Chapitre IV : La gestion des flux de production

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1 Chapitre IV : La gestion des flux de production Section II : Les plans Directeurs de Production Dans le monde industriel d aujourd hui, la plupart des entreprises sont confrontées à un environnement de moins en moins stable : les charges de travail fluctuent dans le temps et sont donc irrégulières. On rencontre de telles fluctuations lorsque les ventes des produits présentent une saisonnalité importante au cours de l année, ce qui est en pratique le cas de la plupart des entreprises. On peut citer par exemple le secteur des parfums et des produits de beauté aux fête de fin d années. Les caractéristiques actuelles du marché font donc que, dans de nombreuses situations, les quantités de produits souhaitées au cours du temps par les clients varient, parfois, fortement. Pour les différentes ressources de ces entreprises, les charges de travail associées fluctueront donc elles aussi. Or à court terme, un système logistique ne présente pas une flexibilité sans bornes, loin s en faut : le nombre de machines est figé, la formation de personnel qualifié prend du temps, les contrats d achat négociés avec les fournisseurs peuvent comporter des limites sur les quantités par périodes, etc. Le rôle des plans directeurs est précisément d anticiper l évolution des ventes (et donc des charges de travail) de manière de disposer d un délai suffisant pour pouvoir adapter le système logistique complet à son marché. II.1. LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL : Dans la section précédente, nous avons détaillé le maillon inférieur de la planification, qui est donc le calcul des besoins. Nous allons maintenant présenter celui d en haut, en l occurrence le PIC, qui se situe au plus haut niveau du Management de Ressources de Production. C est l élément de base de la planification, et il est élaboré par un dialogue constructif entre les responsable commerciaux, de la production, des achats, et la direction de l entreprise. L objectif du PIC est de permettre un cadrage global de l activité de production, établie pour la famille de produits. Les familles sont constituées en fonction de la ressources à planifier. Par exemple, si on cherche à prévoir la charge de travail sur un poste de charge critique, la famille regroupera toutes les références dont la production utilise ce poste. Au contraire, si on doit anticiper les besoins en un composant critique, la famille reprendra tous les articles dont la nomenclature contient ce composant. Dans la plupart des cas, les prévisions s effectuent donc par familles, c est à dire à un niveau d agrégation assez élevé. Cela signifie que l entreprise ne cherche pas à 1

2 connaître d avance les ventes de chacune des références produites. Une prévision par famille est largement suffisante. Ce cadrage facilitera l orientation de l allocation des ressources clés de l entreprise : Main d œuvre, machines, approvisionnements, etc. Le PIC permet ainsi d anticiper globalement les problèmes potentiels, notamment une adéquation entre la capacité de l entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. II.1.1. Structure du PIC : Pour une famille de produits, un tel plan est en général traduit par un échéancier dont la grille temporelle évolue en fonction de l horizon : par mois, puis par trimestre, enfin par semestre, voire parfois par an. II.1.2. Fonctions du PIC : Le PIC sert de base à la planification des ressources, et par voie de conséquence aux décisions d investissement et à l établissement des plans financiers (besoins en fonds de roulement, crédits ) Traditionnellement, au niveau de la logistique, le grand rôle du PIC est de permettre une évaluation prévisionnelle des charges de travail des différente ressources, tant à l intérieur de l entreprise, qu au niveau des fournisseurs, qui ont besoin de prévisions de commandes sur lesquelles fonder leurs propres prévisions d activité. II.1.3. Etablissement du PIC : Le PIC est un contrat global entre le service production et celui commercial. La démarche repose sur l établissement de prévisions de vente et de production. Ces prévisions qui portent sur des familles plutôt que des produits, et sur des périodes relativement longues, doivent tenir compte des possibilités réelles de production de l entreprise. La détention de stocks dans l entreprise relève une divergence de points de vues. En effet, le service commercial souhaite disposer d un stock suffisamment abondant afin d assurer un bon service client. Par ailleurs, l objectif économique de l entreprise est de chercher à minimiser l immobilisation financière. Enfin les possibilité de production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la demande et obligeant à lisser la charge. Les document du PIC comportent trois tableaux : Vente, Production et Stock. Chacun de ces tableaux comporte, à gauche, une partie «passé» ou nous trouverons des valeurs réelles et, à droite une partie «future» ou ne figureront que des prévisions. En ce qui concerne le passé des indicateurs permettent de comparer les prévisions et le réel. Enfin, en bas et à droite figure l objectif de stock correspondant à l objectif financier fixé. 2

3 Famille : Unité : Date : Ventes Prévisionnel Réel Ecart ( réel - Prévision) Ecart en % M- 3 M- 2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Famille : Unité : Date : Production Prévisionnel Réel Ecart ( réel - Prévision) Ecart en % M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Famille : Unité : Date : Stock Prévisionnel Réel Ecart ( réel - Prévision) Ecart en % M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 Objectif des stocks Application : Les tableaux suivants illustrent l établissement du PIC de la famille «A» au cours de la réunion du 02 avril. Les colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions analogues des deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de production du mois de mars viennent d être connues. Le nouveau stock réel est : S mars = S fev + P mar V mar = = 190 Les indicateurs de performance mis en place sont les suivant : Pour la vente : = 10, soit 10/500 = 2% 3

4 Pour la production : = - 20, soit 20/510 = -4% Pour le stock : = -30, soit 190/250 = 76% de l objectif Gestion de production Ventes Famille :A Unité : MD Date :02 avril Jan Fev Mars Avril Mai Juin Juillet Août Prévisionnel Réel Ecart ( réel-prévision) Ecart en % 2% 2% 2% Production Jan Fev Mars Avril Mai Juin Juillet Août Prévisionnel Réel Ecart ( réel-prévision) Ecart en % -2% -2% -4% Stocks Jan Fev Mars Avril Mai Juin Juillet Août Prévisionnel Réel Ecart ( réel-prévision) Ecart en % 92% 84% 84% Objectif des stocks L examen des trois mois passés montrent que la production n a pas atteint ses prévisions et que le service commercial les a dépassé. Le stock est actuellement tombé en dessous de la fourchette prévue. Pour les mois a venir, on constate que la réunion du PIC a décidé de produire un peu plus que le volume des ventes prévisionnelles, l objectif de remonter rapidement le niveau de stock vers l objectif (en mois d août ). 4

5 II.1.4. Calcul global de charge au niveau du PIC : Gestion de production Pour que le management des ressources de production donne des résultats applicables au niveau de l exécution, il est fondamentale que dès le départ le niveau du Plan Industriel et Commercial soit réaliste par un équilibre entre charge et capacité. Si la charge dépasse la capacité de ressource considérée, trois solutions sont possibles : - Augmenter la capacité ; - Diminuer la charge ; - Augmenter la capacité et diminuer la charge. En règle générale, une entreprise préfère augmenter la capacité car la charge correspond, en principe, à une demande des clients. En cas de surcharge, les actions seront par exemple : - Heures supplémentaires ; - Emprunt de personnel à d autres ateliers ; - Transfert de l activité sur d autres ateliers ; - Embauche du personnel ; - Sous traitante ; - Mise en place d équipement le week-end - Achat d équipement. En cas de sous charge, les actions seront : - Prêt du personnel à d autres ateliers ; - Arrêt de contrat de travail temporaire ; - Limitation de sous-traitance ; - Relance des actions commerciales ; - Chômage technique ; L horizon suffisamment grand doit permettre de déclencher ces mesures à temps, notamment quand elles demandent une préparation ou une mise en place importante (délai de livraison de grosses machines, formation de personnes embauchées, etc) Etant donné qu une ressource peut être utilisée par plusieurs familles de produits, il faut établir l équilibre charge capacité à partir de tous les PIC impliqués. 5

6 Application : Dans un atelier d emboutissage sont traités 4 familles de produits A,B,C et D, les ratios suivants donnent le nombre de personnes nécessaires pour produire 100MD par jour : famille Ratio A 5 B 2 C 3 D 2 Sachant que le plan industriel pour les 4 familles est donné au tableau suivant : Famille A Famille B Famille C Famille D PI (en MD /jour) Février Mars Avril Mai Juin Calculer la charge exprimée en nombre de personnes nécessaires dans l atelier durant les mois à venir. Famille A Famille B Famille C Famille D Charge (nombre de personnes) Février Mars Avril Mai Juin Total En réalité l atelier dispose de 34 personnes, proposer des actions permettant d établir un équilibre entre charge et capacité durant les périodes à venir. II.2. LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION : Le plan directeur de production est un élément fondamental du management des ressources de production. C est la passerelle entre le PIC et le calcul des besoins. C est un contrat qui définit de façon précise l échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini. 6

7 En effet, à plus court terme, la programmation de production est l activité qui consiste à définir un plan de production détailler, c est à dire exprimé au niveau des références. Bien entendu, ce plan détaillé doit être cohérent avec le plan global, exprimé au niveau des familles de produits. Le plan détaillé, encore dénommé PDP, précise donc pour chaque article fabriqué, les quantités à produire, période par période. Il constitue donc l articulation entre le PIC et le la gestion des flux de matières. Le PDP est en fait un contrat entre la fonction commerciale et la fonction de production, qui définit les produits à livrer, en quantité et en date. L horizon de ce plan est par nature au minimum égal au cycle de production. Il est donc essentiel pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de l entreprise et la fonction production car il va constituer le programme de référence pour la production. S il est évident que l idéal est de produire ce qui sera vendu, les contraintes industrielles existent et le PDP permettra d en tenir compte. II.2.1. Les fonctions de PDP : Les principales fonctions du PDP sont les suivantes : - Il dirige le calcul des besoins à travers les nomenclatures ; - Il concrétise le plan industriel puisqu il traduit en produit finis réels chaque famille du PIC ; - Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions ; - Il met à la disposition du service commercial les quantités disponibles à vendre de chaque produit ; - Il permet de mesurer l évolution du stock. Alors que le PIC a des périodes de l ordre d un mois, le PDP a un échéancier dont la période est généralement la semaine II.2.2. L échéancier Du PDP : L échéancier de chaque article fini géré au PDP se présente sous la forme d un tableau : 7

8 SS= St= L= D= ZF= Prévisions de vente Commandes fermes Disponible prévisionnel PDP ( date de fin ) Disponible à vendre PDP ( date début ) Ferme Libre = Prévisionnel Message Les lignes du tableau donnent successivement : - Les prévisions de vente PV ; - Les commandes fermes CF enregistrées par l entreprise pour les périodes à venir ; - Le disponible prévisionnel DP qui est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. Tout passage à zéro signifie un besoin de recomplètement en produit ; - Les ordres du PDP ( fermes ou proposés ) - Le disponible à vendre DAV qui donne le nombre de produits disponibles à vendre sans modification du PDP - La ligne message qui alertera le gestionnaire de toute anomalie. C est notamment le moyen d expression du système informatique à l intérieur de la zone ferme où toute modification est réservée au gestionnaire. Comme l échéancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la période actuelle. En tête du tableau figurent le stock de sécurité SS destiné à assurer un bon service client malgré l imprécision des prévisions commerciales, le stock de départ St, la taille du lot L, le délai d obtention D et la limite de zone ferme ZF qui partage l horizon de planification en deux zones. A l intérieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le système informatique mais seulement par le gestionnaire du PDP alors qu au-delà de ZF, des ordres sont proposés comme dans le calcul des besoins. Le rôle de la limite ZF est de stabiliser le PDP et de lui éviter une trop grande nervosité. 8