Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 1
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 2 Les Choix Stratégiques se déclinent à trois niveaux : La Stratégie «Corporate» a vocation à assurer la pérennité, à clarifier le long terme à«gérer» la survie de l Entreprise Pour ce faire Elle doit clarifier les choix de croissance, car dans un système capitaliste, par définition expansionniste, la survie passe obligatoirement par une croissance équivalente à celle de l Environnement dans lequel baigne l Entreprise la croissance n est pas un choix, c est une contrainte la maîtrise de cette croissance passe, a minima, par la clarification de : «Qui Suis Je??» définition du «Métier» «Ou Vais Je?» clarification du Portefeuille d Activités Les Stratégies «Business» ont vocation à assurer, pour chacune des Activités, la rentabilité de l Entreprise, le court terme Pour ce faire Ils doivent définir les moyens de lutte et «l Avantage Concurrentiel Durable», La Stratégie Business est purement et uniquement concurrentielle La rentabilité sur le court terme est liée à la capacité de l Entreprise à gagner dans la compétition sur laquelle elle est engagée Progresser dans une compétition, Business ou Sportive, nécessite la volonté de progresser Pour ce faire, il est nécessaire de déployer un certain niveau d énergie pour s améliorer, sur les «Facteurs qui sont la Clef du Succès» Pour ce faire Il sera nécessaire, dans l Entreprise de progresser sur des Facteurs transcendants la segmentation fonctionnelle Les Stratégies «Fonctionnelles» Définiront et Répartiront les Efforts pour chacune des Fonctions Dont l Optimisation de l Efficacité passera par la Définition des Différents «Mix Fonctionnels»
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 3 La Stratégie «Corporate» A vocation à assurer la pérennité, à clarifier le long terme Assurer la survie, dans un Environnement capitalistique en croissance permanente, Passe par la maîtrise de la croissance pour l Entreprise la croissance n est pas un choix pour l Entreprise, c est une contrainte vitale Maîtriser la croissance passe par la clarification de trois types d interrogation : «Ou la Croissance?» : les Voies de la Croissance Le «Métier» permet de définir l identité de l Entreprise, et la «fourchette de cohérence» lui permettant de cadrer sa croissance Celle ci sera traduite par le «Portefeuille d Activités Stratégiques», et la «Sphère Internationale d Intervention» de l Entreprise La «Stratégie Horizontale» recherchera les synergies entre les Business «Comment la Croissance?» : les Modes de Croissance Les «Modes de Développement» requièrent la réponse à deux grands types de questions : «Croissance Interne ou Croissance Externe», «Make Or Buy», et «Croissance autonome ou Croissance Partagée», Ouvrant sur le champ de toutes les Stratégies Relationnelles La «Stratégie Financière» relève de la «Maîtrise du Haut de Bilan», et du partage du pouvoir dans l Entreprise «Comment maintenir l homogénéité de l ensemble en Croissance?» Les «Stratégies Sociales» clarifient le champ du dialogue social et celui de la gestion des compétences et des potentiels Les «Stratégies Sociétales» et la «Communication Institutionnelle» définissent les axes stratégiques selon lesquels l Entreprise Améliorera son intégration dans son Environnement Sociétal Se créera une image de marque au niveau Groupe
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 4 LA STRATEGIE CORPORATE Les MODES de CROISSANCE Les Voies de la CROISSANCE MAINTIEN de la COHERENCE La Croissance Comment? La Croissance Ou? Quelle Cohérence Globale? Métier Compétences Stratégiques Modes De Développement Stratégies Sociales Portefeuille & Champ D Activités Stratégie Financière Stratégies Sociétales & Institutionnelles Stratégies Horizontales
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 5 LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le METIER Au sens Stratégique du terme, le Métier se définit comme : «Ce que les gens en interne ont le sentiment de savoir et devoir faire» Il inclut évidemment les Compétences Technologiques, mais il inclut également une dimension psychologique qui permet à l Entreprise de répondre à une question existentielle : «Qui Suis Je Exactement» il permet de définir une «Fourchette de Cohérence» A l intérieur de laquelle la croissance devra être cadrée L INTERFACE METIER / PORTEFEUILLE Métier AT AS AS AS AT Les Activités situées à l intérieur de la fourchette de cohérence, du Métier, sont «Stratégiques», les autres sont «Tactiques» Seules les Activités stratégiques contribuent à la pérennité du Groupe, au long terme Les Activités Tactiques seront conservées sous contrainte Qu elles soient rentables à court terme, et qu elles ne nécessitent pas d investissement en énergie sur le long Tterme
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 6 LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le PORTEFEUILLE STRATEGIQUE Le Portefeuille des Activités Stratégiques, dont la cohérence est définie par le Métier, Peut être structuré autour de trois logiques : La SPECIALISATION Faire le choix de la spécialisation revient à : Concentrer l énergie sur une seule Activité Stratégique C est faire le choix de la performance au prix d un risque structurel exogène accepté La DIVERSIFICATION Faire le choix de la Diversification revient à : Répartir ses Ressources entre différentes Activités Stratégiques C est faire le choix de la sécurité au prix de l acceptation d un niveau de performance consolidée moyen Le DEPLOIEMENT Revient à diversifier sur les Activités, et donc profiter des avantages de sécurité de la Diversification Tout en concentrant sur les Compétences, profitant ainsi des avantages de performance de la Spécialisation L INTEGRATION Les risques de l Intégration sont les mêmes que ceux de la Spécialisation, car la crise est contagieuse dans la Filière Ses avantages industriels permettent de fiabiliser les flux amont et / ou aval Ses avantages financiers permettent de manipuler la Valeur sur la Filière, et de court-circuiter les «Marges Amont» Plus encore, si l Entreprise est intégrée au niveau international, L Intégration permettant alors de jouer sur les différences de parité entre les monnaies La STRATEGIE HORIZONTALE Une fois défini, le nombre d Activités Stratégiques sur lesquelles l Entreprise décide d être présente, Chacune d entre elles représentera un champ de compétition autonome La Stratégie Horizontale reviendra à mettre en place les organisations et procédures permettant De développer les synergies entre ces Activités, De maximiser les «Fertilisations Croisées»
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 7 LES VOIES DE LA CROISSANCE : La DECLINAISON «SPECIALISATION / DIVERSIFICATION» L arbitrage «Spécialisation / Diversification» doit se décliner aux trois niveaux : Corporate, Business, et Marketing Metier Business SBU Segments Marketing Architecture en «BALLON» Architecture en «BALAI» Ce type d architecture conduit à une identité culturelle Ce type d architecture conduit à une identité culturelle INDUSTRIELLE COMMERCIALE En PME, il faut, autant que faire ce peut, adopter une architecture stratégique, et donc une identité culturelle Correspondant aux Compétences du dirigeant Afin d éviter les problèmes de partage du Pouvoir entre ce dirigeant et les collaborateurs, Auxquels il sera obligé de déléguer la responsabilité de la mise en oeuvre des Compétences qu il n a pas
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 8 LES VOIES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES INTERNATIONALES Quelles que soient les raisons qui poussent l Entreprise à s internationaliser, Deux questions fondamentales sont à trancher : Les VOIES de L INTERNATIONALISATION Les MODES de L INTERNATIONALISATION INTERNATIONALISER : OU? INTERNATIONALISER : COMMENT? Quelle Couverture Internationale Quelle Structure et Dynamique sur le Marché International Quelles Zones d Intervention Quel Degré d Hétérogénéité Quels Pays d Implantation Quels Modes d Implantation «Le PROCESSUS de SELECTION des MARCHES EXTERIEURS» «La DYNALIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS» Clarifie Clarifie L INTERNATIONALISATION L INTERNATIONALISATION de la FONCTION COMMERCIALE de la FONCTION PRODUCTION
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 9 Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Le PROCESSUS des MARCHES EXTERIEURS Les Entreprises doivent sélectionner les Marchés sur lesquels elles veulent être présentes MATRICE MULTI-CRITERE «Mc KINSEY» Attraits des Marchés - Taille, Potentiel - Structure Concurrentielle - Risque-Pays - Barrières à l Entrée - Rentabilité, Marchés Stratégiques Marchés Tactiques Atouts de l Entreprise Compétences Scientifiques et Technologiques, Compétences Sociétales, Capabilities Le «Processus de Sélection des Marchés Extérieurs» Permet de clarifier les interrogations sur l internationalisation de la fonction commerciale
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 10 Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS Au niveau international, tous les Secteurs sont soumis à un double champ de forces Permettant de mesurer son niveau d hétérogénéité Les FORCES d INTEGRATION GLOBALE Les FORCES d ADAPTATION LOCALE Economies d Echelle Particularismes et Spécificités Locales Intensité Capitalistique Poids des Marchés Publics Faiblesse des Coûts Logistiques, Barrières Tarifaires, Résultante de l Intégration Résultante de l Adaptation DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS Industries GLOBALES Industries TRANSNATIONALES Industries MULTINATIONALES Industries MULTIDOMESTIQUES
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 11 Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE & CHAINE de VALEUR La Dynamique Internationale des Secteurs conditionne l internationalisation de la fonction production Industries Industries Industries Industries GLOBALES TRANSNATIONALES MULTINATIONALES MULTIDOMESTIQUES Intégration Forte Intégration Forte Intégration Faible Intégration Faible Adaptation Faible Adaptation Forte Adaptation Faible Adaptation Forte Coca Colas Microprocesseurs Mars Alimentaire Charcuterie Aéronautique Adidas
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 12 Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Les MODES d IMPLANTATION sur les MARCHES EXTERIEURS Niveau D Engagement Dans la Zone Modes d Implantation sur les Marchés-Cibles Elevé Filiale Intégrée Filiale Commerciale Moyen Piggy Back Joint Venture Groupement Export Faible Cession Licences Agent Commercial Faire Faire Faire Degré de Contrôle des Opérations
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 13 LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Développement CROISSANCE INTERNE / CROISSANCE EXTERNE La Croissance Interne revient à faire par ses propres moyens, avec ses Ressources, à son rythme La Croissance Externe consiste à assurer la Croissance par rachat d Entreprises extérieures MAKE OR BUY Arbitrage Croissance Interne / Croissance Externe + - PRIORITE Difficultés du A la Acquisition Développement CROISSANCE de Ressources Pour EXTERNE PRIORITE Secondaires L Entreprise A la ou de CROISSANCE «Facilities» INTERNE PRIORITE A la CROISSANCE EXTERNE PRIORITE A la CROISSANCE INTERNE - + + Urgence du Développement - - Acquisition de Ressources Stratégiques +
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 14 Les DANGERS de la CROISSANCE EXTERNE La Croissance Externe présente l avantage d être instantanée, Mais elle présente deux types de risques : Un risque financier Les principales raisons d achat d une Entreprise sont : L acquisition d un Portefeuille de Compétences, d une Image de Marque, la pénétration sur des Marchés Protégés, Et plus encore la Synergie entre les Activités Sur tous ses éléments virtuels Il est très difficile d estimer une évaluation financière, les documents financiers étant muets sur le sujet Un risque culturel Racheter une Société, revient à intégrer une Entreprise dans une autre Entreprise A greffer un «Corps Social» sur un autre «Corps Social» Avec tous les risques de «rejet de la greffe» que cela suppose Rejet pour «incompatibilité d humeur», pour «incompatibilité culturelle» On estimait, il y a quelques années le taux d échec des opérations de Croissance Externe à environ 50% Aujourd hui encore on estime ce taux à 25% Mais c est le prix à payer pour gagner du temps, pour aller vite
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 15 LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Développement CROISSANCE AUTONOME / CROISSANCE PARTAGEE : Les STRATEGIES RELATIONNELLES Une ALLIANCE est un rapprochement entre deux Entreprises concurrentes Un PARTENARIAT est un rapprochement entre deux Entreprises complémentaires A court terme Les Stratégies Relationnelles trouvent leur légitimité dans l intérêt partagé des deux acteurs : Partage des risques et des coûts ( IBM / Apple ), accès aux économies d échelle ( Centrales d Achat ), Accès aux «Productions Hyper Complexes» ( Airbus ), accès à la taille critique ( Axa / Bnp ) Accès aux complémentarités et Synergies de production ( Avis / Sncf ), A long terme Les situations sont beaucoup plus tranchées : Seuls les Partenariats présentent des résultats stables sur le long terme Car les apports de la symbiose et l absence d antagonisme naturel entre les acteurs ont toutes les chances de durer Les Alliances sont beaucoup plus difficiles et plus ambiguës et beaucoup plus risquées à gérer sur le terme Risques de déséquilibre et de dépendance de taille : ( Honda / Rover ) Risques de déséquilibre et de dépendance d apports dans les Actifs mis en commun ( Thomson / JVC ) Risque de déséquilibre dans l échange des Compétences ( Entreprises occidentales / Entreprises nippones ) Risques de mauvaise coordination ( Peugeot / Citroën )
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 16 Les ALLIANCES STRATEGIQUES D après Dussauge et Garrette ALLIANCE CO-INTEGRATION ALLIANCE PSEUDO-CONCENTRATION ALLIANCE COMPLEMENTAIRE OBJECTIFS Effets de taille sur un ou plusieurs stades Effets de taille sur le produit complet Valorisation de la complémentarité Du processus de production Commun aux différents acteurs des contributions et des compétences EFFETS sur la CONCURRENCE La concurrence reste frontale, a minima La concurrence est neutralisée sur ce produit la concurrence directe est, en général Au dernier stade, celui de Marché mais reste entière sur les autres produits Evitée par différenciation EXEMPLES Monospace Peugeot / Fiat / VW Consortium Airbus Industries Thomson Commercialise ses Magnéto- Recherche commune IBM / APPLE Eurocoptères scopes et ceux de JVC, en Europe
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 17 LES MODES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES FINANCIERES La Stratégie Financière a vocation à assurer «la Maîtrise du Haut de Passif» Car le haut de passif matérialise le partage du pouvoir dans l Entreprise En effet, la structuration des Capitaux Permanents, Et plus particulièrement la ventilation entre Capitaux Propres et Capitaux Etrangers Permet de clarifier qui détient réellement le pouvoir dans l Entreprise L équilibre Capitaux Propres / Dettes à Long Terme Si les Dettes à Long Terme sont trop importantes, cela signifie que le pouvoir réel appartient au banquier Qui forcera l Entreprise a adopter une Stratégie basée sur une logique plutôt sécuritaire Sa priorité étant de récupérer les fonds engagés, au moindre risque La structure des Capitaux Propres Lorsque le pouvoir est tenu par les actionnaires, Il est nécessaire de clarifier la répartition du capital entre : Les «actionnaires Bailleurs de Fonds», qui ont apporté des fonds, mais ont délibérément abandonné le pouvoir que leur procure leur investissement, ils sont uniquement intéressés par la rentabilité financière de leurs actions les «actionnaires de Pouvoir» qui, eux, ont investi dans le but d exercer leur droit de pouvoir sur l Entreprise, eux seuls sont parti prenante dans la décision stratégique «Théorie de l Agence», «Gouvernance d Entreprise» et autres concepts de Stratégie Financière Ont tous la même finalité : Réunir le plus important montant de capitaux possible, En abdiquant le moins de pouvoir possible
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 18 LE MAINTIEN de la COHERENCE : Les STRATEGIES SOCIALES Les Stratégies Sociales recouvrent deux types de Décisions Stratégiques différentes : La Maîtrise du Dialogue Social Le dialogue avec les syndicats et le maintien de la paix sociale est une problématique de Groupe Relevant des décisions Corporate La Maîtrise de la Gestion des Ressources Humaines de Long Terme GRH Court Terme Long Terme Recrutement Formation Mobilité Rémunérations.. Approche Collective STRATEGIES SOCIALES Approche Individuelle GPEC Gestion des Gestion des Postes Compétences Organigrammes Gestion des De Remplacement Potentiels
Stratégie d Entreprise : Analyse Industrielle 19 MAINTIEN de la COHERENCE : STRATEGIES SOCIETALES & COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE Les Stratégies Sociétales Plus les Entreprises grossissent, et plus elles deviennent «polluante» pour leur Environnement Prenant conscience de ce fait, les Entreprises mettent en oeuvre Des Stratégies d adaptation et d intégration dans leur Environnement ( Rhône Poulenc et Ushuaia ) A ceci s ajoute toutes les «Stratégies d Influence» ou Lobbying, A tous les niveaux d autorité politique La Ville, le Département, la Région, l Etat, l Europe, le Gatt ou l OMC, La Communication Institutionnelle Dans le cadre d une recherche permanente d amélioration de leur «Lisibilité», Les Entreprises communiquent de plus en plus sur elles-mêmes, Et sur l image qu elles veulent donner d elles-mêmes Cette Communication dite Institutionnelle s adresse tout autant à son Environnement interne qu externe ( le catamaran Fleury Michon ) Généralement les axes de Communication Institutionnelle sont : Le Métier ( Nous sommes les spécialistes de ) Les Valeurs et la Culture ( N 1 oblige ) Le Projet d Entreprise ( Nous construisons un monde meilleur )