La fonction TI en transformation: quelques constats et pistes de recherche

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1 La fonction TI en transformation: quelques constats et pistes de recherche Séminaire du CETO 29 avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy

2 Problématique «Fondé sur l approche par les ressources, cette recherche met en lumière le fait que, pour la fonction TI, il est devenu impératif de trouver de nouvelles façons de rendre disponibles, dans un délais très court et à un prix compétitif, les services informatiques exigés par les diverses unités d affaires de l entreprise. Ne disposant pas toujours à l interne des ressources et compétences requises pour y parvenir, le recours à l impartition, aux partenariats et même à des alliances stratégiques avec certains compétiteurs sélectionnés figurent au nombre des stratégies d approvisionnement utilisées par l entreprise. Ce faisant, la fonction TI semble s éloigner de son mode d opération traditionnel pour se diriger vers de nouvelles formes d organisation où les compétences de base et l établissement de réseaux de relations intra et interorganisationels occupent une place prépondérante.» (Roy, 2003) Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 2

3 Problématique La recension des écrits* Vague de transformations sur les organisations depuis le début des années 1990: l économie du savoir, la globalisation des marchés, le recours massif à l impartition et à l implantation de progiciels génériques, le réseautage des individus et des entreprises et l arrivée du commerce électronique Fonction TI soumise à de fortes pressions transformations profondes de son rôle et de sa mission s adapter par de nouvelles formes d organisation Sambamurthy et Zmud (2000) proposent la métaphore de l'organisation «plate-forme» organisation qui dispose des outils nécessaires pour structurer des arrangements flexibles de ressources, d'usages et de structures en réponses aux défis et opportunités de l environnement. Question de recherche Pourquoi et en quoi se transforme la fonction TI? Quels sont les facteurs qui permettent de mieux expliquer la configuration de la fonction TI? Contribution Identification de facteurs de base à l'origine des nouvelles formes d'organisation de la fonction TI Identification des arrangements d organisation et de compétence qui reflètent mieux les pratiques de gestion actuelles de cette fonction Reformulation du modèle de l'organisation de la fonction TI, basée sur la perspective offerte par la théorie des ressources Un nouvel ensemble d'outils pour analyser et mieux comprendre le processus d adaptation dynamique d une fonction TI qui essaye de s'ajuster à ses environnements internes et externes sur une base continue * Voir Earl et Bushra, 2001; Sambamurthy et Zmud, 2000; Clark et al. (1997); Cross et al., 1997; Brown et Magill, 1994, 1998 Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 3

4 Représentation «classique» du mode d organisation de la fonction TI Gestion Formulation de la stratégie et des politiques, planification, coordination, approvisionnement et contrôle Développement Identification des besoins Conception et développement des systèmes Implantation et soutien Gestion de projets Exploitation Gestion des services de traitement des données Gestion des réseaux Soutien technique Acquisition et supervision des équipements TI (Tavakolian, 1989; Roger et al, 1987) Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 4

5 Cadre conceptuel Architectures d organisation de la fonction TI Environnement TI interne Architecture d intégration (Mécanismes) Ressources TI Capacités TI (Réseaux de ressources) (Foyers de compétences) Environnement TI externe Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 5

6 Une étude de la transformation de la fonction TI Axé sur quatre niveaux d analyse: Évolution de la mission de la fonction TI Évolution du rôle des gestionnaires Évolution des compétences de la fonction TI Évolution des mécanismes d intégration Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 6

7 La fonction TI en transformation: les enjeux de gestion* Facteurs reliés à l entreprise Stratégie d affaires Facteurs environnementaux liés à l industrie Intensité des TI Solutions TI de l industrie Partenariats et alliances stratégiques Enjeux de gestion des TI Fonction TI actuelle Compétences Héritage (SI, TI) Modes d organisation Stratégie TI *Source: Bernier et Roy, cahier du GReSI, 2003 Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 7

8 Les enjeux de gestion TI: deux exemples récents de grandes entreprises Catégories d enjeux de gestion TI selon Palvia (????) Processus TI stratégiques Enjeux des études de Brancheau et al. (1996) et Pollard et Hayne (1996) Planification stratégique TI Infrastructure TI flexible Enjeux perçus pour deux grandes entreprises de l industrie financière Communication des orientations et modes de fonctionnement à l interne de la fonction TI, aux gestionnaires et aux partenaires Planification stratégique TI Infrastructure TI flexible Processus de gestion des partenaires nouvelle catégorie Ressources humaines SI/TI Indentification des besoins en expertise, recrutement et développement des RH «Acculturation» des ressources du partenaire Disponibilité des compétences du partenaire externe Gestion des partenaires en termes de suivi des projets et des résultats Définition et mise en oeuvre de nouveaux rôles de gestion TI Développement de nouvelles compétences de gestion Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 8

9 Les enjeux de gestion TI: deux exemples récents de grandes entreprises Catégories d enjeux de gestion TI selon Palvia Processus de développement logiciel TI et efficacité organisationnelle Enjeux des études de Brancheau et al. (1996) et Pollard et Hayne (1996) Efficacité du développement de logiciels Amélioration des pratiques de gestion de projet TI Alignement de la fonction TI Ré ingénierie des processus d affaires Absorption des changements technologiques Enjeux perçus pour deux grandes entreprises de l industrie financière Assurer l optimalité des orientations des projets de développement Assurer l optimalité entre le développement sur mesure et le progiciel Amélioration du fonctionnement des équipes mixtes de développement Amélioration et sophistication des pratiques de gestion de projet impliquant des équipes mixtes Assurer la maîtrise d œuvre TI à tous les niveaux décisionnels Gestion rigoureuse des coûts, des bénéfices et des responsabilités partagées (TI, utilisateurs, partenaires) Partage avec les gestionnaires fonctionnels des orientations TI et des modes de fonctionnement Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 9

10 Évolution du rôle des gestionnaires La gestion de la fonction TI (CIO) La gestion du développement La gestion de l exploitation des TI Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 10

11 Étude 1: Le chef de projet à forte transformation organisationnelle Étude préliminaire exploratoire menée auprès de 13 chefs de projets consultants* Les chefs de projets ERP qui ont du succès exercent davantage les rôles liés au leadership transformationnel plus spécifiquement les rôles d agent de liaison, de mentor et de facilitateur. que dans les projets à faible niveau de transformation. Bien qu ils continuent d exercer les rôles associés au management transactionnel, les chefs de projet ERP transforment leur action de gestion en exerçant de façon dominante des rôles adaptés à des finalités de changement et de développement des personnes. Source: Sleiman H., Bernier C., Roy V., «Gestion de projets ERP : Étude exploratoire du profil managérial des chefs de projet», Systèmes d information et management, vol. 6, no. 3, 2001, pp Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 11

12 Étude 2: Le directeurs de projet à forte transformation organisationnelle Étude préliminaire exploratoire menée auprès de 6 directeurs de projets internes* Les directeurs de projets à haut niveau de transformation exercent davantage les rôles liés au leadership transformationnel plus spécifiquement les rôles de facilitateur, de mentor, d innovateur et d agent de liaison. que dans les projets à faible niveau de transformation. Les directeurs de projets à haut niveau de transformation exercent les rôles associés au management transactionnel à un niveau comparable à celui de l exercice des rôles transformationnels. Les directeurs de projets à faible niveau de transformation exercent les rôles associés au management transactionnel à un niveau plus élevé à celui de l exercice des rôles transformationnels. Source: Léveillée, L. «L évolution des rôles des directeurs de projet d informatisation: le cas des projets à haut niveau de transformation organisationnelle», mémoire de maîtrise, HEC Montréal, janvier Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 12

13 Évolution des compétences de la fonction TI Compétences technologiques Innovation créatrice de valeur La production de solutions d affaires L utilisation du travailleur du savoir L excellence des opérations La gestion des alliances (Bharadwaj et al. 1999; Feeny et Wilcocks, 1998) Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 13

14 Évolution des mécanismes d intégration Mécanismes d intégration Coordination entre les capacités TI et les capacités organisationnelles Mécanismes d intégration classiques tels niveau hiérarchique du responsable TI et son étendue de contrôle comité d encadrement TI équipe de conception et développement de systèmes Nouveaux mécanismes Comités de gestion de partenariats, d impartiteurs et d alliances L ensemble des réseaux de relations et les structures d intégration mis en place par l organisation forme l architecture d organisation de la fonction TI Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 14

15 Transformation de la fonction TI: les nouveaux rôles de gestion La nouvelle fonction TI Passe d une mission essentiellement de soutien aux opérations à une mission de moteur stratégique La gestion Le statut du CIO passe de cadre intermédiaire à un rang de premier niveau Le développement Les modes d approvisionnement en SI deviennent complexes, conjuguant le développement interne, l impartition, le développement en mode partenariat et le développement en mode alliances stratégiques La gestion de projet se transforme en conséquence, passant de rôles transactionnels à des rôles transformationnels L exploitation De plus en plus fréquemment confiée en impartition à des spécialistes intégrateurs Gestion des ententes avec les impartiteurs plutôt que gestion de contrats Accent mis sur les compétences de gestion et de relations interpersonnelles en plus des compétences plus «classiques» de maîtrise des technologies Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 15

16 Merci Période d échange avec l auditoire Avril 2003 Carmen Bernier et Vital Roy 16