SEAMARTINI-FOTOLIA Sécuriser la chaîne fournisseurs Crises, à-coups de production, catastrophes naturelles et climatiques rien n aura été épargné depuis quelques années à la Supply Chain du. Les grands donneurs d ordre, qui avaient eu tendance à déléguer à leurs partenaires intégrateurs et assembleurs une partie de la gestion de leur Supply Chain, ont pris conscience qu il leur fallait sécuriser leurs approvisionnements en amont, en nouant des relations avec les fournisseurs de leurs fournisseurs. 34
Ces dernières années, les Supply Chains mondiales ont été mises à rude épreuve dans de nombreux secteurs. Et celles du et de l électronique sans doute encore plus que les autres. Pour commencer, un ralentissement général se fait sentir en 2009 : la production passe en surcapacité, les investissements s arrêtent net. Fermetures d usines. Puis l activité redémarre en 2010, une bonne nouvelle, mais qui provoque de violents à-coups. Les fournisseurs de composants, en souscapacité de production cette fois, rencontrent les premières difficultés d allocation pour honorer les commandes de leurs clients. Avril 2010 : grosse perturbation du trafic aérien mondial en raison de l éruption d un volcan en Islande. L industrie électronique, grande consommatrice de fret aérien, est concernée au premier chef. Les grands acteurs du marché déploient des cellules de crise, comme chez STMicroelectronics par exemple, qui travaille d arrache-pied avec des prestataires logistiques et ses transporteurs pour déployer des routes alternatives ou modifier la planification. Le géant franco-italien publie à cette époque un bulletin pour informer deux fois par jour toutes les parties prenantes de sa Supply Chain, y compris bien sûr ses fournisseurs. Au final, ce dispositif d urgence permet à STMicroelectronics de rediriger 132 tonnes de fret, pour un coût de 685.000$, afin d éviter des pertes potentielles évaluées à 50 M$! L impact du séisme nippon Fin 2010, le marché parvient à se rééquilibrer tant bien que mal entre l offre et la demande, grâce notamment aux efforts entrepris par les acheteurs pour diversifier leurs sources. Mars 2011 : les tragiques séismes au Japon sèment la panique sur la Supply Chain de l électronique : l archipel est un important fournisseur de semi-conducteurs. «En fait, l impact n est pas aussi important que prévu. Les grosses capacités de production avaient déjà quitté le Japon pour Taïwan, la Thaïlande, l Indonésie et les Philippines, observe Didier Givert, Associé chez PwC, spécialiste du secteur. Certes, cela a entraîné quelques pénuries et les prix ont augmenté. Il y a eu un impact temporaire sur le monde de l électronique professionnelle et grand public. Mais le problème a été résolu assez rapidement. Pour certains composants optiques par exemple, la Supply Chain s est rééquilibrée en un temps record vers Taïwan, la Chine ou la Thaïlande, et les importants stocks tampon qui existaient dans la Supply Chain de l électronique mondiale ont joué leur rôle d amortisseur. En deux trimestres à peine, c'est-à-dire à partir de septembre-octobre 2011, la situation est revenue à peu près à la normale.» Mais voici qu arrive la «crise» de 2011. Le ralentissement des commandes se fait sentir à partir de l été, beaucoup d industriels n ont pas besoin de s approvisionner en composants supplémentaires. Nouvelle catastrophe naturelle en septembre 2011, climatique cette fois : de graves inondations touchent la Thaïlande, gros producteur de composants actifs et passifs et de disques durs, qui sont des éléments essentiels de la micro-informatique grand public et professionnelle. Cela provoque un nouveau goulot d étranglement sur la Supply Chain et des ruptures d approvisionnement, qui pour certaines ne sont pas encore tout à fait résolues six mois plus tard. Une chaîne très segmentée Moralité? Les grands donneurs d ordre, appellés OEM (Original Equipment Manufacturers) se sont rendu compte, au travers de ces à-coups de la Supply Chain, de l importance d une collaboration plus étroite entre les différents acteurs interdépendants PWC Didier Givert, Associé chez PwC, spécialiste du secteur «Entre 2009 et 2011, les acteurs de l électronique qui ont réussi à se sortir de l ornière en trouvant les bonnes capacités quand il le fallait sont ceux qui ont mis en place des Supply Chains collaboratives tournées vers les fournisseurs de leurs fournisseurs, avec une vision à moyen/long terme». d un bout à l autre de la chaîne, jusqu aux composants les plus minuscules, pour atténuer les risques de rupture. Une nécessité d autant plus impérieuse qu en l espace d une quinzaine d années, le monde de l électronique, à la différence de nombreux autres secteurs industriels, s est extrêmement «horizontalisé» avec une multitude de couches successives. C est particulièrement net en France où par exemple les usines de téléphones mobiles et d équipements de télécoms de «constructeurs» comme Alcatel ou Nortel ont été vendues en 2001 et 2005 à l intégrateur singapourien Flextronics (pour être finalement fermées quelques années plus AVRIL 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 63 35
APPLE Le roi Apple et le modèle Dell Aux deux premières places du Gartner Supply Chain Top 25 2011 figurent deux sociétés américaines emblématiques de la, Apple et Dell. Si Apple truste la première place depuis quatre ans, c est sans aucun doute le fruit des efforts engagés par Tim Cook, qui avant de succéder à Steve Jobs, était Directeur opérationnel depuis 2005. Et à son arrivée chez Apple en 1998, sa mission était justement de remettre de l ordre dans la Supply Chain de la firme à la pomme. On lui prête d ailleurs divers glorieux faits d armes stratégiques, comme celui d avoir volontairement asséché le marché des mémoires flash pour limiter l impact de la concurrence lors du lancement de l ipod Nano. Tous les observateurs reconnaissent par ailleurs à Apple d avoir su mettre en place des mécanismes de suivi de ses ventes extrêmement précis et rapprochés (Sell In / Sell Out), tout en conservant des gammes de produits relativement uniformes (quelques références pour un même type de produit) et non superposables, afin de rendre ses logiques industrielles plus flexibles, plus cohérentes et plus faciles à piloter. La stratégie d Apple consisterait également à assécher progressivement la Supply Chain du produit en fin de vie avant d introduire un nouveau modèle. Cela dit, Apple reste relativement discret sur sa stratégie Supply Chain, ce qui n est pas le cas de Dell, son dauphin dans le Top 25 du Gartner. Le géant de la micro-informatique figure comme l un des pionniers historiques dans le domaine du Supply Chain Management. On se souvient, au début des années 2000, de son approche temps réel du traitement de ses commandes, avec moins de quatre jours de stocks et des produits entièrement configurables. Depuis, la stratégie de la société a quelque peu évolué vers un modèle à canaux multiples (produis configurables à la commande, pré-configurés, sur stocks, etc.) et la structure de la Supply Chain s est transformée en conséquence pour s adapter aux différents modes de vente. Dell s est également beaucoup investi ces dernières années dans la redéfinition de ses processus et la création d une «culture Lean» au sein de l entreprise, dont 65 % de la Supply Chain est à présent implantée en Chine. DELL tard). Derrière des grands noms comme Dell, Apple, Alcatel, Nortel, Nokia ou HP, se trouvent des soustraitants qui sont intégrateurs, assembleurs (appelés EMS, Electronics Manufacturing Services, voir l encadré sur AsteelFlash page 40) et peuvent également être eux-mêmes concepteurs pour le compte de leurs clients (ODM : Original Design Manufacturer). Un cran en dessous, se trouvent les distributeurs et les fabricants de microprocesseurs et de composants. Et les donneurs d ordre ont beau définir les standards du marché, ils ne donnent pas la fréquence de pulsation de cette Supply Chain, ils ne détiennent pas les capacités de production. Ceci semble d ailleurs valable aussi bien pour le secteur de l électronique grand public que pour la partie professionnelle, même si les dynamiques de marché sont différentes (surtout au niveau des cycles de vie des produits) car il s avère que tous deux s appuient au final sur les mêmes fournisseurs de composants, qu ils soient actifs (semi-conducteurs, puces électroniques) ou passifs (résistances, capacités, condensateurs). «Entre 2009 et 2011, les acteurs de l électronique qui ont réussi à se sortir de l ornière en trouvant les bonnes capacités quand il le fallait sont ceux qui ont mis en place des Supply Chains collaboratives tournées vers les fournisseurs de leurs fournisseurs, avec une vision à moyen/long terme. C est l idée de la Supply Chain étendue, gérer la notion de client du client et de 36
INTELL fournisseur du fournisseur. C est une rupture majeure dans les modes de fonctionnement de ce secteur», précise Didier Givert. Un changement culturel majeur Les grands intégrateurs, en sous-traitant toujours plus la fabrication de sous-ensembles électroniques, faisaient l hypothèse que c était aux grands EMS (comme le Singapourien Flextronics ou le Taïwanais Foxconn) de planifier leurs approvisionnements. «C était une erreur, car les assembleurs ont de faibles marges, de 3 à 5 % au maximum. Leur métier consiste à optimiser leur productivité industrielle, planifier et acheter des composants à court terme trois mois maximum mais pas de gérer à long terme la Supply Chain étendue des composants électroniques pour le compte de leurs différents clients», fait remarquer Didier Givert. L alternative est un chantier assez complexe pour l OEM, qui doit identifier quels sont les «fournisseurs de fournisseurs» clés avec lesquels passer des contrats, sécuriser un certain nombre de volumes, éventuellement injecter du cash ou co-investir pour les aider à créer de la capacité. C est aussi un AVRIL 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 63 37
changement culturel majeur pour les acheteurs (voir interview de Bernard Bismuth page 41), qui ne doivent plus se focaliser uniquement sur les prix, mais se projeter dans la Supply Chain de leurs fournisseurs, afin de comprendre quel est le chemin critique. Car quelquefois, un composant critique peut ne pas valoir plus cher que 10 centimes la pièce. C est ainsi le cas des feuilles d aluminium roulées qui entrent dans la composition des condensateurs dans l électronique professionnelle. Le risque de rupture n est pas négligeable car ces feuilles sont aussi utilisées dans l alimentaire! Le donneur d ordre doit donc se retourner vers ces fabricants de feuilles d aluminium pour sécuriser ses volumes. La dimension stratégique des achats «Cette fonction achats commence à prendre une véritable dimension stratégique d animation de la Supply Chain amont et de réservation/achat de capacités. Tous les acheteurs ne sont pas capables de faire cela», souligne Didier Givert. Toutes les tailles de sociétés non plus d ailleurs, car il faut tout de même constituer une force d achats suffisamment importante pour pouvoir s engager sur ce genre de logique. Il est certain qu une entreprise comme Apple, qui pèse 17 Md$ en termes d achats de composants électroniques, soit 6 à 7 % des volumes actifs, a sans aucun doute plus de facilités dans cette démarche qu une société de taille moyenne dans le domaine de l électronique professionnelle. Il existe donc un risque de voir les fournisseurs de composants ne livrer que les grands clients. L alternative est de passer par des distributeurs (les très gros du marché sont par exemple l Américain Arrow Electronics ou le Taïwanais Yosun), dont certains ont compris qu ils devaient changer radicalement leur mode de fonctionnement. «D un métier de broker, faisant de l achat-vente, ils évoluent aujourd hui vers un rôle d interface, afin d agréger la demande atomisée des petits et des moyens inté- SCMAGAZINE grateurs. Certains se positionnent comme des prestataires à valeur ajoutée, qui planifient, agrègent des prévisions, communiquent les résultats à leurs fournisseurs et s engagent à créer du stock pour garantir un taux de service», décrypte Didier Givert. Le marché grand public fait la loi Ce sont bien les majors de l électronique grand public, dont les produits ont des cycles de vie de plus en plus courts, qui tirent le marché des composants du fait de leurs gros volumes. Une autre conséquence sur la Supply Chain est que les technologies deviennent obsolètes très rapidement. Un véritable casse-tête pour les acteurs de l électronique professionnelle (aéronautique, télécoms, énergie, etc.), qui doivent au contraire garantir à leurs clients une durée de vie de leurs produits sur des périodes de 15 ou 20 ans. La solution peut être de se créer des stocks pour certains composants critiques, soit en interne, soit via des distributeurs, soit via des sociétés communes avec d autres OEM afin de mutualiser les coûts. A moins de reconcevoir ses produits régulièrement, mais cela renchérit les coûts de R&D. Le client sera-t-il prêt à l accepter? Et le client du client? JEAN-LUC ROGNON MADDRAT-FOTOLIA 38
Gilles Benhamou, PDG d'asteelflash (1) «Maîtriser la Supply Chain permet de rester en croissance en période de crise» Dans notre activité du High Mix/Low Volume, le management de la Supply Chain est clairement un élément essentiel car les programmes peuvent varier de 20 à 30 % d un mois sur l autre et il est absolument capital de ne pas avoir du stock en excès. Par ailleurs, indépendamment des coûts d achats, la gestion de la Supply Chain est un des principaux leviers pour réduire nos besoins en cash. Vous ne pouvez pas atteindre un objectif de croissance de CA de 100 ou 200 M$ par an, comme nous le faisons actuellement, sans optimiser la maîtrise de la Supply Chain. Pourquoi? Dans notre métier, nous gérons surtout de la matière, cela représente 70 % de notre CA à l échelle mondiale. Or, dans une entreprise de taille moyenne gérant de la production High Mix, le taux de rotation des stocks [ndlr : nombre de renouvellements des stocks par an] est généralement de quatre à quatre et demi. Quand vous réalisez 100 M$ de CA supplémentaires, avec un taux de rotation de quatre, vous avez besoin d environ 15 M$ de stocks. Mais dans le même temps, vous n avez fait qu un bénéfice net d au mieux 4 %, soit seulement 4 M$ que vous pouvez réinvestir. Autrement dit, il vous faut plus de quatre ans pour rembourser vos stocks. Conséquence : il n y a aucune possibilité de se développer à l échelle mondiale si le management de la Supply Chain n est pas performant. Quand nous avons démarré AsteelFlash, notre taux de rotation des stocks était de quatre, il est maintenant de sept et nous visons huit, c'est-à-dire un stock qui tourne tous les mois et demi. Le risque de stock obsolète se réduit, ce qui représente une économie qui n est pas toujours prise en compte.» ASTEELFLASH Quatre piliers de la Supply Chain «En termes d organisation Supply Chain, nous avons progressé ces quatre dernières années, avec la création d un poste de Directeur de la Supply Chain au niveau monde, qui s appuie sur plusieurs Responsables pour chaque problématique. Pour nous, la Supply Chain comprend quatre volets d actions. Le premier est ce que nous appelons le «Business intelligent», qui est lié à l approvisionnent en composants et en pièces. Quel sourcing choisir, quelles sont les Roadmaps à proposer à nos clients en matière de composants et en fonction des avancées technologiques? Comment proposer des solutions d approvisionnement de substitution, comme dans le cas du séisme au Japon? Cela demande de suivre finement le marché des composants et des pièces sur plan pour savoir où l on veut aller, avec quelles technologies. Le second volet concerne les achats, c est purement la notion de négociation de prix à l échelle mondiale. Vaut-il mieux acheter en Europe, en Asie? Comment regrouper des commandes au niveau mondial? La troisième problématique porte sur la gestion des approvisionnements en temps et en heure, proprement dit, la gestion des stocks et les outils associés à mettre en place, dont le nombre est considérable. La grande partie de nos équipes Supply Chain travaille sur ces actions. Globalement, le groupe est sur une tendance de réduction des stocks de 10 à 15 %, à CA constant. L an dernier, nous avons réussi à baisser nos stocks de 34 M$, grâce à un certain nombre d actions allant de la production à la négociation des contrats d approvisionnements à la semaine ou au jour dans certains cas, en passant par la maîtrise des délais ou la mise en place de stocks fournisseurs chez nos distributeurs, en VMI (Vendor Managed Inventory). Le dernier levier d actions, c est la gestion des fournisseurs. Nous avons plus de 10.000 fournisseurs dans le groupe (la plupart par le biais de distributeurs), dont certains nous sont imposés par les clients. Nos équipes travaillent à la qualification des sources, à l homologation des filières communes, au contrôle de la qualité. Le grand chantier en cours est ce que l on appelle le Commodity Management. C est un travail de Titan : il s agit sur certains segments clés, comme la mécanique, par exemple, de rechercher les partenaires les plus performants en matière d investissement, de santé financière, pour progressivement revoir les processus et massifier nos approvisionnements sur un nombre limité de fournisseurs, reconnus et qualifiés. J insiste sur le fait que le prix n est pas le critère numéro un dans notre sélection, car quand vous trouvez la bonne technologie et la bonne qualité, vous avez le prix du marché, à condition bien-sûr de se placer à l échelle mondiale de sourcing. (1) Fondé en 1999, AsteelFlash, dont le siège est à Paris, fait partie du Top 15 des acteurs de l intégration électronique, autrement appelés EMS (Electronics Manufacturing Service).Le groupe est présent sur quatre continents (Europe, Amérique du Nord, Asie et Afrique du Nord), avec une quinzaine de sites de production (en France, en Tunisie et au Royaume-Uni mais aussi aux Etats- Unis et en Chine), plus de 5.000 employés et un CA qui dépasse les 800 M$ en 2011. AsteelFlash est engagée dans le développement de partenariats à long terme sur des segments de marché avec des clients, notamment dans les secteurs de l informatique, de l industrie, du transport, de la sécurité /défense et du médical. 40
Interview de Bernard Bismuth, Président du Club Rodin «Nous prônons une gestion intelligente et globale du risque» Le Club Rodin, Think Tank géré par la FIEEC (Fédération des Industries Electriques, Electroniques et de Communication) vient de publier un ouvrage collectif intitulé «Réinventer notre industrie : le rôle essentiel des achats» dans lequel il défend notamment les idées que le prix ne doit pas être le seul critère dans les relations clients-fournisseurs et que l industrie française peut trouver sa place dans les phases de démarrage des produits. Supply Chain Magazine : Pourquoi un ouvrage sur la nécessité de réinventer l industrie en France? Bernard Bismuth : Nous constatons le départ progressif de toute notre industrie, non seulement de la production, mais aussi de la R&D qui a suivi. Vous savez sans doute que la France était le numéro un mondial de la fabrication de téléphones portables en 2000 : aujourd hui, il n y en a plus un qui est fabriqué dans l Hexagone. Pour les ordinateurs, c est pareil. Et en ce qui concerne l automobile, beaucoup d équipements électroniques ne sont plus fabriqués en France. Nous avons clairement l impression que la chaîne aurait pu mieux se comporter. Certes, sur les produits où la part du coût de main d œuvre est très importante, avec de gros volumes et des produits très stables, il est clair que la sous-traitance dans les endroits les moins chers au monde ne fait même pas débat. Mais il y a des phases de démarrage dans la vie des produits, qui sont riches en valeur ajoutée, surtout dans nos métiers de l électronique, et la France et l Europe ont toujours un rôle à y jouer. Si nous ne les préservons pas, si nous ne veillons pas à construire sur ces sujets-là, nous allons vers un déclin qui est lourd du point de vue industriel et qui affecterait notre civilisation toute entière. SCMag : Quel est l objet de ce livre? B.B. : De faire prendre conscience à notre industrie, et en particulier aux donneurs d ordres, qu il existe un espace important de création de valeur ajoutée entre le fournisseur et le client, sans rester focalisé uniquement sur l aspect prix. Or ce type de bonne pratique s oublie très vite chaque fois qu il y a une crise, les acheteurs se tournant quasi-automatiquement vers le moins-disant, sans prendre en considération les coûts indirects. Nous faisons ressortir dans ce livre qu il existe une potentialité énorme pour le rôle des acheteurs, s il est joué d une manière plus intelligente et plus coopérative, de dégager une valeur globale qui soit meilleure non seulement pour les entreprises pour lesquelles ils travaillent, mais aussi pour l environnement fournisseur. C est une idée qui a d ailleurs été soulevée par plusieurs économistes, au premier rang desquels Michael Porter (1). Dans son article sur la valeur partagée (Shared Value), ce dernier fait ressortir que le fait de ne pas se préoccuper des éventuels dégâts sur son environnement fournisseur de la valeur que l on crée non seulement ne garantira pas une création de valeur optimale, mais surtout, la rendra temporaire. Le groupe Rodin croit beaucoup plus au fait que repenser la fonction achats, avec une valeur plus globale, sur un plus long terme, peut nous permettre de réinventer l industrie et de créer davantage de valeur autour de nous. (1) Michael Porter est aussi l inventeur de l idée de la chaîne de la valeur dans un de ses ouvrages publiés en 1985, qui est à la base du concept de Supply Chain Management. JL ROGNON SCMag : Pourquoi vouloir changer la fonction achats? N est-ce pas plutôt le rôle des Directeurs Supply Chain d estimer tous ces coûts cachés que les achats ne prennent pas forcément en compte? B.B. : Les acheteurs sont mesurés sur des décisions à court terme. Dans l électronique comme ailleurs, ces décisions sont sans doute contrebalancées par la Supply Chain, mais probablement pas assez. La prise de conscience est en marche, mais il me semble que peu d entreprises sont capables aujourd hui de juger leurs acheteurs avec un TCO et non pas un prix. Savez-vous ce qui bloque surtout dans nos métiers? C est que si cette Supply Chain est parfaitement maîtrisée avec le fournisseur N-1, qui est en général assez solide pour devenir un acteur avec lequel on travaille sur un certain long terme, c est bien plus rarement le cas avec les fournisseurs de rang N-2 et plus, sachant que les chaînes vont souvent jusqu au rang N-6. Le constat, c est que l esprit de la Supply Chain ne descend pas les différentes couches de la sous-traitance, où c est souvent le règne du chacun pour soi. Il y a plusieurs raisons à cela. L une d elles est que quand vous descendez de niveau, les entreprises ne sont pas très grandes, notamment en France. Si vous êtes une société de 30 ou 40 personnes, vous n avez pas les moyens de discuter avec celui qui est au-dessus de vous, qui se contente de vous mettre une pression un peu plus forte encore que celle qu il subit luimême. Se réinventer, c est changer d état d esprit, mieux collaborer, choisir ses fournisseurs sur un plus long terme, s assurer qu ils investissent pour vous suivre techniquement et qu ils participent à l innovation du produit final que vous voulez réaliser. La spécificité de l électrique et de l électronique, notamment dans le monde professionnel, c est que la pièce, au-delà de son aspect géométrique, a une fonctionnalité qui s intègre dans le produit final et enrichit sa valeur. Et quand l ensemble de la chaîne se met à réfléchir, il peut sortir des choses très intelligentes et inventives qui bénéficient au produit final. Le donneur AVRIL 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 63 41
d ordre doit se préoccuper de toute la chaîne et s assurer de rapports de Supply Chain solides avec ses sous-traitants, même s ils ne sont pas de rang N-1. SCMag : Quel est l avenir de la filière électronique française, plutôt spécialisée sur le marché professionnel (automobile, aéronautique, télécom, médical, etc.)? B.B. : Il reste en France une forte industrie aéronautique, militaire, transport, sécurité, télécom et médicale. Ce sont tous des secteurs professionnels qui sont liés à l électronique. Nous pensons que dans la phase de pré-industrialisation et de début de vie d un produit, nous avons une chance de participer à la bataille, même si les salaires sont plus élevés qu en Asie. Parce que la valeur ajoutée est maximale dans cette phase, alors qu elle décroît quand vous passez à une production en gros volumes, là où tout le monde se bat sur le prix. Notre chance dans l industrie, c est d être capables de se réinventer, de constamment créer une nouvelle vague. Ceux qui résistent ne feront que ça à l avenir. Mais pour en être capable, il faut avoir en face de vous un acheteur qui ait envie de réfléchir avec vous, de vous donner votre chance. Il y a des acheteurs qui dès les premiers instants du démarrage du produit cherchent tout de suite le partenaire le moins cher, qui est généralement aussi le plus loin, sans même donner le temps à leurs fournisseurs de proximité d avancer sur le produit, d amortir les investissements, de s équiper, bref de rester des réinventeurs. Au-delà de cela, cette logique court terme se prive des innovations qu un bon partenariat peut faire émerger. Je pense aussi qu acheter beaucoup plus loin de chez soi est prendre un certain nombre de risques, par rapport à des événements inattendus, naturels ou politiques, qui peuvent arriver et qui devraient être pris en compte dans le coût achats. SCMag : Les acheteurs des grands donneurs d ordre interviewés pour cet ouvrage ne sont-ils pas conscients de cela? B.B. : Si, je pense que les entreprises sont en train de se poser de plus en plus de questions et qu elles sont en marche. Mais aujourd hui, s il survient un incident politique, écologique, climatique avec un pays lointain, les frais qui en découlent sur votre Supply Chain ne sont pas affectés aux achats, cela a pu se voir très récemment aussi bien au Japon qu en Thaïlande. Ni les surstocks qui restent sur les bras quand une grosse commande est annulée par un client en raison d un dépassement de délais. Il y a une responsabilité globale du coût, mais la taille des entreprises fait que cette responsabilité se dilue. Cela mène à un raisonnement qui, au final, n est plus du tout rationnel, qui est à la fois destructeur pour toute la Supply Chain, mais aussi destructeur de potentialités. Ce que nous prônons, c est une gestion intelligente et globale du risque, rien de plus. SCMag : Au-delà du constat, quels sont les leviers pour inverser cette tendance? B.B. : Premièrement, il faut que le tissu industriel français se consolide car beaucoup de nos PME n ont pas les tailles critiques. Le frein principal, ce sont les seuils sociaux qui ont d excellentes raisons d exister mais ont été mis trop bas : au-dessus de 50 personnes, vous avez davantage d obligations, et la transition de 49 à 50 coûte environ 1,5 % de la valeur de votre CA. Il est évident qu il faut passer les seuils de 50 à 75 pour rendre digeste le saut de seuils. Nous avons en France une multitude d entreprises de 40 à 45 personnes et nous sommes choqués que salariés et dirigeants ne défendent pas une mesure (passage de 50 à 75) qui apporterait beaucoup pour l emploi. Autre sujet, les patrons de PME françaises n aiment pas l idée de s associer à quelqu un d autre. Il y a tout un paysage qui doit bouger et j espère que les idées que nous exposons vont aider à la prise de conscience. Je conclurai par la phrase d Arnold Toynbee, spécialiste des civilisations que nous citions dans l ouvrage : «Quand une civilisation arrive à relever des défis, elle croît. Sinon elle décline. Les civilisations meurent par suicide, non par meurtre». Notre philosophie n est pas de dire que c est en Asie que l on tue notre industrie, mais c est notre manière de ne pas réagir suffisamment. PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON JL ROGNON 42