Pilotage de la Performance & Démocratisation du décisionnel dans la banque

Pilotage de la Performance & Démocratisation du décisionnel dans la banque Olivier SENECHAL Manager Pilotage de la performance Tél : +33 (0)6 77 74 84 17 olivier.senechal@logica.com Denis LABOUREYRAS Manager BI Tél : +33 (0) 6 83 27 14 08 denis.laboureyras@logica.com Le 21 juin 2011 Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 1

S adapter à son environnement pour améliorer ses performances Société Vague de départs en retraite Modification des modes de consommation Concurrence Nouveaux acteurs Concentration du marché Economie Crise économique et financière Pression réglementaire Technologie Apparition de nouvelles technologies Développement d Internet Intégrer ces contraintes et s adapter s aux évolutions de l environnementl Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 3

Pilotage Commercial : nos convictions Le pilotage commercial ne doit pas se contenter de projeter le résultat qui sera atteint : son caractère prospectif doit donner aux acteurs les moyens d infléchir le résultat tendanciel Piloter les processus d avant-vente (taux de transformation des opportunités, suivi de la marge aux différentes étapes de l octroi ) Promouvoir la valorisation du fond de commerce et la production qualitative (cross-selling, satisfaction client ) Valoriser les interactions entre les catalogues d offres: en tant qu acteur commercial, je peux proposer une offre de prestations plus large (taux de prêts immobiliers accompagnés d une MRH ) 1 Favoriser les synergies 2 Favoriser la perméabilité des marchés : en tant qu acteur commercial, j ai accès à plus de clients que ceux de mon portefeuille (nombre d opportunités transférées ) Favoriser le multicanal pour augmenter la surface de contact client (nb d opportunités détectées sur un canal et concrétisées par un autre ) Développer l efficacité commerciale Identifier les moyens à mettre en œuvre pour exploiter les potentiels de développement Décliner ces moyens en actions concrètes, dont le suivi est assuré par un ou plusieurs indicateurs Encourager les moyens permettant de dégager du temps commercial (taux de transfert des appels entrants vers les plates-formes, taux de virements exécutés en ligne ) Adapter les cycles d élaboration des objectifs Réactualiser les objectifs en fonction de la concurrence / de la conjoncture (rééquilibrage de la collecte assurance vie en UC vs en euro, performance comparée ) Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 4

Les facteurs de complexité : de la stratégie à l'opérationnel Permettre à chacun de mesurer sa contribution à l'objectif stratégique de la banque Des indicateurs corrélés Ex : Plan de relance IARD avec les responsabilités, Objectif de +5% de les leviers d'actions et parts de marché et Direction les objectifs de chaque utilisateur +7% de PNB Objectif de 15% du Générale En phase avec leur stock de contrats IARD Direction d'exploitation connaissance du sujet et Objectif de 5 devis/semaine leur capacité de /CC et 50% de taux de Forces de vente compréhension transformation Budget / Objectifs strat. Action En ajustant l'effort de mise en œuvre des indicateurs à leur valeur ajoutée métier La faisabilité est contrainte par la disponibilité des données dans les systèmes opérants L'intégration, la fiabilisation, la transformation et la mise à disposition des données concentrent la majeure partie des coûts de mise en œuvre Exemple d'arbitrage métier : choix d'un pilotage du taux de transformation à 30 jours (+ juste / + complexe) ou du taux de transformation brut Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 5

Les facteurs de complexité : la nécessité de dégager des points de convergence Exemple: un boulanger client à la fois pour sa vie privée e et pour sa vie professionnelle Pilotage Financier Un client est un tiers qui génère des coûts et/ou des revenus. Des contrats spécifiques existent pour les activités privées et professionnelles. 2 clients Pilotage des risques de contreparties Un client est un tiers qui représente un risque de perte. Des contrats spécifiques existent pour les activités privées et professionnelles mais la faillite de notre boulanger peut impacter sa capacité à rembourser le prêt immobilier sur sa maison. 2 clients mais avec une approche du risque liée Pilotage Commercial Un client est un tiers dont les besoins doivent être satisfaits par les conseillers commerciaux. Un seul rendez-vous sera pris avec notre boulanger pour son activité privée et professionnelle. 1 client Pilotage Marketing Un client est un tiers pour lequel des offres sont créées. Les offres sont spécifiques par activité mais notre boulanger reste une personne unique. 1 client mais 2 cibles Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 6

L opportunité de mettre en œuvre un Langage Commun, socle cohérent partagé par tous 70 indicateurs évalués s sur 21 axes d analyse d pour atteindre plus de 2 500 mesures Tiers Temps Tiers Contrat / Produit Nomenclature revenus et charges Rubrique de de charges Rubrique de de revenus Périmètres de de rapprochement Risque Portefeuille bâlois Garantie Paramètres bâlois Processus et activité Montants traités Charges et délais Effectifs Processus Processus Temps Références de pilotage Références externes Références internes Tarification, revenus et charges Revenu Charge Tarification Analyse du fonds de commerce Tiers Prestations Encours Prescripteur 70 indicateurs clés répartis dans 7 familles Suivi du risque Paramètre bâlois Recouvrement Production commerciale Tiers Prestations Contrats d offre Encours Suivi des opérations Nombre Montant Structure Acteur Structure Produit Titres Offres commerciales Options Conditions de de souscription Critères de de fonctionnement Evénement sur le le contrat Origine Flux Canal Opérations de de pilotage Critères d exécution de de l opération Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 7

Gouvernance : la nécessité d'une réponse coordonnée aux besoins d'évolution du SIP Ressources partagées Outils spécifiques Référentiels Utilisateurs Restitutions Datamarts Langage Commun Entrepôts Distribution Applications de production Dysfonctionnements constatés Redondances des besoins couverts par le SIP (réelles ou ambigües) Difficulté à financer les besoins transverses de pilotage Pas de vision d ensemble permettant une priorisation et un ordonnancement global de la mise en œuvre des besoins Enseignements / Pistes d optimisation Nécessité d une plus forte coordination et d une réponse globale de la DSI aux besoins formulés par les métiers Un budget stable et invariant doit-être alloué au financement des éléments transversaux du SIP L évolution du SIP à moyen terme doit être «pilotée» afin d anticiper au maximum les besoins Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 8

Une démarche de travail à adapter tout au long du cycle de vie du SIP Organiser le dispositif de maintenance et d'évolution du pilotage une fois en production Structurer les évolutions du pilotage autour des processus de travail Intégrer l'étude et le chiffrage des besoins en données à la phase de cadrage métier Ne pas négliger les phases d'homologation pour respecter les engagements de qualité du projet Prendre en compte les capacités de l'outil de restitution lors du maquettage des tableaux de bord Gérer les interactions avec les responsables de l'évolution des couches SI mutualisées (entrepôts de données etc.) Impliquer le métier dans les phase de conception en l'aidant à percevoir les impacts des travaux DSI Logica 2011. All rights reserved Le Pilotage de la Performance No. 9

Innovations : Ce qu il faut retenir du Gartner Consommation de la BI Mobile Intuitive, interface ergonomique Mashup de données Performances accrues In memory Très grands volumes et hétérogénéité des données Sources de données émergeantes Media sociaux & contenu analytique BI comme plateforme de décision BI embarquée dans les processus métiers Décisions collaboratives Unification de la BI avec la planification, simulation, forecasting, prédiction Logica 2011. All rights reserved No. 13

Les piliers de la transformation Evolution des usages Evolution des technologies Evolutions des offres de services Favoriser l autonomie des utilisateurs Renforcer l agilité Favoriser l appropriation avec des solutions très ergonomiques Etablir de nouveaux modèles Software as a service S adapter au multicanal Interagir avec les processus métiers Logica 2011. All rights reserved No. 14

Le décisionnel au cœur de l écosystème informatique Une BI intuitive Un Accès centralisé aux données internes et externes Projection géographique des informations Un service collaboratif et proactif 3 1 2 4 Des fonctions de simulations intégrées 5 6 Intégration avec le poste de travail La BI devient un service 7 Logica 2010. Tous droits réservés No. 15

Nos axes de création de valeur Maturité forte Pilotage du SID Vision transverse Directives et choix groupe Optimiser l existant Alignement du SID sur les processus de pilotage Créer des synergies Centre de compétences Langage commun Gouvernance Offrir de nouveaux services Agilité Mobilité BI as a service Interactions (CRM, ERP, ) Collaborativité Rationalisation des applications et architectures Organisation en silos Maturité faible Rationaliser Rationalisation Sécuriser Maîtrise Standardiser Accélérer Innovation Logica 2011. All rights reserved No. 16

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