CHR Metz-Thionville Présentation ANAP «Quand on n a qu un marteau, on a tendance à tout traiter comme un clou»
Ordre du jour Vers la culture numérique Gouvernance SI Gouvernance projet Méthodologie de déploiement Retour d expérience indicateurs Politique de communication
Transformation de la culture de l hôpital en résonnance avec la culture numérique - Le numérique suggère ou induit un autre rapport au temps. - L'arrivée du numérique fait évoluer la culture d'entreprise par les questionnements qu'il induit : la recherche de nos valeurs, le rapport au temps (un projet se conduit classiquement en années dans les hôpitaux). - La culture se construit par des apports successifs avec un processus de transformation lent alors que le numérique procède par rupture et rapidement. Le numérique est un moyen et non une finalité
Nouveaux paradigmes Combien de temps a-t-il fallu pour construire la tour la plus haute du monde (828m Burj Khalifa à Dubai pour 1,5 M$)? 5 ans
Nouveaux paradigmes Combien de temps faudra t il à une entreprise chinoise pour une tour de 838m (Sky City One) si le projet voit le jour? 3 mois
Est fondée sur : Gouvernance du système d information Gestion des projets selon une approche temps (années versus mois) en rupture avec les habitudes Management de l innovation via des partenariats avec les industriels Forte politique de communication interne et externe sur les systèmes d information Gestion de l évolution (conduite du changement) des organisations et des processus métiers Dynamique d anticipation (prérequis hôpital numérique) ou de participation volontariste aux programmes nationaux (Fides, DMP, ) Recherche d évaluations externes par des organismes reconnus (HMISS, Cobit, Itil, Hébergeur)
Auto diagnostic et retour d expérience Constat d échec du déploiement du Dossier Patient Informatisé (2008) 4 services déployés en 3 ans Une insatisfaction des utilisateurs Un manque d implication de l éditeur Manque de méthodologie Management Organisation Soutien direction Manque d expertise Défaut pilotage Maturité MOA Compétence Manque communication Gestion projet mole Cahier charges incomplet Absence gestion risque Absence de procédures Livrables non définis Absence traçabilité Non respect des délais ECHEC Mauvaise planification Méthode Mesure Des torts partagés entre l établissement et l éditeur On apprend de ses erreurs
Gouvernance projets Un Comité de Pilotage pluridisciplinaire (Cahier des charges, gestion des risques, évaluation, recadrage) Un Comité de Suivi d Avancement pluridisciplinaire, multisite (Encadrement des groupes de travaux thématiques) Un choix avisé Avril 2009 Mi-2009 Fin 2009 Mi-2010 Mi-2011 Cahier des charges Visite sur site Choix du logiciel Infrastructure Configuration Standardisation Déploiement Mise en œuvre Formation Evaluation Exploitation Evolution
Avant le déménagement Gouvernance projets
Relation avec l éditeur : Gouvernance projets - Formalisation d une procédure de gestion de projet incluant la gestion des risques cadrage - Exigence forte traduite dans le CCTP et acceptée par l éditeur - Renfort (2 équipes pérennes) de sous-traitance pour aider au déploiement - Travail collaboratif avec l éditeur (1000 jours imposés / 1000 jours CHR) - Formalisation d un Plan Assurance Qualité (PAQ) - Engagement fort basé sur les objectifs et les résultats (livrables) - Publication mensuelle d indicateurs d usages - Pénalités liées à la perte d exploitation (retard, non respect des objectifs ou des livrables) - Suivi hebdomadaire du projet entre le CHR et l éditeur
Méthodologie du déploiement dans les services - Industrialisation du déploiement par pôle (13 pôles, 50 % éditeur, 50 % DSI) - Approche transversale (Bureautique, DMC, Dossier de soins, ) - Déploiement en 2 phases : - Socle (80%) : phase 1, rapide - Compléments (20%) : phase 2, amélioration continue - Adaptation du délai et des ressources selon le type de service (phase 1) - Modélisation - Service simple 14 jours (dont 2 jours de spécifique) - Service compliqué 21,5 jours (dont 4 jours de spécifique) - Rencontre du responsable de pôle - Constitution d une équipe pluridisciplinaire - Délai moyen de mise en œuvre par pôle : 2 à 3 mois - Déploiement par tuilage 47% Répartition des prestations 10% 28% Maîtrise d'œuvre Installation - paramétrage Interfaces Assistance démarrage Formation 10% 5%
Montrer rapidement que cela marche! Gouvernance projets Facteur clef de succès : un déploiement basé sur les délais - Nécessite une approche globale et transversale en amont - Déploiement dans une logique de pôle et de spécifique contrôlé - Effort intense et engagement sur une courte période - Coordination assurée par un chef de projet métier et un chef de projet informatique - Appui des cadres sup et cadres dans l analyse et le management - Utilisation des secrétaires et des soignants pour renforcer l usage médical - Travail participatif et collaboratif pluridisciplinaire - Proposition d une solution intégrée et communicante
Organisation de la formation Secrétaires : 1 jour ½ (560 jours en groupe) -Gestion des plannings de rendez-vous - Gestion des courriers Médecins : ½ journée (230 jours groupe et individuel) - Dictée numérique des courriers - Utilisation des questionnaires du dossier médical - Prescriptions - Consultation des résultats - Utilisation de la synthèse (navigation, filtres, ) Personnels soignants : ½ journée (150 jours en groupe) - Utilisation des questionnaires soignants - Plan de soins - Transmissions ciblés - Consultation des résultats - Utilisation de la synthèse (navigation, filtres, ) CHR + Editeur
Retour d expérience P1.1 Indicateurs de pré-requis Taux d'applications au cœur du processus de soins, de la gestion administrative du patient et du PMSI connectées à un référentiel unique d'identités des patients 100 % P1.2 Cellule d'identitovigilance opérationnelle OUI Principaux indicateurs HN P2.1 P2.2 P2.3 P3.4 P3.5 Existence d'un Plan de Reprise d'activité (PRA) du système d information formalisé Définition d'un taux de disponibilité cible des applicatifs et mise en oeuvre d une évaluation de ce taux Existence de procédures assurant d'une part un fonctionnement dégradé du système d'information au cœur du processus de soins en cas de panne et d'autre part un retour à la normale Taux d'applications gérant des données de santé à caractère personnel intégrant un dispositif d'authentification personnelle Taux d applications permettant une traçabilité des connexions au SIH PRA testé 2 fois/an Oui, outils de supervision OUI, procédures testées 100 % 100 %
Retour d expérience D1.1 D1.2 Indicateurs des domaines prioritaires Taux de comptes-rendus d'imagerie structurés, consultables directement depuis les services de soins et médico-techniques concernés Taux de comptes-rendus d'anatomo-pathologie structurés consultables directement depuis les services de soins et médicotechniques concernés 100 % 100 % Principaux indicateurs HN D1.3 Taux de résultats de biologie structurés, consultables directement depuis les services de soins et médico-techniques concernés 100 % D1.4 Taux d examens pour lesquels une ou plusieurs images illustratives sont consultables sous forme électronique directement depuis les services de soins et médico-techniques concernés 100 % D1.5 Taux de services de soins et médico-techniques accédant aux comptes-rendus et images sous forme électronique 100 %
Retour d expérience Indicateurs mensuels d usage
Retour d expérience Indicateurs mensuels d usage 20000 Nombre de questionnaires médicaux 15000 10000 5000 0 mai-11 juil-11 sept-11 nov-11 janv-12 mars-12 mai-12 juil-12 sept-12 nov-12 janv-13 mars-13 mai-13 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 Nombre de questionnaires infirmiers mai-11 juil-11 sept-11 nov-11 janv-12 mars-12 mai-12 juil-12 sept-12 nov-12 janv-13 mars-13 mai-13
Politique de communication sur les SI Le plan de communication lié à l ouverture du nouvel hôpital de Metz s appuie sur : L accompagnement au changement pour permettre l appropriation par anticipation du futur environnement Mise en avant d une stratégie de différenciation sur une identité et une spécificité Hôpital 2.0 Une collaboration et une mise en valeur des professionnels Savoir-faire et faire-savoir
Conclusion HIMSS - 2015?? 2013?? 2012 Logique de gains Logique de coût 2011 Aller le plus vite au stage 6
Conclusion Hôpital Numérique Crise Opportunité HN est une opportunité réaliste Adaptez-vous!