Mobiliser aujourd'hui les dirigeants humanitaires mondiaux de demain Michael Dickmann Emma Parry Ben Emmens Christine Williamson Septembre 2010 People In Aid Cranfield University, School of Management ELHRA Enhancing Learning & Research for Humanitarian Assistance Ce document est extrait du rapport de recherche Engaging Tomorrow s Global Humanitarian Leaders Today élaboré par Cranfield University et People In Aid (financé par ELRHA Enhancing Learning and Research for Humanitarian Assistance) en septembre 2010. Ce rapport, dont l objectif est d aider les agences à comprendre la nature et la portée des compétences de leadership internationales qui seront requises au cours de la prochaine décennie, approfondit la connaissance du leadership humanitaire et permettra d assurer que tous ceux qui sont impliqués dans l assistance humanitaire, en particulier les dirigeants, peuvent relever leurs enjeux futurs avec succès. Le rapport complet peut être téléchargé gratuitement en anglais à l adresse suivante http://www.peopleinaid.org/publications/engagingleaders.aspx. Remerciements People In Aid tient à remercier ELRHA (www.elrha.org), ActionAid, Christian Aid ainsi que Save the Children UK pour leur soutien au cours de ces travaux de recherche.
Résumé exécutif Les organisations non-gouvernement internationales (ONG internationales) actuelles conviennent largement qu elles doivent améliorer la rapidité, la qualité ainsi que l efficacité de leurs réponses humanitaires, mais cet objectif doit être réalisé sur la toile de fond des changements climatiques, de l insécurité mondiale, des ressources limitées, ainsi que d une surveillance de plus en plus attentive de la part d'un large éventail de parties prenantes. Par ailleurs, les ONG internationales (et le secteur humanitaire plus généralement) ont historiquement eu du mal à saisir quels étaient les besoins et les aspirations de leurs responsables et cadres dirigeants, et le secteur de l enseignement supérieur a peiné à développer et à former adéquatement des cadres dirigeants et des responsables de haut niveau pour le secteur humanitaire. Dans ce rapport, nous défendons l idée que la clé pour parvenir à atteindre cet objectif et à relever les enjeux identifiés par Enhancing Learning and Research for Humanitarian Assistance (ELRHA) est de comprendre le leadership et la gestion des ressources humaines internationales, et d en rehausser la qualité. En bref, la nécessité de mobiliser les dirigeants humanitaires de demain n'a jamais été aussi grande. Le partenariat de People In Aid avec la School of Management de l Université de Cranfield, une institution respectée sur le plan international, et notoirement connue pour l excellence de ces travaux de recherche dans ce domaine, permettra de répondre à plusieurs questions centrales de ressources humaines auxquelles est confronté le secteur humanitaire. Notre espoir est que ce rapport améliorera nos connaissances et notre compréhension du leadership humanitaire et aidera toutes les personnes impliquées dans l assistance humanitaire, en particulier les cadres dirigeants à relever les défis de la prochaine décennie. Ce que nous avons fait A partir des questions susmentionnées, nous avons développé des questions de recherche, pour nous aider à mieux comprendre à l aide des données recueillies, et à partager des informations, des recommandations ainsi que ces idées concrètes pour faciliter l interopérabilité et le travail en partenariat. Au nombre des questions, il faut relever : Quelles sont les motivations clé des dirigeants humanitaires? Quelles sont les compétences centrales requises par les dirigeants humanitaires? A quelle satisfaction professionnelle peuvent s attendre les dirigeants humanitaires mondiaux? Comment la gestion des ressources humaines internationales pourrait-elle être améliorée? Notre méthodologie était très simple et consistait à identifier trois organisations pouvant servir d études de cas ActionAid, Christian Aid and Save the Children UK et à interroger un représentant RH en même temps que les dirigeants humanitaires actuels et potentiels de chaque organisation. En outre, nous avons interrogé plusieurs experts
externes et effectué un sondage auprès des dirigeants humanitaires actuels et potentiels à l aide d un questionnaire sur internet. Mobiliser les dirigeants humanitaires Le 1 er chapitre cherche à explorer la signification du terme «leadership» et passe brièvement en revue les enjeux futurs que devra relever le secteur en abordant les questions suivantes: Qu est-ce que nous entendons par «leadership»? Qu est-ce que nous entendons par «dirigeant humanitaire»? A quels enjeux les dirigeants humanitaires seront-ils confrontés? Le chapitre aborde aussi les compétences et les comportements centraux que devront avoir les dirigeants de demain. Qu est ce qui mobilise les dirigeants humanitaires? Ce chapitre tente d identifier les facteurs de mobilisation des dirigeants humanitaires et il aborde les questions suivantes: Quelles sont les motivations clé des dirigeants humanitaires? A quelle satisfaction professionnelle peuvent s attendre les dirigeants humanitaires? Quels facteurs encouragent les dirigeants humanitaires à continuer à travailler pour leurs organisations? Les résultats ont identifié trois types de facteurs de mobilisation qui incitent généralement les dirigeants à rejoindre ou à continuer à travailler pour leurs organisations: Leur mission, le travail ou même parfois l organisation, et la gestion des ressources humaines, tel que l illustre le graphique 1 du rapport principal. Comment est il possible de mobiliser plus efficacement les dirigeants humanitaires? Ce chapitre s intéresse à un des facteurs qui affectent l engagement des dirigeants humanitaires, à savoir la gestion des ressources humaines et il aborde les questions suivantes: A quelles stratégies, politiques et pratiques de gestion des ressources humaines (gestion des Ressources Humaines) recourent les ONG internationales pour mobiliser et fidéliser leurs dirigeants humanitaires? Comment pourrait-on améliorer la gestion des Ressources Humaines? Que pourrait-on faire pour améliorer l engagement des employés, la rétention du personnel ainsi que la performance du personnel mondial? Comment pourrait-on développer ou améliorer les parcours professionnels internationaux? Le rôle des RH est perçu comme un moyen de renforcer les capacités, ou d une manière plus générale de soutenir les cadres dans l organisation. Des sujets comme la gestion du talent, la dotation en ressources, les contraintes de financement, la gestion des carrières et des performances sont considérés comme des domaines cruciaux qui exigent de plus amples discussions et d autres examens au sein des organisations humanitaires.
Collaboration Au cours des travaux de recherche, en particulier à l occasion des entretiens avec les dirigeants humanitaires, l importance de la collaboration a été évoquée à maintes reprises. Ce chapitre considère la qualité des relations collaboratives existantes et met en évidence des expériences de collaboration individuelles au sein des organisations étudiées. Dans l ensemble, même si le besoin de coopérer est considéré comme étant élevé, les données semblent indiquer qu il existe des opportunités substantielles d améliorer la qualité des relations collaboratives existantes, et la nécessité d affiner les compétences adéquates dans le secteur. Que pouvons nous faire ensuite? Les travaux de recherche ont trouvé qu un grand nombre d idées et d opinions exprimées par les personnes interrogées pouvaient être structurées autour de trois domaines étroitement liés: la mission personnelle des individus, le contexte professionnel et organisationnel, et les approches ainsi que la qualité de la gestion des ressources humaines dans leur organisation. Dans le premier domaine la mission personnelle des individus la grande motivation pour travailler pour une agence humanitaire est le désir de faire une différence et le dévouement à une cause. Sur le plan du contexte organisationnel et professionnel, les facteurs plus généraux conduisant à de plus forts degrés d engagement étaient la culture et le climat organisationnel ainsi que la conception de l emploi. Au niveau individuel, c était principalement la participation, l autonomie, un travail qui ait un sens, et la reconnaissance ainsi que la réputation de leur agence qui étaient le plus recherchés. Dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines et du leadership dans les organisations humanitaires, ce qui était apprécié au niveau individuel était la lourde charge de travail que représentait la dotation en ressources pour le département RH. Les répondants ont présenté à leur tour une multitude d idées ou de souhaits en relation avec la gestion de carrière, la planification de la succession, la formation et le développement ainsi que les récompenses. De nombreuses personnes interrogées ont également exprimé le besoin de rechercher une plus grande collaboration ou coopération interagence avec les organisations et les corporations dans d autres secteurs. Les recommandations clé ressortant des travaux de recherche sont les suivantes (elles sont développées et expliquées plus en détail dans le chapitre 6 du rapport principal): 1. Les ONG internationales devraient cerner les compétences essentielles de leadership, en s intéressant particulièrement aux comportements centraux qui seront requis au cours de la prochaine décennie. 2. En tant qu employeur, les agences humanitaires doivent créer une image de marque qui interpelle les individus talentueux et leurs motivations, et elles devraient faire passer leurs messages d'une manière proactive. 3. Les organisations humanitaires devraient tenter de développer une culture participative, et organiser régulièrement des réunions et des communications, qui sont également importantes pour les travailleurs humanitaires.
4. Des questions comme l autonomie sont importantes pour les travailleurs humanitaires, et la conception de l emploi devrait donc en tenir compte. 5. Les organisations devraient investir dans des programmes structurés de développement du leadership, spécialement conçus pour le secteur humanitaire. 6. Les organisations doivent réexaminer leur dispositif de récompense et les récompenses intrinsèques qu elles offrent. 7. Les fonctions RH dans les organisations humanitaires devraient s orienter vers le partenariat stratégique avec les équipes de leadership. 8. En ce qui concerne les politiques et les pratiques RH, il serait possible de réaliser la dotation en ressources à l aide d approches plus sophistiquées. Nous recommandons ici, parce que ce serait bénéfique, d améliorer la formation des interviewers, de clarifier les structures et les critères décisionnels du processus de sélection et d utiliser des instruments de sélection plus sophistiqués. 9. Les ONG internationales doivent avoir des processus plus robustes et plus structurés pour la gestion du talent. 10. Les organisations devraient examiner leurs processus de gestion des performances, et établir des processus d appréciation structurés, des plans de développement personnel, des procédures disciplinaires etc. afin de gérer les performances. 11. La gestion des carrières devrait être appréhendée de façon plus intrinsèque, en s intéressant plus particulièrement au contenu, aux responsabilités et aux opportunités d'apprentissage de l emploi. En outre, elle pourrait être liée au travail de projet, à la mobilité internationale ou aux affectations (temporaires) interagences et aux activités collaboratives. 12. Les organisations doivent trouver d une façon ou d une autre des moyens d introduire la flexibilité dans l attribution des tâches, dans les heures travaillées, dans les bases opérationnelles, dans les structures de leadership/d équipe et dans les schémas de «transferts» des tâches, entre autres choses. 13. Les ONG internationales devraient expliquer de manière précise et honnête les opportunités collaboratives qu'elles poursuivent, et prendre des mesures pour identifier clairement ainsi qu'élaborer et récompenser les comportements collaboratifs appropriés.les ONG internationales devraient également élargir la diversité de leurs partenaires collaborateurs, afin d inclure un plus large éventail d acteurs ou de parties prenantes, par exemple les firmes du secteur privé, les institutions du secteur public ainsi que les organisations de la société civile La traduction de ce document a été réalisée avec le soutien du Service d Aide Humanitaire et de la Protection Civile de la Commission Européenne ECHO