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Pratiques RH Pratiques de Présélection Résultat chez les employés Résultat dans l entreprise Avantage compétitif Planification Analyse de poste Pratiques de Sélection Recrutement Sélection Pratiques de Postsélection Formation / Développement Evaluation des performances Rémunération Programmes d amélioration de la productivité Compétence Motivation Attitudes liés au travail Production Maintien Application de la loi Image de l entreprise Leadership par le coût Différenciation par le produit Pratiques affectées par des facteurs externes Justice sur le lieu de travail Syndicats Bien-être et Santé au travail International 2
La GPEC 3
Gestion Prévisionnelle des emplois et compétences GPEC : un processus qui consiste en la conception et la mise en oeuvre d actions préventives permettant d anticiper des problèmes d ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuel et collectif, face à des contraintes internes et externes à l organisation Il s agit d un cadre permettant de coordonner les différentes politiques de GRH dans le but d amortir les déséquilibres prévisibles à moyen terme. Les acteurs de la GPEC sont : La direction générale : politiques RH en lien avec la stratégie de l entreprise La DRH : coordination des différents pôles (recrutement, formation, ) La ligne hiérarchique Les syndicats mise en oeuvre opérationnelle des politiques RH Les salariés 4
Le schéma directeur d une GPEC 5
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La connaissance des emplois Pour ajuster les emplois et ressources, il faut tout d abord formuler le besoin en emploi. Pour formuler le besoin, il faut dénommer et décrire le contenu de l emploi Démarche normative Le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emploi) et d autres référentiels spécialisés permettent à la DRH de préciser les exigences de l emploi (en vue du recrutement et de l évaluation) La définition de l emploi permet également d établir la hiérarchisation des emplois, nécessaire pour pouvoir établir une grille de rémunération. Démarche descriptive 1. le constat par l observation et par l étude (interview du titulaire de poste, d un questionnaire rempli par celui-ci, ou d une autodescription, ou d une simulation) 2. Le rapport de l information pertinente : tâches, moyens mis en oeuvre, objectifs à atteindre, exigences du poste et difficultés liées à celles-ci 7
La connaissance des emplois (2) Limites de la démarche : De plus en plus d activités professionnelles ne peuvent se réduire à la seule exécution d une opération L analyse se réfère au poste individuel alors que de nombreuses activités se pratiquent aujourd hui en groupe et en réseau Problématique de la stabilité du travail : évolution constante des situations de travail Démarche lourde, fastidieuse et coûteuse dans mise en oeuvre et sa mise à jour, 8
Du poste à la compétence La notion de compétence s impose à partir des années 1980. Facteurs d importance de la notion de compétence Le besoin de réactivité des entreprises dans un champ concurrentiel impose la nécessité de polyvalence du salarié. Cette polyvalence permet au salarié de s adapter à différents projets en fonction des évolutions du marché. D où l importance d identifier les compétences mobilisables des salariés, également sur un autre poste que le poste habituel. Le poste devient flexible, le salarié mobile. La crise des années 1980 de la sidérurgie entraîne la disparition de métiers entiers, concernant plusieurs dizaines de personnes. Leur adaption sur d autres postes s imposaient à partir de leurs compétences pour d autres emplois ou d autres secteurs d activité. Les activités sont de moins en moins formalisées et d exercent de plus en plus en interaction La question de l employabilité des salariés est devenue centrale face au chômage croissant ; les formations se doivent d être de plus en plus opérationnelles. Problématique de la définition même de compétences Multiplicité des définitions Mise en oeuvre du construit : la compétence du salarié n est pas directement observable, elle se déduit de la situation de travail qui, elle, peut être observée. L analyse des emplois n est pas opposée à la logique de compétences ; elles sont complémentaires La notion de compétences modifie la nature de l échange salarial (Reynaud 2001) : L évolution de carrière et la rémunération deviennent en partie dépendante de l évaluation par l entreprise de la performance et des performances du salarié. Le salarié devient coresponsable de la performance de l entreprise La relation entre l entreprise et le salarié s individualise : La reconnaissance de la logique de poste est collective (fonction) ; elle s appuie sur la notion de qualification liée aux conventions collectives, et qui justifie les classifications hiérarchisant les postes de travail La reconnaissance de la compétence est d avantage individuelle. 9
Approche historique de la GPEC Années 1960 : Gestion prévisionnelle des emplois Prévisions à long terme, quantitatives et qualitatives, portant sur la gestion des effectifs salariés, dans un climat économique favorable Années 1970 : Gestion de la carrière des salariés Prise en compte de nouvelles attentes des salariés : amélioration des conditions de travail, épanouissement dans le travail Individualisation de la gestion prévisionnelle, tout en restant quantitative et à long terme Années 1973 et 1979 : Gestion prévisionnelle des emplois Les 2 chocs pétroliers modifient les priorités des entreprises : les prévisions à long terme deviennent quasi impossibles, dans un contexte de crise Les ajustements quantitatifs des effectifs deviennent difficiles La gestion prévisionnelle devient qualitative Années 1980 : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences L identification des compétences des salariés devient centrale, ainsi que l évaluation de leur évolution Accord ACAP 2000 en 1999 dans sidérurgie entre le Groupement des entreprises sidérurgiques et minières et les syndicats pour favoriser le développement des compétences des salariés 10
Approche historique de la GPEC Loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005: Gestion prévisionnelle des emplois Dans les entreprises de plus de 300 salariés, obligation d une négociation tous les 3 ans sur les modalités d information et de consultation du CE sur la stratégie de l entreprise et ses effets prévisibles sur l emploi et les salaires. La mise en place d un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d accompagnement Aides publiques pour encourager les entreprises et PME à avoir recours à la GPEC; Risque de suspension de procédure de plan social si absence d accord GPEC avant suppression de postes. Raisons d avoir recours à une démarche de GPEC : Contraintes liées aux variations d activité Nécessité d adapter les compétences disponibles au besoins futurs Les évolutions démographiques (papy boomers) Prise en compte des besoins des salariés seniors Préoccupations en terme Démarche de Compétences responsabilité - JY LE ROUX sociale des entreprises 11
Les effets positifs d une démarche de GPEC Nécessité de tenir à jour des données sociales précises : centralisation des données et diffusion dans l ensemble de l organisation Positionnement stratégique de l action RH Meilleur cohérence dans le système RH par l articulation des politiques RH autour d objectifs à moyen terme Amélioration de la capacité d adaptation et de réactivité des salariés, par l élévation du niveau des compétences et le développent de l autonomie L anticipation par la GPEC peut éviter des situations difficiles, comme les licenciements, départs des potentiels 12
Les limites d une démarche de GPEC Prévisibilité de l environnement de l entreprise face à un environnement économique perturbé Jeux d acteurs et de pouvoir qui perturbent l objectivité et la rationalité des décideurs Standardisation des outils (informatiques) qui ne tiennent pas compte des données sociales en temps réel et des référentiels de compétences parfois figés ou obsolètes Difficulté d obtenir un consensus sur les mobilités et les formations, entre les objectifs de l entreprise et les ambitions personnelles des salariés 13
Vers une démarche de GPEC flexible Passage d un dispositif de prévision généralisée et lourd à une démarche de prospective sélective Passage d une démarche de volume, centrée sur les emplois et les effectifs, à une démarche centrée sur les compétences (Passeport Formation) La GPEC laisse la place à la flexibilité des ressources humaines, permettant d amortir les chocs ou décalages difficilement prévisibles Formes de flexibilité : Quantitative : ajustement du volume de la main d oeuvre au volume de l activité (intérim, licenciement économique, temps partiel, sous-traitance) Qualitative : enrichissement des activités : mobilité fonctionnelle, polyvalence Interne : dans le cadre des contrats de travail : modulation de la durée du temps de travail, horaires flexibles, télétravail Externe : (en interaction avec le marché du travail) modification des types de contrats de travail proposés aux salariés : CDI 14
Concilier GPEC et flexibilité La loi de programmation pour la cohésion sociale (loi Borloo) conforte la cohabitation entre gestion prévisionnelle et flexibilité Echange de la polyvalence (flexibilité qualitative) du salarié contre l employabilité du salarié sur le marché du travail, par les programmes de formation, la réactualisation des compétences La loi oblige les acteurs à contractualiser les contreparties, flexibilité contre gestion des compétences, incluant les financements nécessaires La GPEC devient un outil de dialogue social entre direction et syndicats Le salarié devient acteur de son parcours professionnel La DRH se doit de fournir des informations concernant les évolutions futures anticipées ainsi que les moyens pour piloter lui-même son parcours professionnel, en fonction de ses propres objectifs 15
Conditions de succès de la GPEC Politique de communication favorisant la compréhension du modèle de GPEC de l entreprise, celle-ci pouvant faire peur Implications de tous les acteurs de l entreprise Connaissance actualisée des métiers dans l entreprise, en prévision des propositions de mobilité des salariés Articulation efficace des outils disponibles : CIF, DIF, VAE 16
CAS PEEL 17
Cas Peel Actuellement, l entreprise Peel présente l organisation suivante : Le service commercial démarche et gère un portefeuille clients, puis transmet les demandes aux département étude. Celui-ci conçoit les machines en les adaptant aux spécificités et problématiques propres à chaque client. La production proprement dite se compose de quatre départements : Le département Mécanique fabrique et usine les pièces mécaniques et la petite tolerie Le département Peinture est en charge des différents traitements anticorrosion et de l habillage des machines Le département Electricité élabore et installe le système d alimentation des machines Le département Montage assemble les machines qui, après essai, seront démontées en sous-ensembles pour être expédiés chez les clients. Le montage sera alors réalisé par le service montage extérieur. Ce dernier effectue également les opérations de maintenance et l entretien (annexe 4). 18
Cas Peel David Jaunes et Louis Ride, respectivement PDG et DG de l entreprise Peel, convoquent les principaux cadres pour évaluer les conséquences d une telle décision. Concrètement, l introduction de ces nouvelles machines devrait entraîner une modification importante de l organisation de la production. Tout d abord, les ouvriers du département mécanique devront être formés à l utilisation de machines à commandes numériques. Quant aux ouvriers du département montage, ils devront acquérir une plus grande polyvalence. De Plus, il est à prévoir un accroissement du service montage extérieur ainsi que du service commercial. Une première estimation de la part des participants conduit à projeter la structure d effectifs présentée en annexe 3. Soucieux d intégrer les ressources humaines dans la stratégie de l entreprise, le PDG s adresse à vous, consultant en ressources humaines, pour établir un diagnostic sur la capacité d adaptation du potentiel humain et le guider dans cette démarche. Quelles préconisations envisagez-vous? 19
ANALYSE D ACCORD GPEC 20