A la Loupe de REMETTRE LE SI AU CŒUR DE LA BANQUE QUELLE PLACE DONNER AUX SI DANS LA BANQUE DE DEMAIN? Nos analyses ont pour vocation de participer au débat des grands enjeux économiques sur les lesquels nous accompagnons nos clients.
A travers ses projets d optimisation du PNB et sa méthodologie unique d «audit analytique» des SI, Querya Partners apporte une connaissance nouvelle des chaînes informatiques et permet aux équipes opérationnelles de se les réapproprier Au fil des années, au gré de la superposition des évolutions, les systèmes d information des banques ont évolué jusqu à devenir de véritables boîtes noires. Au-delà des surcoûts de maintenance engendrés, la perte de maîtrise et la difficulté à faire évoluer le SI pose problème : cela altère gravement la capacité d innovation des banques. Dans ce Point de Vue, Querya Partners propose des recommandations afin de remettre le SI au cœur de la banque. Nous pensons qu une collaboration plus symbiotique entre les métiers et l IT permet une meilleure maîtrise des coûts de développement et libère la créativité des métiers pour innover. La filialisation du SI dans la banque Dès les années 90, le développement des technologies informatiques a poussé les institutions bancaires à filialiser une partie de leurs systèmes d information. La création d une entité SI avait pour objectifs la mutualisation des coûts, une plus grande souplesse technique et le recentrage sur leur cœur de métier. Les grands réseaux mutualistes français ont misé sur l insourcing en créant des sociétés informatiques permettant de fournir des services de type core-banking à leurs entités régionales (ex : Crédit Agricole Technologies, GIE créé en 2010 dans le cadre du projet NICE). Les grandes multinationales ont créé des plateformes informatiques servant leurs différents marchés domestiques. Ces plateformes sont parfois le fruit de joint-ventures avec un spécialiste IT (ex : BNP Paribas et IBM ont créé la filiale BNP Paribas Partners for Innovation, la plateforme United est également issue d un partenariat entre Natixis et BNP Paribas). 2 REMETTRE LE SI AU CŒUR DE LA BANQUE
Enfin, les entités bancaires indépendantes de taille moyenne ou petite ont majoritairement externalisé leur core-banking. Le marché de ces solutions est devenu très compétitif et permet à ces plus petites entités de bien maîtriser les aspects réglementaires en constante évolution et de se concentrer sur leur activité de distribution de l offre. «Même si elles ont conservé le contrôle de leurs filiales informatiques, les banques ont abandonné la compétence en maîtrise d ouvrage» Ce contexte de marché a largement favorisé l arrivée de nouveaux acteurs. Les banques en ligne, en s appuyant sur ces solutions corebanking, en privilégiant les canaux informatiques et en simplifiant leur offre, ont pu pénétrer les marchés bancaires européens en limitant leur investissement. Quels impacts pour les banques traditionnelles et les réseaux mutualistes? Même si elles ont conservé le contrôle de leurs filiales informatiques, les banques ont abandonné la compétence en maîtrise d ouvrage : les collaborateurs possédant la double compétence métier et technique (maîtrise des chaînes informatiques) ont disparu dans les filiales. Exemples : Erreurs de traitement, Fuites de PNB, Difficulté à réaliser des analyses d écart Devant la complexité des systèmes, cette perte de compétence entraîne plusieurs effets collatéraux : Nos interlocuteurs opérationnels se retrouvent face des boîtes noires : il leur devient difficile de comprendre le fonctionnement des systèmes. 3 REMETTRE LE SI AU CŒUR DE LA BANQUE
Cette absence de maîtrise des chaînes informatiques peut générer une insatisfaction client. En effet, l efficacité du traitement des opérations est citée par 28% des prescripteurs et 29% des détracteurs. Si la confiance s établit avec le temps, un seul incident mal géré suffit à la perdre. Exemples : Lenteur pour répondre aux questions des métiers, Coût de développement élevé pour réaliser un changement simple, Longue file d attente de développements IT Cela peut également entraîner une perte d efficacité dans la relation entre les métiers et la DSI. Nous observons une certaine résignation rompant le cycle de perfectionnement perpétuel des systèmes et inhibant les capacités d innovation. En conséquence, les solutions de contournement du SI sont en plein essor avec le développement accru de la périinformatique et la multiplication des solutions SaaS (Sofware as a Service) Une analyse par la chaîne de valeur «En considérant que l IT est ou deviendra une compétence centrale et stratégique pour les banques, nous recommandons une approche consistant à replacer le SI au cœur de la banque» La plupart des institutions bancaires perçoivent leur DSI comme une fonction support voire un centre de coûts. On peut néanmoins s interroger sur la place à venir des systèmes d information dans la chaîne de valeur de ces établissements. La protection des fonds confiés par les particuliers n est-elle pas liée à la sécurité informatique plus qu aux traditionnels coffres forts? Le traitement des opérations bancaires n est-il pas entièrement automatisé? La gestion des risques n est-elle pas réalisée par les logiciels de scoring? Le Big Data assurera bientôt davantage la connaissance client que le conseiller ne pourra maitriser et la gestion documentaire se digitalise peu à peu. Dans un contexte où les services informatiques se replacent au cœur de la chaîne de valeur bancaire, nous pensons qu il est essentiel de préserver et de cultiver les compétences en la matière afin de conserver la main mise sur la valeur ajoutée produite. En considérant que l IT est ou deviendra une compétence centrale et stratégique pour les banques, nous recommandons une approche consistant à replacer le SI au cœur de la banque. 4 REMETTRE LE SI AU CŒUR DE LA BANQUE
Quelles recommandations? En premier lieu, il nous apparaît essentiel de mettre fin à l opposition classique IT/fonctionnel et de recréer les conditions d une collaboration plus efficace. Pour cela, nous proposons plusieurs rééquilibrages : La réintégration de la maîtrise d ouvrage au sein des directions métiers. Chaque département doit développer une double compétence métier et IT afin de répondre aux enjeux informatiques qui le concernent : - S assurer de l exécution opérationnelle sans faille - S inscrire dans un cycle de perfectionnement continu du fonctionnement des systèmes - Identifier les évolutions à apporter et évaluer la complexité des développements associés Créer les conditions d une relation plus symbiotique entre l opérationnel et l IT : - Intégrer des ressources IT au sein des directions métiers. - Former les spécialistes métier à la manipulation des outils informatiques et former les ressources IT au métier. - Partager l information : Rendre davantage accessible l information (autorisations d accès, format, visualisation, logiciels). La filiale SI bénéficie souvent d une clause d exclusivité qui en fait le fournisseur privilégié en services informatiques. Une révision de ces conditions économiques pourrait permettre d éviter les surfacturations d une part et le recours aux solutions de contournement d autre part. 5 REMETTRE LE SI AU CŒUR DE LA BANQUE
Quelle tendance? «S il est très positif de constater l appétence des directions métier pour l innovation technologique, il est regrettable que la DSI soit perçue comme une contrainte plutôt qu un facilitateur.» L approche décrite constitue un retour aux fondamentaux à bien des titres et il sera difficile de remettre le sujet à l ordre du jour des comités de direction. D autant plus, suite aux récents investissements lourds effectués sur la DSI. Toutefois de nombreuses initiatives ponctuelles montrent déjà que les métiers veulent reprendre la main sur leur outil. La multiplication des solutions SaaS leur a ainsi permis de développer certains nouveaux services sans faire appel à la DSI. S il est très positif de constater l appétence des directions métier pour l innovation technologique, il est regrettable que la DSI soit perçue comme une contrainte plutôt qu un facilitateur. Il est essentiel que la DSI accompagne ces évolutions, elle doit faire partie de la solution. A l inverse, la DSI gagnerait grandement à collaborer plus étroitement avec les métiers. Les développements récents dans les technologies du Big Data ont sans doute pâtit de la moindre participation des métiers pour y trouver des applications pratiques. Querya Partners accompagne ces changements en intervenant auprès des directions opérationnelles. Ses projets d optimisation du PNB intègrent notamment un «audit analytique» des SI permettant de générer des revenus supplémentaires grâce à une meilleure connaissance des chaînes informatiques. About Querya Nous sommes un cabinet de conseil spécialisé dans l'analyse des comportements bancaires à partir de techniques quantitatives. Notre double compétence Analyse de Données et Expérience du Métier Bancaire nous permet d'accompagner les Directions Générales des banques dans leur réflexion stratégique grâce à nos modélisations permettant d'anticiper les comportements spécifiques de leurs clients et prendre ainsi les meilleures décisions de gestion. Pour savoir comment nos équipes peuvent vous accompagner, merci de nous adresser un courriel à l'adresse suivante : contact@querya-partners.com. 6 REMETTRE LE SI AU CŒUR DE LA BANQUE