècle par un grand projet de développement économique créateur d emplois, fondé sur l innovation. La valorisation des activités économiques et de recherche situées à Paris-Saclay en constitue un élément majeur du Grand Paris. Il s agit de s appuyer sur la concentration exceptionnelle de moyens de recherche et développement dont bénéficie Paris Ile-de-France sur ce site de Paris-Saclay. C est un des très grands clusters technologique et scientifique, à l instar de la Silicon Valley, de Boston, d Haifa-Tel-Aviv ou de Tokyo-Tsukuba, ainsi que l a montré l étude exclusive menée par Paris-Ile de France Capitale Economique avec Deloitte. De plus, il apparaît, en étudiant ces autres clusters, que notre Région Capitale pourrait créer un grand nombre d emplois supplémentaires dans les hautes technologies à condition de mieux : transférer les technologies des laboratoires vers les entreprises associer chercheurs et entrepreneurs investir dans des produits dotés d un fort potentiel commercial à l international Le Groupe de Travail de Paris-Ile de France Capitale Economique, réuni sous la présidence d Augustin de ROMANET, ancien Directeur Général de la Caisse des Dépôts, s est donc attaché à dégager les mesures concrètes nécessaires. Les bonnes pratiques observées dans les autres clusters mondiaux sont : - le croisement des savoirs qui permet d imaginer les besoins, les solutions et les produits de demain, - le rapprochement physique des chercheurs, étudiants, professeurs, entrepreneurs, investisseurs, spécialistes de l accompagnement de sociétés technologiques, - la possibilité d échanger informellement et régulièrement. Les trois principales clés du succès d un cluster qu observe l étude menée par Paris- Ile de France Capitale Economique avec Deloitte sont les suivantes: - d excellentes liaisons, en particulier en transports en commun, entre les campus de la métropole, et vers les aéroports et gares, 4

5 - l attractivité des clusters et campus, renforcée par un nom et une marque prestigieuse, d excellentes conditions de vie et d emploi et une forte ouverture sur le monde, - des grands campus où il fait bon vivre associés à la proximité de parcs immobiliers où les entreprises de hautes technologies puissent elles-mêmes se regrouper et où elles puissent trouver un ensemble de services dédiés. Le cluster qui a commencé à se bâtir autour de l Université de Paris-Saclay constitue un élément-clé du grand projet que nous souhaitons pour Paris Ile-de-France. Le Cluster Paris Saclay, et singulièrement l Université qui en sera le cœur, ambitionnent à la fois de rivaliser avec les universités de recherche les plus prestigieuses dans le monde et de constituer un modèle de rayonnement scientifique, d aménagement urbain et de modernité au bénéfice du Grand Paris et de la France. L objectif, au service de la croissance française, est de faire figurer dans dix ans, Paris-Saclay dans les dix meilleurs clusters mondiaux et dans les trois plus réputés en Europe et de doter le Grand Paris d un pôle d attractivité et de dynamisme prestigieux. Au plan scientifique et académique, l ensemble des parties prenantes au projet (universités, grandes écoles et organismes de recherche) est déjà en mesure de peser dans la compétition mondiale pour le leadership scientifique, pour autant qu il se fédère. Des simulations ont montré que la future université Paris Saclay se trouvera au 20 ème rang du classement ARWU dit de Shanghaï. Au plan économique, urbanistique et technologique, l ambition de Paris-Saclay est de créer un modèle de coopération fertile entre la recherche, l innovation, le développement économique et urbanistique qui soit pleinement inscrit dans la société du futur. Ancré dans les territoires de Paris Ile-de-France, il ne prendra tout son sens et ne contribuera au rayonnement du Grand Paris que s il est emblématique du point de vue urbanistique et environnemental et exemplaire par son intégration (transports, réseaux). L enjeu de mener à bien, et dans les délais, un tel projet est à la fois scientifique (valorisation de la formation et de la recherche françaises), économique (création de valeur et d emplois par des entreprises innovantes), social (intégration réussie des territoires urbains et périurbains, dans le respect de l environnement pour en faire un territoire de vie et d emplois à forte dimension technologique) et international (accroissement du soft power de la France). 5

6 DES ATOUTS IMPORTANTS, UN PROJET REALISTE - une concentration majeure de chercheurs regroupée dans le campus, soit 10% des chercheurs français. D ici dix ans le campus devrait compter 21 établissements et organismes, étudiants dont 4700 doctorants, chercheurs et enseignants-chercheurs (sans compter l Université Versailles Saint-Quentin : étudiants). - les disciplines enseignées et appliquées sont à la pointe de l excellence mondiale (mathématiques, physique, sciences de l ingénierie sciences et technologies de l information et de la communication, micro- et nanotechnologies (certaines sciences du vivant : génomique, biologie structurale, biologie végétale, agronomie), sciences du climat et de l environnement, management et finance d entreprise - un site naturel préservé : comprenant 2300 hectares de terres agricoles sanctuarisées - un potentiel unique par sa proximité de Paris centre, capitale du tourisme mondial, à 10 km et 30 mn en transports en commun de Paris, et à 3 km de Versailles - une gouvernance qui a fait de considérables progrès s agissant tant des autorités administratives que des pôles académiques, par la création de l Etablissement Public Paris-Saclay, de la Fondation de Coopération Scientifique, titulaire du contrat d Idex dont l objectif est la mise en place et de l Université de Paris-Saclay en début un écosystème et des coopérations académiques et industrielles déjà structurées autour du pôle de compétitivité Systematic, classé Gold au niveau européen - une chance historique : un grand nombre d institutions de recherche et d enseignement supérieur prestigieux ont arrêté le projet de se fédérer et plusieurs grands groupes devraient les rejoindre prochainement autour du cluster si les infrastructures annoncées pour le Grand Paris étaient réalisées. 6

7 DES CONDITIONS NECESSAIRES Néanmoins le succès du cluster repose sur plusieurs points qui ne sont pas encore acquis et pour lesquels l action des pouvoirs publics est essentielle. - Lancer dans les six mois, en profitant de l élan donné par le Grand Paris, la réalisation de la ligne de métro sans laquelle le cluster ne révèlera pas son potentiel. - Porter politiquement tant au plan régional qu au plan national, au plus haut niveau, l ambition de placer Paris Saclay dans le top 10 des clusters mondiaux. - Conduire une stratégie de marque afin de donner une identité au territoire, de rendre visible le cluster, de permettre à ses acteurs d en être fiers tout en valorisant ses points de différenciation face à une concurrence mondiale. - Concevoir un bâtiment emblématique qui accompagne cette stratégie - Poursuivre la fédération des entités présentes pour atteindre la taille critique nécessaire et attirer davantage de talents et de capitaux. Les progrès de la gouvernance permettent désormais de confier aux établissements en charge du développement du cluster la conduite de ces actions. - Donner la priorité à l esprit de découverte et d entreprise, favoriser le croisement des savoirs, les convergences industrielles et valoriser bien davantage l innovation, qu il s agisse de recherche fondamentale ou de produits commerciaux afin d accélérer la transformation de la recherche en développement économique - Faire de Paris-Saclay un site exemplaire et un laboratoire vivant des meilleures technologies de ce qui constituera la ville de demain, en particulier dans le domaine des transports doux, de la qualité de vie, des énergies propres 7

8 UN CLUSTER INTEGRE AU GRAND PARIS Les grands clusters mondiaux s organisent au sein de métropoles au rayonnement mondial. Ils comprennent généralement plusieurs campus. Un cluster au rayonnement mondial n est pas possible à Paris-Saclay sans qu il soit pleinement relié aux autres lieux d innovation, de recherche et d enseignement supérieur déjà présents en Ile-de- France. 1. LANCER RAPIDEMENT ET DEFINITIVEMENT LA CONSTRUCTION DE LA LIGNE ORLY- VERSAILLES, UNE CONDITION SINE QUA NON POUR L EXISTENCE D UN CLUSTER AU RAYONNEMENT MONDIAL A PARIS-SACLAY. La réalisation rapide de la Ligne Orly-Versailles du Grand Paris Express est la condition indispensable pour le développement du Campus autour duquel se développera le cluster. Elle seule peut convaincre entreprises, grandes écoles, laboratoires et universités de rejoindre Paris-Saclay tout en gardant un lien fort et une connexion rapide avec Paris. En effet, leur déménagement est explicitement conditionné à la réalisation de cette ligne. Comme toujours dans de tels cas, un signal collectif est nécessaire pour convaincre chacun de s engager, puisque le départ de chacun dépend de la décision de tous. La Ligne Orly-Versailles est ainsi ce signal attendu aujourd hui par tous. Tout retard compromettrait, peut-être définitivement, la dynamique collective enfin engagée autour de la Fondation de Coopération Scientifique et de l Etablissement Public Paris-Saclay pour réaliser une structure universitaire fédérative, un campus exemplaire et impulser, par des projets de recherche collaboratifs, les croisements fertiles qui génèreront les innovations de demain. Chacun des établissements partie à ce projet unique est en effet lui-même en compétition avec d autres à l échelle mondiale pour l excellence. Aucun ne saurait geler ses actions pour plusieurs années d incertitudes. La fenêtre d opportunité, aujourd hui ouverte, doit être pleinement utilisée. Elle ne se représentera pas avant longtemps. Rappelons qu un projet similaire de «Cité des Sciences», voulu par l Etat à Paris-Saclay dans les années soixante-dix, n a jamais vu le jour. Il y a urgence à lancer rapidement la réalisation de la Ligne Orly-Versailles. La déclaration d utilité publique attendue pour avril 2013 est une date-butoir. Les attentes qui pèsent sur la Ligne Orly-Versailles sont raisonnées. L infrastructure routière et ferroviaire, particulièrement la N118 et le RERB, est aujourd hui saturée, avant même les travaux et l extension du Campus. Son impact net sur l attractivité du Campus est aujourd hui négatif. Elle conduit entreprises, étudiants, chercheurs à éviter le secteur ou à s en éloigner dès que possible pour rejoindre le centre de l agglomération ou émigrer. Il ne peut donc y avoir de solution intermédiaire ou partielle. Les aménagements routiers décidés ou la rénovation engagée du RERB, investissements indispensables, ne suffiront pas à inverser cette dynamique. Dans ces conditions, il est évident que les modalités arrêtées pour la réalisation de la Ligne Orly-Versailles doivent être à même de rassurer contre tout risque de retard au départ mais aussi de dépassement des délais. 8

9 Pour les mêmes raisons, la Ligne Orly-Versailles doit pouvoir s intégrer dans un projet global de préservation et de valorisation du patrimoine naturel sur le Plateau. Elle viendra ainsi compléter la vitrine technologique française qu offrira Paris- Saclay, en étant visible, agréable, motivante et exportable. Mais la Ligne Orly-Versailles ne suffira pas à assurer l attractivité du Campus. Les infrastructures doivent aussi assurer son désenclavement routier, ferroviaire et numérique. 2. NE PAS SOUS-ESTIMER LA DEMANDE DE TRANSPORTS EN COMMUN. La solution de transport en commun devra être à même d attirer un maximum d usagers afin de réduire la congestion actuelle Prendre en compte une demande que l existence même de la ligne amplifiera, et y faire correspondre une offre adéquate, en privilégiant un métro pour répondre pleinement à la demande. Un métro lourd n est sans doute pas nécessaire. Les études actuelles montrent qu une ligne de métro attractive pourrait capter entre 4000 et 8000 passagers (par heure de pointe en milieu de ligne et par direction - pphpd) vers Mais un métro léger est bien nécessaire : une ligne de bus ne saurait suffire, même en site propre. Il ne faut pas sous-estimer les besoins. Rennes, une métropole comparable au bassin desservi par la ligne envisagée (~ hab.), a par exemple sous-estimé de 80% son trafic journalier sur la principale ligne de métro. Un tel écart donnerait par exemple au minimum 7200 pphpd au lieu de 4000 ou au lieu de (cf. Etudes RATP et SGP). Une offre telle qu un métro léger a toute chance de révéler une demande masquée aujourd hui par l absence d alternative véritable au trafic automobile Attirer et fidéliser les passagers par une desserte rapide et fiable. La rapidité du trajet est un élément décisif d attractivité pour le voyageur. Celle-ci dépend non seulement d une vitesse moyenne relativement élevée mais aussi de passages fréquents, réguliers et d horaires fiables. - Les quelques solutions étudiées semblent très différentes sur ce point. Un métro roulant par exemple à 60 km/h en vitesse commerciale et circulant toutes les 2 30 apparaît par exemple comme une meilleure solution qu un tramway roulant à 30 km/h et passant toutes les 5 ou 10. Une desserte fréquente le soir ou le week-end constitue également un réel avantage. - Par ailleurs, l existence de six ou sept gares entre Orly et le Campus ne compromet pas la rapidité de la desserte puisque cette solution réduit le temps du trajet final entre la gare et le lieu d arrivée tout en respectant un temps de transport global de 30 à 40 minutes entre Paris et le Campus (cf. Etudes RATP et SGP). - Relier ainsi Saint-Quentin-en-Yvelines et Versailles (10000 étudiants) à Paris- Saclay. 9

10 2.3. Faciliter la connexion avec les autres modes de transports. La ligne devra être reliée à un maillage fin de modes de transports diversifiés, en particulier des transports doux qui permettent de couvrir efficacement le «dernier kilomètre». Parmi les points les plus intéressants évoqués : - la construction d un transport en commun en site propre (dit bus à haut niveau de service - BHNS) entre les Ulis, Vélizy et le Pont de Sèvres à Boulogne. - le prolongement dès 2013 du transport en commun en site propre existant entre Palaiseau et l Ecole Polytechnique vers Saint-Quentin-en-Yvelines. - Des liaisons entre le plateau et les vallées. Veiller à ce que l interconnexion avec les réseaux existants soit efficace, dotée d une forte capacité, rapide, fluide et confortable. Dans ce sens, la nouvelle passerelle de Massy devra être équipée de tous les escaliers mécaniques permettant une connexion facilitée entre la Ligne Orly-Versailles et la gare TGV de Massy Le Groupe de Travail considère comme essentielle la rénovation du RER B Sud engagée par le STIF dont le tracé est évidemment complémentaire de celui de la Ligne Orly-Versailles et du RER C dans l ensemble du sud de l agglomération Savoir répondre à une augmentation progressive de la demande. Prévoir une configuration évolutive. Par exemple, dégager des réserves foncières qui permettent à terme d augmenter la longueur des quais et des trains ou d étendre les parkings. 3. SE DONNER LES MOYENS DE REUSSIR Concevoir un chantier et une exploitation exemplaires Fixer des objectifs contraignants au maître d ouvrage : budgétaires, calendaires, quantitatifs et qualitatifs. Maîtriser les coûts et envisager toutes les pistes de financement possibles 3.2. Etudier les sources d économies supplémentaires à performances égales. Seule une ligne qui ne dépend pas d un enfouissement profond le permet. Elle s avère non seulement moins coûteuse (environ deux fois moins au kilomètre) mais aussi plus rapide Inventer des usages complémentaires. Afin de poursuivre la diversification souhaitable des usages de la ligne, dans le but d en accroître le rendement, poursuivre une réflexion sur ses usages logistiques, dans le contexte des écoterritoires notamment (Wissous, Rungis ). 10

11 - confirmer la compatibilité de ces objectifs avec la mission de la Société du Grand Paris, le cas échéant en confiant par voie de convention une mission spécifique à la SGP (Loi n du 3 juin 2010, Art. 7, VI). - prévoir la possibilité d aménager des plateformes de débarquement en bout de quais idéalement couplées à des stations de recharge pour véhicules utilitaires électriques destinés à couvrir la desserte du dernier kilomètre. - viser des services de messagerie, conciergerie, livraisons, cantine, etc. Favoriser également la logistique inversée. - tenir compte de l existence de solutions intégrées, tel que Cargoval Limiter les coûts de fonctionnement. Privilégier un transport automatique léger qui permette aussi de tendre vers une desserte 24h/24 ou de s adapter facilement à des événements exceptionnels, comme des coupes de Rugby dans le nouveau stade de Ris-Orangis-Evry (82000 places livrées en 2017). Respecter les délais 3.5. Garantir une mise en service rapide. Les premières écoles, dont l ENSTA, rejoignent le Campus dès la rentrée La plupart, comme l Ecole Centrale, devraient s y implanter en L ENS Cachan les rejoindra en Aucune des solutions existantes ne permettra d accompagner cet afflux de voyageurs nouveaux. La mise en service de la Ligne Orly-Versailles devra intervenir au plus vite pour le résorber. Il s agira également de suivre les objectifs définis dans le Schéma d Ensemble du réseau Grand Paris Express adopté de manière consensuelle le 26 mai Tout retard de la prise de décision se traduira par des retards de la mise en service et compromettra la viabilité du Cluster Associer à un groupement d industriels expérimentés la conception, la construction, et la maintenance de l ouvrage afin d optimiser la solution technique et de permettre une mise en œuvre rapide. Cette solution préserverait en outre les capacités d action de la SGP pour les autres lignes du Grand Paris Express. Veiller à associer, dans toute la mesure du possible, le tissu économique traversé par la ligne à sa réalisation Prévoir une solution transitoire de transports en commun. Celle-ci reposera notamment sur le maillage fin qui viendra alimenter à terme la Ligne Orly- Versailles : transport en commun en site propre (deux lignes), parkings, pistes cyclables, etc. Cela permettra d attirer d emblée les nouveaux arrivants vers les transports en commun. Accompagner ces solutions transitoires de l équipement en plans, signalétique, trottoirs, éclairage public. 4. SUPPRIMER LES CAUSES DE POLLUTION ET DE RALENTISSEMENTS DUS A UNE INFRASTRUCTURE INADAPTEE 11

12 4.1. Supprimer à terme les ronds-points, inadaptés au trafic actuel : «Christ de Saclay» et «Rond-Point Soleil». Confirmer le financement des infrastructures routières indispensables au projet, et notamment : Ouvrage Maître d Ouvrage Coût Financeurs prévisionnel RD 36 CG 90 CG/Etat/Région TSCP Massy-SQY STIF 54M Etat/Région/CG/CAPS Echangeur de Corbeville/ Etat/EPPS 120M Etat/Région/CG/SGP Franchissement RN 118 Liaison Plateau-Vallée STIF-CAPS 40M Etat/Région/CG/CAPS Voirie structurante est-ouest CG/EPPS 60M Etat/Région/CG/CAPS Radar de Palaiseau Etat 10M Etat Total 374M 4.2. Aider les habitants à limiter leurs trajets automobiles. - Systématiser une signalétique dynamique pour les automobilistes comme pour les piétons et notamment afficher le nombre de places disponibles dans chaque parking et installer des voyants au-dessus des places : vert=libre ; rouge=occupée. - Développer à l échelle du cluster une solution unique de guidage à la place du type Streetline (Modèle : Chicago) qui permette de se diriger vers les places de parking libres via un assistant au conducteur type «GPS», qui permette également de trouver les vélos et véhicules électriques disponibles en location du type «Vélib» et «Autolib», les véhicules disponibles en co-voiturage, etc. - Développer une application unique pour l ensemble de l agglomération faisant le point en temps réel sur l état du trafic, routier et ferré, disposant d un système d alerte ainsi qu un d état prévisionnel fiable pour la journée et la semaine. Prévoir des panneaux pouvant diffuser des alertes trafic aux carrefours-clefs. - Prévoir une convention spéciale avec le STIF qui permette d accéder aux vélos proposés à la location, et aux autres solutions de transports doux propres au cluster grâce à la carte Navigo. Il convient de se féliciter que de l évolution des tarifs Navigo qui rendront l accès au cluster plus attractif Minimiser les nuisances des chantiers en les coordonnant et en communiquant ( ). - Appuyer le travail de coordination des chantiers publics effectué par l EPPS par un chargé de mission attaché au Préfet. - Prévoir une signalétique spécifique. - Anticiper les convois et manœuvres exceptionnels et en informer les usagers - Prévoir une hotline et un système d information de masse. Les faire connaître. 12

13 4.4. Décider la réalisation de l Interconnexion Sud à Grande Vitesse entre Valenton et Massy afin de mieux relier Paris-Saclay aux aéroports d Orly et de Roissy et au reste du réseau européen à grande vitesse. Paris-Saclay serait ainsi à moins de 3 heures de Bruxelles, de Genève, de Strasbourg... A l heure actuelle, TGV, fret et RER sont contraints de partager, à vitesse très réduite, le même sillon, ce qui engendre frictions, retards et incapacité de répondre aux pics de demandes Organiser une desserte plus directe sur le RER B entre Châtelet et Paris- Saclay, avec par exemple deux arrêts intermédiaires seulement : Massy et Antony. Il s agirait ainsi d alterner les trains «omnibus» comportant plusieurs arrêts, et les trains «quasi-directs» comprenant uniquement ces deux arrêts intermédiaires. UNE IDENTITE FORTE, PORTEE POLITIQUEMENT Renforcer la visibilité et l attractivité internationale du cluster en valorisant ses réussites et ses atouts : cela commence par le doter d un nom, d une marque qui puisse être partagée avec fierté et enviée. Cette marque viendrait accompagner les marques fortes déjà présentes sur le territoire. 5. DONNER UNE MARQUE AU CLUSTER - Identifier les atouts, les «points de différenciation» du cluster par rapport à ses concurrents et sélectionner une marque «partagée» qui les porte. Cette marque partagée, à l instar de ce qu ont réalisé de nombreux territoires, est une marque qui vient renforcer les marques déjà présentes et n a pas vocation à se substituer à elles. Produire un document explicatif du positionnement, un logotype, une charte graphique - Confier la gestion de la marque à une agence confédérale qui s appuie sur les multiples ressources existantes en Ile-de-France et sur le territoire (type Hubstart) qui soit aussi en charge de la communication vers le monde scientifique et économique au niveau national et international, de l accompagnement d entreprises, du développement de chaires - Mettre en place une communication ciblée vers le monde économique, pour attirer et motiver, au niveau national et international et organiser un véritable fil d informations en temps réel nourri par l ensemble des acteurs, visible sur le territoire et lisible sur le web. - Prévoir la création d événements réguliers sur le Plateau. - Bâtir un lieu emblématique de l excellence de la recherche et de l innovation à la française, qui pourrait être un learning center ou une tour d observation qui surplombe Paris-Saclay et en devienne le symbole. 13

14 6. VALORISER L INNOVATION MADE IN PARIS-SACLAY - Faciliter la visibilité de l innovation auprès du grand public : mieux communiquer sur les avancées de la recherche produites à Saclay et qui bénéficient aux Français et Franciliens au quotidien sous l égide de la Fondation de Coopération scientifique. Par exemple, des thérapies innovantes contre le cancer qui accélèrent le vieillissement de cellules cancéreuses pour les éliminer UNE RECHERCHE CREATRICE D ACTIVITES ECONOMIQUES ET D EMPLOIS. Il y a aujourd hui pléthore d acteurs qui doivent interagir et coopérer. Il faut pour cela créer un contexte porteur, qui se caractériserait par la mise en œuvre de moyens communs, et par un meilleur cadre de vie qui serait attrayant, plus propice à la recherche, à l innovation et à l entrepreneuriat. Paris-Saclay est aujourd hui un cluster qui regroupe les activités recherches et innovation de grands groupes industriels sur le Plateau et ses rives Nord et sud ainsi que sur le plateau lui-même. Il comprendra un campus universitaire pluridisciplinaire composé d éléments (grandes écoles, organismes de recherche et université) de tout premier ordre pour la formation d ingénieurs, de chercheurs, d économistes et de cadres de direction, et dont certains sont déjà installés sur le plateau. Les domaines scientifiques et techniques couverts sont très vastes, et même si l excellence académique peut varier selon les disciplines, l ensemble est très satisfaisant. Par la création d un pôle de compétitivité mondial et divers réseaux de recherche, il s est notamment créé une spécialisation reconnue dans les systèmes complexes, qui se prêtent à de nombreuses applications dans des domaines aussi différents que les technologies de l information et les sciences de la vie. Il produit peu d entrepreneurs et de start-ups. Aider l esprit entrepreneurial à s y développer apparait essentiel pour étendre la gamme des applications commerciales issue des travaux de recherches actuels et futurs. L important est que les conditions semblent réunies à Paris-Saclay, avec une capacité de premier ordre en recherche publique et en développement industriel, des initiatives et équipements d excellence déjà labellisés ainsi qu une fondation de coopération scientifique qui peut jouer un utile rôle d incitation et de coordination. Il s agit maintenant de construire sur ces premiers acquis en favorisant les croisements des savoirs et des disciplines et les convergences technologiques, qui sont les sources de l innovation dans le futur. C est de là que viendra la valeur ajoutée de Paris-Saclay. A plus long terme, il s agit de créer les conditions nécessaires pour faire émerger des champions européens et singulièrement français, dans les domaines de pointe. Il s agit aussi de freiner, voire d inverser le «brain-drain» des chercheurs français, vers les Etats-Unis en particulier. 14

15 Pour cela, il reste à mettre en place les instruments collectifs qui fournissent à l entrepreneur potentiel, souvent issu du monde de la recherche, les moyens du succès : conseils en prospective, marchés, normes et standards, propriété intellectuelle, accès au capital (fonds d amorçage et de capital-risque), parmi les plus importants. C est l intérêt national et régional, qui mérite attention et soutien non seulement des parties prenantes directes, mais aussi de l Etat et des collectivités locales (région en particulier) La création d un cadre de vie attractif et attrayant est également très importante : il faut qu on ait envie de vivre sur le plateau. Il faut donc créer une agglomération, mais une agglomération qui devra être exemplaire du point de vue environnemental et convivial : ici s impose une grande ambition en termes d aménagement du territoire, dans l optique la plus écologique et la plus moderne (smart city). Les modes de transports, des logements attrayants pour les étudiants mais aussi pour d autres catégories sociales, des équipements sportifs, des lieux de distraction, la disponibilité de services publics et privés performants, des capacités de haut débit, la liaison avec Paris, Massy TGV et Orly sont évidemment des éléments clés. Notons sur ce dernier point que Paris-Saclay doit se construire en osmose avec la capitale, et non contre elle. Le cluster de Paris-Saclay doit fonctionner en réseau avec les autres grands pôles universitaires et technologiques de la métropole francilienne qui, au total, regroupent par exemple deux fois les effectifs de chercheurs présents à Paris-Saclay. Un cadre de vie n est rien sans des habitants qui contribuent collectivement à l économie du site. Il faut tirer parti du renouvellement constant des flux d étudiants, en particulier pour construire une économie de services, qui se développera avec et par eux, comme dans toutes les grandes villes universitaires du monde. 7. PROMOUVOIR LES CONVERGENCES SCIENTIFIQUES ET TECHNOLOGIQUES. Les avancées scientifiques et technologiques naissent de la rencontre des savoirs. Il faut encourager le partage, la collaboration ouverte afin de générer une culture scientifique et des applications innovantes. - Promouvoir en particulier les liens entre sciences dures et sciences économiques. Financer et organiser séminaires, colloques, bourses, etc... En 2012, seuls 10,3% des étudiants participant au Pôle Entrepreneuriat Etudiant Paris-Saclay (PEEPS) avaient eu préalablement un contact avec une autre école de Paris-Saclay. - Bâtir des lieux de rencontres conviviaux et respectueux de l'environnement tels que des «common rooms», restaurants, salles de visioconférences dotées de haut débit, hôtels destinés à accueillir visiteurs et conférenciers à proximité immédiate du site. - Instituer la mixité des étudiants des différentes écoles dans les résidences universitaires dès les premières années. - Il convient de se féliciter que que la réalisation du campus elle-même et le partage des ressources et utilités amènent un rapprochement à la fois physique 15

16 et collaboratif de personnes et d entités jusqu ici relativement isolées et indépendantes. - Promouvoir l expérimentation de licences libres, par lesquelles les auteurs d œuvres renoncent à tout ou partie de leurs droits à la condition que les œuvres dérivées en fasse autant, dans le but faciliter la circulation des idées. 8. DEVELOPPER L ESPRIT ENTREPRENEURIAL 8.1. Donner envie d entreprendre en mettant encore plus en valeur les success stories entrepreneuriales. - Inviter une sélection d étudiants aux présentations des entreprises qui tentent des levées de fonds. - Distinguer davantage encore, lors des événements réunissant les étudiants et les anciens, les entrepreneurs et les investisseurs qui agissent sur le cluster luimême ou dans la Région Capitale. Organiser de tels événements à l échelle du cluster autant que de chaque grande école ou université. - Associer le cluster aux événements franciliens dans le domaine de l innovation et notamment le Grand Prix Siemens de l innovation, les rencontres organisées par la Fondation Altran pour l Innovation Technologique, le cluster de compétitivité Systematic 8.2. Renforcer les liens entre investisseurs et entrepreneurs sur le cluster luimême. - Renforcer les associations et les initiatives propres au cluster, telles Paris- Saclay Venture Capital, PEEPS, Scientipôle Initiative, etc. Lancer à terme une fédération des anciens élèves de l ensemble des écoles du cluster. - Favoriser la solidarité entre les acteurs du cluster, notamment en développant un Club des Financeurs publics et privés ainsi qu un Club des Entreprises partenaires de l Université Paris-Saclay. - Tirer partie des conventions de financement consulaires : Connect VC, Finance Innov, Techinnov. - Prendre exemple sur Systematic, qui associe les investisseurs à sa gouvernance Promouvoir l accompagnement de jeunes entrepreneurs par des grands groupes et des pôles de compétitivité où ils trouveront mentors, associés et clients, mais aussi une insertion professionnelle en cas d échec. Sans ce «droit à l erreur», beaucoup peuvent légitimement hésiter à développer leurs projets. - Prendre exemple sur le Lab postal où une dizaine de PME ont été sélectionnées pour des projets prototypes comme des applications mobiles, géomarketing, boîte aux lettres du «futur», sur le Veolia Innovation Accelerator qui vise à aider les projets de start-up et est impliqué dans plusieurs pôles de compétitivité, sur le Club Innovation Banque Assurance 16

17 d Altran qui mise sur l innovation ouverte et mutualise ainsi des travaux de sociétés membres. - Prendre appui sur les actions de Systematic, comme le programme Ambition PME qui s adresse à plus de 1000 PME innovantes en Île-de-France dont plus de 300 implantées à proximité de Paris-Saclay Rendre davantage visible la dynamique entrepreneuriale à Paris-Saclay et l évaluer. - Rassembler et publier les informations collectées par les associations de business angels, sociétés de venture capital, financeurs publics et fonds dédiés, associations professionnels, pôles de compétitivité au sujet des entreprises créées et financées sur Paris-Saclay et plus largement en Ile-de-France. - S étalonner par rapport aux autres clusters mondiaux pour la capacité à susciter des investissements en capital-risque. - Inciter les organisations internationales, et notamment la Commission européenne à publier un classement international annuel Renforcer la communication sur les dispositifs de financement ou de portage existants : Crédit Impôt Recherche, Caisse des Dépôts et Consignations : France Brevets, Programme Investissements d Avenir, Fonds National d Amorçage, Oséo, Conseil régional y compris ceux destinés à de jeunes entrepreneurs et chercheurs : jeune Entreprise Innovante, Jeune entreprises universitaires, CIFRE, doctorants conseil. La plupart de ces organismes sont autant de source d offres de technologies brevetées issues de la recherche publique française : CNRS, CEA INSERM, Institut PASTEUR, INRA. De même le réseau Enterprise Europe Network publie une base de données de technologies, de projets innovants et de partenaires potentiels Construire un hôtel d entreprise. - Le coupler à un incubateur, à un business center, à un centre de séminaire, etc où ses différents services seront disponibles, au sein de l un des bâtimentsphares du Campus. - Y fournir aux entrepreneurs l accès à un ensemble de ressources permettant la valorisation de la recherche et le transfert technologique, concernant aussi bien la propriété intellectuelle, les business plans que l accès au capital, à la commande publique, etc. - Y faciliter l accès aux informations de toute nature les favorisant: juridiques, fiscales, et plus généralement de prospective Faciliter les collaborations entre des laboratoires et des PME, notamment par l offre l hébergement de jeunes entreprises en croissance par les laboratoires ou près d eux. S inspirer des initiatives prises dans ce sens par les laboratoires Carnot, l Association des Structures de Recherche Contractuelle. Voir comment tirer parti dans ce sens de la création d un IRT dans le cadre du cluster, ainsi que de l implantation d un Institut d Excellence en Energie Décarbonée Mettre en place un portail interactif propre au cluster. 17

18 UN TERRITOIRE EXEMPLAIRE EN TERME D ENVIRONNEMENT ET DE QUALITE DE VIE. Développer un lieu de vie énergétiquement performant et respectueux de l environnement, qui deviendra la vitrine du savoir-faire français et francilien. 9. MIEUX FAIRE CONNAITRE L AMBITION DE CREER UN ECO-TERRITOIRE Il mise sur les transports en commun : il prévoit de réduire à 50% l usage de la voiture en diminuant notamment les ratios de places de parking. Les usages visés sont comparables à ceux observés actuellement en petite couronne. - Créer un observatoire de l empreinte environnementale et carbone. - Aménager des parcours pédestres et vélocyclables autour des étangs, rigoles et des bois. Implanter auprès des gares des flottes de vélos et des véhicules électriques, ainsi que des places de rechargement des batteries. Profiter des appels à projets de l ADEME sur l écomobilité du futur et du soutien du cluster Advancity. - Réduire le risque d inondation en reconnectant les rigoles, notamment celle de Corbeville. Il convient de se féliciter que de la convention signée à cette fin entre l EPPS et le Syndicat Mixte de l Yvette et de la Bièvre. 10. OFFRIR UN HAUT NIVEAU DE SERVICES ET BATIR DES QUARTIERS A L ECHELLE HUMAINE - Doter le Plateau d un plan d urbanisme qui prévoie des quartiers mixtes où logements, étudiants et familiaux, et bureaux cohabitent à proximité des nœuds de transports et des commerces de proximité : presse, pharmacie, pressing, alimentation Cela permet de développer l esprit de quartier et donc de limiter les déplacements en voiture. De plus la diversité des consommateurs assure la pérennité des commerces, les étudiants ne résidant pas en permanence sur le campus tout au long de l année. - Développer les salles publiques de téléprésence et les télécentres ou Smart Work Centers pour permettre à des collaborateurs d entreprises de travailler dans des conditions valorisantes à distance du siège grâce à des installations dotées de liaisons à très haut débit et offrant des services de haut niveau : salles de réunion, visioconférences, restauration, garde d enfants, pressing, shopping... Ces centres permettent de réduire significativement l empreinte carbone des habitants du site et des personnes qui y travaillent, en limitant notamment les migrations pendulaires. Le désenclavement numérique du Plateau est donc une priorité pour faire du cluster de Paris-Saclay une «Smart City» dans les domaines de gestion de l énergie et de la mobilité. - Adapter la tarification des équipements sportifs universitaires: tennis, fitness, squash, piscine afin de les rendre attractifs pour les riverains. 18

19 - Développer l offre culturelle et la faire mieux connaître. - Faire de Paris-Saclay un terrain d expérimentation pour de nouveaux services, comme «Facteur Service +», vecteur de création de nouveaux usages auprès d une population âgée notamment. - Sécuriser l approvisionnement en eau et en énergie par un plan d accompagnement des populations fragiles et un fond de solidarité. 11. ENCOURAGER LA CONSTRUCTION DE LOGEMENTS DE QUALITE Le Plateau de Saclay bénéficie d atouts exceptionnels : la proximité de Paris, un environnement préservé, la présence de groupes prestigieux. Le contrat de développement territorial prévoit d ailleurs de construire logements familiaux et logements étudiants sur la frange sud du plateau de Saclay. Saluer les actions d aménagement déjà menées par la CAPS et l EPPS et les amplifier Faire de la qualité architecturale une priorité des promoteurs. Organiser des rencontres d échange entre les urbanistes et les équipes de promoteurs. Publier un calendrier des travaux envisagés Permettre une stratégie foncière attractive et de long terme. Doter l EPPS en patrimoine foncier aujourd hui propriété de l Etat comme le permet la loi relative au Grand Paris Fusionner les établissements publics fonciers de l Ile-de-France Rechercher des montages spécifiques pour offrir une charge foncière acceptable: paiement différé, autorisation d occupation temporaire, retour à meilleure fortune en modélisant la montée en charge du prix du foncier aménagé pour rechercher une logique de péréquation dans la durée. Densifier si nécessaire Introduire de nouveaux mécanismes «d aide à la pierre», spécifiques le cas échéant à l Ile-de-France : - Moduler la dotation versées par l Etat aux communes pour encourager la construction de logements, notamment intermédiaires. - Préserver le «1% Logement». Son assèchement par sa taxation revient à tarir son mécanisme, dont l abondement repose en grande partie sur le remboursement des prêts déjà consentis. - Etendre les conventions bureaux-logements (dites Rocard), notamment à la construction de bâtiments à vocation touristique ou universitaire. - Faire obligation aux plans locaux d urbanisme (PLU) d être conformes (et non plus seulement compatibles) avec le schéma directeur régional (SDRIF) dont on souhaite qu une version révisée soit rapidement applicable Optimiser le taux d occupation du logement étudiant 19

20 - par une centrale de réservation inter-écoles, un dispositif de garantie de la solvabilité des étudiants, un dispositif qui favorise la colocation, l organisation de séminaires l été, etc. - Prévoir une offre de logement diversifiée pour répondre aux différent besoins des étudiants au fil de leurs études, du studio au T4 notamment. 12. FAIRE DU CLUSTER UN MODELE D EFFICACITE ENERGETIQUE - Concevoir un «smart grid» afin d optimiser la production énergétique en écrêtant les pics de consommation. Y relier bâtiments et infrastructures de transports électrifiées. Généraliser les capteurs et les relier à une base accessible en temps réel afin de permettre de développer des solutions de régulation. La mixité des quartiers favorisera le lissage de la consommation d énergie au fil de la journée et réduira la consommation globale. Garantir l accès à l information (principe de l open data, cf. L étude de Paris-Ile de France Capitale Economique avec PwC, 2011). Intégrer un mobilier urbain qui concourre à cet objectif : coupler par exemple les lampadaires à des bornes de recharge pour véhicules électriques utilisés essentiellement le jour. Voir les solutions offertes notamment par ERDF et JC Decaux. - Développer la production d énergies alternatives : renouvelables : solaire, éolienne, biomasse, géothermie... ou de récupération, en captant la chaleur émise par les processus industriels, par les transports... Mutualiser les investissements et profiter du chantier de la Ligne Orly-Versailles pour faire circuler des réseaux d énergie locale alternative, comme des réseaux de chaleur dont la production serait assurée par biomasse, cogénération ou géothermie (cf. Fiche Maschino/Brandenbusch). 13. FAIRE DU TERRITOIRE UN LABORATOIRE VIVANT ET UN DEMONSTRATEUR DES INNOVATIONS QUI Y SONT DEVELOPPEES Parmi celles qui pourraient dès à présent être implantées : - un service disponible sur bornes et en ligne destiné à fournir la meilleure solution intermodale de transport, incluant des voitures et des vélos électriques, ainsi que du covoiturage («SYSMO 2015»). - une navette automobile automatisée entièrement électrique pouvant transporter de 6 à 8 personnes, qui adapte les technologies d assistance au conducteur et de pilotage automatique développées dans l aérospatiale pour les véhicules automobiles («CYBERGO», Programme Digiteo). 14. DOTER LE CLUSTER D UNE LONGUEUR D AVANCE NUMERIQUE 20

21 Le Campus doit, à l image de ses concurrents mondiaux, disposer de solutions et de services de connections et de vidéoconférence de très haute qualité afin de pouvoir assurer en ligne cours, recrutements ou recherches. Le développement de l infrastructure numérique mutualisée permettra d assurer le développement rapide de tous les services et usages nécessaires à la compétitivité et à l attractivité du Plateau au profit des Universités, Ecoles, Centres de Recherche, entreprises et Administrations Confirmer dans le contrat de développement territorial en cours de rédaction l ambition de donner une longueur d avance au cluster en investissant dans la fibre optique et en misant sur les technologies basées sur le «cloud» et les services de mutualisation de la capacité de stockage et de calcul offerts, comme par exemple par Bull dans le cadre du data center Luminove, basé à Plaisir. Parmi les mesures qui peuvent être adoptées à cette fin figurent : - un réseau propre à très haut débit (2x10Gbits/s) connecté à RENATER qui développe la FCS, - la couverture de 90% de habitants de la CAPS en très haut débit d ici 2013, - un certain nombre de projets déjà identifiés par les acteurs du territoire, avec le soutien de la Caisse des Dépôts, qui a sélectionné Paris-Saclay parmi les zones tests (Paris-Saclay, Plaine Commune Saint-Ouen, Cœur Economique Roissy Terres de France, Campus Sciences et Santé, Val-de-France Gonesse, Boucles de la Marne, Grand Paris Seine Ouest, Boucle Nord, Grand Orly, Est Seine-Saint-Denis, Seine Défense) : la couverture 4G du plateau par un réseau expérimental, le test de la technologie NFC sur le campus (permettant l identification des personnes, le paiement ) la mise en place d infrastructures mutualisées pour répondre aux besoins de puissance de calcul partagée et de mémoire de masse la création de lieux permettant le télétravail et le travail nomade : télécentres, outils de téléprésence la construction d un réseau FTTO (fiber to the office) desservant les principales zones d activités économiques 21

22 ANNEXES Les membres du Groupe de Travail ont contribué aux réflexions du groupe par des notes personnelles reproduites ici, qui n engagent ni le Groupe de Travail ni l institution représentée par le membre. 1. JEAN-CHARLES ANDRE, PARIS SACLAY, LES GRANDS CAMPUS UNIVERSITAIRES MONDIAUX PARTAGENT LES MEMES AMBITIONS. Les grands campus universitaires mondiaux partagent les mêmes ambitions: devenir des moteurs d innovation et de création de richesse et attirer ainsi les populations d étudiants, d enseignants, de chercheurs et de partenaires qui vont nourrir l écosystème. Les Universités sont en 1ere ligne pour trouver des réponses à la question de ce début de siècle: comment maintenir un développement économique pour poursuivre les avancées en qualité de vie du 20 ème siècle tout en préservant les ressources limitées dont nous disposons? L opportunité se présente à elles de devenir la vitrine des innovations qui vont résoudre cette problématique puis irriguer les écosystèmes auxquels elles appartiennent. Des projets de type «Smart campus» fleurissant dans de nombreuses régions du globe avec des objectifs sensiblement semblables, leur différenciation et leur réussite dépendra surtout de leur capacité à créer les conditions de la réussite. Les objectifs étant fixés quels sont ingrédients qui vont permettre au campus de Paris Saclay de les atteindre voir de mieux réussir que les autres? Au-delà de l excellence des chercheurs on reconnait que la qualité de l infrastructure, celle des moyens mis à disposition et de l environnement dans lequel les acteurs vont évoluer va être déterminante. La caractéristique d un écosystème de type ville ou campus est d être fragilisé par sa complexité, le cloisonnement des organisations, l absence de gouvernance. Les initiatives qui vont permettre de s affranchir de ces difficultés ou de les gommer, de permettre à tout l écosystème d être plus efficace seront donc un levier fort au service de la différenciation du campus et devront être favorisées. Dans un système idéal il s agit d intégrer dans les gènes du campus des règles et des outils au service de cette efficience. Le Campus de Paris Saclay étant au tout début d une refondation c est une opportunité unique de le doter dès le départ des gènes qui vont faire la différence, de ces accélérateurs qui vont faire sa réussite. En dotant le campus d une gouvernance qui force le décloisonnement dans une vision holistique de l écosystème en faisant en sorte que les questions d habitat de transport, d énergie de santé de sécurité soient prises en compte dès le début dans chaque initiative, en facilitant une concertation avec les usagers et la co-création on peut accroitre significativement les chances de réussite du Campus. L innovation qui facilite le plus les collaborations et permet de rendre les villes ou les campus plus intelligents est le numérique lorsqu il permet le partage de l information. A chaque élément physique du campus correspondent des données, permettre le partage de ces données au travers de projets est le moyen de construire une vision globale de la ville intelligente. Construire une plate-forme de données que tous les acteurs du campus s engagent à nourrir, et donner accès selon des règles de gouvernance à définir aux étudiants, chercheurs, entreprises pour qu ils puissent développer de nouveaux services urbains permet d accélérer l innovation. Cet ensemble pourrait être regroupé dans un lieu physique qui accueillerait : un «Living Lab» hôte des données issues des différents acteurs et thématiques doublé un outil de pilotage des risques et de gestion multi-métier (Risques naturels, Energie, Eau et Sécurité ) Ce lieu fédérateur serait le symbole du Plateau du XXIème siècle. Nous constatons dans les pays ayant développé cette approche une collaboration publique privée participative qui donne naissance à de nouveaux services innovants et dynamise ainsi les territoires. 22

23 La création du nouveau campus de Paris Saclay offre l opportunité de constituer des «livings labs» permettant l expérimentation (tester et valider) des innovations au service de la ville et des nouveaux modes de vie du 21 ème siècle. 2. PATRICK ANGHERT, LE NUMERIQUE : UN VECTEUR RAPIDE DE TRANSFORMATION ET D ATTRACTIVITE Le numérique jouera un rôle décisif dans tous les domaines clés pour l avenir du plateau. Dans toutes les villes du monde, la réflexion autour de la nouvelle donne qu impose l avancée technologique est intégrée (Amsterdam, Barcelone, Londres, Moscou/Skolkovo, Songhdo, Shanghai, San Francisco..) Il faut absolument que le Grand Paris et principalement le Plateau de Saclay, s approprie les apports dans les domaines suivants : Mobilité : Smart Work Centers (Eco Centres/ Telecentres) Productivité, désenclavement, Mutualisation, développement durable Smart Grid : gestion et distribution optimisées de l énergie Immeubles intelligents : mutualisation sur un même réseau du pilotage technique et des services aux utilisateurs Plateforme de gestion d une ville : sécurité, fluidité/ trafic, Big Data, nouveaux services aux citoyens/entreprises, Cloud services Optimisation des coûts et capacité de nouveaux revenus Transports : nouveaux services d une clientèle passive à une interface productive et intéressante Télé activités : Télémédecine, recrutement, formation Développement Durable/Environnement : Eco Quartier, Ecomap + sensibilisation et formation pour influer sur les comportements Cette impulsion technologique pourra s organiser à l échelle du plateau de manière cohérente et évolutive dès lors qu elle reposera sur un ou des réseaux intelligents. La généralisation de la connectivité à tous les objets (internet des objets) démultipliera le rôle du numérique dans l organisation et le fonctionnement quotidien du plateau. Pour rappel, aujourd hui quelques centaines de millions d humains sont connectés alors que demain, on prévoit de plus 50 milliards d objets connectés Le numérique apporte une contribution essentielle au projet en facilitant la mise en relation des acteurs : Plateforme de collaboration - Montée exponentielle des usages/ échanges via la vidéo Telepresence, formation, Conferencing, mobilier urbain intelligent Réseau sociaux Lieux de rencontre et d innovations ( Smart Work Centers, Living Labs, pépinière, Learning Centers..) Attractivité des start-ups liés au outils mis à disposition en «Pay per use» (flexibilité, Co-working, Co- Innovation) L apport du Numérique sur le plateau est un complément indispensable aux autres infrastructures plus traditionnelles, permettant d introduire de nouvelles façons de travailler, de développer l économie et l emploi et de recréer une communauté de vie pendant tous les moments de la journée. Le numérique a ainsi vocation à aider à la recomposition des flux de circulation, en facilitant l émergence d une communauté de vie à Paris Saclay pouvant se retrouver dans des lieux favorables à l échange et au travail en commun notamment smart work centers Nous attirons donc l attention sur l importance de mettre en œuvre dès le départ l infrastructure mutualisée numérique permettant d assurer le développement rapide de tous les services/usages nécessaires à la compétitivité et à l attractivité du Plateau au profit des Universités, Ecoles, Centres de Recherche, entreprises, Administrations. 23

24 3. LAURENT BOUCHERAT, POUR UNE LOGISTIQUE INNOVANTE Introduction Le projet de territoire du Plateau de Saclay défini dans le Schéma de Développement Territorial début 2012 prévoit la création d un éco-quartier. Celui-ci permettra de créer la mixité avec les centres de recherche, universités, grandes écoles et entreprises. Les gares du métro automatique du Grand Paris Express seront situées au cœur du quartier. La Poste est déjà présente sur le Plateau de Saclay notamment à travers la distribution quotidienne des facteurs et les bureaux de poste, voire de centres de traitement. Plus de 2000 postiers ou salariés de filiales de La Poste travaillent sur le périmètre essonnien de l Opération d Intérêt National, couvrant les communautés d agglomération du Plateau de Saclay et d Europ Essonne. La logistique innovante pour accéder au Plateau de Saclay La logistique est au cœur des activités du Groupe La Poste qui dispose d une expertise historique pour faire entrer et sortir des villes, des flux de marchandises. La Poste se trouve devant le défi quotidien de trouver un équilibre entre la circulation des flux de marchandises nécessaires à son activité économique et les déplacements de particuliers dans un contexte de saturation du réseau routier francilien. Par ailleurs, La Poste est engagée dans une politique active de réduction de ses émissions de dioxyde de carbone, et déploie pour ce faire un éventail d actions innovantes, en particulier dans le domaine des transports et de la logistique. Le bénéfice attendu de la réalisation du réseau en projet dans le cadre du Grand Paris est le désengorgement routier par le développement d une offre de transport en commun de qualité et des gains d accessibilité. La Poste entend anticiper et prendre en compte ces conséquences attendues. La Poste considère que le mode ferroviaire retenu est une opportunité pour expérimenter des services innovants en matière de logistique multimodale. Le groupe a d ores et déjà développé des actions qui contribuent à une logistique urbaine plus vertueuse, qu elle entend poursuivre en anticipant les potentialités offertes par le réseau en projet dans le cadre du Grand Paris. A titre d exemple, le transport du courrier publicitaire est progressivement reporté sur le fret ferroviaire (au niveau national : 15% à ce jour avec un objectif de plus de 2 mds de plis par an sur ce mode). La logistique innovante pour desservir le dernier kilomètre depuis les points d accès au Plateau de Saclay. La conception de lieux de services du Grand Paris est articulée aux lieux de passage des flux de voyageurs, que seront les gares, dont celles du Plateau de Saclay. Elles permettront de mailler le territoire et de mieux le desservir. La Poste développe aujourd hui des nouvelles activités logistiques s intégrant dans les principes de développement du futur éco-quartier. Opérateur de services logistiques et de proximité, La Poste s engage dans des solutions logistiques innovantes. Le déploiement de sites de livraison adaptés aux modes de vie La Poste aménage ces lieux pour l activité colis & express. Ils sont des Espaces de Livraisons Urbains permettant une dispersion des objets avec des moyens de transports non polluants. Par exemple, Chronopost utilise le parking sous la Place de la Concorde pour faire distribuer ses colis à l aide de chariots électriques (Chronocity). Le déploiement de véhicules propres pour la logistique au dernier kilomètre L expertise de La Poste en matière logistique se double d un engagement concret et novateur à limiter l impact environnemental de ses activités. Depuis le 1 er mars 2012, La Poste est engagée dans une démarche volontaire de neutralité carbone intégrale de ses offres Courrier et Colis. Notamment par le déploiement de véhicules électriques pour la distribution au dernier kilomètre : plusieurs milliers de vélos à assistance électriques ainsi que 300quads électriques sont déjà en service. D ici 2015, ce sont véhicules électriques qui viendront équiper la flotte de véhicules postaux (1600 seront d ores et déjà en service d ici fin 2012). 24

25 La création d activités nouvelles dans les circuits logistiques existants La Poste a testé dans l Essonne depuis 2010 la collecte de déchets bureautique dans les circuits de remises de clients professionnels par voiture. En 2011, la part des déchets papiers enfouis ou incinérés faute de valorisation a été supérieure à celle des papiers recyclés. Ce bilan a poussé le Ministère de l Environnement à renforcer le cadre réglementaire, en incitant les entreprises à organiser la filière du recyclage papiers. Fort de son réseau logistique, La Poste a mis en place une solution de collecte sélective des papiers bureautiques auprès des PME et collectivités territoriales pour collecter les gisements de papiers diffus. Les engagements de la solution postale de gestion des déchets bureautiques La quasi-totalité des entreprises, sites institutionnels, ou autres sites administratifs font l objet d une remise matinale par le facteur. La solution postale se base exclusivement sur la capacité d emport du facteur en logistique inverse afin de garantir qu aucune émission de gaz à effet de serre supplémentaire ne soit émise pour cette activité de recyclage. La Poste capitalise sur 3 engagements forts : L écologie : La Poste vise à préserver la gestion des ressources naturelles en créant une filière territoriale de recyclage des papiers bureautiques. La collecte ne crée pas de nouveau réseau logistique. L économie sociale : La Poste est devenue employeur de l économie sociale et solidaire en Janvier 2011, en acquérant l entreprise d insertion Nouvelle Attitude. L entreprise, désormais filiale du Groupe, contribue au retour à l emploi durable des populations fragiles à qui sont confiés des tâches de tri du papier. On estime que 100 tonnes de papiers contribuent au maintien à l emploi d une personne en situation d insertion. L économie territoriale : D une part, La Poste participe à une véritable dynamique des territoires en partageant localement la valeur créée par l intermédiaire de sa filiale Nouvelle Attitude. Le mode de fonctionnement capitalise sur la capacité d emport des différentes tournées des facteurs. La solution postale se découpe en 8 étapes comme suit : D autres solutions logistiques de proximité déployables ou en cours de test par La Poste Grâce au passage quotidien des facteurs à l ensemble des adresses d un territoire, La Poste peut développer des activités logistiques complémentaires faisant le lien entre une organisation et les destinataires, particuliers ou entreprises. «Facteur Services +» permet, par exemple, d offrir aux collectivités et entreprises des services aux habitants (portage de médicaments, livres, relevage de compteurs, services à domicile) sans pour autant créer de flux logistique complémentaires. La Poste teste actuellement la remise d objets par smartphone, le projet «Facteo». Il permettra un suivi instantané de la remise d objets par les facteurs, tout en permettant à terme d enrichir les services offerts par le facteur tout en sécurisant l exercice. 25

26 4. LAURENT BOUCHERAT, L'INNOVATION CONSTITUE UN ENJEU MAJEUR POUR LE GROUPE LA POSTE 1. L'innovation : quels enjeux pour le Groupe La Poste? L'innovation constitue un enjeu majeur pour le Groupe La Poste qui en a fait l'une des priorités de son plan stratégique. Le développement d'internet, la concurrence, la prise de conscience écologique et la crise économique modifient les manières de consommer et accélèrent le passage de la société industrielle à la société de service. Dans cette société en mouvement, avec des changements de plus en plus rapides, La Poste, comme toutes les entreprises, se doit d'innover. Le Groupe La Poste place l innovation et la recherche au cœur de ses engagements et mobilise l ensemble de ses collaborateurs et ses partenaires pour identifier de nouvelles idées, bâtir des concepts innovants puis développer les solutions adaptées aux problématiques de l entreprise et de ses clients. Dans une logique de développement, Le Groupe La Poste s'attache à travailler en particulier l'innovation de service. Tournée vers les clients, l innovation de service consiste à identifier et qualifier des opportunités, préalables aux futures offres de services, voire nouvelles activités. Sur la base de travaux de veille et d études, les opportunités détectées seront traduites en concepts et des prototypes de services verront le jour. Toutes ces phases se déroulent en amont de la conception et du lancement d offres à grande échelle, dans le but d expérimenter rapidement et à moindre coût les pistes possibles et de faciliter les décisions. L innovation de service est transverse, elle couvre toutes les activités du Groupe (Courrier, Colis/express, La Banque Postale, bureaux de poste) et s adresse à l ensemble des clients, professionnels comme particuliers. Le champ d investigation de l innovation du Groupe La Poste est large, et couvre par exemple l'économie numérique, le e-commerce, la relation client, le point de vente, la téléphonie mobile, les systèmes de paiement, la valorisation des données L innovation de service s appuie de plus en plus sur des ressources externes, dans une véritable démarche d innovation ouverte. Cette co-construction de l innovation a de multiples bénéfices : vitesse de développement et de mise en marché, amortissement des coûts, richesse des idées et meilleures adaptation de l offre au marché, réduction des risques Parmi les partenaires externes, les petites et moyennes entreprises représentent un potentiel d'innovation important, de par leur taille réduite et leur capacité à innover. 2. L innovation en partenariat avec les PME La détection de PME innovantes La Poste détecte des PME innovantes susceptibles d accélérer le rythme d innovation. Ces entreprises peuvent avoir un atout sur le plan de la technologie, du modèle économique, du service. Leur expertise et leur agilité offrent au Groupe La Poste un moyen d expérimenter rapidement de nouvelles solutions, soit pour imaginer de nouvelles offres, soit pour optimiser ses process existants. La Poste identifie ces PME, initie une qualification de l intérêt pour le Groupe et oriente ces entreprises en interne pour conduire des expérimentations (proof of concept voire prototypage). Deux entités du Groupe en particulier sont en charge de la détection de ces entreprises innovantes : - X Ange est la société de capital risque dont le Groupe La Poste est partenaire fondateur. Elle a pour vocation d investir dans les sociétés à forte capacité d innovation en connexité avec les métiers de La Poste. Autour des affiliés d X Ange, des collaborations sont construites avec les métiers du Groupe, soit en tant que fournisseurs, soit en tant que partenaires pour concevoir de nouvelles offres. X Ange travaille avec une soixantaine d entreprises en France ; - La Direction de l'innovation et du DEveloppement de Service (DIDES) du Groupe. Elle travaille au quotidien avec l éco-système de l innovation, véritable réseau de partenaires avec lesquels sont partagées thématiques et travaux d innovation : entreprises innovantes, universités, laboratoires de recherche, think-tank, start-up... La Dides pilote également le progamme Lab Postal. 26

27 A noter que Le Groupe La Poste s'est également engagé sur la qualité de ses relations auprès des PME fournisseurs en tant que signataire du pacte PME et de la charte de la CDAF. Le Lab Postal : lieu de rencontre entre les entités du Groupe La Poste et des PME innovantes Depuis 2009, le Lab Postal rassemble chaque automne en un lieu unique les prototypes de services innovants co-construits entre La Poste et des entreprises innovantes. Ces prototypes illustrent des innovations tangibles, des scénarios réalistes pouvant tous conduire au développement de nouveaux services d ici à 3 ans. Ils correspondent à des problématiques clés du Groupe et sont travaillés en concertation avec les business units, l objectif étant de poursuivre au-delà du Lab par d autres expérimentations, des pilotes, voire une utilisation en «mode industriel» des solutions innovantes proposées. Chaque année une douzaine d'entreprises sont retenues parmi plus d une centaine de PME sont rencontrées et qualifiées. Cet événement favorise l échange entre les PME innovantes et les postiers visiteurs. Ces derniers viennent aussi expérimenter et comprendre les innovations à travers des parcours de visite favorisant le test et l'expérimentation. L édition 2011, qui a vu 400 visiteurs, a mis en avant des prototypes correspondant à quatre thématiques : Clients connectés Les usages des individus changent rapidement avec la propagation de smartphones et tablettes qui accompagnent des contenus et services bâtis sur Internet et toujours plus nombreux. Les marques sont progressivement dépossédées du contrôle de leur expression. Les consommateurs interagissent entre eux. De nouveaux services se créent autour de ces nouvelles technologies et nouveaux usages. Prototypes associés : Prixing, VraisDélais, Doog postal et Flyer game. Objets bavards Les fonctionnalités de boîtes aux lettres de rue ou de quartier, de panneaux d affichage ou encore de timbres sont multipliées grâce aux technologies numériques. De nouveaux usages se développent autour de ces objets devenus communicants. Prototypes associés : Mobulles, les boîtes aux lettres connectées, le Timbre animé, la PLV hologramme et l e-affiche. Services responsables Intégrer les problématiques de responsabilité sociétale pour offrir de nouveaux services utiles à nos clients. Notamment en matière d accessibilité par tous à nos services et de réduction de notre empreinte énergétique. Prototypes associés : Trotélec, Accéo et Guid pad. Big data et cloud computing La généralisation de l informatique et l utilisation croissante des technologies numériques fait progresser exponentiellement le volume des données générées et échangées entre les systèmes d information. Données et logiciels sont désormais accessibles, stockés et exploités à distance. Des applications concrètes de ces tendances ont été présentées. Prototypes associés : Mobitrack, Optibudget et Meetings. L édition 2012 se tiendra le 29 novembre au siège du Groupe La Poste. 27

28 5. DOMINIQUE DRUON, PARIS SACLAY VENTURE PARTNERS L amorçage, un créneau délaissé Le «financing gap» Seuil à partir duquel investissent les capital-risqueurs de + en + élevé : 1,5 à 2 M Les investisseurs d amorçage ont donc un rôle crucial dans la chaîne de financement Montants investis en amorçage en France ~ 200 M / an soit ~ 1 opérateur capital risque Spécificités de l amorçage dans le capital investissement Des tickets d investissement inférieurs pour un travail d étude équivalent voire supérieur Un accompagnement post-investissement plus dense et plus long Des compétences indispensables pour l évaluation des dossiers : industrielle, scientifique, technique F&T : + 10 ans au service de l amorçage Finance & Technologie, association loi 1901 créée en projets reçus et traités, 800 sélectionnés et présentés à des investisseurs 43 conventions de financement organisées, 80 millions d euros levés heures passées par les bénévoles en moyenne par an Une équipe de professionnels de l amorçage Un bureau composé d entrepreneurs et investisseurs en capital + 4 permanents 40 membres représentant l essentiel du tissu industriel Des liens étroits avec les capital-risqueurs les plus actifs : I-Source, Emertec, CapDecisif, OTC, Isai, Innovacom Paris-Saclay :Un potentiel entrepreneurial exceptionnel Des écoles à fort caractère entrepreneurial Ex : HEC 20 créations/an, Centrale Paris 14/an, ParisTech Entrepreneur 23/an Une montée en puissance ces prochaines années : >110 créations / an Mais jusqu à fin 2010 moins de 5M de capacité annuelle d investissement par les acteurs institutionnels proches du plateau (Source : CM International) F&T est membre fondateur de «PEEPS» : Pôle Entrepreneuriat Etudiant Paris Saclay Création d un consortium auprès des étudiants de Paris-Saclay de la sensibilisation à l entrepreneuriat au développement d entreprises de moyennes tailles De la formation initiale à la concrétisation des sociétés, il développe l esprit d entreprendre en développant le plaisir lié à la création, prise de risque et le travail en groupe Objectif : 100 étudiants formés / an F&T va signer avec chacun des 13 établissements de PEEPS un partenariat d accompagnement et financement de start-up. Un fonds dans la mission de F&T F&T renforce progressivement sa capacité d investissement 28

29 En fédérant des business angels (ticket moyen : 20 K ) En constituant sa propre SIBA dans le cadre de l ISF (ticket moyen : 200 K ) Aujourd hui en passant à la dimension supérieure (jusqu à 2 M ticket unitaire) F&T bénéficie d un accès naturel aux projets en amorçage Dealflow permanent de F&T et projets issus de PEEPS Société créée ou en création / pas encore de CA Projets innovants à contenu technologique : NTIC, nanotechnologies, écotechnologies F&T a une expérience unique de l accompagnement de start-up Les membres bénévoles passent le temps nécessaire en sélection / suivi au sein des écoles L équipe dédiée investissement a l expertise de l investissement en amorçage (valorisation, pacte d actionnaires ) - L investissement sur des projets des équipes bien connues est un gage de réussite Des objectifs précis d investissement Une volumétrie importante sur de petits tickets Une majorité de tickets en pré-amorçage : ~100 investissements de 30 K Pour les sociétés ayant un besoin complémentaire : ~20 réinvestissements de 400 K en tour A Possibilité de refinancer les «pépites» sur des tours ultérieurs à hauteur de 2 M (en moyenne) Seuls les dossiers susceptibles de générer une surperformance seront retenus Parce que l amorçage demeure un segment d investissement à haut risque Des valeurs mobilières composées permettant l ajustement du prix d entrée seront privilégiées En considérant une espérance de performance corrélée au montant investi, on ne retiendra que le quart le plus élevé, soit ~ 25 projets par an : Des compétences de terrain au service d un fonctionnement en réseau Un premier cercle de membres aux compétences reconnues En lien avec le focus sectoriel retenu pour le fonds PSVP Technologies de l information et de la communication Nanotechnologies Ecotechnologies, Mobilisé pour apporter un accompagnement opérationnel aux porteurs de projet Un second cercle d acteurs des filières de l innovation apporte une expertise complémentaire et participe aux comités de sélection Autres réseaux de BA 29

30 OSEO Chambres de commerces Incubateurs Filières entrepreunariales des établissements scolaires et universitaires - sociétés de valorisation de la recherche Nos derniers investissements : 30

31 6. FRANÇOIS GERIN ET MARC ZUBER, L'UTILISATION DES LIGNES DE METROS POUR LE FRET. Longtemps limitée par la technologie, l'utilisation des lignes de métros pour le fret devient envisageable et offre ainsi un moyen innovant d'assurer un flux Fret important sans créer la rupture urbaine et les nuisances qui accompagnent souvent les zones de service logistique de grande capacité. Siemens France intègre dans sa gamme de métros automatiques légers NeoVAL l'option CargoVAL qui prend en compte l'ensemble des aspects nécessaires à une mutualisation avec le Fret des infrastructures de Métros. Sans se cantonner au seul matériel roulant, c'est l'ensemble de la chaine de transport et notamment la logistique du dernier kilomètre en aval de la station que couvre ce projet. Cette approche nous permet d'identifier les besoins de ces infrastructures complémentaires dès la démarche planification du Grand Paris, afin de faire les réservations nécessaires à la fonction Fret (même pour une mise en place différée). Les lignes bénéficieraient dès lors d'un vecteur puissant, innovant et complet de distribution et de collecte au service des zones urbaines ou péri-urbaines à nœuds denses. Nous avons en particulier étudié le cas de sa mise en œuvre sur le plateau de Saclay sur la Ligne Orly- Versailles du projet Grand Paris. Le fret urbain (également nommée desserte du dernier kilomètre) est un maillon particulier des schémas logistiques. Il se distingue aussi bien par un saut quantitatif constitué par l'éclatement des points à desservir (en livraison comme en collecte), que qualitatif dans les contraintes (encombrement, emplacements etc ). Au-delà des aspects environnementaux (nuisances, pollution,...), cette logistique est confrontée à des enjeux croissants de concurrence pour l'usage de la voirie et du foncier permettant les opérations de stockage / tri / éclatement et massification. Le milieu professionnel du fret urbain voit aujourd'hui cohabiter aussi bien de grands acteurs fortement structurés et opérant des tournées depuis des plateformes périurbaines qu'une multitude de petits acteurs aux méthodes et organisations diverses et peu coordonnées. Les gisements d'optimisation que représentent une amélioration de la logistique urbaine et la réduction des nuisances dans les interactions avec les autres usages de l'espace public font de cette thématique, pour tous les territoires, et en particulier pour l'ile de France, un enjeu fort du développement urbain et industriel. Face à la congestion des réseaux urbains de surface, la mutualisation des infrastructures dédiées au transport de passagers avec le transport de marchandises est un moyen capacitif de pénétration du territoire. Dans ce marché rendu croissant notamment par le développement du e-commerce, et sous la contrainte d une dynamique de régulation locale dont la tendance naturelle est à l éloignement des camions des centres urbains, ces nouveaux vecteurs de transport semblent particulièrement prometteurs. Le transport de marchandises via les infrastructures de transport passagers permettrait en effet d'acheminer des biens et consommables au plus près, sans subir ni aggraver la congestion de la voierie. Le concept CargoVAL Dans ce contexte largement décrit dans la bibliographie actuelle et pointé par le Centre d Analyse Stratégique du gouvernement en avril 2011, Siemens étudie dans le cadre du programme NeoVAL, l intégration de véhicules Fret avec l application urbaine du concept CargoVAL au sein de sa palette de produits Métros automatiques CityVAL et Navettes d aéroports AirVAL. Le concept CargoVAL appréhende les véhicules de transports, les moyens de chargement et de reprise ainsi que les systèmes d'information et de gestion opérationnelle du transport de marchandises au sein d'une ligne de métros automatiques. Les principes retenus conservent la séparation des fonctions : même si cette approche mutualise l'ensemble de l'infrastructure de voie, d'alimentation électrique et d'automatisme. Les deux services sont envisagés de manière distincte avec une zone dédiée à la réception et la manutention de marchandise en station. Avec cette séparation le service rendu aux passagers n'est aucunement dégradé par la prise en compte des flux de Fret qui viennent uniquement utiliser la capacité résiduelle de la ligne. Elle permet 31

32 desurcroit un traitement clair et lisible des problématiques de sécurité (manutention des charges) et de sûreté (vol, introduction d'objets). Derrière ce concept, plusieurs notions détaillées ci-après interviennent à travers les aspects de capacité, d'infrastructure limitée, notion de logistique douce,... Forte capacité générée Le Métro automatique peut devenir un puissant vecteur de distribution urbaine. La perception des lignes de métros comme déjà saturées par le trafic passager est aujourd'hui une vision trop partielle de la problématique qui conduit à n'envisager l'usage pour le Fret que la nuit. C'est le fruit d'une vision tronquée de la réalité. Les lignes historiques sont effectivement, du fait de la technologie de cantonnement et du matériel roulant réellement saturés avec des intervalles (temps entre deux passages successifs de trains au même arrêt) d'environ trois minutes. L'expérience du premier métro automatique VAL a montré qu'une fréquence beaucoup plus importante (de l'ordre d'un train par minute pour des rames courtes) était possible et fiable. Les techniques contemporaines d'automatismes avec la virtualisation du cantonnement permettent d'accéder à ce gain de capacité et d'éloigner le point de fonctionnement du flux passagers de la saturation. Dès que l'intervalle critique (le plus petit écart possible entre deux trains successifs au même endroit) est suffisamment éloigné de l'intervalle d'exploitation, on peut utiliser la capacité résiduelle de la voie pour l'intégration du flux de fret. L'automatisme intégral des lignes de métro permet surtout de bénéficier d'une grande flexibilité de régulation et dès lors que les trains Fret ont des caractéristiques cinématiques similaires aux rames passagers (capacités d'accélération et de freinage) d'envisager soit d'intercaler des trains de Fret entre des trains passagers, soit d'avoir des rames mixtes passagers/frets, et cela presque tout au long de la journée. Même si ce deuxième mode semble plus contraignant compte tenu de la nécessité de réaliser le chargement/déchargement pendant le temps imparti à l'échange des passagers (souvent moins de 20 secondes), les capacités envisageables sont dès lors largement supérieures à 250 T par jour et par point de livraison. Dans les deux cas c'est la capacité à charger ou décharger rapidement et en sécurité les voitures de Fret à destination qui est déterminante. L'expérience de Siemens dans la manutention de Fret aéroportuaire nous permet d'aborder sereinement cet aspect. Des Infrastructures limitées Conscient de l'ampleur pour la collectivité de l'investissement dans un système de transport dédié, Siemens a cherché à minimiser l'impact sur l'infrastructure de ce nouvel usage. Comme nous venons de le voir, les trains utilisent la même voie sur les créneaux disponibles. La station Fret CargoVAL est conçue comme un module que l'on peut implanter en bout de station de voyageurs. Ainsi les contraintes à prendre en compte dans l'implantation du tracé de la ligne sont réduites à leur plus simple expression. Une telle mesure conservatoire prise au moment de la planification est presque gratuite. La réalisation à terme de la station nécessitera quant à elle la mise en œuvre du gros œuvre (allongement de la station d'environ 25m) puis son équipement avec les systèmes de manutention en station et son intégration dans le système d'information de gestion logistique. La ligne est ainsi ponctuée de modules CargoVAL qui sont en quelques sortes les "stations" des rames Fret. Pour un véhicule de Fret, la cible est le prochain Module CargoVAL. Ce module est équipé d'un système de chargement /déchargement rapide qui permet aussi bien d'assurer la livraison d'un container plein que la collecte d'un container vide (où d'un container plein sur un flux de collecte). Ce système de déchargement est connecté quant à lui à une zone de stockage temporaire et à un moyen de transfert vers le sol (ce moyen doit être adapté selon que la station est en aérien, au sol ou en souterrain). Le stockage local permet le découplage temporel entre la livraison par le train et la prise en charge du container par un moyen en aval. Le module CargoVAL peut ainsi être relié en aval, soit directement à une petite flotte de véhicules électriques assurant la desserte terminale, soit à une mini plateforme logistique (selon le concept de centre de distribution urbaine) assurant l'éclatement local des containers et d'autres fonctions logistiques urbaines (tri des tournées au colis, collecte, point de livraison,... ). 32

33 Pour tous ces besoins, le système d'information logistique organise la distribution des containers au sein du système CargoVAL et optimise l'ordonnancement des livraisons vers les stations en tenant compte des capacités de stockage décentralisées et du stock tournant (l'ensemble du fret qui se trouve déjà sur des véhicules en mouvement sur la ligne). Une Logistique aval douce Les containers livrés en station peuvent maintenant être distribués vers le destinataire à l'aide de petits véhicules électriques circulant en tournées courtes autour d'une ou plusieurs stations de livraison de Fret. Cette circulation se fait de manière quasi continue et sur de courtes distances pour minimiser toute nuisance et assurer aussi bien la livraison que la collecte de containers vides ou plein. Cette activité qui peut être assurée par un autre opérateur dispose de son propre système d'information (gestion de Flotte et des tournées) interfacé avec la gestion de la distribution des containers. En revanche, il est envisageable de connecter l'infrastructure électrique de la ligne de transports et le système de chargement des véhicules électriques de manière à optimiser le coût de l'énergie pour la recharge des véhicules électriques de distribution. De plus le service peut rester continu grâce à la combinaison du chargement en Fret du véhicule et du rechargement électrique de ses batteries. Cette notion d'éco-système de mobilité a tout son sens pour le fret urbain. Au-delà de ces aspects techniques, cette solution offre la possibilité de mouvements logistiques importants sans mobilisation d'espaces importants et sans pollution locale, ce qui contribue positivement à l'attractivité d'un territoire pour des activités d'artisanat ou de mini-industrie. Smart Grids Siemens France propose une application innovante des SmartGrid dans le domaine des transports avec une opportunité de mise en œuvre sur le plateau de Saclay autour de la Ligne Orly-Versailles. L idée émise est de proposer une gestion intelligente de l'énergie du système adossé à la future ligne de Métro automatique au service de l'électro-mobilité. Siemens a en effet déjà mené une pré-étude en partenariat avec Supelec sur un réseau intelligent avec une ligne de métros automatiques, à laquelle seraient intégrés des automobiles électriques, des vélos, des bâtiments (notamment gare). Elle a porté sur la future ligne Orly-Saclay-CEA (portion de la Ligne Orly-Versailles du projet Grand Paris Express). La présence de la ligne de transport implique la création d'une artère électrique de grande puissance qui, au-delà des besoins du métro et de ces gares, peut alimenter d'autres moyens de transport voire intégrer d'autres sources d'énergies. Le système d'alimentation ainsi constitué est un réseau de desserte locale déjà important et fermé qui permet d'expérimenter l'optimisation des consommations et de la réutilisation de l'énergie électrique récupérée lors du freinage des trains. De plus, l'intégration du rechargement de véhicules électriques de transports marchandises apporte des solutions pour la gestion du dernier kilomètre logistique qui aujourd'hui reste encore problématique. La mutualisation de l'infrastructure électrique autour d'un système de transport multimodal et de la prise en compte de l'ensemble des besoins pour une gestion optimale de l'énergie est un atout de développement urbain par l'apport d'une solution globale de transport de masse et de desserte vicinale propre. Ce concept offre par la même occasion des opportunités de nouveaux partenariats autour du stockage d'énergie, de stations à énergie positive, de mobilité douce pour le dernier kilomètre. 33

34 7. PIERRE LAHOCHE, PROPOSITIONS POUR FAVORISER L INNOVATION Sensibiliser et communiquer 1. Sensibiliser à l innovation sous toutes ses formes (technologique, managériale et organisationnelle) et mettre en avant les success stories. 2. Renforcer la communication sur les dispositifs existants (Crédit Impôt Recherche, Jeune Entreprise Innovante, Jeune entreprises universitaires, CIFRE, doctorants conseil). 3. Sensibiliser les entreprises à l intelligence économique et notamment à la veille stratégique (technologique, concurrentielle, réglementaire, normative ) 4. Les dispositifs d aide à l innovation ont déjà notablement été simplifiés ces dernières années et en premier lieu le crédit impôt recherche mais il s avère nécessaire de poursuivre l effort de communication sur ces outils (acteurs, financements, critères d éligibilité). En effet, l écosystème de l innovation reste encore trop peu lisible et sous utilisé par les PME. Transformer la recherche-innovation en produits innovants et en entreprises nouvelles 5. Intégrer systématiquement dans les cursus des chercheurs, ingénieurs, étudiants des formations : - à la création, gestion et développement de l entreprise (relations client, développement de marchés, de produits ), - au management de l innovation (méthodes de créativité, transfert de technologie, propriété industrielle, gestion de projet, marketing de l innovation) et à la veille stratégique. 6. Créer des équipes pluridisciplinaires de chercheurs-étudiants-enseignants-marketeurs-entrepreneursfinanceurs, placées dans des centres de l innovation et de l entrepreneuriat pour transformer la recherche en produits et en entreprises. 7. Décloisonner les mondes de la recherche et de l entreprise par les contrats à temps partagés pour les chercheurs. Ce type d intervention en entreprise pourrait être intégrer à l évaluation des chercheurs. 8. Encourager la réalisation de projets industriels innovants dans des PME traditionnelles conduits par des élèves ingénieurs et des élèves d écoles de commerce. 9. Augmenter le nombre d incubateurs ou de juniors entreprises adossés aux écoles et universités. 10. Promouvoir l essaimage dans les grands groupes et les laboratoires de recherche. Favoriser les échanges pluridisciplinaires pourvoyeurs d innovations : 11. Encourager la création de club de jeunes entreprises innovantes autour d une filière ou trans-sectoriels autour d une technologie ou d un marché pour faire émerger de nouvelles coopérations. 12. Créer un lieu d accueil physique sur le plateau de Saclay où tous les acteurs de l appui à l innovation pourraient assurer des permanences (CCI, CFI, Enterprise Europe Network, financeurs, INPI, OSEO, pôles de compétitivité, SATT, ). 13. Favoriser les relations et échanges entre universités / écoles / entreprises (compétences humaines, équipements, espaces de travail ). 14. Favoriser l innovation dans les PME traditionnelles peu innovantes en encourageant le recours aux sociétés de conseil ou d ingénierie, source de développement vers des démarches plus innovantes. 34

35 15. Augmenter le nombre de lieux d accueil et d échanges : incubateurs, pépinières, centres d affaires multisectoriels. Favoriser les partenariats et les transferts technologiques 16. Valoriser le transfert de technologie, fixer des objectifs ambitieux aux cellules de valorisation des centres de recherche et leur donner des moyens. Mettre en réseaux ces cellules avec les pôles de compétitivité. 17. Promouvoir les offres de partenariats technologiques diffusées par le réseau Enterprise Europe Network (trouver une technologie pour développer un projet ou un partenaire pour mettre en pratique une technologie développée : offres disponibles dans la base de données) 18. Promouvoir la bourse de technologies d OSEO (base d'offres de technologies brevetées issues de la recherche publique française : CNRS, CEA INSERM, Institut PASTEUR, INRA ) 19. Ouvrir les moyens du nouveau Institut de Recherche Technologique de Saclay «SystemX» aux PME innovantes (il recevra une enveloppe de 336 millions d euros pour financer ses recherches en ingénierie numérique dans les secteurs du transport, de l énergie ou encore de la sécurité. 44 partenaires dont 33 industriels impliqués). 20. Promouvoir et soutenir les projets collaboratifs des Pôles de compétitivité et accompagner les entreprises dans la mise sur le marché des produits et services issus des projets. 21. Promouvoir l offre des laboratoires à destination des PME (laboratoire Carnot et Association des Structures de Recherche Contractuelle) 22. Soutenir les conventions de R&D telle quez TechInnov Financement 23. Faciliter les mises en relation entre entreprises et financeurs (exemples des conventions de financement consulaires : Connect VC, Finance Innov, Techinnov). 24. Faciliter l accès aux financements européens (ex : accompagnement fourni par EEN : information sur les outils de financement européens et appui technique et financier au montage de dossier) 25. Renforcer l accès des start-up aux financements et notamment en phase d amorçage. Le développement de l entreprise : 26. Proposer aux PME des diagnostics leur permettant d identifier des sources d innovation dans leurs produits, méthodes et services. 27. Réserver une partie de la commande publique aux entreprises innovantes. 28. Promouvoir le Pacte PME auprès des donneurs d ordres. 29. Promouvoir l offre d accompagnement à l international des CCI et d Ubifrance 30. Accompagner la mutation des industries de productions et de services qui doivent intégrer en temps réel les innovations issus du numérique. 35

36 8. HERVE LE RICHE, L UNIVERSITE PARIS-SACLAY : UNE AMBITION PARTAGEE Le projet de «campus Paris Saclay» est né en 2009, - de l association de vingt-trois acteurs, conscients du potentiel de ce site, qui se sont associés pour le porter au meilleur niveau mondial, - de la volonté de l Etat de transformer le paysage universitaire français en dotant la France d un grand campus de renommée internationale qui soit un pôle d attraction mondial pour étudiants, chercheurs, enseignants et entreprises innovantes. Ce site bénéficie de l apport du plan de relance, du plan campus et des investissements d avenir qui financeront : l évolution de l université Paris-Sud 11, l arrivée à Saclay de sept établissements d enseignement supérieur et de recherche, et une série de laboratoires communs sur des thématiques nouvelles. Le Campus de Saclay en cours de construction a l envergure pour entrer dans la compétition présente de nombreuses similitudes avec les autres campus majeurs : - Plus de chercheurs y travailleront ainsi que plus de étudiants auxquels il faut ajouter tous les personnels administratifs et de soutien. - Il couvre un ensemble de disciplines comparable à celui des campus majeurs : Sciences, biologie santé alimentation, climat - environnement, sciences humaines et sociales, économie, finance et gestion, sciences de l ingénierie L ambition des acteurs du campus est de capitaliser sur ce potentiel pour que Saclay devienne une université de pleine exercice de classe internationale : L UNIVERSITE PARIS-SACLAY. Il s agit pour cela de : o Créer des pôles multidisciplinaires de formation, de recherche et d innovation parmi les premiers au monde dans les domaines stratégiques. o Inscrire dans un nouvel «urbanisme scientifique» les centres de recherche existant ou à créer et les établissements d enseignement supérieur et de recherche déjà sur place ou ayant décidé d y venir. o Rapprocher le monde académique et monde de l entreprise en favorisant la confrontation de chercheurs et ingénieurs, recherche publique et privée, et en croisant les domaines scientifiques et des grands domaines thématiques d intérêt socio-économique d ores et déjà identifiés par les acteurs du campus. o Créer un lieu favorable à la création et à la croissance des entreprises et au développement de l innovation. Développer l esprit d entrepreneuriat chez les étudiants (notamment les doctorants) et la culture de l innovation chez les chercheurs. o Enrichir l offre de formation en développant des synergies nouvelles entre établissements de recherche et d enseignement supérieur, les organismes de recherche et les entreprises présentes. o Faire de ce lieu un campus agréable à vivre, facile d accès, intégré dans son territoire. Toutefois, l excellence ne saurait être la simple conséquence de la juxtaposition d établissements. Créer un campus de cette envergure suppose une transformation profonde de l ensemble rechercheenseignement-innovation. C est cette transformation dans laquelle les vingt-trois acteurs s engagent à travers l Initiative d excellence Paris-Saclay (IDEX Paris-Saclay). L IDEX Paris-Saclay : une stratégie de transformation L IDEX Paris-Saclay se fonde d abord sur le développement d un continuum depuis les sciences fondamentales jusqu aux sciences appliquées en utilisant les forces, les compétences, la diversité et la richesse des expériences des différents acteurs. La démarche adoptée vise, dès lors, à rendre opérationnel et à décliner le potentiel de ce continuum dans les dimensions formation, recherche et innovation. Elle s inscrit dans la poursuite de quatre objectifs prioritaires : promouvoir les acteurs de demain en alliant formation par la recherche et culture de projet ; répondre aux exigences de la science 36

37 fondamentale et aux défis scientifiques attachés aux grands enjeux sociétaux et à l émergence de nouvelles thématiques ; assurer un lien «organique» entre résultats de la recherche et stratégie d innovation ; contribuer au rayonnement internationale de la France en matière de recherche, d enseignement supérieur et d innovation en situant le territoire universitaire de Paris-Saclay transformé dans les 10 premiers mondiaux au classement de Shanghai. Les membres fondateurs de la FCS Paris-Saclay vont élaborer collectivement et mettre en œuvre des stratégies communes et partagées pour créer ensemble, par une synergie qui emprunte à chacun ses points forts, un nouveau modèle d Enseignement Supérieur et de Recherche. L IDEX Paris-Saclay, en combinant ainsi les forces de chacun de ses partenaires, permettra de partager et développer : un dispositif de recherche décloisonné et au meilleur niveau mondial, un développement dès le niveau Licence de la formation par et à la recherche, adossée à ce dispositif de recherche et ouvert à l innovation, un vaste écosystème de formation pour les étudiants, permettant des parcours individualisés au service de leurs projets professionnels, la promotion au niveau mondial d une marque collective, une signature unique, et la création du doctorat de l Université Paris-Saclay, qui deviendra le diplôme de référence conformément au standard international, une politique de développement de l attractivité internationale vers tous les publics : étudiants, chercheurs et acteurs économiques, une accélération de la recherche partenariale et de l innovation, par la création de liens forts entre les mondes académique et économique, fondés sur des dispositifs suivants : IRT, IEED, Instituts Carnot, SATT, avec l ambition de créer un écosystème de l innovation de niveau mondial, une action au service de la Société, mettant le potentiel de l Université à l écoute de ses enjeux et défis. L amélioration de l accessibilité : Une urgente nécessité Au-delà du projet universitaire et scientifique, Saclay est un enjeu stratégique pour l Ile de France qui vise à développer l économie de la connaissance en rapprochant le monde universitaire et le monde industriel, la recherche publique de la recherche privée, en décloisonnant les filières universitaires. L enjeu est d offrir aux générations futures la maîtrise des technologies de demain qui leur permettra de développer l emploi et préserver une réelle autonomie économique. C est également un projet politique par sa vision sociale, humaine et économique, ancré dans son territoire qui replace l homme au cœur du projet en créant des lieux de vie respectueux de la nature. Sous réserve de veiller au bon équilibre entre les différentes activités et mode de déplacement, le plateau de Saclay offre des potentialités exceptionnelles pour permettre un développement harmonieux du cluster tout en préservant la vocation agricole du territoire. C est maintenant qu il faut construire les conditions qui permettront de faire émerger ce cluster scientifique. Cette formidable ambition ne pourra prendre corps sans la réalisation d un réseau de transport à la hauteur des enjeux et des attentes. Faire du sud du Plateau de Saclay, un pôle universitaire accessible, avec trois gares emblématiques du réseau du Grand Paris sera un élément déterminant dans le développement du Cluster. Toutes les projections à ans mettent en évidence les limites des réseaux de transports actuels et condamnent le territoire à subir une pérennisation de la répartition modale qui voit la voiture dominer de façon écrasante les autres modes de déplacement avec un ratio actuel de 70 % chez les salariés du plateau pour les trajets domicile/travail. Il s agit donc de se donner les moyens de nos ambitions en changeant les comportements individuels par une offre de transport plus performante et plus respectueuse de l environnement. L attente des salariés et des étudiants en mode de transport collectif montre que cette dynamique est possible sur le plateau de Saclay si l offre de transport est suffisante. 37

38 Les forces de l Université Paris Saclay La recherche : - Plus du tiers des chercheurs et enseignants-chercheurs travaillent dans des équipes classées A ou A+ par l AERES (1er rang national). - Ils cosignent environ 13% de la production scientifique nationale. - L excellence académique du site a été récompensée à travers 2 prix Nobel de Physique, 6 médailles Fields, 43 médailles (Or ou Argent) du CNRS (dont 5 d Or 1er rang national) sur , dont 7 d Argent en 2011 (sur 18 attribuées). - On compte 35 membres de l IUF, 30 membres de l Académie des Sciences, 9 de l Académie des Technologies, et des représentants auprès de plus de 40 académies étrangères. - Plus de 49 bourses ERC, 2011 inclus (1er rang national). Les établissements d enseignement supérieur : - 3 établissements figurent au classement général de Shanghai : l Université Paris-Sud (40ème et 1er Français), l Ecole Polytechnique ( ) et l Université de Versailles Saint Quentin ( ). - dans le classement du «Higher Education Evaluation of Taiwan», qui ne prend en compte que les critères bibliographiques (nombre, impact des publications), l Université Paris-Sud est classée 80ème (2ème France, 22ème Europe), mais apparaît respectivement aux 16ème et 15ème rangs pour ses départements de Mathématiques et de Physique (respectivement 4ème et 3ème Europe). Sur ces deux domaines, l Ecole Polytechnique apparaît en 64ème et 62ème place (resp. 17ème et 13ème Europe). - l Ecole Polytechnique est classée 6ème au niveau européen (39ème «monde») dans le classement «World Reputation Ranking» du Times Higher Education, qui normalise ses indicateurs à la taille des établissements. - HEC est classée première «Business School» européenne dans le classement du Financial Times - Les grandes écoles ont des performances remarquables en termes d employabilité de leurs diplômés. Par ailleurs, 50% des dirigeants des grandes entreprises européennes sont issus des écoles du campus (enquête ParisTech). L ouverture internationale : - Près de chercheurs étrangers reçus chaque année pour des séjours de plus de six mois. - 45% des publications du site co-signées avec un auteur étranger (dont 31% en Europe, 15% aux USA et 8% en Asie). - Forte implication dans deux des trois initiatives européennes «Knowledge Innovation communities» (Climat et ICT Labs), associées au premier appel à projet de l Institut Européen de la Technologie. - L excellence académique du site a été récompensée à travers 2 prix Nobel de Physique, 6 médailles Fields, 43 médailles (Or ou Argent) du CNRS (dont 5 d Or 1er rang national) sur , dont 7 d Argent en 2011 (sur 18 attribuées). - On compte 35 membres de l IUF, 30 membres de l Académie des Sciences, 9 de l Académie des Technologies, et des représentants auprès de plus de 40 académies étrangères. - Plus de 49 bourses ERC, 2011 inclus (1er rang national). Des exemples d innovations prometteuses SYSMO 2015 SYSMO 2015 est un projet partenarial visant la démonstration de nouveaux usages de mobilité en milieu urbain et péri urbain. Il vise le déploiement de démonstrateurs innovants en termes d usage et en termes technologiques, qui permettront de préparer le déploiement de véritables systèmes de mobilité prenant en compte la notion centrale d inter modalité. Grâce à l apport des TIC et par l implication des représentants de chacun des maillons de la chaîne de mobilité, ce programme 38

39 ambitionne de faciliter le déploiement à grande échelle de nouveaux services. Le périmètre retenu pour ces démonstrations correspond aux territoires de l EPPS Massy-Saclay-Versailles-Saint Quentin. CYBERGO Dans le cadre du RTRA DIGITEO, l équipe IMARA, de l INRIA est très impliquée dans le consortium français la Route Automatisée, en coopération avec Mines ParisTech. Elle a notamment développé l intelligence embarquée d un véhicule électrique robotisé CYBERGO, une navette automatique robotisée de 600 kg pouvant transporter 6 à 8 personnes, acquise auprès de l entreprise Induct. L équipe Imara a conçu son architecture numérique et se charge de traiter les données de ses capteurs de perception de l environnement en temps-réel. Ces derniers permettent d estimer la distance et la vitesse des obstacles, d adapter le profil de vitesse en conséquence, voire de réaliser les manœuvres nécessaires pour les éviter. Cybergo est aussi équipé de caméras de détection de piétons et de marquages au sol, ainsi que de moyens de télécommunication sans fil. Leur rôle est de renseigner sur sa position un système dans l infrastructure et de communiquer avec les stations sur le circuit. Un utilisateur en station peut donc, d un simple appui sur un bouton, appeler une navette. Des recherches sur la route intelligente Les récentes recherches sur les navettes automatiques robotisées sont focalisées sur la dimension urbaine et de services. Ces véhicules correspondent à la demande sociétale de transport durable et propre, et s insèrent facilement dans l existant. A terme, ce style de navettes servira au transport collectif de manière autonome, sur des routes dédiées ou mixtes. Quant à la «route intelligente», elle couvre un domaine plus large. Fawzi Nashashibi, responsable de l équipe Imara, évoque ses travaux en cours sur le sujet : «nous réfléchissons sur des projets d automatisation de la conduite, avec une sorte de copilote censé aider le conducteur à accomplir ses tâches, surveiller l environnement, éviter les collisions, adopter la vitesse adéquate... Nous travaillons aussi sur des solutions multimodales de transport pour le plateau de Saclay. Face à l afflux attendu de personnes et l étendue géographique couverte, il faudra développer des moyens de transport adaptés. Nous voulons proposer des modes durables et respectueux de l environnement : véhicules électriques en mode partagé ou en automatique...». DBAIT : une nouvelle arme contre le cancer L'équipe de Marie Dutreix, directrice de Recherche au CNRS et à Paris-Sud, a mis au point des molécules qui trompent les cellules cancéreuses en leur faisant croire qu'elles sont beaucoup plus endommagées qu'en réalité. Ces molécules appelées Dbait ("appat") sont des petits fragments d'adn qui «minent" les cassures des deux brins de la double hélice d'adn des cellules cancéreuses, ces leurres piègent les fonctions de réparation des cellules. Du coup les lésions bien réelles provoquées par la radiothérapie "passent inaperçues" dans un système "affolé" : les cellules cancéreuses débordées n'ont plus d'autre choix que de s'autodétruire. La nécrose due à la mort des cellules tumorales touche 75 à 100% de la zone tumorale avec l'association Dbait-radiothérapie, contre 30 à 50% pour la radiothérapie seule. Les Dbait n'ont en outre montré aucune toxicité sur les tissus sains. Les Dbait ont fait la preuve de leur efficacité sur des souris, l'enjeu pour les chercheurs est maintenant de tester ces "molécules médicaments" sur l'homme. Les premiers essais cliniques pourraient démarrer d ici peu dans des centres anti-cancéreux parisiens. Le développement des molécules Dbait, y compris la mise en place des essais cliniques, est pris en charge par la société de biotechnologies DNA Therapeutics, émanation de l'institut Curie, créée pour l'occasion. 39

40 9. BRUNO LESCURE, DEVELOPPEMENT DE L INNOVATION ET DE LA COMPETITIVITE DES ENTREPRISES AVEC LES PME INNOVANTES. Altran, Leader mondial du conseil en innovation et ingénierie avancée accompagne les entreprises dans leurs processus de création et développement de nouveaux produits et services. Le siège Altran France et IDF c est installé fin juin 2012 sur la Zone du plateau de Saclay à Vélizy. Altran en IDF, c est plus de 4000 consultants avec environ 1000 recrutements d ingénieurs et managers prévus en IDF qui contribuent au développement de l écosystème de l innovation de Paris-Saclay. Accélérer l innovation à Paris-Saclay comme source de richesse, de succès durable, d attractivité, et de fierté. 1) Peut-on innover sans entrepreneurs? : Stimuler l entreprenariat l innovation, l open innovation dès les études au sein des grandes écoles et universités à Saclay par des projets innovants en mixant les compétences complémentaires : R&D, marketing, vente, finance... Exemple : Développer ou renforcer les initiatives qui contribueront au plaisir d entreprendre comme le Pôle PEEPS-Pôle Entreprenariat Étudiant Paris Saclay sur les 5 axes : Avoir envie ; Comprendre l environnement ; Structurer sa démarche ; Mûrir son idée ; Concrétiser son projet. L ambition : étudiants sensibilisés > projets initiés > 500 créations d entreprises > 50 ETI > 5 rentrent au CAC 40. Encourager les entreprises à être acteurs de ses actions, comme Altran partenaire et président d un jury du pôle PEEPS en Favoriser et développer le coaching, le mentorat et les entraînements 2) Peut-on innover sans échanges? Cross-fertiliser : identifier, et développer les lieux d échanges : Cafés, cafétérias, ateliers, incubateurs, clubs accessibles, agréables, conviviaux et propices à des échanges fréquents pour développer la créativité, la fertilisation croisée, la coopération, la coopétition, entre acteurs étudiants, PME, grands groupe, laboratoires, associations, financeurs, mentors, consultants, Inviter des étudiants et futurs business angels aux pitchs des Startup dans les business angels, Faire rencontrer des idées, des managers et des entrepreneurs, multiplier les échanges et brainstorming pour faire émerger des idées et projets. Rendre visibles les acteurs et réseaux de l innovation à Paris- Saclay. Exemple : Séance d émergences de projets innovants du Pôle Systematic par thématiques du pôle 3) Peut-on accélérer l innovation sans Open innovation? Favoriser l émergence de projets innovants collaboratifs entre les entreprises : PME innovantes, grands groupes et laboratoires de recherches, collectivités, Exemples : multi techno et multi secteurs avec les Pôles de compétitivités : Systematic paris Région : Altran pilote des projets innovants collaboratifs dans les télécoms 4G, TIC et santé, TIC et villes durable Club sectoriels : exemple dans la Banque assurance finance avec Altran : 4) Peut-on innover sans diagnostic et aide avec les meilleurs pratiques? Constituer des équipes complémentaires, Favoriser et développer le coaching, le mentorat et les entrainements en interne et externe. Exemple : Le programme Ambition PME piloté par Systematic propose de créer les conditions optimales au développement des PME innovantes. Autour des 5 principaux leviers d'action : business, financement (20 M en 2011 levée), export, RH, stratégie. Les PME innovantes peuvent bénéficier de l'expertise de partenaires reconnus : le pôle de compétitivité Systematic, Opticsvalley et le réseau des Chambres de Commerce et d'industrie Paris-Île-de-France 5) Peut-on parler d innovation sans succès commerciaux? : 40

41 Former, coacher et entrainer les entrepreneurs aux dernières techniques de marketing, communication et ventes et neurosciences. Structurer et optimiser la forme et le fond de ses contenus avec une communication persuasive pour accélérer les succès commerciaux. Accélérer les alliances et Entre PME / ETI innovantes et Grands groupes : avec des business Meeting spécialisés organisés par Le Pôle Systematic, le Pacte PME, les clubs open innovations 6) Peut-on parler de succès commerciaux sans croissance à l international? Avoir une stratégie de développement à l international et s appuyer sur les réseaux de support à l international. Jouer collectif : développer l intelligence collectives avec des échanges gagnants-gagnants, chasser en meute Exemple : Portage conseil, abri ou stratégique à l international avec le Pacte PME / international et Systematic, l équipe de France de l export : CCEF, OSEO, Ubifrance, Coface, CCI, UCCIFE 7) Peut-on innover sans Financement > développer les Business angels et les incitations fiscales, développer les réseaux de business angels : Finance & Technologie, PBA, IT angels, PBA Avec du chiffre d affaires : Encourager les entreprises publiques et priver à Paris-Saclay à acheter des produits et services innovants dans leur écosystème innovant de proximité. 8) Comment donner envie et valoriser le succès de l innovation? Encourager, rendre visibles les futurs champions, communiquer et cultiver le succès Exemple : Les 11 Champions du pôle Systematic en 2011 ; Les relations gagnantes du pacte PME ; Les différents prix de l innovation (Siemens, Fondation Altran, ) ; l IE-Club, les Classements, etc. 41

42 10. LIONELLE MASCHINO, ROBERT BRANDENBUSCH, FAIRE DU PLATEAU DE SACLAY UN MODELE DE TRANSITION ENERGETIQUE L aménagement du Plateau de Saclay dans le cadre du Grand Paris offre les opportunités d anticipation pour engager le territoire dans une dynamique de transition énergétique qui fasse référence. Il s agit de participer au développement de l autonomie énergétique de l Ile de France, de limiter le recours aux énergies non renouvelables et de réduire l empreinte carbone. Les acteurs du Plateau de Saclay se sont engagés dans cette voie et multiplient les projets exemplaires et innovants (bâtiments basse consommation ou à énergie positive, réseaux de chaleur à énergie renouvelables ). L enjeu pour le territoire est de développer un système intégrant l ensemble des leviers de cette transition énergétique à l échelle du plateau (choix d aménagement, développement des transports en commun, efficacité énergétique des bâtiments, récupération des énergies produites localement, investissement en infrastructures collectives de chauffage ), en fédérant l ensemble des acteurs impliqués. Il s agit par ailleurs d une opportunité exceptionnelle de s appuyer sur l expertise des acteurs du plateau, en réseau avec les autres pôles d excellence du Grand Paris, pour mettre en place des solutions innovantes qui constitueront la vitrine du savoir-faire de ses entreprises et de ses laboratoires de recherche. La préparation en cours des contrats de développement territorial pourrait être l occasion de porter ces projets, notamment sous la forme de démonstrateurs. Les axes suivants peuvent servir de trame à cette réflexion : 1. Empreinte environnementale: concevoir une efficacité durable et la mesurer pour s y engager - mix énergétiques vertueux à l'échelle du bâtiment ou du quartier écosystèmes d échanges courts d énergie entre les producteurs naturel (un métro qui freine, des calories à récupérer dans les eaux usées) ou contraints (une salle informatique), et les consommateurs de ces énergies (bureaux à chauffer) - synchronisation des travaux sur les utilités avec ceux du métro léger tirer les réseaux de chaleur en même temps que les tranchées de fondation du métro - monitoring environnemental complet qui mesure l engagement réel des institutions / entreprises 2 - Empreinte sociale : construire une qualité de vie dans la ville qui n oublie personne - accompagner les populations fragiles vers un accès aux utilités via structures associatives et institutionnelles locales - soutenir l'économie sociale et solidaire locale via un fonds dédié - appliquer les clauses sociales prévues dans les Partenariats Public-Privé (cf guide Bercy 2012) 3. Empreinte économique : mettre en réseau les intelligences pour anticiper les défis énergétiques - optimiser le coût des utilités via des choix d aménagement en coût global et sur le long terme ramener coûts d investissements aux coûts d exploitation et comparer les solutions privilégier les alternatives aux énergies fossiles au coût économique et environnemental croissant - anticiper le besoin en énergies (le Grand Paris induit un besoin de 3GW d'électricité d'ici 2025) solutions de production locales (biomasse / cogénération / "effacement" via smart grids) - mettre en valeur les synergies entre chercheurs, étudiants et entreprises du cluster dans les choix technologiques d aménagement faire du plateau de Saclay un territoire démonstrateur de l excellence du cluster : profiter de l ampleur du projet pour tester les solutions innovantes issues de partenariats locaux ou d initiatives plus larges (par exemple le projet «Efficacity»). 42

43 Ces innovations testées ne doivent cependant pas remettre en cause la qualité du projet, et le "droit à l'erreur" assumé de façon équilibrée. - innover dans le cadre des montages contractuels et financiers des projets réseaux privés, partenariats publics/privé, optimisation des montages financiers 11. EDOUARD SIEKIERSKI LES ATTENTES D EDF A PARIS-SACLAY. EDF va implanter à Palaiseau sur le Campus de Paris-Saclay un nouveau centre de R&D destiné à accueillir les équipes de recherche aujourd hui présentes sur le site de Clamart. Au travers de cet investissement dans un ensemble immobilier de m2 SHON pour environ 1500 postes de travail (salariés, thésards, partenaires, prestataires et stagiaires), EDF souhaite s insérer au cœur d un campus scientifique et technique d excellence afin de dynamiser l innovation et son transfert vers ses métiers. Toutefois, l expérience montre que l innovation ne se décrète pas et qu il ne suffit pas d installer des établissements de recherche les uns à côté des autres pour se développe une dynamique partenariale créatrice d idées nouvelles et d innovation. Les travaux menés récemment autour de l Open Innovation montrent l importance, lorsqu on s intéresse à l innovation de rupture, d une part de mettre en relation des équipes d horizons très divers (entreprises, chercheurs, start up, etc.) autour de problèmes identifiés et d animer leurs travaux dans une démarche de résolution de problème, et d autre part de réaliser ces exercices de créativité dans des lieux appropriés. En effet, pour sortir du cadre intellectuellement il faut d abord en sortir physiquement d où l importance des espaces de créativité tels que les FabLab ou les MediaLab 1. C est pourquoi EDF suggère la mise en place sur le Campus de Paris Saclay d une infrastructure adaptée et «animée» permettant de développer les innovations de rupture et d accélérer leur transfert vers le marché. Cette infrastructure passe par les moyens suivants : - Des locaux mutualisés aménagés de façon à développer la créativité (espaces de créativité), facilement réaménageables, voire personnalisables par une entreprise. Ces locaux pourraient être loués pour 1 à 2 jours par des entreprises (à un prix raisonnable : de 1 à 1,5 k par jour) pour y mener des exercices de créativité de type idéation, «creative problem solving», «business model generation», «design thinking» en associant des chercheurs du Campus, des opérationnels des grands comptes mais aussi selon les cas des jeunes entreprises innovantes. - Une animation par une équipe de quelques professionnels (2 à 3 dans un premier temps) dont le rôle serait d une part de promouvoir l utilisation de ces espaces mutualisés auprès des entreprises du secteur, d assurer une animation événementielle permettant de faire vivre l espace, et d animer les séances de travail en tant qu expert des méthodes d innovation, directement et/ou au travers d un réseaux de consultants partenaires qualifiés. - Une mise en réseau des incubateurs existants (surtout éviter d en créer de nouveaux : le problème n est pas de trouver les incubateurs mais créer les jeunes pousses à y installer!). Ainsi, l équipe d animation, constituée de professionnels aguerris pourra à la fois promouvoir l utilisation de ces espaces de créativité, apporter un support à leur utilisation, animer les sessions de créativité, organiser des évènements autour de l innovation, fédérer le réseau d incubateurs existant (en particulier dans les écoles du Campus de Paris-Saclay), animer un réseau des équipes d Open Innovation des entreprises et établissements du secteur, organiser des concours, etc. La structure pourrait ainsi soit directement soit au travers de ses partenaires aider les grands comptes dans leur démarches de génération d innovation, d appui à la création de spin-off à partir d innovations internes, d appropriation de la culture entrepreneuriale, de recherche de jeunes entreprises partenaires, etc. 1 (voir par exemple ou ou pour des présentations en français ou 43

44 Dans la perspective de son implantation sur le Campus de Paris-Saclay et compte tenu de l importance de l innovation pour faire face aux mutations sans précédent du paysage énergétique mondial qui se profilent, EDF serait client d une telle structure fédératrice. Dans une seconde phase et sous réserve de réussite de la première, on peut envisager de créer un «LivingLab 2» couplé à la plateforme innovation. Ce dispositif pourrait ainsi permettre de mettre en expérimentation et en test les éléments générés dans le cadre de la plateforme innovation. C est un moyen de constituer un écosystème de l'innovation mettant en place une boucle itérative «création / expérimentation / REX / création". Le couplage des deux outils permet de développer des innovations sur la plateforme innovation et de les expérimenter immédiatement via le LivingLab, ce qui peut permettre aux startups incubées de trouver leur marché par ce biais. A noter qu il ne semble pas qu il existe aujourd hui dans le monde de dispositif couplant les deux volets MediaLab et LivingLab au même endroit. Développer l innovation, imaginer & prototyper en collaboration avec d autres partenaires (Design Thinking, BMG, etc.) Plateforme Innovation Commune Living Lab Incubateur Tester / expérimenter les innovations avec des utilisateurs en présence des startups Industrialiser les innovations via des startups 2 Un LivingLab regroupe des acteurs publics, privés, des entreprises, des associations, des acteurs individuels, dans l objectif de tester «grandeur nature» des services, des outils ou des usages nouveaux. Il s agit de sortir la recherche des laboratoires pour la faire descendre dans la vie de tous les jours, en ayant souvent une vue stratégique sur les usages potentiels de ces technologies. Tout cela se passe en coopération entre des collectivités locales, des entreprises, des laboratoires de recherche, ainsi que des utilisateurs potentiels. Il s'agit de favoriser l'innovation ouverte, partager les réseaux et impliquer les utilisateurs dès le début de la conception ( 44

45 12. PATRICK VANDEVOORDE, LA LIGNE ORLY-VERSAILLES ORLY SACLAY - VERSAILLES La Ligne Orly-Versailles (secteur Orly Saclay Versailles) est tout à la fois, au sein du réseau Grand Paris Express, la ligne qui concerne les trafics les plus faibles, sur laquelle les débats ont été les plus vifs avant d'aboutir au compromis Etat Région de Pour autant, c'est peut être celle dont la réalisation est la plus urgente car elle conditionne le succès d'un des principaux éléments structurant du projet Grand Paris, le pôle de Saclay. Il est vain d'espérer en faire un cluster leader en Europe de la recherche, de l'enseignement supérieur et des hautes technologies avec la desserte médiocre qui est aujourd'hui la sienne. L'enjeu est double : que la Ligne Orly-Versailles fasse effectivement partie du réseau Grand Paris Express ; que sa réalisation soit la plus rapide possible afin que les nouvelles implantations programmées sur Saclay ne se fassent pas dans un désert. Deux éléments peuvent influer sur ces enjeux : 1. La conception de la ligne Les contraintes budgétaires pèsent déjà lourdement sur l'ensemble du réseau Grand Paris Express : la totalité des coûts n'est pas nécessairement prise en compte, le plan de financement n'est pas sanctuarisé. Cette contrainte ne peut être que plus lourde dans les années à venir. La tenue, et si possible la réduction, des coûts annoncés (2,3 Mds ) est une nécessité pour la Ligne Orly-Versailles faute de quoi les arbitrages se feront au profit de sections intéressant un plus grand nombre de passagers. Dans ce contexte, le souci (qui serait louable en l'absence des contraintes qui pèsent sur le projet) d'une homogénéité de technologie pour l'ensemble du Grand Paris Express et d'une vitesse commerciale la plus élevée possible pèsent moins que l'adaptation du système aux spécificités de Saclay. La conduite automatique et le site propre intégral paraissent incontournables pour atteindre le niveau de service adéquat ; en revanche: - la taille (en largeur et dans un premier temps en longueur) des rames peut être réduite compte tenu du trafic attendu, - la rapidité du parcours entre Saclay et Paris ne dépend pas que de la vitesse mais aussi de la fréquence, - l'adaptation au terrain et aux infrastructures existantes entre Antony et Orly, en acceptant des rampes plus fortes et des rayons de courbure plus serrés, peut être source d'économies significatives, - resserrer le pas des stations peut dispense de financer en complément un système en site propre de desserte interne du pôle de Saclay, - la question des vibrations vis-à-vis des instituts de recherche riverains ne peut être éludée. Il convient donc de se garder d'un cahier des charges qui briderait les capacités de proposition des industriels potentiellement intéressés en enfermant le projet dans des caractéristiques définies sur des a priori (pour exemple roulement fer sur fer) et en procédant aux enquêtes administratives avant le choix du système. Plusieurs centaines de M et l'acceptation du projet au plan local sont en jeu. La procédure du dialogue compétitif est la plus à même d apporter cette ouverture. 2. Le mode de réalisation Un des dangers auxquels est exposée la Ligne Orly-Versailles est celle de la concurrence avec les autres sections du réseau Grand Paris Express qui concernent des trafics plus élevés, sont de conception plus "classique", et ont des interfaces plus importantes avec le reste du réseau. Cela est d'autant plus vrai que les capacités de maîtrise d'ouvrage de la SGP, dont les effectifs sont plafonnés, ne sont pas illimitées. Il est en particulier nécessaire de consacrer une attention toute particulière au choix du système. 45

46 Une fois le choix du système effectué, la tenue des coûts, des délais et des performances sera déterminante. Cela suppose d'une part que le contrat les garantisse, d'autre part que les risques de régulation budgétaire n'affectent pas le déroulement du projet. Pour ce projet, relativement indépendant du reste du réseau Grand Paris Express et soumis à des contraintes et objectifs spécifiques, la procédure du contrat de partenariat (ou toute procédure spécifique équivalente) parait bien adaptée avec : une phase de dialogue compétitif lancée rapidement sur la base d'un programme de besoins laissant ouverts les choix technologiques et permettant le choix du système en toute connaissance de cause, sur la base d'engagements fermes sur les coûts, les délais et les performances, lancement des procédures (DUP, acquisitions foncières, ) par le candidat retenu sous le contrôle de la SGP, préfinancement (total ou partiel) par le partenaire privé, permettant de s'affranchir des contraintes de l'annuité budgétaire, à compter de la mise en service, responsabilité du gros entretien / renouvellement gardée par le partenaire privé et paiement par la personne publique d'une redevance en fonction des performances. Remarques complémentaires : Comme tout grand projet, la Ligne Orly-Versailles est exposée aux risques de dépassements de coûts, qu'ils résultent d'aléas techniques ou de changements de programme de la part de la personne publique. On peut néanmoins constater que: - en aérien les aléas sont statistiquement moins importants qu'en tunnel parce que dans ce dernier cas les sondages, même multipliés, ne donnent qu'une image incomplète du sol dont les caractéristiques sont déterminantes pour les coûts et les délais, - les dépassements sont beaucoup moins nombreux en PPP, non pas parce que la maîtrise d'ouvrage privée est intrinsèquement supérieure mais parce que : + le marché est réellement forfaitaire. Il incorpore d'emblée les provisions pour risques, est global y compris risque d'interfaces et il est juridiquement beaucoup plus difficile de sortir du cadre du forfait dans un marché global et de long terme que dans un marché portant sur une prestation individualisée. + tout changement de programme nécessite un avenant préalable à sa mise en oeuvre, dont la complexité de contractualisation est suffisamment dissuasive pour qu'on y renonce sauf besoin impérieux. 46

47 13. NADA VILLERMAIN-LECOLIER, FONDS NATIONAL D AMORÇAGE (FNA) - MISSION PROGRAMME D INVESTISSEMENTS D AVENIR. 1/ Fonds national d amorçage : objectif et évolution Le FNA est un fonds de fonds crée dans le cadre du programme des investissements d avenir. Il vise à renforcer les fonds d investissement intervenant dans l amorçage, afin d améliorer le financement en fonds propres des petites et moyennes entreprises innovantes. Les fonds sous jacents doivent cibler prioritairement les entreprises des secteurs technologiques définis par la stratégie nationale pour la recherche et l innovation : la santé, l alimentation et les biotechnologies, l information, la communication et les nanotechnologies, l urgence environnementale et les écotechnologies. En application de loi n du 9 mars 2010 de finances rectificative pour 2010, le Fonds national d amorçage est constitué sous la forme d un fonds commun de placement à risques (FCPR). Sa gestion est confiée à la Caisse des dépôts qui réalise sa mission en s appuyant sur sa filiale CDC Entreprises. Le dispositif est compatible avec les règles de l UE relatives aux aides d états et a reçu un avis favorable de la CE le 20 avril Plus récemment, et après l approbation de la CE (26 avril 2012), son encours initial de 400M a été porté à 600M à travers un redéploiement de 200M du Fonds National pour la Société Numérique (dont la gestion est également confiée à la CDC). Cette décision vise à combler le déficit d amorçage en France qui affecte tout particulièrement les jeunes startups dans le domaine numérique. Plusieurs fonds d investissement ont déjà fait l objet d examen dont certains font l objet de suivi attentif en vue d investissement dès que les conditions en termes de levée de capitaux seront réunies. Trois d entre eux sont d ores et déjà souscrits avec un engagement qui s élève à plus de 50 Millions (Inserm transfert initiatives, Technocom II et Grand Ouest capital amorçage). Avec un budget de 600Millions et un effet de levier attendu équivalent à 2/3 FNA et 1/3 d investissements privés, ce sont près de 900M qui seront dédiées à l amorçage et à la croissance des entreprises au cours des prochaines années. 2/ Une réponse adaptée aux enjeux économiques a. Investisseur de long terme au profit des entreprises Les entreprises qui développent des innovations technologiques doivent être accompagnées par des investisseurs patients et de long terme. Leurs besoins de fonds propres sont importants compte tenu de la durée nécessaire pour développer et commercialiser leurs produits. A ce titre, grâce à sa longue durée de vie et sa doctrine d intervention, le FNA est l outil adapté. Il participe non seulement au financement des entreprises en phase d amorçage mais les accompagne dans leur phase de croissance également. b. Acteur incontournable dans l écosystème de l innovation Au delà de la contribution du FNA au financement des entreprises à fort potentiel, sa création contribue à développer un environnement économique favorable à l innovation. Son action est particulièrement importante dans une période où la France a pris conscience du retard pris dans le domaine de l innovation et de la recherche et développement et souhaite le rattraper. Ce rattrapage ne pourra en effet pas avoir lieu en l absence d acteurs capables de repérer les projets prometteurs et de prendre des risques. L articulation du FNA avec l écosystème de la valorisation de la recherche, notamment avec les programmes d investissement d avenir pilotés par l ANR, notamment les Sociétés d accélération de transfert de technologie (SATT), est donc primordiale. Les investissements déjà réalisés démontrent sa capacité à développer des liens avec le monde de la recherche aussi bien sur le plan national que régional. Le projet de création de la SATT Saclay laisse présager de bonnes perspectives pour la création d entreprises issues de la recherche du plateau de Saclay à terme. En effet, l objet de la SATT est de regrouper et de professionnaliser l ensemble des équipes de valorisation d un même territoire. Sa mission sera double : renforcer le financement et l accompagnement des projets en phase de 47

48 maturation jusqu à leur transfert au monde économique et proposer des prestations de services de valorisation aux établissements et organismes de recherche (notamment ses actionnaires). Son articulation avec les fonds d investissement est une condition sine qua non pour la naissance de jeunes entreprises. Le FNA pourrait oeuvrer dans l intérêt des créateurs d entreprises en incitant les fonds d amorçage dont il est souscripteur à aller vers les SATT, qui sont rappelons de nouveaux acteurs, et à financer les sociétés en amorçage ayant bénéficié d un transfert technologique. c. Complémentarité avec d autres acteurs qui financent les PME Il est important de souligner la complémentarité entre le FNA investisseur avisé qui intervient en tant que financeur de fonds apportant des fonds propres d une part et les autres modes de financements auxquels les entreprises peuvent avoir recours (subvention, avances, prêts, aides ) en provenance d OSEO, de l ADEME ou d autre opérateurs agissant au nom de l Etat d autre part. Cette spécificité constitue le coeur du son savoir faire de CDC entreprise et des compétences de ses équipes. 48

49 14. MARIE-ROS-GUEZET ET FRANCK CHAUVEAU, FACTEUR-CLEFS DE SUCCES : ATTRACTIVITE DU PLATEAU POUR DES ACTEURS ECONOMIQUES NATIONAUX OU INTERNATIONAUX Une offre de transport collectif IdF et Cluster Paris-Saclay adaptée Pour désenclaver le Plateau et contribuer à l efficacité de l activité économique Atténuant les nuisances pendant la phase de grands chantiers Favoriser l arrivée de nouveaux acteurs économiques (notamment TPE et PME) Une offre de services aux salariés et aux visiteurs relativement complète : restauration collective et commerciale, bistrots, hôtellerie, commerces de proximité, crèche, halte garderie,. Accueillir les familles et permettre aux salariés de se loger à proximité dans de bonnes conditions Densification avant métro (phase de grands chantiers) GROUPE DE TRAVAIL «MIEUX VIVRE A PARIS-SACLAY» Densification après métro (phase d installation de nouveaux acteurs économiques) Un métro rapidement disponible est le premier facteur clef du succès (sans le métro, le cluster ne se développera pas) Des moyens complémentaires interconnectés : - densité adaptée aux flux - interconnexion de tous les moyens de transports collectifs (RER, TCSP, moyens locaux ) - tarification spécifique aux déplacements sur le Plateau : création d un Pass Navigo «Plateau de Saclay» avec tarification réduite 1) Adapter la communication pour rassurer, attirer, motiver : - informer sur la roadamp, le phasage - affirmer la vocation du pôle économique au-delà du campus universitaire : mobilisation du Ministre de l Industrie (visites, actions...) 2) Prime à l installation + services d aides, de façon à faciliter l installation et le fonctionnement, et compenser ainsi les inconvénients de cette phase. 3) Mise à disposition d un business center (moyens mutualisés : bureaux équipés, salles de réunion, moyens de visioconférence ) Investissement de l Etat et des collectivités territoriales dans une infrastructure (la gare de métro) permettant d accueillir et motiver les premiers exploitants. Offre de logements à proximité, à prix compétitifs, dans des quartiers bien équipés (écoles, crèches, etc ) Ce lieu devant avoir un potentiel d évolution de façon à s étoffer au fur et à mesure de la densification des différents quartiers (QOX, Moulon, ) Au-delà de 2030 Cible atteinte (telle que définie par l EPPS) Un territoire attractif, accessible rapidement depuis les gares et aéroports Accueillant pour les entreprises et leurs visiteurs Agréable à vivre pour les salariés Principes de mixité entre recherche privée et publique, enseignement supérieur, et activité économique Favoriser un brassage des populations présentes sur le Plateau au travers de l aménagement et des services partagés. 49

50 MEMBRES : Président : Augustin DE ROMANET, Ancien Directeur Général de la Caisse des Dépôts. Paris-Ile de France Capitale Pierre Simon Président Economique Paris-Ile de France Capitale Chiara Corazza Directeur Général Economique Aliath Dominique Druon Président Altran Bruno Lescure Partner Bouygues Bâtiment Ile-de- Philippe Fabié Président-Directeur Général France Caisse des Dépôts Hammou Allali Directeur Investissement immobilier et Logement Caisse des Dépôts Patrick François Directeur Ile-de-France Caisse des Dépôts Anne de Richecour Directeur Régional Adjoint Caisse des Dépôts Ludovic Valadier Directeur Innovation Recherche Université Caisse des Dépôts Patrick Vandevoorde Directeur Général Délégué Infrastructures CAPS Françoise Ribière Première Vice-Présidente CEA Hervé Bernard Administrateur Général Adjoint Cisco Patrick Anghert Directeur du Développement stratégique CRCI Paris - Ile de France Pierre Lahoche Directeur général Deloitte Gilles Pedini Associé Responsable Secteur Public Eiffage Pierre Mutz Ancien Préfet de Région, Conseiller du Président-Directeur Général ENS Cachan Jean-Yves Merindol Président Etablissement Public Paris- Pierre Veltz Président-Directeur Général Saclay Etablissement Public Paris- Guillaume Pasquier Directeur Général Délégué Saclay Fondation de Coopération Dominique Vernay Président Scientifique Gecina Michel Bernard Président-Directeur Général HEC Jean-Marc de Leersnyder Directeur Délégué, ancien Directeur International du Groupe Horiba Michel Mariton Président-Directeur Général IBM Philippe Sajhau Vice-Président Business Partner Incuballiance Jean-Michel Le Roux Président La Poste Patrice Idier Délégué régional en Ile-de-France ParisTech Cyrille Van Effenterre Président Paris-Ile de France Capitale Economique Christophe Scheidhauer Attaché de Direction 50

51 RATP Youenn Dupuis Responsable de la Mission Grand Paris Régus Frédéric Bleuse Directeur Général Scientipôle Initiative Eric Vaysset Directeur Siemens François Gerin Directeur Général Adjoint Société du Grand Paris Etienne Guyot Président du Directoire Systematic François Cuny Délégué Général Tata Communications Claude Sassoulas Directeur Général Thales Research and Marie Ros-Guezet Directeur Adjoint, en charge du site Thalès sur le Campus Technology Paris-Saclay Unibail-Rodamco Jean-Pierre Duport Conseiller du Président, Ancien Préfet d Ile-de-France Valeo Pascal Colombani Président, Ancien Administrateur Général du CEA Veolia Lionelle Maschino Directeur Mission Métropole Grand Paris Vinci Construction France Jean Rossi Président-Directeur Général COMITES «Infrastructures de transport et utilités». Rapporteurs: François Gerin, Directeur Général adjoint, Siemens et Patrick Vandevoorde, Directeur Général Délégué Infrastructures, Caisse des Dépôts Siemens François Gerin Directeur Général Adjoint Paris-Ile de France Capitale Chiara Corazza Directeur Général Economique Bouygues Construction Pierre-Antoine Gros Directeur Commercial Grandes Affaires Caisse des Dépôts Jeanne Carrez Chargée de Développement territorial CCI de Versailles Vald Oise Frédéric Le Roux Directeur général adjoint Yvelines Cisco Patrick Anghert Comité de Direction EDF Franck Chauveau Directeur du Développement territorial de l Essonne ENS Cachan Pierre-Paul Zalio Président EPPS Philippe Gaudias Chargé Etudes Mobilité EPPS Lise Mesliand Directeur Aménagement EPPS Antoine du Souich Directeur Développement durable Fondation de Coopération Hervé Leriche Directeur Général scientifique La Poste Laurent Boucherat Délégué aux relations territoriales en Essonne PIDFCE Christophe Scheidhauer Attaché de Direction RATP Youenn Dupuis Responsable de la Mission Grand Paris 51

52 RATP Eric Tardivel Directeur Agence de Développement Essonne / Yvelines Siemens Marc Zuber Directeur des ventes France de l activité Transports Siemens Valérie Cornetet Responsable Management de l Innovation SNCF Pascal Roze Directeur des Relations Institutionnelles Société du Grand Paris Antoine Dupin Directeur des relations institutionnelles Veolia - Dalkia Ile-de- Robert Brandenbusch Directeur Commercial France Veolia - Dalkia Ile-de- Jacques Lefort Responsable Grands Projets France Vinci Construction France Patrick Tondat Directeur à la Direction Générale, chargé du Développement du Grand Paris et Palan Campus «Logement, Services aux Entreprises et aux Habitants». Rapporteur: Hammou Allali, Directeur Investissement immobilier et Logement, Caisse des Dépôts Caisse des Dépôts Hammou Allali Directeur Investissement immobilier et Logement Paris-Ile de France Capitale Chiara Corazza Directeur Général Economique Bouygues Bâtiment Julien Monnet Directeur Délégué, Sodearif Bouygues Ile-de-France Jean-Maurice Lam Chef de Projet en Développement Immobilier Bouygues Construction Séverine Chapus Chargé de Mission Grand Paris Caisse des Dépôts Patrick François Directeur Régional Ile-de-France Caisse des Dépôts Bertrand Pardijon Directeur territorial prêt et investissement Caisse des Dépôts Laurence Ravary Chargée de Mission CAPS Françoise Ribière Première Vice-Présidente, Maire d Igny Cisco Patrick Anghert Comité de Direction EFIDIS Pierre-François Gouiffès Président du directoire ENS Cachan Pierre-Paul Zalio Président EPPS Guillaume Pasquier Directeur Général Délégué Fondation de Coopération Hervé Leriche Chef de Projet scientifique ICADE Hervé Manet Membre du comité exécutif en charge du Pôle promotion La Poste Laurent Boucherat Délégué aux relations territoriales en Essonne PIDFCE Christophe Scheidhauer Attaché de Direction Unibail-Rodamco Jean-Pierre Duport Ancien Préfet de Région Ile-de-France, Conseiller du Président-Directeur Général «La création de richesses à travers la formation, la recherche et l innovation». President : Pascal Colombani, Président de Valeo, Ancien Administrateur Général du CEA Valeo Pascal Colombani Président ; Ancien Administrateur Général du CEA Paris-Ile de France Capitale Economique Chiara Corazza Directeur Général Altran Bruno Lescure Partner - Acceleration of innovation and competitiveness 52

53 Caisse des Dépôts Nada Villermain-Lecolier Directeur adjoint de la Mission Programmes d Investissements d Avenir Caisse des Dépôts Daniel Vitry Conseiller du Directeur du développement territorial pour l'université et la recherche CCI de Versailles Vald Oise Frédéric Le Roux Directeur général adjoint Yvelines CEA Hervé Bernard Administrateur Général Adjoint Cisco Patrick Anghert Comité de Direction CRCI Paris - Ile de France Pierre Lahoche Directeur général EPPS Sylvain Dorschner Directeur du développement économique Finance et Technologies Dominique Druon Présidente Fondation de Coopération Yves Caristan Directeur des Relations internationales Scientifique IBM Eang Ang Ong Smarter Cities Leader La Poste Laurent Boucherat Délégué aux relations territoriales en Essonne PIDFCE Christophe Scheidhauer Attaché de Direction PIDFCE Ophélie Zeugmann Chargée d Etude Scientipôle Initiative Eric Vaysset Directeur Synchrotron-Soleil Michel Bessière Directeur Tata Communications Alexandre Pelletier Directeur du Développement Université Versailles Saint- Quentin Pascal Corbel Vice-Président en charge du Développement, des Partenariats et du Mécénat Veolia Fabien Garnier Chargé de Mission Grand Paris «Attractivite du Territoire». Rapporteurs: Marie Ros-Guezet, Directeur adjoint de Thales Research & Technology France, Présidente de l association POLVI des laboratoires de recherche industriels, Franck Chauveau, Directeur du Développement, EDF. Thales Marie Ros-Guezet Directeur adjoint de Thales Research & Technology France EDF Franck Chauveau Directeur du Développement pour l Essonne Paris-Ile de France Capitale Chiara Corazza Directeur Général Economique Cisco Patrick Anghert Comité de Direction IBM Jean-Charles André Business Development Executive, education & smarter cities, Public sector PIDFCE Christophe Scheidhauer Attaché de Direction Tata Communications Alexandre Pelletier Directeur du Développement Université Versailles Saint- Quentin Pascal Corbel Vice-Président en charge du Développement, des Partenariats et du Mécénat 53