CAS DE SOTRACE RAPPORT DE SYNTHESE : Il nous a été demandé d établir une planification stratégique de l entreprise SOTRACE pour les 3 prochaines années. L apport stratégique de notre cabinet ne cherchera qu à éclaircir la vision et les objectifs de M. Potvin qui éprouve le souci de croissance de son entreprise. Il est important de noter que la planification stratégique n est pas le terme approprié dans le cadre d une PME, elle concerne plutôt les grandes entreprises. La stratégie d une PME peut se développer soit au gré d une multitude de microdécisions, prises au jour le jour et qui aboutiront peu à peu à une ligne stratégique cohérente, mais non planifié. C est ce que Mintsberg appelle la stratégie émergente. Soit que l opportunisme du patron ou que les opportunités du marché qu il a su saisir, emmènent son entreprise à suivre une direction qui n est pas du tout prévue. C est ce qu on appelle une stratégie occurente. Sotrace est une PME québécoise spécialisée dans le marquage routier. Elle fut créée par Michelle Potvin, ancien Directeur général d une entreprise de placage routier. Il démissionna de celle-ci à cause de quelques contentieux avec ses propriétaires et décida de créer son propre emploi. Sotrace a commencé normalement sans trop de difficulés. Cependant, étant donné le caractère saisonnier et réglementé de l activité, M. Potvin présent un besoin de différenciation et de diversification pour soutenir la croissance de son activité 1. Connaissance du marché et de l environnement de SOTRACE L industrie de marquage routier est un sous secteur de l activité relative à la construction routière. Il est divisé en 3 créneaux : celui des petits contrats tels que le traçage d un parking, celui des contrats plus importants des routes et des rues et enfin celui de gros volumes, comme la construction des autoroutes. Selon Michel, ce secteur présente l avantage de regrouper plusieurs clients dont les risques financiers sont faibles. Ses principaux clients sont : la municipalité et le ministère. L entreprise dispose de quelque équipements dont un acheté aux USA. Ce dernier est moderne et performent. Avec ces équipements, Sotrace réalise environ 75% des travaux de marquage de l ensemble de l industrie. Le secteur de marquage routier est saisonnier et est régi par le processus de soumission publique.
Du point de vue évolution du marché, le secteur est considéré relativement stable. La société Sotrace fonctionne avec un noyau dur et une quinzaine d ouvriers qui sont engagés par un contrat à durée déterminée vue la saisonnalité de l activité. Le noyau dur est à 100% familiale et se constitue de : - M. POTVIN : Gestionnaire de formation, superviseur de l ensemble des activités - Gisèle LEGARE : épouse M. POTVIN, Secrétaire de formation, s occupe de l administration et du secrétariat - Jean LEGARE : jeune Beau frère de POTVIN, mécanicien de formation, est chargé de l exécution, de la supervision de certains contrats et de l entretien des équipements. - Dominique POTVIN : fils de M. POTVIN, étudiant en génie civil, s occupe de différentes taches au sein de l entreprise. Il est important de signaler que les 4 personnalités sont les actionnaires à part égale de la compagnie. L étude précédente nous as permis d avoir un aperçu général sur l entreprise. Vue les faibles et les forces de cette entreprise ainsi que les opportunités et les menaces de son environnement, il est important, dès à présent, de proposer une planification stratégique sur les 3 ans qui suivront la vie de l entreprise. La Première année pourrait porter essentiellement sur la recherche de la diversification de l activité ; Pendant la deuxième, l entreprise pourrait rechercher à créer une forte différentiation par rapport à ses concurrents et ainsi établir sa notoriété au niveau national ; Enfin, la troisième année pourrait être celle de son internationalisation. 2. Stratégie de diversification La stratégie de différentiation consiste soit à créer des activités en parallèle de l activité mère, soit créer des sous-activités qui ne s éloignent pas de l activité mère. Pour Sotrace, étant donner sa capacité financière peu importante, elle ne peut donc pas s aventurer à créer des activités en parallèle. Elle peut néanmoins, créer des activités-sœurs, c'est-à-dire celles qui ne s éloignent pas de l activité principale. Cependant, deux problèmes seraient à la base de l échec de cette stratégie : l un se trouve en amont de l activité et l autre en aval. En effet, l approvisionnement de l entreprise peut être un obstacle à sa stratégie de diversification dans le sens où les deux principales Matières premières (peinture et billes de
verre) se font de plus en plus rares au Québec. Il existe 2 fournisseurs de peinture et 1 seul des billes. Cela implique que toutes les entreprises du domaine sont approvisionnées par ces mêmes fournisseurs. Par conséquent les délais de livraison, la qualité des MP et le prix ne seront pas maitrisés par Sotrace. De ce fait, une politique d approvisionnement basée sur la diversification du portefeuille fournisseur serait une des solutions envisageables. Rechercher des fournisseurs aux USA par exemple. De même, Sotrace fournit un service de qualité reconnu auprès de ses clients qui sont, si vous me permettez de le rappeler, le ministère et la municipalité. Les contrats avec ces clients sont soumissionnés et légaux. Pour ne pas être buté à ces contraintes, Sotrace pourrait envisager d élargir sa gamme des services offerts, et celle-ci s adressant, cette fois ci, aux particuliers, aux collectivités, aux industriels, aux organismes publics et privés. Les activités-sœurs auxquelles Sotrace peut prétendre sont : - Peinture de maison - Isolation extérieure - Papier peint - Traçage routier - Revêtement du sol Les activités proposées ci-haut ne rompent pas avec l activité mère, mais permettent de diversifier le portefeuille-client. Aussi, par l élargissement de la gamme des services à offrir, Socrate réussirait à résoudre le problème d inactivité des ressources : - Les 15 ouvriers ne chercheront plus un travail ailleurs et travailleront à Durée indéterminée. - L ouverture du noyau dur à d autres actionnaires soutiendrait la stratégie : En plus des 4 postes de direction, la création des départements pour chaque nouvelle activité, stimulerait la participation de tous. - Les machines seront ainsi exploitées à 100% car l inactivité de ces derniers générait des coûts (coût d amortissement, local à payer, primes d assurance, ) bref des charges fixes qui ne tiennent jamais compte du caractère saisonnier de l activité. 3. Stratégie de différenciation Comme nous l avons dit ci-haut, le facteur Qualité des services offerts ne suffit pas pour faire la différence par rapport aux concurrents. Elle ne constitue pas le principal facteur clé de succès de l entreprise. La différenciation d une entreprise, en général, dépend des atouts dont elle dispose.
Pour le cas de Sotrace, nous pouvons regrouper ses atouts comme suit : - Un savoir-faire historique : bien que Sotrace ait vu le jour récemment, son Directeur général, M. Potvin, est un expert dans le domaine depuis des années. Son expérience lui a fait dire que le secteur de marquage routier était mal développé. Il en a détecté les failles quand il était encore dans l autre entreprise. Il pourrait y apporter une touche personnelle dans le secteur. - Une technologie de pointe : Sotrace a acquis un équipement acheté des USA. Celui-ci s avère être très performent. - Des compétences globales et une présence locale : le noyau dur est constitué des compétences diversifiées pour réussir les activités. De même, la société est bien positionner, elle se situe au centre du Québec. La stratégie de différenciation n est pas à envisager directement dans le cadre de cette société parce que le marché québécois n est pas saturé et de ce fait, si on s y mettait, il y aurait un gaspillage de ressources, surtout d ordre financier. Néanmoins, une équipe «Recherche et développement» peut être mise en place pour anticiper la demande potentielle et les besoins du consommateur. Cette équipe ou ce nouveau poste permettrait de prospecter les nouveaux marchés et assurer la croissance de la société. 4. Stratégie de croissance Etant devenu mur, Sotrace peut chercher à accroitre son activité. Une entreprise peut se développer en interne (stratégie de croissance interne) comme en externe (stratégie de croissance externe). En effet, 4 stratégies de croissance sont possibles : - L accroissement de la part des marchés des services actuels (stratégie de pénétration) - Lancement des nouveaux produits sur le marché existant (stratégie de développement des produits) - Conquête de nouveaux marchés avec les produits actuels (stratégie de développement des marchés) - Promotion de nouveaux produits sur des nouveaux marchés (stratégie de diversification) Il serait bénéfique pour Sotrace d appliquer une stratégie de croissance croisée car la croissance interne et la croissance externe sont complémentaire aux dires des experts. La croissance interne permet d'assurer le développement fonctionnel des produits, tandis que la croissance externe traduit essentiellement une volonté de mettre la main sur un portefeuille clients complémentaire. La croissance externe de Sotrace peut se faire en répondant aux appels d offres internationaux.
Cependant, la croissance d une entreprise est véritablement possible en présence d une culture d entreprise très optimiste. Sotrace devrait se construire un ensemble de valeurs en commençant par se créer un logo. Conclusion Le souci de croissance de la Société Sotrace, a été le principal motif de notre présente étude. Notre apport ne fut pas d imposer un plan stratégique, comme c est le cas pour les grandes entreprises, mais de proposer des mécanismes de croissance de la Société. Vue son caractère saisonnier, l activité de traçage routier ne pourrait en elle même optimiser les ressources dont Sotrace dispose. Nos propositions devront faire l objet de discussion, lors d une réunion éventuelle avec tous les membres de l entreprise, et pourront être réadaptés aux besoins et aux attentes du conseil.