A - Quatre stratégies de sous-traitance

Enjeux du secteur Les nouveaux enjeux de la sous-traitance A - Quatre stratégies de sous-traitance B - Des exigences spécifiques selon les clients C - Trois critères de positionnement des activités des services industriels du travail des métaux Les groupes dans le secteur Les relations interentreprises focalisées sur la production Aspects internationaux de l activité des services industriels du travail des métaux Quelques réponses aux défis à relever

Les nouveaux enjeux de la sous-traitance Depuis plus d une décennie, les entreprises doivent s adapter à de nouveaux modes managériaux, à l intensification de la concurrence et à l émergence de nouvelles techniques de coordination interentreprises. Selon la théorie des coûts de transaction de Williamson, une entreprise décidera de «faire» elle-même (internalisation) ou de «faire faire» par un tiers (externalisation) selon la solution qui minimise le mieux ses coûts. Le salon annuel de la sous-traitance européenne, Alliance, a commandité une étude inédite et originale sur le profil des entreprises de sous-traitance en 2003. Cette enquête, disponible sur Internet, a été réalisée auprès d un échantillon représentatif de 1 400 donneurs d ordres. Les chiffres ont été traités par Ipsos Opérations 26. A - Quatre stratégies de sous-traitance Selon cette étude, il n existerait plus une sous-traitance mais quatre types de soustraitance. En effet, un sous-traitant ne vivrait plus la même réalité selon qu il fait des petites ou grandes séries, des produits très spécifiques ou très concurrentiels. Ces quatre types de sous-traitance répondraient aux quatre préoccupations majeures des donneurs d ordres, correspondant elles-mêmes aux volumes des commandes et à l état du marché : Les quatre stratégies de la sous-traitance Grandes séries Compétitivité Prix Haut niveau de technicité Petites et moyennes séries Flexibilité Proximité Offre concurrentielle Faible valeur ajoutée Technicité Offre spécifique Forte valeur ajoutée 26 www.alliance-net.com, consulté le 25/01/2005.

1 - La recherche de coûts d approvisionnement plus bas Les sous-traitants, pour être plus compétitifs, disposeraient de deux solutions : soit le recours à une productivité accrue et une automatisation des processus, soit le recours à la main-d œuvre des pays économiquement avantageux (cf. la Logan, initialement destinée aux pays émergents). Face à la mondialisation, les sous-traitants doivent repenser leur organisation pour réaliser des gains de compétitivité déterminants. Selon les cas, ils peuvent accompagner les donneurs d ordres sur leurs marchés (nationaux ou internationaux), ou mettre en place des actions pour vendre moins cher, ou acheter moins cher ou encore produire moins cher. Pour cela, différentes mesures sont possibles : - modifier leur organisation afin de diminuer les coûts directs et indirects ; - optimiser leur recherche de fournisseurs (nationaux et internationaux) ; - prendre un risque pour investir ; - initier un développement sur d autres marchés, dans d autres pays. La délocalisation vers les pays économiquement avantageux est présentée par les uns comme le phénomène qui détruira à terme la sous-traitance et par d autres comme l issue de secours en dehors de laquelle il n y aura pas de salut pour la sous-traitance. La délocalisation serait une stratégie incontournable pour les produits de grande série, matures ou en fin de vie, sur lesquels il existe une visibilité. Mais certains produits sont délocalisés alors que leur contenu logistique ou technique fait qu ils ne devraient pas l être. La sous-traitance de compétitivité entraînerait des délocalisations de grandes et moyennes séries très concurrentielles. A moins de disposer d une automatisation et d une robotisation poussées pour réduire les coûts salariaux, ces entreprises ne garderaient la plupart du temps en France que les produits à forte valeur ajoutée. Il convient cependant de relever deux observations : - les coûts de délocalisation sont élevés et la démarche est complexe et risquée. Cette solution serait donc plutôt adoptée par des entreprises de plus de 100 ou 200 salariés, en faible proportion parmi les entreprises de sous-traitance ; - la délocalisation serait recommandée pour les grandes et moyennes séries très concurrencées, sur lesquelles la part de main-d œuvre est importante. Or, la majorité des sous-traitants se positionnent sur les petites séries de flexibilité et de proximité. 2 - La recherche de flexibilité et d adaptabilité Pour une entreprise plongée dans un environnement qui bouge, la flexibilité devient une condition de son développement et de sa survie. Suivre de manière plus souple

Les nouveaux enjeux de la sous-traitance un marché sans visibilité imposerait le recours à une sous-traitance de flexibilité et de proximité, avec plus de réactivité et des coûts de production et de logistique allégés. Les industriels limiteraient ainsi, dans des proportions significatives, les besoins en capitaux nécessaires au fonctionnement de l entreprise. Le travail en flux tendu deviendrait un axe stratégique. La flexibilité peut être interne ou externe à l entreprise. La flexibilité interne comprend : - l aménagement du temps de travail (modulation des horaires) ; - la flexibilité des compétences (polyvalence, poly-compétence, mobilité interne). La flexibilité externe retient : - le recours à la sous-traitance : pris dans la même logique, les sous-traitants les plus importants seraient amenés à gérer eux-mêmes un réseau de sous-traitants pour le compte des donneurs d ordres ; - l appel à une main-d œuvre extérieure à l entreprise : emploi temporaire (intérim, contrats à durée déterminée (CDD), emplois aidés) ou emploi partagé (groupements d employeurs, temps partagé). La sous-traitance de proximité serait soumise à trois problèmes majeurs : - un portefeuille-client étroit : le sous-traitant de flexibilité est souvent une entreprise de petite taille, avec peu de salariés, peu de clients dont deux ou trois font l essentiel du chiffre d affaires ; d où sa fragilité dès lors que l un des gros clients réduit ses volumes. Quand l activité est soutenue, le sous-traitant ne recherche pas de nouveaux clients car il a des difficultés à trouver du personnel qualifié, et quand l activité décline, il est en difficulté ; - un niveau de rentabilité faible qui empêche tout changement de position et augmente le risque de défaillance ; - une difficulté à transmettre l entreprise, qui serait souvent une entreprise familiale. Le principal enjeu commercial serait d augmenter le nombre de clients dans une zone de chalandise limitée et d accroître le caractère attractif ainsi que la valeur de transmission de l entreprise. La perte de flexibilité des sous-traitants qui délocalisent ouvrirait des opportunités de marchés à récupérer par la sous-traitance de proximité.

3 - La recherche de technicité et d innovation La nécessité d innover est souvent présentée comme une clé de développement et une solution pour échapper au laminage des marges. L innovation apparaît donc indispensable pour se différencier sur des marchés concurrentiels. Au triptyque classique «qualité-coûts-délais» imposé au sous-traitant, s ajouterait une exigence supplémentaire concernant la capacité de conception innovante. Source de compétitivité, l innovation s imposerait dans un contexte de concurrence croissante des pays à bas coût de main-d œuvre, de conjoncture économique molle et de hausse du prix des matières premières. Le recours à l innovation et à la technicité serait ainsi l occasion d échapper un temps à la pression sur les prix. Le besoin d innovation des donneurs d ordres conduirait ainsi les sous-traitants à relever quatre défis majeurs 27 : - trouver une marge de manœuvre stratégique et commerciale pour atténuer le critère «coûts» ; - proposer des solutions innovantes et communiquer sur cette capacité de l entreprise. L innovation peut être technique, méthodologique ou encore juridique ; - être opérationnel et efficace dans la gestion des projets de conception innovante, grâce au développement de partenariats avec le client et son bureau d études mais également avec d autres entreprises de métiers complémentaires ; - concevoir «au plus juste» pour respecter les contraintes de performance, de coûts et de délais. Mais cette stratégie connaîtrait quatre limites. Premièrement, la majeure partie des entreprises de sous-traitance ne peut pas assumer les coûts exigés par l innovation. Deuxièmement, la technicité ou l innovation de l entreprise est souvent due à un équipement spécifique, dont elle perdra l avantage dès qu un concurrent fera le même investissement. Troisièmement, l investissement spécifique est souvent réalisé à la demande d un gros client, d où une fragilité dès que celui-ci réduit le volume de ses commandes. Enfin, quatrièmement, le sous-traitant éprouve de grandes difficultés à valoriser et imposer la répercussion de cet investissement supplémentaire sur ses prix. 27 «Sous-traitance industrielle : les enjeux de l innovation», www.thesam-innovation.com, consulté le 16/05/2005.

Les nouveaux enjeux de la sous-traitance 4 - La recherche de sous-traitants de haut niveau ou la recherche d une offre globale Pour réduire les coûts d acquisition et garantir la qualité, les entreprises de soustraitance devraient désormais se rapprocher pour fournir une offre globale, agrégeant plusieurs produits ou savoir-faire. Sous l incitation des grands donneurs d ordres qui souhaitent n avoir qu un seul interlocuteur maîtrisant toute la chaîne de fabrication, le nombre de fournisseurs diminue régulièrement au cours des années quatre-vingtdix. En effet, les donneurs d ordres veulent des partenaires capables de leur fournir des sous-ensembles complets et non plus seulement des pièces élémentaires. Cette nouvelle organisation leur assurerait des gains en termes de coûts : réduction du coût de gestion des fournisseurs et apport de valeur ajoutée grâce à une meilleure vision du produit, de sa conception à sa mise en série. Proposer une offre groupée serait ainsi un moyen pour les sous-traitants d être compétitifs face à la concurrence internationale. L optimisation de la relation clientfournisseur passerait inévitablement par une action collective sur les coûts, les délais, la qualité et l innovation. Pour cela, différentes mesures sont possibles : - investir dans des moyens innovants de conception ou de production ; - recruter des spécialistes ; - mettre en place des alliances. Cependant, la sous-traitance de haut niveau ou recherche d une offre globale est confrontée à deux difficultés : - la taille critique en dessous de laquelle le risque de sortir du panel de fournisseurs est élevé ; - la rentabilité amoindrie par l exigence de services non rémunérés : management des sous-traitants de rang inférieur et des partenaires, accompagnement à l international, innovation, etc. Par conséquent, les sous-traitants seraient soumis à la double contrainte de rester identifiés dans le peloton de tête de la sous-traitance de haut niveau et d augmenter le nombre de clients pour pallier la perte éventuelle de grosses affaires. B - Des exigences spécifi ques selon les clients L étude menée par le salon Alliance a analysé les comportements des différents marchés afin de savoir comment raisonnaient les donneurs d ordres.

Quatre comportements, non exclusifs les uns des autres, émergeraient dans la stratégie privilégiée par les industriels : - dans 65 % des cas, les donneurs d ordres privilégient la flexibilité et la proximité. Ils recherchent un travail en flux tendu. Ainsi limitent-ils dans des proportions significatives les besoins en capitaux nécessaires pour l entreprise ; - vient ensuite la recherche de technicité, d innovation et de spécificité (30 %) ; - la réduction du nombre de fournisseurs avec la recherche de sous-traitants capables d une offre globale arrive en troisième position (21 %) ; - enfin, le recours à la délocalisation n est privilégié que dans 15 % des cas. La délocalisation est une stratégie essentiellement porteuse sur des marchés présentant une bonne visibilité. D après les résultats de l étude, le marché automobile, principal débouché du secteur, serait plus exigeant et demandeur de : - technicité, savoir-faire spécifique et innovation (40 % des cas) ; - prix compétitifs sur les grandes et moyennes séries avec recours à la délocalisation (29 %) ; - capacité à offrir une offre globale (31 %). De ce fait, ce marché serait réservé : - aux «petits sous-traitants», à condition qu ils aient une spécificité forte, un savoirfaire et un équipement peu répandus, une technicité élevée ; - aux «sous-traitants de fort niveau», capables d offre globale, d innovation et de manager les sous-traitants de rang inférieur ; - aux sous-traitants également aptes à délocaliser les moyennes ou grandes séries très concurrencées, avec une implantation ou un partenariat dans des pays économiquement avantageux. Le marché aéronautique, autre débouché important pour les services industriels du travail des métaux, recherche principalement quant à lui, d une part, la technicité, un savoir-faire spécifique et l innovation et, d autre part, la capacité à proposer une offre globale. Au total, le marché des services industriels du travail des métaux serait avant tout ouvert : - aux «petits sous-traitants», à condition qu ils aient une spécificité forte, un savoirfaire peu répandu et une technicité élevée ; - aux «sous-traitants de haut niveau», capables d offre globale, d innovation et de bonne gestion des sous-traitants de rang inférieur.

Les nouveaux enjeux de la sous-traitance C - Trois critères de positionnement des activités des services industriels du travail des métaux Quelles sont les stratégies adoptées par les sous-traitants, face aux donneurs d ordres, dans le secteur des services industriels du travail des métaux? La stratégie de délocalisation, en tant que réponse à une contrainte de compétitivité sur les prix, les concerne peu. En effet, les coûts de délocalisation, très élevés, ne sont supportables que par les entreprises de grande taille, qui sont rares dans le secteur considéré. De plus, cette stratégie est plutôt adaptée pour des produits sur lesquels il existe une visibilité. Or, les professionnels du secteur soulignent le manque de visibilité de leurs marchés. En revanche, le secteur se positionne selon trois autres critères. En travaillant en flux tendu, les entreprises des services industriels du travail des métaux mettent l accent sur la flexibilité et l adaptabilité. Pour suivre de manière plus souple le marché, elles optent massivement pour l appel à la sous-traitance puisque la part des activités déléguées a augmenté considérablement au cours des dernières années. La technicité est également très importante. Les sous-traitants du secteur ont compris l importance de l innovation et réalisent régulièrement des investissements pour assurer la modernisation de leur outil de production. Le secteur tire profit du caractère pointu et difficilement imitable des techniques. Par exemple, on peut citer le découpage laser ou le décolletage. Dans cette dernière activité par exemple, seules deux entreprises en France possèdent un équipement permettant de passer du diamètre 81 en barre et de réaliser ainsi de gros gains de productivité. Enfin, pouvoir proposer une offre globale est essentiel. Beaucoup de sous-traitants des services industriels du travail des métaux l ont admis puisque plus de 80 % des entreprises assurent des productions en partenariat afin de fournir des sous-ensembles complets et non plus seulement des pièces élémentaires. Par exemple, telle entreprise de découpage - emboutissage sur presse et assemblage mise sur la sous-traitance de haut niveau et réalise des sous-ensembles intégrés dans des transformateurs et disjoncteurs électriques qui peuvent comprendre plus de vingt composants et allier une multitude de processus de fabrication.