La Théorie des Rôles en Equipe de Belbin :

La Théorie des Rôles en Equipe de Belbin : Un outil pour la Complémentarité des Forces MOUTON Eric, emouton@ockham.fr, Consultant chez Ockham, Cabinet Conseil et de Formation spécialisé en Développement de la Performance des Equipes Mots clès : Equipes, Performance, Equilibre, Compétences, Préférences RESUME Pour mener à bien les projets dans les entreprises, la méthode Belbin est un outil rationnel et rigoureux qui permet d évaluer, de manière non intuitive, la coopération des membres dans une équipe. Elle s appuie sur une série de questionnaires spécifiques et sur un système expert, Interplace, permettant de les traiter. Véritable outil de gestion opérationnelle des ressources humaines, il propose de nombreux rapports différents qui offrent des réponses à un grand nombre de questions concernant : les rôles des individus, les caractéristiques des équipes ou de l entreprise, les spécificités requises pour chaque poste dans l organisation, les candidats idéaux pour chaque poste, la faisabilité des projets Congrès francophone du management de projet 1 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 1/10

INTRODUCTION Un groupe d individus n est pas une équipe! Il est admis aujourd hui que les entreprises traversent successivement au cours de leur histoire des périodes de croissance, de stabilité et des phases de changement profonds. Pour réussir dans cet environnement, l action exige de combiner des compétences, des connaissances et des avis multiples. C est à ce prix que les organisations peuvent espérer résoudre les problèmes complexes qui se présentent quotidiennement, prendre les bonnes décisions et offrir des solutions puissantes et efficaces à leurs clients. Mais le simple rassemblement d individus n est pas suffisant pour créer une véritable équipe, même si on leur demande leur accord pour travailler ensemble. La performance d une équipe dépend de l équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres. En effet, c est dans la diversité des approches qu elle est capable de fournir que réside la véritable force d une équipe. La méthode Belbin est un outil rationnel et rigoureux qui permet d évaluer, de manière non intuitive, la coopération des membres dans une équipe. En identifiant les rôles endossés par chacun, on peut augmenter l efficacité de l équipe en jouant, à bon escient, sur sa composition ou sur son fonctionnement interne. Les études menées à Cambridge par M. Belbin pendant plus de 20 ans ont montré qu il existe un nombre limité de rôles en équipe. Chaque rôle se structure sur des constantes de comportement mises en œuvre dans le cadre professionnel par des types de personnalité parfois tout a fait différents. La capacité à discerner les préférences de rôle des individus constituant une équipe est essentielle pour comprendre la dynamique du management et agir sur les bons leviers de la performance de l équipe. Avoir recours à la méthode Belbin est un atout puissant lorsque l on constate qu une équipe ne fournit pas les résultats escomptés, ou lorsqu il faut composer une nouvelle équipe dont on doit s assurer de la performance. Congrès francophone du management de projet 2 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 2/10

La théorie des rôles en équipe Nous avons tous pu constater que certaines équipes fonctionnent mieux que d autres. Les raisons sous-jacentes échappent généralement à la compréhension et font l objet de nombreux débats. Des personnes compétentes, voire brillantes individuellement, peuvent s avérer décevantes combinées entre elles, alors que d autres, parfois moins douées, fonctionnent très bien ensemble et parviennent à un haut niveau de performance collective tout récemment regardons la victoire surprenante de l équipe de football grecque lors de la dernière coupe du monde. Les conclusions des travaux de Belbin «Nul n est parfait mais une équipe peut l être» Une équipe performante peut produite une qualité et une quantité de travail bien supérieures à la somme de ce qu auraient pu produire des individus chacun de leur côté. Par ailleurs compter sur une équipe en entreprise représente bien moins de risques que de tout miser sur un seul individu, trop partial d une part, et d autre part susceptible de quitter son poste un jour ou l autre. Une équipe, en effet, peut se renouveler et se régénérer grâce à de nouveaux recrutements, au fur et à mesure que certains de ses membres la quittent. De plus, elle peut comprendre en son sein toutes les caractéristiques antagonistes qui ne peuvent être rassemblées chez un seul individu. Congrès francophone du management de projet 3 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 3/10

«Des forces individuelles similaires offrent peu d atout collectif» La culture de nombreux employeurs a tendance à favoriser un même type de personnalités qui lui est spécifique. Or l expérience de Meredith Belbin l a amené à cerner les limites des équipes composées de membres de mêmes profils. Ces équipes ont en effet tendance à développer uniquement le style et les qualités qui leur sont propres. Si ceux-ci sont adaptés à la situation, l équipe peut exceller. Mais en pratique, dans le monde changeant que l on connaît aujourd hui, rien ne garantit qu une situation ou une exigence particulière se prolonge telle quelle. Plus longtemps une équipe est exposée aux problèmes du monde réel, plus elle doit être préparée à affronter uen grande variété de situations et avoir les ressources en son sein pour y faire face. Meredith Belbin a examiné, par exemple, l efficacité de ces équipes consitutées tout exprès pour être créative, composées uniquement de membres très prolifiques en idées nouvelles. Il a pu observer de manière récurrente chez elles une incapacité à utiliser les idées qu elle produisaient. Ce phénomène peut s expliquer par le fait que tous les membres d une telle équipe sont sujets aux mêmes aspirations ici par exemple, exercer leur esprit critique aux exercices les plus difficiles et les plus séduisants sur le plan intellectuel ; ils mettaient donc préférentiellement l accent sur l analyse et la contre-analyse. Même si ces dernières représentent un aspect très important des activités d une équipe losqu elle affronte un ensemble de problèmes complexes, il n en reste pas moins que d autres aspects, tout aussi essentiels, sont alors négligés comme par exemple l utilisation des ressources à disposition, le recueil et le partage de l information, la coordination des plans et de l action, qui ont tous un rôle important à jouer pour contribuer à l efficacité de l équipe. De plus, si tous les membres de l équipe sont guidés par les mêmes aspirations dans leur travail collectif, cela excite leur rivalité et détruit ainsi les liens de coopération mutuelle et le fonctionnement complémentaire dont dépend finalement le succès de l équipe. Dans la composition des équipes comme en cuisine, un ingrédient nécessaire ruine le plat s il est en excès. «Une équipe performante est composée d individus aux rôles contrastés et complémentaires» Le secret des équipes hautement performantes est une question d équilibre. Ce qui est nécessaire, ce ne sont pas des individus bien équilibrés mais des individus qui s équilibrent bien les uns avec les autres. Ce cette manière, les faiblesses humaines peuvent être étayées et les forces mises à profit. Congrès francophone du management de projet 4 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 4/10

Des membres de personnalités et de rôles différents augmentent les capacités de réponse d une équipe tout en diminuant les frictions stériles qui surviennent lorsque deux personnes ou plus rivalisent pour la même place. La compatibiltié des membres dans une équipe est cruciale pour son efficacité. C est une question qui a autant d importance que de savoir si les membres d une équipe sont doués techniquement. En effet, l équipe ne pourra tirer le meilleur parti de ses ressources techniques qu à condition qu elle possède en son sein la gamme requise de rôles qui lui permette d être efficace. La théorie des rôles en équipe Très tôt au cours de ses recherches, Meredith Belbin a isolé le concept de Rôle en Equipe. En effet, le fruit de ses observations sur de nombreux managers en situation révéla que chacun des membres d une équipe joue un rôle spécifique qui correspond à ses préférences. C est à dire que chacun a tendance à agir, contribuer et inter-agir avec les autres d une manière particulière pour faire avancer l équipe. Belbin a pu isoler 9 rôles distincts nécessaires au bon fonctionnement d une équipe. Le succès dépend de la façon dont ils se complètent et du sérieux avec lequel les co-équipiers s en acquittent. Les membres d une équipe sont disposés à endosser ces rôles et à les jouer correctement s ils correspondent à leur personnalité et à leurs préférences personnelles. Un moyen de découvrir quel rôle serait idéal pour une personne, ou au contraire néfaste, est de recourir au questionnaire spécialement conçu à cet effet par M. Belbin, sur la base de ses observations, dont le dépouillement fournit des indications précieuses sur le positionnement de la personne en termes de rôles en équipe. Logiciel Interplace Sur la base des réponses fournies par chaque équipier aux Questionnaires d Auto et d Observations croisées mis au point par Belbin, le système expert INTERPLACE produit son Profil de Rôle en Equipe. Pour chaque coéquipier, l étude des Profils permet de situer ses rôles préférentiels, ceux où il est susceptible d exceller et dans lesquels sa contribution à l équipe sera optimale. Congrès francophone du management de projet 5 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 5/10

Résumé des rôles en équipe Mode Rôle Contributions dans l équipe Il Dit CONCEPTEUR Imaginatif et anticonformiste, il propose de nouvelles idées et des solutions créatives pour résoudre les problèmes complexes. J ai une idée, si on faisait ceci, comme cela Réflexion PRISEUR Réfléchi et objectif, il fait preuve de discernement et évalue avec précision le réalisme et l utilité des idées proposées. Pesons le pour et le contre avant d agir EXPERT Autonome dans son domaine, il possède des connaissances et une expérience métier peu communes et utiles à l équipe. Pour que ça marche, il faut. Le plan va se dérouler en 5 étapes ; la première Action ORGANISATION Méthodique et efficace, il transforme les idées en actions concrètes et pratiques pour structurer l action de l équipe. consiste à et se déroulera de juin à septembre. L équipe de projet sera constituée de ces compétences, de ces personnes ; nous suivrons l avancement chaque semaine dans une réunion de revue de projet PROPULSEUR Battant, il travaille bien sous pression et surmonte les obstacles. Il pousse les autres à l action et aide l équipe à recentrer son travail. Bon alors, on avance!? PERFECTIONNEUR Consciencieux, à l affût des erreurs et omissions, il a le souci de la perfection. Il fait en sorte que le programme et les délais soient respectés. Vérifions bien que la check list est OK Relation COORDINATEUR Attentif aux autres et diplomate, il clarifie les objectifs et fait avancer les prises de décision. Il s assure que les compétences de chacun sont utilisées au mieux. Plusieurs d entre nous ont déjà connu une telle situation. PROMOTEUR Extraverti et enthousiaste, il développe le réseau de l équipe. Il capte les idées nouvelles et les informations du monde extérieur. Je connais quelqu un qui peut nous aider Allors faire un tour du monde pour chercher de nouvelles idées SOUTIEN Coopératif et plein de tact, il est attentif aux besoins des autres, évite les frictions et recherche les consensus. Il bâtit le relationnel dans l équipe. Je vous écoute ; votre point de vue est intéressant et je suis prêt à vous aider pour le mettre en œuvre Nous pouvons nous entendre Congrès francophone du management de projet 6 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 6/10

Les facteurs déterminant la nature d un rôle en équipe Le shéma ci-dessous présente les différents facteurs qui influencent le comportement d un individu et qui entrent en ligne de compte dans la détermination de ses rôles préférentiels en équipe. Les individus finissent par trouver un modèle stable d interaction avec leur entourage, basé sur : 1. Les spécificités de leur personnalité 2. Nuancées par leur capacité de raisonnement 3. Passées au filtre de leurs valeurs personnelles 4. Adaptées aux contraintes de l environnement 5. Influencées par l expérience 6. Et susceptibles d être modifiées par des apprentissages Personnalité Formation Capacités cérébrales Comportement Expérience Valeurs et motivations actuelles Contraintes du terrain Trop souvent l attribution des rôles au sein d une équipe se fait en fonction des exigences spécifiques requises. Les co-équipiers sont alors choisis pour ces rôles «fonctionnels» sur la base de leur expérience professionnelle, sans que soit prises en compte les aptitudes personnelles qui les poussent à jouer certains rôles plutôt que d autres dès lors qu ils fonctionnent au sein d une équipe. Ils apporteraient pourtant beaucoup plus à l équipe si l on prenait soin de leur confier un rôle pour lequel ils sont faits. Congrès francophone du management de projet 7 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 7/10

Les échecs inattendus de certaines équipes sont le plus souvent le résultat d une mauvaise distribution des rôles au sein de l équipe et donc d une utilisation erronée et inefficace des ressources humaines. Chacun joue deux rôles dans son équipe : un rôle lié à la fonction et un rôle d équipier Le rôle fonctionnel : conditionne l Admissibilité Besoins du poste = mission + Expérience = talents et connaissance Le rôle en équipe : conditionne l Aptitude Contribution à la dynamique de l équipe + Comportements utiles aux progrès de l équipe Les équipes peuvent utiliser leurs ressources internes pour le meilleur ou pour le pire. Plus elles sont conscientes de la nature de leurs forces et de leurs faiblesses, plus il leur est simple de s adapter en connaissance de cause. Moins elles en sont conscientes et plus le risque de commettre des erreurs stratégiques sera important. Il semble que ceux qui n ont pas de rôle de coéquipier précis soient quelque peu désavantagés par rapport à ceux qui savent s en trouver un. En effet, chaque membre se trouve rassuré et satisfait de connaître la nature exacte de sa contribution personnelle à l équipe et de comprendre ce qu il apporte d essentiel à la réussite de tous. La méthode Belbin offre à chacun la possibilité de découvrir la place dans laquelle sa contribution à l équipe sera la plus efficace. Il permet aussi de cerner les rôles possibles à jouer si pour une raison ou une autre le groupe a moins besoin du rôle primaire. Il pointe enfin les rôles pour lesquels la personne a le moins de dispositions afin qu elle ne perde pas son temps ni son énergie à essayer de modifier cet état de fait mais qu elle cherche plutôt à travailler en plus étroite collaboration avec un collègue aux qualités complémentaires. Congrès francophone du management de projet 8 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 8/10

Utilisation pratique des théories de Belbin Bâtir une équipe performante La première étape dans la constitution d une équipe efficace consiste à rassembler les bonnes personnes. Si vous choisissez les futurs membres de sorte qu ils correspondent aux neufs rôles en équipe décrits par M. Belbin, vous disposez des fondements propres à la réussite d une équipe. Par ailleurs, si une personne a un rôle qui convient à sa personnalité et à ses compétences, elle prend conscience de l importance de sa contribution. Elle jouit d une plus grande reconnaissance et d une meilleure estime de la part de ses collègues. Les confrontations et les conflits diminuent au sein de l équipe car les membres évaluent leur propre contribution sans entrer en compétition avec leur coéquipiers. Constituer une équipe forte dans laquelle chacun joue un rôle identifié, et qui s inscrit dans une complémentarité globale, facilite grandement le travail de son dirigeant. Cas d applications les plus courants : Anticipation des Interactions au sein de l équipe Optimisation du choix des candidats pour un projet, pour un poste Recherche d un poste, d un projet ou d un service pour un candidat Connaissance des caractéristiques des équipes ou de l entreprise Connaissance des spécificités requises pour chaque poste dans l organisation Privilégier l esprit d équipe L appartenance à une équipe transcende l adéquation à un rôle particulier. Ceux qui possèdent véritablement cet «esprit de corps» savent n intervenir qu au bon moment, varier leurs rôles en fonction des nécessités, laisser de la place pour les autres et prendre à leur charge certains travaux pour lesquels leurs collègues sont moins disposés. Congrès francophone du management de projet 9 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 9/10

Un bon coéquipier est une chance pour l équipe, même s il ne possède qu un minimum de connaissance techniques, car il fournira sa part d effort et sera vigilant à ne jamais porter atteinte à la contribution des autres. Ceux qui organisent et composent des équipes seraient bien inspirées de prêter autant attention à l esprit d équipe d un candidat quà toute autre de ses capacités. CONCLUSION Les équipes performantes le doivent pour beaucoup à l équilibre des aptitudes de leurs membres. L approche de M. Belbin permet de les identifier et de les assortir avec discernement, en perspective des projets de l entreprise. C est un outil puissant et convivial de gestion anticipative des profils qui auront à collaborer ensemble. Congrès francophone du management de projet 10 2004 «Projets, Entreprise, Intégration» Mouton page 10/10