EXPERTISE TECHNIQUE Le projet personnalisé : un outil de management

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1 DURANEL Amélie EXPERTISE TECHNIQUE Le projet personnalisé : un outil de management Dossier réalisé en vue de l obtention du Certificat d Aptitude aux Fonctions d Encadrement et de Responsable d Unité d Intervention Sociale C.A.F.E.R.U.I.S

2 GLOSSAIRE SOMMAIRE INTRODUCTION LA M.A.S. *** : UN MODELE MEDICO-SOCIAL «CLASSIQUE» ACCUEILLANT DES USAGERS AUX PROBLEMATIQUES ET PARCOURS DE VIE COMPLEXES.2 a. Textes réglementaires et historique de création des M.A.S.2 b. Histoire et composition actuelle de l équipe.3 c. La population accueillie LE PROJET PERSONNALISE : UN OUTIL DE TRAVAIL OBLIGATOIRE ENTRE L USAGER ET LES INSTITUTIONS QUI MANQUE DE FONCTIONNALITE ET DE SENS 5 a. La réflexion autour du Projet Personnalisé : un axe d amélioration prioritaire..5 b. La Mise en œuvre de moyens en deux temps pour améliorer la démarche P.P. : la mobilisation des équipes..5 c. La perte de sens : un absentéisme massif qui remet entre autres, en question la démarche P.P L ENVIRONNEMENT, L ORGANISATION ET LE CLOISONNEMENT PROFESSIONNEL : DES PISTES DE COMPREHENSION DE CETTE PERTE DE SENS.6 a. Un cadre d exercice particulier : une logique médico-sociale imbriquée dans une organisation hospitalière, qui complexifie la dynamique...7 b. La multiplicité des acteurs et le cloisonnement des fonctions : un sentiment de non-appartenance à un tout 7 c. Un management complexe : différents acteurs «pilotes» dont les rôles et fonctions sont également à retravailler DES PRECONISATIONS DE TRAVAIL POUR FAVORISER LA MOBILISATION DES EQUIPES AUTOUR DU P.P.8 a. Savoir accueillir de nouveaux collaborateurs : reconnaître l autre dans sa spécialité tout en créant des espaces de réflexions communs..8 b. Rendre lisible l offre de service en faisant participer les professionnels : continuer de mettre en place la démarche qualité.9 c. Repenser l organisation dans une logique de parcours des usagers...9 CONCLUSION..10 BIBLIOGRAPHIE...11 ANNEXES..14 2

3 GLOSSAIRE A.N.E.S.M. : Agence Nationale de l Evaluation et de la Qualité des Etablissements et Services Sociaux et Médico-sociaux A.R.S. : Agence Régionale de Santé C.P.O.M. : Contrat Pluriannuel d Objectifs et de Moyens C.V.S. : Conseil de la Vie Sociale E.S.M.S. : Etablissements et Services Sociaux et Médico-sociaux E.T.P. : Equivalent Temps Plein F.A.M. : Foyer d Accueil Médicalisé H.A.S. : Haute Autorité de Santé I.M.E. : Institut Médico Educatif M.A.S. : Maison d Accueil Spécialisée M.D.P.H. : Maison Départementale des Personnes Handicapées P.P. : Projet Personnalisé R.Q.B.P. : Recommandations de Bonnes Pratiques Professionnelles S.E.S.S.A.D : Service d Education de Service à Domicile T.E.D. : Troubles Envahissants du Développement T.S.A : Troubles du Spectre Autistique 3

4 INTRODUCTION Actuellement en fonction de Chef de service au sein d une Maison d Accueil Spécialisée au sein de laquelle j ai commencé en tant qu Educatrice Spécialisée, la question du projet personnalisé m a toujours interpellée car cet outil est peu ou pas investi par les équipes de professionnels qui exercent au sein de cet établissement. En effet, il pourrait être un outil qui permette au bénéficiaire d exprimer ses souhaits (même pour des personnes dont les capacités de compréhension seraient particulièrement modestes) et pourrait changer les relations professionnels/ usagers pour rééquilibrer les rapports et re-donner du sens au travail. En Maison d Accueil Spécialisée, la routine revêt en partie une dimension sécurisante pour les personnes accueillies, cependant, pour les professionnels, elle peut vite amener à de l usure et à des phénomènes de violence pas ou peu identifiés. Actuellement, le projet des personnes est réfléchi tous les jours au sein de différentes instances institutionnelles et en fonction des problématiques des personnes. Il se trouve en filigrane derrière l organisation. Concrètement, ce projet n est pas forcément suivi au long cours et implique peu les équipes qui participent à son élaboration. Le résident, sa famille, son entourage et son représentant n y sont pas systématiquement associés. Si l on se réfère aux recommandations de bonnes pratiques, au rapport PIVETEAU mais aussi à SERAPHIN-PH, des changements doivent avoir lieu dans les établissements impliquant des modifications de paradigmes, de postures et de pratiques professionnelles. Réintroduire du sens dans un système complexe pour amener à une meilleure qualité d accueil des personnes que nous prenons en charge, me semble pouvoir être intéressant auprès des équipes de proximité en utilisant la porte d entrée du projet personnalisé. Dans quelle mesure et comment mobiliser une équipe autour de la compréhension du projet personnalisé pour donner/ re-donner du sens au travail auprès du bénéficiaire? Dans le cadre de ma formation C.A.F.E.R.U.I.S., j ai pu effectuer un stage au sein d un S.E.S.S.A.D. et d un I.M.E., et ainsi me rendre compte qu au-delà du public, du cadre légal d exercice, cette problématique est récurrente. Afin de répondre à ce questionnement, je vais dans un premier temps, préciser mon cadre d exercice et les particularités liées à cette M.A.S. Dans une deuxième partie, je décrirai les enjeux liés à la situation problématique dans une dimension temporelle. Dans une troisième partie, j analyserai de ma place de Chef de Service, le problème identifié et tenterai de l expliquer. Enfin dans une dernière partie, je proposerai un plan d action qui pourra permettre à la structure de travailler sur cette problématique. 4

5 1. LA M.A.S. *** : UN MODELE MEDICO-SOCIAL «CLASSIQUE» POUR ACCUEILLIR DES USAGERS AUX PROBLEMATIQUES ET PARCOURS DE VIE COMPLEXES. Le cadre du présent document se situe au sein d une Maison d Accueil Spécialisée gérée par un Centre Hospitalier psychiatrique. Fin 2015, dans un contexte de tensions institutionnelles, la direction de l hôpital a décidé d intégrer un poste de Directeur à l effectif d encadrement de cet établissement afin de définir, analyser et résorber les difficultés. a.textes réglementaires et historique de création des M.A.S. La Loi d orientation en faveur des personnes handicapées du 30 juin 1975 permet la création de structures médico-sociales spécifiquement dédiées aux adultes handicapés «n ayant pu acquérir un minimum d autonomie et dont l état exige une surveillance médicale et des soins constants 1». C est le décret n du 26 décembre 1978 qui précise le cadre et les conditions d accueil dans ces structures, nommées maisons d accueil spécialisé. La création des M.A.S. à la fin des années 1970 avait pour but de combler un manque d équipement en structures d accueil pour des adultes lourdement handicapés et de répondre à une demande urgente de places d hébergement pour des personnes contraintes, par leur handicap, à une situation de forte dépendance dans la vie quotidienne. Les modalités d accueil sont très majoritairement dévolues à l hébergement en pension complète mais proposent également un accueil en journée et des prises en charge temporaires. Les accueils de jour et temporaires sont des formules différentes qui ne peuvent être accordées que sous certaines conditions et ne doivent pas dépasser 10 % de la capacité d accueil totale autorisée pour les M.A.S. 2. Depuis leur création, quatre critères d admission devaient être simultanément satisfaits pour être accueilli en M.A.S. : l âge, le handicap, l autonomie 3 et le besoin de soin continu. Ce type de structure s est rapidement développé, absorbant une demande très forte, mais jamais complètement satisfaite, comme en témoignent les différents plans nationaux de création de places. Pour la prise en charge financière, les frais d hébergement et de soins des personnes accueillies dans les M.A.S. sont couverts par l assurance maladie. Du fait de la spécificité du 1 Art 46. Loi d orientation du 30 juin Circulaire 62 AS du 28 décembre 1978 relative aux modalités d application de l article 46 de la loi n du 30 juin «Incapacité de la personne handicapée à se suffire à elle-même dans les actes essentiels de l existence (...) avoir constamment recours à une tierce personne pour les actes de la vie courante (lever, coucher, déplacements, repas, toilette, WC, etc.) donc l existence d une dépendance quasi-totale.» Circulaire 62 AS du 28 décembre 1978 relative aux modalités d application de l article 46 de la loi n du 30 juin

6 public accueilli, une des problématiques récurrentes de ce type de structure est que le travail d accompagnement de personnes lourdement handicapées est souvent considéré comme source d épuisement professionnel. De fait, il présente de grandes difficultés : les résidents doivent souvent être portés, lavés, nourris ; de nombreux résidents n ayant pas de langage verbal, la communication peut sembler difficile ; les troubles associés (autisme, épilepsie...) sont difficiles à gérer, donc le personnel peut être usé prématurément. 4 Les M.A.S. sont soumises à plusieurs textes réglementaires qui précisent leurs conditions d exercice 5. Du fait d une gestion assurée par un hôpital psychiatrique, cette M.A.S. est également soumise aux obligations administratives et protocolaires de celui-ci. De plus, elle tente de répondre aux recommandations H.A.S. qui la concernent et qui sont nombreuses 6. b. Histoire et composition actuelle de l équipe A son ouverture en 1997, l équipe de la M.A.S. était essentiellement composée de personnels soignants issus de l hôpital psychiatrique. En 2000, les premiers postes éducatifs sont intégrés à l effectif de fonctionnement (Moniteurs Educateurs et Educateurs Spécialisés). En 2011, suite à l ouverture d une extension, un important ratio de personnel éducatif est employé au sein de la structure. De fait, l équilibre s inverse et la structure, qui jusqu alors était essentiellement composée de personnel soignant, prend un versant plus éducatif. Enfin en 2015, l arrivée d une Directrice, Infirmière de formation initiale, le vieillissement de la population et l octroi d enveloppes spécifiques suite à un appel à projet, vont changer une nouvelle fois la composition de l équipe : un important recrutement de personnel soignant va ainsi donner à la structure une autre configuration. A ce jour, la structure compte 80 professionnels 7 pour un ratio d encadrement de La majeure partie des nouvelles recrues sont de formation Aide-soignante et sont nouvellement diplômées. Il existe plusieurs instances de régulation de l équipe, permanentes et ponctuelles : 4 BRANDEHO, Daniel, Usure dans l institution, ENSO. 5 Comme défini en introduction, la M.A.S. est une structure médico-sociale au sens de l article L312-1 du C.A.S.F. ; les dispositions contenues dans ce code s appliquent à ce type de structure. Toutes les missions et organisations générales applicables aux M.A.S. sont notamment contenues dans le décret du 26 décembre 1978, la circulaire du 28 décembre 1978 et le décret du 20 mars 2009 relatif aux obligations des établissements et services accueillant ou accompagnant des personnes handicapées adultes n ayant pu acquérir un minimum d autonomie. Les M.A.S. doivent répondre à plusieurs obligations vis-à-vis des usagers (hébergement, soins médicaux et paramédicaux, aides à la vie courante, activités de vie sociale ). 6 Cf. ANNEXE 1 Liste R.Q.B.P. 7 Cf. ANNEXE 2 Extrait du projet d établissement

7 - les réunions - les outils de communications - les espaces interstitiels 8 La M.A.S. d un point de vue architectural mais aussi symbolique est constituée de 5 unités de vie où évoluent 5 équipes mixtes (Aide-soignant/moniteur-éducateur). Deux équipes (médicale : médecins, IDE, paramédicaux, psychologue ; coordination : ES, Assistant Social) permettent de faire le lien entre ces équipes de terrain. La Directrice et la Chef de service, dans leur fonction d encadrement, servent de liant à cette construction complexe. L organisation est de type pyramidal, en l absence des supérieurs hiérarchiques principaux, il existe des liaisons fonctionnelles entre tous les acteurs. 9 c. La population accueillie La M.A.S. accueille 55 personnes : 9 femmes et 46 hommes. Ces personnes sont considérées polyhandicapées au sens de l Annexe XXIV ter du décret n du 27/10/1989 et développé dans le décret n du 20/03/2009. Parmi elles, on retrouve des personnes avec troubles du spectre autistique (T.S.A.), des personnes répondant aux catégories des handicaps rares (l article D du CASF) ainsi que des personnes ayant une déficience intellectuelle modérée associée à des troubles psychiques. Dès lors, les profils des résidents sont variés et complexes. Il s agit pour chacun d entre eux de combinaisons de handicaps où s intriquent déficiences fonctionnelles, atteintes organiques et troubles psychiques. Souvent, leur parcours de vie est fait de ruptures traumatiques. En effet, la plupart ont vécu dans des E.S.M.S. plus ordinaires. Pour la plupart, l atteinte neurologique est première et précoce. Elle est à l origine d une déficience intellectuelle à des degrés divers (moyenne, sévère ou profonde), de déficiences sensorielles, de déficiences motrices partielles ou totales. A ces atteintes se combinent des pathologies secondaires : fragilités somatiques (sanguines, digestives, cutanées, pulmonaires ) et des épilepsies variées. Ces différentes pathologies et atteintes sont associées à des retards ou modification notable du développement, à des troubles du caractère et du comportement. Enfin, la grande majorité des résidents ont un lourd passé en institution psychiatrique. Ces personnes sont «réparties» sur 5 unités de vie, en fonction de leur autonomie fonctionnelle. 8 Espaces non constitutifs de l organisation (réseaux sociaux, extérieur ) 9 Cf. ANNEXE 3 Organigramme de la M.A.S. 7

8 2. LE PROJET PERSONNALISE : UN OUTIL DE TRAVAIL OBLIGATOIRE ENTRE L USAGER ET LES INSTITUTIONS QUI MANQUE DE FONCTIONNALITE ET DE SENS. a. La réflexion autour du Projet Personnalisé : un axe d amélioration prioritaire La démarche Projet Personnalisé a été révisée à plusieurs reprises au sein de l institution : - en 2010, dans le rapport d évaluation interne, le plan d action préconisait en axe d amélioration prioritaire : la révision de cette démarche 10. A la base, il s agissait, sur le modèle psychiatrique, d une simple réunion de synthèse, réunissant au mieux les professionnels de terrain, les médecins et le cadre socio-éducatif afin de réaliser un bilan global de l année n-1 du résident concerné et de proposer des axes de travail en lien avec des compétences ciblées. L évaluation interne avait alors pointé du doigt que les axes de travail n étaient pas suivis au long cours, les familles et entourage du résident non associés, et pour les résidents ayant des capacités de communication et compréhension pouvant permettre de participer à ces instances, cela n était pas le cas. De plus, en fonction du professionnel qui rédigeait le document de synthèse, celui-ci prenait des formes plus ou moins différentes. b. La mise en œuvre de moyens en deux temps pour améliorer la démarche P.P. : la mobilisation des équipes. En 2011, une formation était financée à l ensemble du personnel en fonction. Cette formation avait pour but de définir une organisation de travail quant à la formalisation du document Projet Personnel et d uniformiser ce même document. Enfin, elle définissait ce qui relevait des trois champs du Projet, c est-à-dire : qu est-ce qu un objectif, un moyen et une action? Cette méthode a semblé fonctionner durant deux années, mais les acteurs répondaient à une commande qu ils maîtrisaient d un point de vue technique ; cependant, dans les faits, les actions n étaient pas mises en place, le suivi peu optimal et l évaluation inexistante. D une année sur l autre, sans qu ils soient aboutis, les objectifs changeaient au gré des professionnels et de leurs aspirations. Suite à ce constat, la démarche P.P. a été révisée de janvier à décembre 2013 dans le cadre d un groupe de travail «démarche qualité», dans un contexte favorable, un groupe de travail 10 Cf. ANNEXE 4 Extrait d évaluation externe : Axe d Améliorations du P.P. 8

9 sur cette thématique a été créé 11. Après une année de travail, impliquant l ensemble de l institution, a été mis en place une procédure révisée mise en perspective avec le cadre réglementaire, les recommandations de bonnes pratiques de l A.N.E.S.M. et l organisation de travail.cette procédure a fonctionné jusqu en 2015, où une vague d absentéisme massive à tous les niveaux de travail a désorganisé l institution. c. La perte de sens : un absentéisme massif qui remet notamment en question la démarche P.P. De fait, les réunions de synthèse qui réunissaient les acteurs se sont délitées dans le temps car chronophages pour tous. Les professionnels chargées de coordonner les démarches, amenés à assumer d autres actions, ne pouvaient plus tenir le rythme imposé par les calendriers. En 2015, une étude menée sur l absentéisme au sein de la M.A.S. pointe alors en particulier le manque de sens dans la pratique et le sentiment d isolement des professionnels face à la complexité des situations. Aujourd hui, la démarche P.P. se résume au remplissage d un outil recueil de données 12 par un professionnel de l unité de vie où habite le résident concerné par la réunion. Souvent, il va s agir du professionnel qui sera présent dans le cadre de la réunion de synthèse. Ce document, qui était pensé lors de sa création comme collaboratif (partie sociale, psychologique, médicale, regards croisés de professionnels ), est aujourd hui le point de vue subjectif d une personne sans mise en perspective. De plus, les données ne sont également pas mises en corrélation avec le vécu n-1 des résidents, ceux-ci ne sont pas associés à leurs projets et leurs familles ou proches non plus. De fait, l organisation ne semble pas correspondre à ce vers quoi devrait tendre le P.P. (au sens large du terme). La question du sens que cela revêt pour les acteurs est aussi à interroger. 3. L ENVIRONNEMENT, L ORGANISATION ET LE CLOISONNEMENT PROFESSIONNEL : DES PISTES DE COMPREHENSION DE CETTE PERTE DE SENS. De ma place de Chef de service, cette situation (un manque de mobilisation de l équipe autour de l outil projet personnalisé) a des causes multifactorielles. Plusieurs pistes peuvent expliquer cela. 11 Cf. ANNEXE 5 Extrait de Compte Rendu Groupe de Travail P.P. 12 Cf. ANNEXE 6 Extrait de l outil RECUEIL DE DONNEES 9

10 a. Un cadre d exercice particulier : une logique médico-sociale imbriquée dans une organisation hospitalière, qui complexifie la dynamique. Une méconnaissance du cadre légal et des obligations afférentes pourrait étayer cette problématique : lorsque les professionnels en poste sont interrogés sur leur cadre d exercice (dans le cadre d évaluation annuelle, de recrutement ou d entretiens informels), nous pouvons vite nous rendre compte qu il y a une réelle méconnaissance de l environnement dans lequel ils évoluent. Du fait du rattachement de la structure à un hôpital psychiatrique, beaucoup pensent que l établissement dépend du secteur sanitaire. Un autre exemple caractéristique, dans le cadre de mutations internes : les professionnels verbalisent être mutés «dans un des pavillons de soin de l hôpital». L organisation hiérarchique traditionnelle pyramidale qui n est pas mise au service du résident et qui ne permet pas à l outil P.P. d être une vraie plus-value peut aussi venir renforcer cette méconnaissance et ce manque d implication des professionnels quant à leurs obligations. b. La multiplicité des acteurs et le cloisonnement des fonctions : un sentiment de nonappartenance à un tout. Un manque de motivation d une partie des professionnels de la structure (pas forcément lié au facteur d ancienneté, de profession ou en encore de restrictions) 13 dû en partie au sentiment de non-reconnaissance de leur travail et au manque de proximité avec l encadrement vient également soutenir cette absence d envie de s engager. Le cloisonnement médico/social est aussi une vraie problématique et ce malgré les tentatives multiples de travail collaboratif : en comparant les programmes de formations des professionnels issus des métiers soignants et ceux issus de l éducatif, on peut vite se rendre compte que la formation soignante est «pratico-pratique» et particulièrement axée sur le savoir-faire soignant. De fait, les formations du secteur éducatif et social recouvrent d autres réalités, ainsi la notion de projets y est un axe essentiel de réflexion. c. Un management complexe : différents acteurs «pilotes» dont les rôles et fonctions sont également à retravailler. 13 Cf. ANNEXE 7 Extrait ETUDE ABSENTEISME MAS *** 10

11 Cette structure est soumise à différentes autorités, ce qui finalement amène un management en pointillé. On constate un manque d articulation avec l ensemble des professionnels intervenant au sein de la structure et les partenaires, différents interlocuteurs mal coordonnés. En effet, la M.A.S. imbriquée dans les réalités fonctionnelles de l hôpital, est, de fait, rattachée aux services, financiers, ressources humaines... Ce qui pourrait simplifier les actions les complexifie. La lourdeur administrative qui en découle participe à ce management en pointillé (multiplication des supérieurs, demandes d autorisation ) et à une certaine rigidité de la structure. Autre exemple révélateur de cette complexité : les plannings sont établis par le cadre de proximité, contrôlés par le cadre de santé du pôle d appartenance de l établissement et validés par le cadre supérieur de santé du même pôle. Ces éléments m amènent alors à poser la question de savoir : Comment mobiliser une équipe autour de la compréhension du projet personnalisé pour donner/ re-donner du sens au travail auprès du bénéficiaire? 4. DES PRECONISATIONS DE TRAVAIL POUR FAVORISER LA MOBILISATION DES EQUIPES AUTOUR DU P.P. Comme signifié en propos introductif, les M.A.S. sont des espaces singuliers, les personnes qui y vivent peuvent être déconcertantes pour de multiples raisons. Cette M.A.S. du fait de son imbrication dans un environnement de soin revêt des particularités qui semblent difficiles à faire bouger. Cependant pour atteindre les objectifs fixés, d autres sont tout à fait réalisables. a. Savoir accueillir de nouveaux collaborateurs : reconnaître l autre dans sa spécialité tout en créant des espaces de réflexions communs. Il me paraît essentiel dans un premier temps d être vigilante à l accueil des nouveaux professionnels. En effet, en partant du postulat que ceux-ci sont diplômés et «connaissent leur métier», nous avons trop souvent tendance à ne pas accorder suffisamment de temps lors d un nouveau recrutement, en pensant que les collègues de proximité expliqueront l essentiel à ces nouveaux professionnels. Désigner un binôme éducateur spécialisé (coordinateur) et une infirmière comme personnes ressources et consacrer des temps de rencontres balisés pour expliquer les enjeux autour de ce type d établissement me semblent être des possibilités intéressantes. A priori chronophage, cette situation pourrait se révéler par la suite une plusvalue, puisque le professionnel aura été guidé et sera de fait plus réceptif au cadre. 11

12 La mise en place d un socle commun de formation de base au sein de l établissement me semble aussi une idée intéressante, en utilisant les ressources internes et en faisant appel aux partenaires. En effet, la notion de projet pourrait y être abordée, sachant qu elle est à mon sens la pierre angulaire, le «fil» qui lie les différents éléments de l institution. b. Rendre lisible l offre de service en faisant participer les professionnels : continuer de mettre en place la démarche qualité. Dans le cadre de la démarche d amélioration continue de la qualité, remettre en place un groupe de travail sur le P.P., au vu des nouvelles recommandations et du mouvement de personnel au sein de la structure, paraîtrait judicieux. Afin d impliquer l ensemble du personnel et au vu de la première expérience de ce type menée en 2013 ; des «rapporteurs» pourraient être nommés afin de retranscrire l état des lieux des travaux à ceux qui n y participent pas. Créer un espace commun de réflexion et débat autour du projet peut enclencher une dynamique collective décloisonnée. Faire évoluer l existant apparaît indispensable, ainsi systématiser, que ce soit par entretiens physiques, téléphoniques des rencontres avec les résidents, leurs familles, entourage et/ou leur représentant légal mais aussi les partenaires, dans une logique de participation active, de personnalisation de l accompagnement est un axe de travail prioritaire afin de communiquer avec l extérieur. c. Repenser l organisation dans une logique de parcours des usagers. Enfin repenser l organisation en fonction des compétences des professionnels et des logiques de parcours des résidents est à mon sens un des aspects le plus important. Décloisonner l accompagnement en créant des postes de coordinateurs de parcours (avec toutes les questions que cette fonction peut soulever), personnes ressources auprès des résidents, chargés d articuler les acteurs pour répondre aux demandes et au projet de la personne est un axe de travail en lien direct avec le projet particulièrement d actualité et peu expérimenté dans ce type de structure. Différent du référent qui veille au déroulement du quotidien institutionnel, le coordinateur serait à un autre niveau de fonctionnalité. S il semble difficile d acquérir une autonomie fonctionnelle, ouvrir le dialogue afin de permettre une amélioration du management de proximité semble également indispensable. Une réunion à minima mensuelle médecins/encadrement permettant de discuter du rôle et des tâches de chacun pourrait permettre de ramener de la cohérence et de la cohésion. 12

13 CONCLUSION La loi du 2 janvier 2002 pose comme postulat que la personne accompagnée est actrice de son projet. Celui-ci doit être construit avec et pour les personnes. Dans les structures telles que des Maisons d Accueil Spécialisé, la complexité des situations rend cette démarche difficile du fait d une communication souvent très modeste et qui repose sur la motivation des équipes et leur implication. La lourdeur des accompagnements et une organisation compliquée rendent cette démarche difficile à mettre en œuvre. Ce travail est aussi pour moi l opportunité de contribuer au repérage de cette problématique au sein de mon établissement d exercice, de l analyser, d orienter les moyens qui sont à mobiliser afin de mettre en place des actions qui permettront l amélioration de la prestation en fonction des freins qui ont été identifiés. Au travers de l histoire de cette structure, nous pouvons nous rendre compte que certaines problématiques sont prégnantes et transposables dans d autres contextes : ainsi la pluralité des professions, le sentiment de non-appartenance à une équipe et un management qui renforce cette sensation participent d un désinvestissement collectif autour de l élaboration et la mise en œuvre des projets des résidents. Cependant, certaines actions «simples» à mettre en place pourraient aider à mobiliser des équipes autour de cette dynamique. Redonner de l unité, recréer un sentiment de confiance et communiquer sont les grands axes de management qui semblent essentiels dans cette situation. Une organisation institutionnelle révisée en fonction des nouvelles réalités peut permettre à chacun de trouver sa place et aux résidents de participer à leurs projets. Malgré des publics, des institutions et un cadre réglementaire différents, certaines préoccupations restent communes aux institutions, parmi lesquelles l organisation mise en perspective avec le parcours des personnes et leur projet personnalisé. Les professionnels peuvent avoir des difficultés à saisir les enjeux liés autour de ces notions en fonction de leurs expériences et diplômes d origine. Plus le système est complexe et l organisation peu claire, plus l outil P.P. devient une notion nébuleuse et sans intérêt qui, de fait, doit être retravaillée avec les professionnels afin de redonner du sens à leur travail et les motiver. De fait, l institution se doit d avoir cette pédagogie du projet et de sans cesse initier les professionnels à ces obligations, afin d entretenir leur motivation. La question du sens du Projet Personnalisé m amène à m interroger sur le sens de l organisation et l enfermement/ cloisonnement de ce type d institution. Je pense notamment à ces réflexions sur le parcours de la personne, les plateformes de compétences et une vision en marge du projet personnalisé via une organisation différentes, de celles établies «traditionnellement». 13

14 BIBLIOGRAPHIE : Ouvrages : - ANZIEU, Didier ; MARTIN Jean-Jacques : La dynamique des groupes restreints, PUF, 2007, 397p - BRANDEHO, Daniel, Usure dans l institution, ENSO, 2000, 170p - CHAVAROCHE, Philippe, Travailler en MAS : L'Educatif et le Thérapeutique au quotidien, TRAMES, 2002,199p - CHAVAROCHE, Philippe, Le projet individuel : Repères pour une pratique avec des personnes gravement handicapées mentales, TRAMES, 2006,134p - CROZIER, Michel ; FRIEDBERG, Erhard, L acteur et le système : les contraintes de l action collective, Points, 2014, 574p - GUELLIL Akim ; GUITTON-PHILIPPE, Sandra : Construire une démarche d expertise en intervention sociale, ESF Edition, 2012, 236p. - LOUBAT, Jean-René : Coordonner parcours et plan personnalisés, DUNOD, 2 ème édition, 2017, 241p - LOUBAT, Jean-René ; HARDY, Jean-Pierre ; BLOCH, Marie-Aline : Concevoir des plateformes de services en action sociale et médico-sociale, DUNOD, 2016, 394p -STIKER, Henri-Jacques, Corps infirmes et sociétés : Essais d'anthropologie historique, DUNOD, 2005, 253p - TISSIER, Dominique : Management Situationnel, Vers l autonomie et la responsabilisation, INSEP CONSULTING Edition, 2001, 151p Revues : - Les Cahiers de l Actif, La coordination : une fonction à géométrie variable au service des logiques de parcours, n 504/505-n 506/ 507, Mai/ Août 2018, 374p - Les Cahiers de l Actif, Management systémique et dynamique de changement dans les Essms : faire face au défi de la complexité, n 504/505-n 506/ 507, Mai/ Août 2018, 374p 11

15 - Les Cahiers de l Actif, Recommandations, référentiels et procédures de «bonnes pratiques», des balises pour penser l intervention sociale et médico-sociale?, n 398/399, n 400/401, Juillet/Octobre 2009, 352p - Les Cahiers de l Actif, Les aspects du travail en équipe ou les conditions d une coopération efficace, n 382/383, n 384/385, Mars/Juin 2008, 298p Articles : - BOUVIER Ludovic, CAVAILLE Julie, CHAMPENAUD Anne, PARDON Claire, TELLIEZ Jules, La conduite du changement, Psychactu, n 4, Janvier 2008, 14p - DUFOUR, Sylvie, Projets personnalisés des usagers, outils du sur-mesure, Directions, n 144, Juillet/Août GUILMOT, Nathalie, Les paradoxes comme source de résistance au changement, Revue française de gestion, 2016/5 (N 258), p DOI : /rfg URL : - SOPARNOT, Richard, Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des individus, Recherches en Sciences de Gestion, 2013/4 (N 97), p DOI : /resg URL: page-23.htm Textes officiels : Recommandations de Bonnes Pratiques Professionnelles : - Pratiques de coopération et de coordination du parcours de la personne handicapé, - Les attentes de la personne et le projet personnalisé, -Programme «Qualité de vie en Maison d accueil spécialisée (MAS) et en Foyer d accueil médicalisé (FAM)» volet 1 : l expression, la communication, la participation et la citoyenneté ; volet 2 : la vie quotidienne, sociale, la culture et les loisirs ; 12

16 volet 3 : le parcours, les formes souples d accueil, l articulation avec les autres partenaires et le lien avec les proches ; Lois et décrets d application : - Loi n du 2 janvier 2002 portant rénovation de l action sociale et médico-sociale - Loi n du 11 février 2005 pour l égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées - Loi n du 30 juin 1975, loi d orientation en faveur des personnes handicapées adultes n ayant pu acquérir un minimum d autonomie - Décret n du 20 mars 2009 relatif aux obligations des établissements et services accueillant ou accompagnant des personnes handicapées adultes n ayant pas pu acquérir un minimum d autonomie - Décret n du 26 décembre 1978 portant application des dispositions de l article 46 de la loi n du 30 juin 1975 d orientation en faveur des personnes handicapées - Circulaire du 28 décembre 1978 relative aux modalités d application de l article 46 de la loi N du 30 juin 1975 d orientation en faveur des personnes handicapées - Articles L.312-1, L à L du Code de l Action Sociale et des Familles (CASF) - Articles R et R du CASF - Articles D à D du CASF Etudes : MAKDESSI, Yara, Maisons d accueil spécialisé et foyers d accueil médicalisé, similitudes et particularités, Direction de la recherche, des études de l évaluation et des statistiques DREES série études et recherche n 123, octobre 2012 Vidéos : - consultée le 26/08/ consultée le 26/08/

17 ANNEXES : -ANNEXE 1 Recommandations de Bonnes Pratiques utilisées à la M.A.S. -ANNEXE 2 Extrait du Projet d Etablissement de la M.A.S. *** Les Ressources Humaines -ANNEXE 3 Extrait du Projet d Etablissement de la M.A.S. *** Organigramme -Annexe 4 Extrait du rapport d évaluation interne, juin ANNEXE 5 Extrait de Comptes rendus du groupe de travail sur le Projet Personnalisé dans le cadre de l amélioration de la qualité -ANNEXE 6 Extrait de l outil Recueil de données élaboré suite au Groupe de travail Projet Personnalisé - ANNEXE 7 Extrait Etude sur l absentéisme à la M. A.S. *** 14 Page 1

18 ANNEXE 1 Recommandations de Bonnes Pratiques utilisées à la M.A.S. - Troubles du spectre de l autisme : interventions et parcours de vie de l adulte - Isolement et contention en psychiatrie générale - Comment améliorer la prise en charge somatique des patients ayant une pathologie psychiatrique sévère et chronique - Autisme et autres T.E.D. diagnostic et évaluation chez l adulte - Évaluation et prise en charge des personnes âgées faisant des chutes répétées - Les espaces de calme-retrait et d apaisement - Pratiques de coopération et de coordination du parcours de la personne en situation de handicap - Les «comportements-problèmes» au sein des établissements et services accueillant des enfants et adultes handicapés : Prévention et Réponses - Spécificités de l accompagnement des adultes handicapés psychiques - Programme «Qualité de vie en Maison d Accueil Spécialisée (M.A.S.) et en Foyer d accueil médicalisé (F.A.M.)» - L accompagnement à la santé de la personne handicapée - Le questionnement éthique dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux - Pour un accompagnement de qualité des personnes avec autisme ou autres troubles envahissants du développement - Concilier vie en collectivité et personnalisation de l accueil et de l accompagnement - La conduite de l évaluation interne dans les établissements et services visés à l article L du Code de l Action Sociale et des Familles - Les attentes de la personne et le projet personnalisé - Mission du responsable d établissement et rôle de l encadrement dans la prévention et le traitement de la maltraitance -Ouverture de l établissement à et sur son environnement -La bientraitance : définition et repères pour la mise en œuvre 15

19 ANNEXE 2 Extrait du Projet d Etablissement de la M.A.S. *** Les Ressources Humaines La MAS dispose aujourd hui d une équipe qui par sa composition permet une véritable approche pluridisciplinaire. Cette composition pluri-professionnelle a été obtenue dans un premier temps en renforçant les métiers du médico social (AMP, moniteurs éducateurs), puis dans une évolution plus récente en s adjoignant des compétences sanitaires (psychomotricienne, ergothérapeute, 0, 50 ETP de masseur kinésithérapeute et 0,20 ETP d orthophoniste (les 2 derniers étant à pourvoir). L équipe pluridisciplinaire est composée sur le site de : Un médecin psychiatre (0,10 ETP) Un médecin somaticien (0,50 ETP) Une Directrice Adjointe Une cadre socio-éducatif Un psychologue Trois éducateurs spécialisés coordinateurs Trois moniteurs éducateurs (détachés) Une assistante sociale (0,40 ETP) Une secrétaire d accueil Le personnel soignant : Des infirmières (5,80 ETP) et des aides-soignants (18 ETP) Le personnel éducatif : les moniteurs éducateurs (13 ETP) et les aides-médicopsychologiques (22,80 ETP) Le personnel d entretien : les agents de service hospitalier (8 ETP) Une psychomotricienne Un ergothérapeute En attente de recrutement d un mi-temps de kiné et d un temps d orthophoniste (0,20) Leurs fonctions consistent, chacun dans leur domaine d expertise, dans un esprit de multidisciplinarité à offrir une réponse aux besoins de soins des résidents quel qu en soit la nature. Dans l équipe multi professionnelle, la notion de partenariat fonde l action. Un travail constant se fait pour que chacune des offres de soins et d accompagnement (médicale, psychologique, éducative, soignante, sociale) participe à la prise en charge globale du résident. Une réflexion se traduisant par une évolution des pratiques professionnelles a été conduite, afin que les professionnels ne soient pas dans une juxtaposition des compétences mais dans une approche réellement transversale de chaque situation. Grâce au lien organique avec le Centre Hospitalier ***, la MAS *** bénéficie des services administratifs, techniques et logistiques de l établissement. 16

20 La continuité de l accompagnement quotidien des résidents, au sein de la MAS, est assurée par : l équipe du matin (6h50 à 14h40 ou 8h à 15h40) : le personnel est composé de 10 professionnels (minimum) qui sont répartis sur les 5 unités de vie. Il assure le fonctionnement quotidien du service. l équipe d après midi (12h20 à 20h ou 13h35 à 21h15) : 10 professionnels (minimum) sont présents qui sont répartis sur les 5 unités de vie. Il assure la continuité du fonctionnement du service. l équipe de nuit (21h à 7h) : 3 personnels assurent la surveillance de nuit. Il s agit de personnel encadrant (AS, AMP, AVS, ME, ES). Ils garantissent la sécurité des résidents, le maintien de leur hygiène et de leur confort. l équipe de journée (9h à 16h40) : personnel détaché de façon ponctuelle pour la réalisation d activités particulières. l équipe d agent des services hospitaliers assure l hygiène des locaux de 7h à 20h tous les jours de la semaine. 17

21 ANNEXE 3 Extrait du Projet d Etablissement de la M.A.S. *** Organigramme Organigramme MAS ***- Centre Hospitalier de *** Directeur *** Adjoint Administratif *** Psychologue Directrice FF *** Equipe d animation et de projets FF Cadre Socio-éducatif *** Responsable Médical- Médecin Psychiatre *** Assistant service social *** Médecin Somaticien *** Equipe de Coordination Coordination des unités, Missions transversales : Handicap Psychique ; Autisme ; Handicap Rare ; Vieillissement, parcours de l usager Equipe Personnels Spécialisés Masseur kinésithérapeute, psychomotricienne, ergothérapeute, orthophoniste Equipe Infirmière Equipe des encadrants : Moniteur Educateur, Aide Médico-Psychologique, Auxiliaire de Vie Sociale, Aide soignant Equipe ASH : ASH ; OPQ Unité de Vie Aile Jaune 10 Places Unité de Vie Aile Rose 10 Places Unité de Vie Aile Verte 10 Places Unité de Vie Aile Bleue 10 Places Unité de Vie Aile Blanche 15 Places 18

22 Annexe 4 Extrait du rapport d évaluation interne, juin 2010 ANALYSE LA PERSONNALISATION DE L ACCOMPAGNEMENT DEVELOPPER UNE PRISE EN CHARGE ADAPTEE AUX BESOINS ET ATTENTES DE CHAQUE RESIDENT Objectifs spécifiques Disposer d un PPI pour chaque résident répondant à ses besoins Objectifs spécifiques détaillés Analyse des pratiques professionnelles Un PPI est élaboré pour chaque résident. La contribution à l élaboration du PPI de chaque métier est organisée ; une coconstruction est réalisée en équipe pluridisciplinaire qui permet de définir les principaux axes et les moyens de les mettre en place. Le référent et le co-référent le rédigent et en sont le garant. Un pré-projet est élaboré, si possible deux mois après l entrée dans la structure pour les nouveaux entrants, où un point est fait sur les richesses et limites du résident. Les données concernant les résidents sont collectées (Données administratives des établissements précédents, parcours de vie, goûts, manière d être ) Une réunion de synthèses dédiée est organisée. Mesure des écarts Développer la structuration du recueil des observations. Des grilles d observation sont à affiner ou créer. Mettre en place des outils d observation des comportements quotidiens pour les personnes non verbales. Mieux formaliser les outils par la construction d un outil PPI unique et transversal : Formation destinée à tous les professionnels concernés programmée en septembre 2010 pour le mettre en place. Valider le PPI par la signature du cadre socio-éducatif. Mieux structurer le suivi et la planification de la mise en œuvre du PPI. Bilan d activités suivis. Mettre en œuvre le tableau de suivi du PPI en cours d élaboration. Formaliser les actualisations et les joindre au PPI Evaluation Les objectifs sont définis à court terme, à moyen terme, à long terme. Les différentes dimensions de la prise en charge sont contenues dans le PPI. Le référent et le co-référent sont les garants de la mise en œuvre et du suivi. Le PPI est réajusté en fonction 19

23 Rendre le résident plus acteur de l élaboration et du suivi du PPI en fonction de ses capacités Associer davantage les familles et/ou le représentant légal à l élaboration et à la mise en œuvre du PPI Mettre en œuvre une réponse adaptée aux désirs exprimés par les résidents et à leurs besoins de son déroulement et des observations réalisées ; évaluation et adaptation tous les 18 mois au maximum. Le suivi se fait au moment des réunions d aile et si nécessaire dans des réunions spécifiques en complément. Des entretiens informels existent entre le référent et le résident, en fonction des capacités du résident. Le PPI est présenté aux familles et/ou au représentant légal. Un travail est mis en place pour mieux associer les familles et /ou les représentants légaux aux PPI. L équipe organise les actions à mettre en œuvre pour répondre aux désirs exprimés par le résident ou à ses besoins (identifiés dans le travail d observation) Qu il s agisse de sorties, de choix de vêtements, d objets personnels etc. Etudier en fonction des capacités du résident, les possibilités de l associer à l élaboration et à la mise en œuvre du PPI. Formaliser des entretiens avec les référents pour les personnes verbales. Poursuivre, affiner et mieux tracer le travail engagé. Recevoir de la cuisine du CHE des plats de substitution pour pouvoir adapter les menus au goût de la personnes. Développer l atelier cuisine. PLAN D ACTION LA PERSONNALISATION DE L ACCOMPAGNEMENT DEVELOPPER UNE PRISE EN CHARGE ADAPTEE AUX BESOINS ET ATTENTES DE CHAQUE RESIDENT Objectifs spécifiques Disposer d un PPI pour chaque résident répondant à ses besoins Objectifs spécifiques détaillés Améliorations Développer la structuration du recueil des observations. Des grilles d observation sont à affiner ou à créer. Mettre en place des outils d observation des comportements quotidiens pour les personnes non verbales. Mieux formaliser les outils par la construction d un outil PPI unique et transversal. Etat d avancement 20

24 Formation destinée à tous les professionnels concernés programmée en septembre 2010 pour le mettre en place. Valider le PPI par la signature du cadre-socio éducatif. Mieux structurer le suivi et la planification de la mise en œuvre du PPI. Bilans d activités suivis. Mettre en œuvre le tableau du suivi du PPI en cours d élaboration. Rendre le résident plus acteur de l élaboration et du suivi du PPI en fonction de ses capacités. Associer davantage les familles et /ou le représentant légal à l élaboration et à la mise en œuvre du PPI Formaliser les actualisations et les joindre au PPI. Etudier, en fonction des capacités du résident, les possibilités de l associer à l élaboration et à la mise en œuvre du PPI. Réflexion d équipe pluridisciplinaire à mettre en place sur la possibilité de certains résidents de participer à la réunion PPI. Formaliser des entretiens avec les référents pour les personnes verbales. Poursuivre, affiner et mieux tracer le travail engagé. 21

25 ANNEXE 5 Extrait de Comptes rendus du groupe de travail sur le Projet Personnalisé dans le cadre de l amélioration de la qualité COMPTE RENDU GROUPE DE TRAVAIL DÉMARCHE QUALITÉ du 04 décembre 2013 Présent(e)s : *** Excusés : *** Retour sur le CR de la dernière rencontre du GT Rapide tour de table. Après le constat d absence de membres du GT pour une longue durée, la question du remplacement se pose. Dans l immédiat, au niveau des unités, il n y pas de volontaire pour prendre la suite. Récapitulatif des étapes de construction de PPI La rencontre du GT du 06/11/2013 a permis de repérer 5 étapes majeures dans la construction du PPI : Etape 1 : Entretien avec le résidant et/ou la famille et/ou le représentant légal. Etape 2 : Recueil des données proprement dit. Etape 3 : Réunion pluridisciplinaire PPI. Etape 4 : Restitution de la réunion à l équipe médico-éducative. Etape 5 : Restitution au résidant, au représentant légal, à la famille. Un document de travail (cf. tableau ci-joint) sert de base à la discussion. La durée globale de la procédure d élaboration du PPI est estimée à un mois et demi. Réflexions sur le déroulement de la construction du PPI Remarques générales La question se pose de la pertinence d intégrer une étape intermédiaire entre l étape 2 et l étape 3. Elle aurait pour objet de préciser, par acteur, les différents éléments à considérer (ex : pour les éducateurs, les entretiens, le livret, le cahier de liaison de l unité ; pour les IDE, le DSI, le projet de soin, leur agenda ) Les étapes 1 et 2 pourraient chronologiquement s inverser. L importance de l entretien avec le résidant est rappelée. Il pourrait s individualiser et constituer une étape à part entière. Ceci afin de traduire dans la pratique l importance de ce moment privilégié. La restitution formelle du contenu (un écrit) s en verrait favorisée. De même pour l entretien avec la famille. Individualiser ce moment rendrait compte de la démarche implicative et partenariale. De plus, le contenu formel avec une limitation de l objet de l entretien, s avère impératif. Il s agit d un moment de recueil d informations et des volontés des parents ou/et tuteurs. 22

26 La constitution d un listing récapitulatif des divers éléments du recueil est nécessaire. La prise de connaissance du livret de recueil, des bilans (étape 2) entre les divers acteurs devrait être effective une semaine avant la réunion pluridisciplinaire (étape 3). Un échéancier reprenant les diverses étapes d élaboration du PPI devrait cadrer le suivi de cette phase de la démarche. Au sujet de l étape 1 Un courrier envoyé aux parents/famille pourrait précéder la rencontre au cours de laquelle sont recueillies leurs volontés et attentes. Afin de garder une certaine chaleur dans les relations avec les familles, ce courrier pourrait tout autant être remis de la main à la main lors d une visite. Dès lors, un RDV sera convenu. En fonction du profil de certains résidants, la présence conjointe d un éducateur et d une IDE au moment de l entretien de recueil est requise. Au sujet de l étape 2 A cette étape, la question se pose de la manière d intégrer à notre démarche d élaboration de PPI les partenaires extérieurs qui animent des activités suivies par des résidants. Les bilans d activités, dont certains existent déjà, doivent être systématiquement intégrés à cette étape. Recueil des informations de la nuit *** avec des membres de l équipe de nuit a fait part à *** de modifications en cours dans la méthode de recueil des informations durant la nuit. A partir des éléments transmis, un document de travail concernant le recueil des informations propres à l équipe de nuit a été élaboré (cf. ci-joint). Remarque : Un recueil spécifique par unité peut évidemment être proposé. Merci d en prendre connaissance et de formuler des remarques et appréciations. Pas de Groupe de Travail Démarche Qualité en janvier 2014 Prochain GT en février 2014 (la date sera précisée ultérieurement) Rappel : ***, représentante de l équipe de nuit, ne pouvant être présente en raison des contraintes horaires légales se coordonne avec *** afin de faire remonter les remarques et propositions des professionnels de nuit. 23

27 COMPTE RENDU GROUPE DE TRAVAIL DÉMARCHE QUALITÉ du 06 Novembre 2013 Présent(e)s : *** Excusés : *** Tour de table concernant l instruction du recueil des données sur chaque unité sur chaque unité on constate un fonctionnement différent : - unité bleue : le recueil est rempli par les deux référents qui le présentent ensuite en équipe restreinte - unité verte : dans un premier temps un premier recueil de données est utilisé comme brouillon où chaque professionnel de l équipe peut ajouter ou corriger des éléments. Dans un second temps, les deux référents synthétisent toutes les données dans le deuxième exemplaire du recueil de données - unité rose : chaque professionnel participe à l instruction du recueil de données en équipe restreinte le mercredi (13 h h 00) A noter : comme les représentants de l unité blanche étaient absents les pratiques de cette équipe n ont pas été évoquées. Une réflexion sur la mise en place d une réunion hebdomadaire en équipe restreinte a permis de mettre en évidence (dans le cadre du PPI) : l équipe - l intérêt d une instruction du recueil de données avec l ensemble des acteurs de - un temps propice à l échange de points de vue permettant de définir des axes de travail dans la construction du projet individuel.. Par ailleurs, les coordinateurs dans le cadre de la construction du PPI évoquent la création d un calendrier d élaboration du PPI en évoquant 5 étapes : - recueil de la volonté du résidant et/ou recueil de la volonté des mandataires judiciaires et familles - recueil des données (réunion équipe restreinte ) - réunion PPI - restitution à l équipe - restitution au résidant, ainsi qu aux représentants légaux et à la famille 24

28 Echange et discussion en équipe autour de la restitution. - le PPI prend la forme d un écrit (un tableau qui constitue les fondements de l action individualisée en direction de chaque résidant). - classement dans le dossier administratif - mise en œuvre du PPI par l équipe *** pose la question de l intérêt de la mise en place d une réunion concernant la restitution du PPI à l ensemble de l équipe dans un cadre autre que la réunion d aile et réunion d équipe restreinte. Cette proposition ne semble pas applicable du fait des problèmes d organisation qu elle pourrait engendrer. De ce fait, une réflexion s engage autour de la restitution en réunion d aile ou la réunion d équipe restreinte. Pour conclure un débat s engage sur la dynamique institutionnelle concernant la démarche qualité. - comment le travail de réflexion effectué par le groupe qualité peut impliquer l ensemble des acteurs de la structure, - le compte rendu de chaque réunion est-il suffisamment diffusé et lu? - qu en est-il du rôle de chaque membre du groupe de travail qualité sur la restitution auprès des équipes? - réflexion sur la dynamique à mettre en œuvre pour une meilleure communication interne. Prochaine rencontre du Groupe de Travail Démarche Qualité : Mercredi 04 décembre h 00 à 15h30 25

29 ANNEXE 6 Extrait de l outil Recueil de données élaboré suite au Groupe de travail Projet Personnalisé MAISON d'accueil SPECIALISÉE *** RECUEIL des DONNÉES MÉDICO-ÉDUCATIVES de Monsieur, Madame, PRÉSENTATION de Monsieur, Madame 26

30 VIE QUOTIDIENNE LEVER Se lève spontanément Se lève si on l'appelle A besoin d'une aide partielle A besoin d'une aide totale Commentaire / Habitude de vie : 27

31 ANNEXE 7 Extrait Etude sur l absentéisme à la M. A.S. *** [ ]La palette des métiers à la MAS est très large : un médecin psychiatre, un médecin somaticien, un psychologue, des personnels éducatifs (éducateurs spécialisés, moniteurs éducateurs, aide médico-psychologiques, un AVS), métiers du soin (infirmiers, aide soignants), personnels rééducatifs (kinésithérapeute, ergothérapeute, psychomotricien), une équipe d ASH, du personnel administratif. Allier les cultures du soin et de l accompagnement pour proposer une prise en charge complète au résident semble alors être un enjeu, La M.A.S. étant un lieu de vie, les encadrants organisent des activités et essayent de ne pas «faire à la place des résidents» malgré l autonomie réduite de certains, L objectif est d accompagner les résidents dans leur vie du quotidien, et ceci dans le respect de leurs limites et de leurs contraintes fonctionnelles. A la M.A.S., la majorité des résidents sont non verbaux, il peut alors être difficile de décrypter un comportement et d apporter une «réponse protocolisée». Le projet de soin du résident s inscrit dans un Projet Personnel Individualisé, qui fait référence à un cadre législatif médico-social spécifique. Les hôpitaux et les M.A.S. n appartiennent pas à la même catégorie d établissements, ils ne sont pas soumis aux mêmes recommandations (HAS/ANESM). La M.A.S., en tant qu établissement médico-social, est soumise à un cadre législatif spécifique. Par exemple, elle a l obligation de compter dans ses effectifs certains types de personnels comme les Auxiliaires de Vie Sociale (Décret n du 20 mars 2009 relatif aux obligations des établissements et services accueillant ou accompagnant des personnes handicapées adultes n'ayant pu acquérir un minimum d'autonomie). Rappel : LOI n du 2 janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale. Cette loi tend à promouvoir l'autonomie et la protection des personnes, la cohésion sociale, l'exercice de la citoyenneté, à prévenir les exclusions et à en corriger les effets. Le langage peut différer entre l hôpital et la MAS (ex : transmissions/liaisons ; patient/résident, agents/encadrants) Nous notons que la M.A.S. est un établissement médico-social aux besoins humains et matériels, en lien direct avec les pathologies psychiques et physiques des résidents (ex : malformations congénitales évolutives, épilepsies associées ) et les 28 Page 1

32 réalités du terrain. Il est rattaché au CH. ***, qui possède des règles ainsi que des ressources en termes de personnel. A titre d exemple, la M.A.S. est un lieu de vie avec un mode d admission qui relève du sanitaire mais qui est propre au fonctionnement médico-social, c est-à-dire qu il existe une procédure d attente avec des personnes déjà fléchées. Le personnel de la MAS applique donc des procédures médico-sociales (qui s inscrivent dans les PPI) et des procédures sanitaires. Un enjeu est d adapter ces procédures sanitaires (ex : hygiène) au médico-social et de trouver un équilibre entre le fonctionnement de ces deux types d établissements. L organigramme est composé d une directrice et d un cadre socio éducatif pour permettre une autonomie fonctionnelle et avoir une meilleure réactivité dans la gestion globale de l établissement (principe de subsidiarité). La direction de la M.A.S. assure la gestion administrative de l établissement et fait le lien avec les directions de l hôpital (économie, finances, ressources humaines ), d autre part elle gère les nombreux plannings, en prenant en compte les situations de chacun (temps partiels, contre indications médicales, urgences personnelles ), l absentéisme (accidents du travail, maladie ordinaire ) et les congés (congés annuel, congés maternité [ ] Le manque de préparation à l exercice en M.A.S. durant la formation peut amener certains personnels éducatifs à ressentir un décalage entre les attentes issues de la formation et le travail réel à la M.A.S.. [ ] Nous relevons des conditions de travail difficiles : -Les violences physiques : même si certains encadrants relativisent en partant du principe que ce n est pas «intentionnel», cela engendre de l usure mentale et physique. Les situations de violence (en lien avec les profils des résidents), de par leur récurrence, deviennent «ordinaires». -Les manipulations physiques sur des corps adultes avec des capacités motrices limitées, -Le matériel : la MAS dispose de matériels adaptés, et certaines de ces ressources sont conçues sur mesure (ex : tables fabriquées par les menuisiers du CH. Esquirol, travail de l ergothérapeute ), mais ne sont pas toujours utilisées (par exemple en situation d agitation d un résident). -Les délais : lors de besoins en ressources matérielles, le délai d obtention de ces moyens peut être long et avoir un impact sur la motivation professionnelle (ex : 29

33 demande d une porte capitonnée pour un résident), -Des exigences d hygiène : les encadrants sont amenés à changer plusieurs fois par jour les protections d un/des même(s) résidents. Cette réalité peut «miner» le moral, -Les désorganisations du quotidien : imprévus en lien avec l état des résidents qui peuvent interrompre les activités, -Le vieillissement des résidents, et leurs pathologies, altère leur d autonomie, -L effectif minimum est de 2 encadrants le matin, et de 2 encadrants l après-midi. Cependant, 3 encadrants pour un groupe de résident permet d alléger la fatigue physique et mentale. [ ] Un autre enjeu est donc l harmonisation des pratiques professionnelles. Au vu de ces différents éléments, nous comprenons que les équipes doivent s ajuster en permanence. Cela soulève également l importance d être formé, qualifié et motivé pour travailler avec une population polyhandicapée. Les conditions de travail peuvent avoir un impact sur la santé physique et mentale des personnels, et ceci quelle que soit la tranche d âge. Quelques chiffres sur l absentéisme Nous différencions deux catégories d absentéisme : l absentéisme «de droit» (congés annuels, congés maternité, formations, activités syndicales ) et l absentéisme «non prévu» (accidents du travail, arrêts de travail pour maladie ordinaire, maladie professionnelle, absences injustifiées ). Cette seconde catégorie nous intéresse puisqu elle est en grande partie liée au contexte de l entreprise. L analyse des conditions de travail et des facteurs de risques psychosociaux prend alors tout son sens. [ ] La Direction des Ressources Humaines du CH. *** nous a transmis des chiffres sur l absentéisme à la MAS, depuis l année Biais : ces chiffres ne nous permettent pas de calculer le taux d absentéisme à la M.A.S. puisque d une part, l effectif global de la MAS varie au cours d une année considérée (turnover, remplaçants) et que d autre part, nous n avons pas connaissance des situations individuelles des agents (temps de travail, congés ). 30

34 En revanche, le nombre de journées d absence sur une année peut constituer un indicateur d évolution de l absentéisme. Nous avons reporté les résultats dans le tableau ci-dessous : Type d absence Année 2013 Année 2014 Année 2015 Année 2016 Année 2017 Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre de jours d agents de jours d agents de jours d agents de jours d agents de jours d agents Accident du Travail Accident de Trajet Congé de Longue Durée Congé de Longue Maladie Congé de , ,15 5 Maladie 3 Ordinaire Congé de Maternité Maladie Professionnelle TOTAL , , , , Absentéisme enregistré au 31 décembre ,8 Les résultats ci-dessus nous indiquent que le total de journées d absence a augmenté de 2013 à 2017 (avec une baisse en 2015). Notamment, nous notons que les congés pour longue maladie et longue durée, concernant trois agents, s étendent sur plusieurs années consécutives et entraînent par conséquent l augmentation du nombre de journées d absence d une année à l autre. Nous relevons également l augmentation du nombre de journées d absence pour des congés maternité en Et, le nombre de journées d absence pour les accidents du travail est passé de 422 en 2016 à 1051 en Nous pouvons en revanche constater une baisse des congés pour maladie ordinaire au 31/12/

35 Pour les années 2013, 2014 et 2017, les données ne précisent pas le nombre d agents concernés par les différents types d absence. Les données ci-dessous indiquent une augmentation du nombre total de journées d absence entre 2013 et 2017 : Journées d absence Accidents du travail Accidents du trajet Congés longue durée Congés longue maladie Congés maladie ordinaire Congés maternité Absentéisme de 2013 à 2017 de la M.A.S. Biais 2 : certaines journées d absences sont comptabilisées en maladie ordinaire mais sont en lien avec la grossesse. Conformément à la moyenne nationale, la maladie ordinaire correspond au plus de journées «perdues» sur une année. [ ]Suite au recrutement de remplaçants à la M.A.S. début 2017, les chiffres tendent à se stabiliser, c est en tout cas ce que 2017 semble montrer, avec la baisse des maladies ordinaires. 32