Management des Ressources Humaines

Transcription

1 MARJORIE DELPUECH Management des Module 3 - Les leviers de motivation 1

2 Sur quel leviers de motivation peut-on agir? 2

3 S appuyer sur les valeurs L éthique : règles du jeu organisation /acteurs estime de soi identité de l organisation développement durable action humanitaire Cohérence discours/action 3

4 Logique de responsabilité Styles de pouvoir : attitude du dirigeant contrôle de l incertitude déhiérarchisation & décloisonnement styles de management dynamique de groupe & leadership 4

5 L émotionnel expression des émotions: respect & considération rites de reconnaissance partage social assertivité, écoute & empathie gestion du stress 5

6 Équité & sécurité renforcer : ratio contribution/rétribution pérennité de l emploi gestion du stress 6

7 Est-ce avant tout la capacité à motiver les RH qui conditionne la performance? 7

8 Quelles sont les actions capables de motiver les commerciaux? 8

9 L idée centrale pour un manager commercial est de choisir des actions correspondant à chaque niveau de besoin pour stimuler la motivation. Et être également capable de faire la distinction entre l implication et la motivation. Est-il indispensable de pouvoir «rejoindre» la motivation du commercial pour toute forme d objectifs? L implication ne suffit-elle pas dans la majorité des cas à pouvoir réaliser les objectifs? 9

10 Développer la qualité de vie professionnelle les conditions matérielles : rémunération fixe espaces de travail matériel (téléphone, ordinateur, voiture) Et comme dans certaines grandes entreprises : conciergerie garde d enfants salle de remise en forme 10

11 Le manager commercial doit veiller au confort de ses commerciaux permettant aux commerciaux de s identifier à l image de l entreprise, de se l approprier. Disposer d espaces conviviaux permettant d augmenter les échanges, de créer un climat favorable à la confiance et au plaisir de travailler ensemble. Faciliter la transmission d informations entre services également. 11

12 Fixer un cadre de travail le manager doit être en mesure de proposer un cadre de travail rassurant : connecter les valeurs de l entreprise à celles de l équipe et à chacun des commerciaux communiquer sa vision du projet de l entreprise et du métier de commercial indiquer les «règles du jeu» de son style de management : entretiens de suivi, formations, fixer le niveau d échanges avec les autres services support (marketing, comptabilité, production, ) 12

13 Renforcer le sentiment d appartenance le manager doit organiser les temps d échanges : réunions, briefing partager les bonnes pratiques créer un challenge (nouveau produit, campagne promotionnelle, ) équité au sein de l équipe Et faire participer les commerciaux : contribution de chacun aux résultats de l équipe définition des plans d actions opérationnels 13

14 Stimuler par la reconnaissance le manager doit installer l équilibre nécessaire à la réussite des commerciaux : développer l empathie valoriser les réussites, les performances apprécier le développement des compétences 14

15 Répondre aux besoins de réalisation personnels le manager doit savoir identifier les motivations à travers ses entretiens avec chaque commercial et les faire progresser : développer le talent de chacun déléguer confier des missions spécifiques 15

16 Casser la routine le manager doit savoir «casser la routine» pour redynamiser son équipe: réunions participatives délégation effets de surprise (réunions dans des cadres insolites, incentive ) 16

17 Quelles sont les erreurs à éviter pour le manager? 17

18 «Enfermer» le commercial le manager ne doit pas : juger négativement et créer une «identité» empreinte de valeurs caricaturales faire preuve d indifférence, ou ne pas valoriser l activité de ses subordonnés être indisponible et donc éloigné du quotidien de son équipe faire de l humour en relatant les échecs ou les difficultés de certains en entretien comme réunion ou devant d autres personnes 18

19 La difficulté du poste de manager commercial réside notamment dans le fait de devoir se montrer à l écoute et solidaire de son équipe mais aussi de suivre et faire corps avec la direction. Le manager commercial doit plus que relayer l information, les directives auprès de son équipe, il doit en partager la vision et justifier la nécessité de certaines demandes (comme par exemple la formalisation du reporting, ou compte-rendu de clientèle plus fourni). Le manager commercial doit incarner la «figure de proue» de la force de vente, c est-à-dire assumer la responsabilité des résultats de son équipe (il n est pourtant pas rare d observer sur le terrain des managers reprochant le manque d efficacité à ses subordonnés). 19

20 Le manager commercial doit montrer l exemple, notamment en prouvant sa propre dynamique d action, le suivi et l accompagnement de la force de vente. A ce titre, le manager doit surtout montrer sa capacité à tirer des leçons de son action, à se remettre en question et à mettre en œuvre des solutions. Le manager commercial doit détecter rapidement les signes de démotivation chez ses collaborateurs (échec sur un grand compte, résultats en baisse, reporting incomplet ou hors délais ) et les signes visibles de manque d adhésion au projet de l équipe (réflexions négatives, indifférence, manque de dynamisme ). 20

21 Connaître le fonctionnement d une équipe le manager commercial doit connaître les règles d optimisation du travail en équipe pour pouvoir orienter ses actions dans ce sens. Les bases du succès en équipe! 21

22 Les bases du succès 1- Faire face aux résistances? 2- Etablir les objectifs de l équipe 3- Repenser la manière de travailler 4- Les 4 C du succès de l équipe 22

23 Lorsque le manager veut installer un changement dans l équipe, il se heurte souvent aux résistances des individus, qui s expriment d autant plus fort qu ils sont en groupe. 1- Faire face aux résistances! 23

24 Typologie des causes de résistances a- Individuelles b- Structurelles et conjoncturelles c- Collectives 24

25 A- Individuelles Le changement est générateur d anxiété pour les individus dans la mesure où : Il est synonyme de rupture, de remise en cause Il contribue à la perte des points de repère antérieurs (spatiaux, temporels, relationnels, comportementaux) Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification 25

26 B- Structurelles & conjoncturelles 3 résistances au changement : Les conditions de travail Le fonctionnement organisationnel de l entreprise Le climat de l entreprise C- Collectives Les normes et rites favorisent le développement de comportements corporatistes. Le changement doit donc tenir compte de ce système de valeurs qui caractérise le groupe. 26

27 2- Etablir les objectifs de l équipe 27

28 2- Etablir les objectifs de l équipe a- Les composants d un bon objectif d équipe b- L élaboration collective des objectifs c- L adhésion de tous d- Fixer des objectifs réalistes 28

29 a- Les composants d un bon objectif d équipe La raison d être du projet L origine du projet Les critères de performance Le calendrier 29

30 b- l élaboration collective des objectifs UNITÉ 3 Encourager Vision claire Les chances de succès Action concertée Mesurer les actions 30

31 C- l adhésion de tous Faire participer Echanger Se projeter Commenter Prendre position 31

32 d- Fixer des objectifs réalistes Clairs et précis Accessibles Mesurables Délimités dans le temps Flexibles 32

33 3- Repenser la manière de travailler 33

34 Repenser la manière de travailler a- Etablir des règles de base b- Dépasser l immobilisme c- Impliquer toute l équipe 34

35 a- Etablir des règles de base Prise de décisions Méthodes de travail Gestion des problèmes Résolution des conflits 35

36 b- Dépasser l immobilisme «Nous avons toujours fait de cette façon!» «Si ça marche, pourquoi changer?» «Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué?» 36

37 c- Impliquer toute l équipe Processus global plutôt que «tâche» Résultats attendus Objectifs d ensemble 37

38 4- Les 4 C du succès de l équipe 38

39 4- Les 4C du succès d une équipe a- Collégialité b- Collaboration c- Coordination d- Coaching 39

40 a- Collégialité Respect de l intelligence et des capacités des autres : Il est nécessaire de faire comprendre aux membres de l équipe qu ils ont intérêt à fonctionner ensemble et non les uns contre les autres (ce phénomène étant renforcé par un système de prime ou de reconnaissance individuelles ) et à œuvrer pour atteindre l objectif commun. 40

41 b- Collaboration Réalisation des objectifs de l équipe par la stimulation des idées : C est le manager en qualité de chef d équipe qui encourage chacun à jouer un rôle actif au sein de l équipe. Plus d idées, plus de solutions face aux problèmes rencontrés et donc la création d une compétence collective basée sur la synergie du groupe (le résultat n est plus seulement constitué de la somme des performances individuelles mais atteint un niveau bien supérieur). 41

42 c- Coordination Maîtrise des rôles et interactions par l anticipation et la réactivité : Le travail du manager est de coordonner les activités de chacun au sein de l équipe. Le manager exprime pleinement son leadership en recentrant l avancée de l équipe vers l atteinte du but commun. La coordination passe par la connaissance pour chacun des membres de son rôle et de la façon dont il interagit avec les autres. Cette synchronisation est la clé qui permet l anticipation et donc l adaptation rapide des coéquipiers. 42

43 d- Coaching Propulser vers les objectifs : C est la combinaison de la Collégialité, la Collaboration, la coordination qui donne tout sons sens au rôle de coach pour le manager et de coaching pour les membres de l équipe entre eux. Faire participer les membres de l équipe à l élaboration des objectifs et même à l organisation de l action permet de partager cette responsabilité tout en impliquant davantage ses membres. L interaction de groupe favorisée par l esprit coach augmente le niveau de qualité du résultat. 43

44 Ce qui favorise l'esprit d'équipe Facteurs favorables Objectifs et convergence Leader expérimenté Groupe uni pour l enjeu Réactivité de concertation organisationnelle Facteurs destructeurs Jeu individuel et pensées cachées Conflit pour le leadership Optimisme & méconnaissance contexte Absence de concertation Contrôle permanent Règlements de comptes Succès & valorisation 44