STRESS ET DEPRESSION EN ENTREPRISE : UNE REALITE SOCIETALE Nous évoquerons ci-après quelques réflexions sur le stress et la dépression du personnel vivant des moments de difficulté dans le cadre, notamment, de sociétés dont la continuité est compromise. Dans le cadre d'une restructuration, d'un redressement, il faudra tenir compte de ces facteurs de stress qui viennent perturber le bon fonctionnement de l'entreprise. 1. INTRODUCTION Le stress en entreprise est une préoccupation croissante ces dernières années pour les travailleurs et pour les entreprises. On entend constamment parler de stress, de vie stressante. Depuis la fin des années 1970, nous pouvons constater le fossé du déséquilibre entre le travail à accomplir malgré les ressources dont disposent les hommes pour le réaliser avec les cadences de plus en plus rapides demandées au nom de la seule "rentabilité". Les facteurs de stress en milieu professionnel sont multiples : nous en éplinguerons quelques-uns et notamment ceux qui sont principalement liés à l'environnement socio-économique de l'entreprise en difficulté en conséquence des incertitudes actuelles relayées constamment par les médias concernant les délocalisations, la mauvaise santé économique des entreprises, leur avenir précaire (Carrefour, Opel,..., suicides répétés en France dans la société de France Télécom dû à l'insécurité du personnel). Le nombre de faillites dénombrées en 2009 avec 9.515 jugements déclaratifs est en augmentation par rapport à 2008 de 11,61 % au niveau de notre pays : c'est un drame socio-économique. Le nombre de faillites pour 2010 est de +/- 10.000 et pour 2013, on prévoit +/- 12.000 faillites et +/- 1.500 procédures en réorganisation judiciaire. L'Echo du 2/07/2013 titre : En six mois, les faillites ont causé la perte de 13.800 emplois. Nathalie Bamps Le bilan semestriel des faillites est sombre. C'était prévisible, compte tenu des records mensuels qui étaient annoncés sur ce front depuis le début de l'année. Au total, 6.183 entreprises ont fait faillite durant les six premiers mois de 2013, entraînant la perte de 13.806 emplois. A la fin du mois de juin, 1.033 nouvelles faillites ont été déclarées, soit une hausse de 3,4 % sur une base annuelle. Le bilan semestriel réalisé par Graydon montre que 11 % d'entreprises en plus ont mis la clé sous la porte durant les six premiers mois de 2013, comparativement à 2012. L'augmentation est particulièrement spectaculaire en Région bruxelloise (+ 33 %). En Flandre, cette évolution semestrielle représente 4,8 % contre 6 % en Wallonie. Les secteurs les plus touchés sont la construction, le commerce de détail et les services aux entreprises. Cercle vicieux Graydon reste pessimiste pour le reste de l'année. Au mieux pourra-t-on s'attendre à un affaiblissement progressif de la hausse des faillites. Pour preuve, beaucoup d'entreprises ont toujours du mal à payer leurs fournisseurs : une facture sur huit est payée avec un retard de plus de 90 jours, note Graydon. Or, une faillite sur quatre est une conséquence directe des retards de paiement. En raison de la crise, beaucoup d'entreprises réalisent aussi des économies intensives (licenciements, externalisation des coûts,...), ce qui se répercute sur la consommation et donc les PME qui en sont les premières victimes, note encore Graydon.
Dans ces circonstances, il n'est pas étonnant de constater qu'un cinquième des salariés et appointés européens estiment que leur santé est affectée par des problèmes d'inquiétudes, de stress au travail (fatigue, maux de dos, troubles musculaires, etc.). En effet, les facteurs de stress vont favoriser l'apparition de maladies et d'un absentéisme croissant au niveau des entreprises. Il sera développé ci-après quelques principaux facteurs de stress et de dépression en entreprise constitutifs d'une réalité sociétale aggravant souvent la situation de l'entreprise par l'absentéisme du personnel. J'épinglerai donc ci-après les facteurs liés : à l'environnement socio-économique; à l'organisation du travail et son contenu; aux circonstances dues à l'avenir incertain des entreprises. Le monde est en changement et le monde doit changer. Les conséquences de notre mode de vie actuel dans une société de consommation où des besoins nouveaux ont été créés par rapport à ceux de nos parents, sont que nous avons une vie extérieure au travail plus enrichissante mais avec un coût supplémentaire à devoir combler (2 voitures dans un ménage, des vacances répétées, etc.). L'évolution des mentalités ne requiert plus la patience car l'on veut bénéficier de l'entièreté du confort en débutant sa vie adulte. Notre façon de vivre, notre vie privée a aussi une influence certaine sur notre vie professionnelle. On devient de plus en plus exigeant par rapport aux services que l'on demande ou par rapport aux biens que l'on achète et l'on peut constater dans certains cas que l'impatience peut engendrer une agressivité accrue faisant partie d'une violence sociale vis-à-vis des fournisseurs que nous sommes dans l'entreprise qui nous occupe. Les moyens de communication devront être mieux adaptés car bien souvent, la fatigue nerveuse engendrée par les encombrements de circulation pour arriver dans notre lieu de travail se répercute inévitablement sur la façon de commencer notre journée professionnelle. Le retour à l'authenticité et l'équilibre d'une vie privée permettra sans doute également une meilleure résistance au travail.
2. L'ENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE La mauvaise santé économique de l'entreprise ou l'incertitude sur son avenir constitue certes pour les dirigeants et pour le personnel une source importante de stress et donc de mauvaise compréhension. 2.0. Pour les dirigeants En effet, pour les dirigeants lorsque les critères qui permettent d'apprécier que la continuité de leur entreprise n'est plus assurée, peuvent engranger des malaises, des tensions et de l'agressivité qui se répercutera nécessairement sur le personnel. Ces critères peuvent être cités en 3 catégories : 2.1. Les critères fondés sur la situation financière gestion efficace de la trésorerie Il résulte du diagnostic financier, commercial, de production qu'avant tout, la gestion efficace de la trésorerie est la condition de survie de l'entreprise à court terme. C'est ainsi que le délai d'encaissement des créances doit être accéléré par un processus de facturation plus rapide avec un plan drastique de relance des créances échues. L'entreprise devra revoir ses circuits habituels de fonctionnement en communiquant à chaque maillon de la chaîne l'importance capitale de la trésorerie afin de vérifier l'ensemble des possibilités de rendre liquide tout actif réalisable, de limiter les stocks au strict minimum. Généralement, l'entreprise devra compter sur elle-même car les organismes financiers sont de plus en plus frileux pour aider l'entreprise en crise qui ne pourra généralement pas donner les garanties suffisantes à un accroissement de son crédit. Les causes de difficulté d'une entreprise proviennent souvent du malaise rencontré par les hommes composant cette entreprise car il faut rappeler que la réussite d'une entreprise réside essentiellement dans la qualité des hommes qui la composent. La culture d'entreprise doit tenir compte des résistances au changement en souhaitant la collaboration positive de chacun afin de sortir au plus vite de la crise. Il ne faut pas oublier que les hommes sont toujours au coeur de la réussite d'une entreprise et que le facteur humain ne peut être négligé dans la période de crise que connaît l'entreprise. recherches de sources de financement Les recherches de sources de financement nécessaire à la poursuite de l'activité sont souvent signe de stress pour les dirigeants. Le dirigeant doit pouvoir faire face à cette situation difficile afin de sécuriser au maximum son personnel car c'est dans cette période de crise qu'il y a lieu de se serrer les coudes dans des situations de travail contraignantes qui vont favoriser l'apparition de l'état de stress pour le personnel qui vivra avec plus ou moins d'acuité l'incertitude qui plane sur son avenir. Les troubles d'anxiété persistants se retrouvent généralement en cas de situations stressantes prolongées : c'est le comptable de l'entreprise qui doit établir de multiples situations, de simulations et rentrer dans des délais très courts les renseignements demandés.
Le stress du dirigeant peut être transmis par son organisme financier qui le menace sans cesse de lui couper ses lignes de crédit. Ce stress risque également de se répercuter par un harcèlement vis-à-vis de son personnel, par une mauvaise ambiance créée. Je me souviens de ce dirigeant qui, par crainte d'être montré du doigt, s'est suicidé afin que son entreprise puisse bénéficier d'une prime d'assurance dirigeant permettant à sa société de retrouver un équilibre financier. La crainte d'être montré du doigt comme failli, la crainte d'être mis au banc des accusés de la société, en général. Le stress se marque par la perception que le dirigeant aura des contraintes que lui impose la recherche de crédit afin de faire face aux engagements immédiats en trésorerie nécessaire à la poursuite de l'exploitation de l'entreprise. Le ou les facteurs de recherche auprès de divers organismes dispensateurs de crédit dans une situation exceptionnelle de crise favorisera(ont) inévitablement pour le dirigeant le stress. Les uns réagiront d'une manière psychique et de manière comportementale vis-à-vis de leur entourage et les autres peuvent se rendre malades de cette situation. Je pense qu'une assistance psychologique est nécessaire alors et permettra certainement au dirigeant confronté aux difficultés de son entreprise de pouvoir maîtriser correctement son état de stress. 2.2. D'autres critères fondés sur la discontinuité de l'entreprise peuvent également agresser le dirigeant, comme : Indicateurs d'exploitation Les critères fondés sur l'exploitation concernant par exemple une capacité d'autofinancement négative, des résultats d'exploitation négatifs ou insuffisants, des pertes de marchés importants, un carnet de commandes inexistant ou en régression, une technologie dépassée, une sousactivité dans certains secteurs de l'entreprise, des résultats déficitaires récurrents de certains produits, des coûts de revient trop importants par rapport aux prix de vente. Les indicateurs d'exploitation sont les plus importants par rapport aux indicateurs financiers. Il est indispensable pour le dirigeant d'entreprise de connaître son marché, ses coûts et les débouchés des produits fabriqués ou commercialisés. Les autres critères à caractère non habituels comme les conflits sociaux graves et répétés, un taux important de rotation du personnel, un manque de communication et de symbiose avec le conseil d'entreprise, la difficulté de diriger, la demande de sortie de capital d'associés importants, etc., sont des éléments concourant indubitablement au stress des dirigeants. Le dirigeant devra identifier les facteurs de stress en prenant en compte chaque facteur afin de le gérer correctement. 2.3. Pour le personnel Pour le personnel, la mauvaise santé d'une entreprise concourt de manière importante au stress car elle est la conséquence de changements, de déséquilibres, de modifications de statut et de conséquence directe sur son environnement familial (chômage, préretraite, diminution d'avantages,...). Dans le cadre de la crise sans précédent que nous connaissons, l'incertitude de conserver son emploi est une source importante de stress et de dépression pour le personnel employé et salarié.
En effet, le budget familial devra peut-être être adapté à de nouvelles situations créées par le chômage ou la préretraite du personnel de l'entreprise. Chaque individu réagira différemment au problème posé soit avec son psychisme (son comportement) ou sa santé. Il apparaît que l'état de stress qui devient chronique aura inévitablement des conséquences sur la santé physique du travailleur. Les facteurs économiques à l'origine de ce stress pourront être la conséquence de dysfonctionnement au sein de l'entreprise. Les conséquences pour l'entreprise seront : le mal-être du personnel, la désinvolture au travail, l'absentéisme, les accidents, le turnover du personnel, la démotivation, la dégradation de la productivité, la dégradation du climat social, la mauvaise ambiance de travail, etc. En raison de ses conséquences sur le fonctionnement de l'entreprise, le stress du personnel amplifiera encore le déficit de celle-ci en fonction de la sous-activité constatée. Le stress du personnel constitue un coût supplémentaire inévitable pour l'entreprise qui se trouve en difficulté. La rationalisation du personnel en fonction de la diminution des effectifs dans le cadre d'une entreprise en réorganisation financière peut également engendrer un stress supplémentaire au personnel qui reste en place en lui demandant des compétences supplémentaires dont il ne dispose pas nécessairement (changement de poste de travail, bilinguisme obligatoire, responsabilité accrue,...). La faculté d'adaptation au changement est de plus en plus sollicitée par l'évolution constante d'outils de plus en plus performants. Je pense que dans une situation de crise, il faut se faire aider et accompagner dans le soutien nécessaire pour passer le cap des difficultés mises en évidence par l'incertitude pour le personnel de perdre son emploi. Le médecin du travail pourra orienter le travailleur vers des personnes spécialisées dans le domaine afin de renforcer la résistance des salariés à ce type de situation. Il est indispensable que l'entreprise puisse tenir compte d'un suivi médical et que des personnes qui ne sont plus en mesure de faire face aux contraintes imposées par l'incertitude de continuité de l'entreprise en les aidant à réagir sans mettre en péril leur santé physique et morale. Cette discontinuité est généralement la résultante de pertes importantes constatées mais l'on peut souligner également les délocalisations de plus en plus fréquentes d'entreprises en conséquence d'un accroissement de rentabilité, dans des pays à main d'oeuvre moins élevée. 2.4. Salariés et actionnaires : même intérêt L'Echo du 12/05/2010 sous la signature d'yves Gauthy indiquait ce qui suit : A l'occasion de conflits sociaux, on voit de plus en plus d'interlocuteurs opposer les intérêts des salariés à ceux des actionnaires de l'entreprise qui les emploie : les premiers ne seraient que des victimes du système capitaliste alors que les seconds n'en seraient que les rentiers. La réalité du terrain est tout autre. Le salarié est l'individu qui exerce sa force physique ou intellectuelle de travail au profit d'un employeur contre rémunération alors que l'actionnaire est la personne physique (il est fait abstraction de personnes morales dans notre réflexion) qui détient un titre représentant une part du capital d'une société. Les deux parties ont plusieurs intérêts communs :
Assurer la pérennité de l'entreprise qui sera la source d'avantages : des revenus pour les travailleurs, des dividendes pour les actionnaires et le fonctionnement du système économique pour l'etat par le maintien ou l'expansion de la consommation. Engranger des bénéfices qui, pour le travailleur, prendra outre le salaire, la forme d'un intéressement aux bénéfices, pour le détenteur de parts de capital, un retour sur investissement, et pour l'entreprise, la possibilité de réaliser de nouvelles acquisitions ou d'entreprendre de nouveaux marchés. maintenir ou augmenter l'emploi qui contribuera notamment au maintien de notre système de sécurité sociale. Si on recense des cas multiples de salariés-actionnaires, cela veut dire que les intérêts ne sont pas contradictoires mais plutôt mêlés puisque le salarié est attiré par la réalisation d'un bon placement pour son épargne parfois à des conditions préférentielles et l'entreprise motive son personnel à atteindre ses objectifs commerciaux et financiers, garants de son développement. Il faut que les salariés et les actionnaires gagnent ensemble et non l'un au détriment de l'autre ou qu'une des deux parties soit trop désavantagée. Cela suppose : un partage équilibré du profit entre salarié et actionnaire; des revendications salariales et de dividendes modérés; une élasticité salariale mesurée; le refus de positions dogmatiques (exigence d'égalité totale); l'entreprise gagnante sera celle qui trouvera le juste équilibre entre travailleurs et épargnants légitimes. 2.5. Réflexion sur les rapports entre dirigeants et personnel Une entreprise est faite d'hommes avec un grand H (hommes et femmes). C'est avant tout une équipe, une organisation qui doit être cohérente et fonctionnelle, animée par un chef (par un seul chef) ou une unité de commandement. Le chef doit pouvoir préserver ses troupes et prendre sur lui, et sur lui seul, les problèmes afin de les résoudre avec son équipe. L'entreprise doit être un lieu de bien-être où chacun doit se sentir concerné. La rentabilité : oui, mais pas une rentabilité outrancière. Or, beaucoup d'entrepreneurs ne font plus de leur entreprise qu'un centre de rentabilité en délaissant le facteur humain au profit de l'argent. L'effet peut être contraire et l'on pourrait citer pas mal de cas où un changement d'actionnariat, de direction a entraîné en moins de 2 ans une société rentable en une entreprise en difficulté. Les personnes n'étaient plus concernées, les cadences accélérées, la pression mise au maximum sur des objectifs irréalistes. Nous pouvons citer cette société rachetée par un groupe financier pour un prix important. La conclusion du rachat imposait par ce groupe une rentabilité à 2 chiffres. Que faire? "supprimer des postes de travail, harceler le personnel restant pour augmenter la productivité, changer la direction, modifier la culture d'entreprise, etc. Conclusion : mettre exsangue la société en moins de 2 ans." Erreur de gestion, mentalité différente, choix du travail imposé, accroissement du
stress, burn out, rotation du personnel, manque de communication, manque de direction,..., irrespect du personnel, sont les conclusions de cette catastrophe humaine (500 emplois à la trappe) en conséquence d'un manque total de vision des dirigeants. Par contre, nous nous souvenons de cette entreprise en difficulté qui, grâce aux forces vives de son personnel a pu s'en sortir et trouver des solutions pour retrouver la rentabilité. Le harcèlement continuel au nom d'une rentabilité croissante peut démotiver et rendre inopérant le personnel d'une entreprise. L'équilibre peut être trouvé par le respect des uns et des autres, la bonne communication (pas uniquement par courriels ou notes de service, mais verbale), l'implication des personnes dans l'aventure sociétale permet généralement de faire progresser raisonnablement la rentabilité d'une société. Par ailleurs, il faut souligner que des conflits sociaux répétés sont une source de difficulté de l'entreprise. Ceux-ci sont souvent la résultante d'un manque total de communication, de direction. Gérer, c'est prévoir mais aussi, c'est savoir clairement commander en fixant des objectifs, des buts à atteindre sans que ceux-ci ne soient démesurés. Les hommes concernés doivent pouvoir venir travailler heureux car il ne faut pas oublier que l'entreprise est un lieu de vie important où chacun doit se sentir bien et à sa place. Les gens ne peuvent venir travailler longtemps avec les pieds de plomb et attendre impatiemment l'heure du retour. Ceci ne peut qu'engendrer la perte inéluctable de l'entreprise. La carence et le manque de direction sont souvent les motifs de décadence d'une entreprise. 3. FACTEURS DE STRESS LIES A L'ORGANISATION ET AU TRAVAIL A EFFECTUER Il y a lieu de citer ici la charge de travail croissante avec une pression de plus en plus forte en fonction de la qualité d'informations à traiter. Nous vivons le siècle de la communication (par courriels, SMS, internet, twitter, etc.) et il ressort de notre analyse qu'il n'y a jamais eu aussi peu de communication entre les hommes. Le stress au travail est principalement dû à la rapidité de la communication dématérialisée. Prenons l'exemple fréquent de deux collaborateurs qui travaillent à proximité (bureau côte à côte) et qui, pour un oui, ou pour un non, s'envoient des courriels à longueur de journée : cette technique de communication employée est aussi une couverture de responsabilité de l'un par rapport à l'autre. Il est fréquent d'être interpellé pour donner une réponse à une question posée par un client qui demande une réponse au courriel envoyé 5 à 10 minutes avant cette requête. Les fax, courriels, les téléphones portables, l'utilisation abusive de ces moyens de communication peut créer le stress et entraîner la dépression du personnel. Il ressort d'une étude réalisée par l'inrs (Institut National de Recherche et de Sécurité) ce qui suit : Le stress apparaît depuis une quinzaine d'années comme l'un des risques majeurs auxquels les organisations et entreprises doivent faire face : un salarié européen sur 5 déclare souffrir de troubles de la
santé liés au stress au travail. Les moyens de prévenir le stress au travail existent. La démarche de prévention collective est à privilégier car elle est plus efficace dans le temps. Elle consiste à réduire les sources de stress dans l'entreprise en agissant directement sur l'organisation, les conditions de travail, les relations de travail et/ou le poste de travail. 3.0. Principaux facteurs de stress en milieu professionnel Citons : Les facteurs liés à la tâche ou liés au contenu même du travail à réaliser avec : les fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression, masse d'informations à traiter,...); les fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance,...) les difficultés liées à la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition,...) les risques inhérents à l'exécution de la tâche (par ex. erreur de comptabilisation,...) Les facteurs liés à l'organisation du travail avec : l'absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l'entreprise; l'imprécision ou la mauvaise compréhension des missions confiées ou des techniques utilisées (qu'attend-on de moi? comment dois-je m'y prendre? sur quelle base serai-je évalué(e)? la contradiction entre les exigences du poste (comment faire vite et bien? qui dois-je satisfaire : le client ou le respect de quotas?) l'inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale; les nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence,...) l'instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance,...) Les facteurs liés aux relations de travail avec : un manque d'aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques; un management peu participatif, autoritaire, déficient,... une absence ou faible reconnaissance du travail accompli; Les facteurs liés à l'environnement physique et technique avec : les nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité,...)
la mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d'espace, éclairage inadapté,..., paysager) Les facteurs liés à l'environnement socio-économique de l'entreprise avec : la mauvaise santé économique de l'entreprise ou incertitude sur son avenir; la surenchère à la compétitivité sur le plan national ou international. Les facteurs de stress sont dangereux pour la société quand ils sont subis et lorsqu'ils sont durables. La même étude cite les principaux symptômes dus à un état de stress chronique, à savoir : 3.1. Les principaux symptômes dus à un état de stress chronique peuvent être cités : les symptômes physiques avec l'apparition : des douleurs (coliques, maux de tête, douleurs musculaires, articulaires, etc.), de troubles du sommeil, de l'appétit et de la digestion, sueurs inhabituelles,... les symptômes émotionnels avec l'apparition : d'une sensibilité et nervosité accrues, des crises de larmes ou de nerfs, de l'angoisse, de l'excitation, de la tristesse,... les symptômes intellectuels ressentis comme : les difficultés de concentration, les erreurs, les oublis, les difficultés à prendre des initiatives,... les symptômes comportementaux avec pour conséquence : une modification alimentaire, des comportements violents et agressifs, un isolement social (repli sur soi, difficulté à coopérer), une surconsommation de produits calmants ou excitants (café, tabac, alcool, somnifères, anxiolytiques,...). Si la situation stressante se prolonge sans le temps et/ou si elle est très intense, les différents symptômes s'aggravent et/ou se prolongent, entraînant des altérations de la santé qui peuvent, dans certains cas, devenir irréversibles. 4. CONCLUSIONS : STRESS AU TRAVAIL : LES REMEDES faire participer le personnel; améliorer l'organisation du travail. La reconnaissance des travaux exécutés par le personnel et une meilleure communication donnent des effets certains sur la motivation du personnel. En la matière, le département des ressources humaines d'une entreprise doit pouvoir faire le diagnostic des indicateurs constatés et du malaise avéré par la rotation importante de personnel, l'absentéisme,..., en apportant, en conseillant l'aide nécessaire afin de rétablir le bien-être nécessaire à la remotivation des équipes.
Les effets et les conséquences du stress sont coûteux pour l'entreprise et la mise sous stress du personnel a souvent et presque toujours un effet inverse au but recherché qu'est la rentabilité. Le stress et la dépression en entreprise est une réalité sociétale donc chacun des acteurs (employeur, personnel) doit tenir compte. Le bien-être du personnel dans l'entreprise est un facteur concurrentiel dont le dirigeant doit tenir compte : c'est une forme de rémunération. 5. REFLEXION SUR LE ROLE DU PROFESSIONNEL DU CHIFFRE DANS LE CADRE D'UNE ENTREPRISE EN DIFFICULTE Le 23/03/2011, le journal Le Soir titrait : Entreprises/une enquête du syndicat neutre pour indépendants et de Graydon PATRONS DE PME mal informés Attention danger : trop de PME évaluent mal leur situation financière et le risque de faillite. Telle est la conclusion d'une enquête menée par le Syndicat neutre pour indépendants (SNI) et le bureau d'information économique Graydon Belgium. En juin 2010, le SNI contactait un peu plus de 5.000 patrons de PME : avez-vous peur de faire faillite dans les six prochains mois? et pourquoi? 10 d'entre eux ont répondu. Six mois plus tard, Graydon a comparé ces réponses à la situation réelle des entreprises concernées. Constat : certains ont fait preuve de trop de pessimisme. Sur les 7 % de PME disant craindre une faillite, près de la moitié étaient en réalité saines. Plus grave, 8 % de celles qui se jugeaient en bonne santé ont été confrontées à des problèmes graves; et 22 %, à des problèmes modérés. De trop nombreux patrons n'ont pas une vision très claire de la situation financière de leur entreprise. Ainsi, près d'un quart des PME affirmant disposer des réserves suffisantes avait un taux d'endettement supérieur à 90 %. Or, au-delà de 85 %, les banques ne sont plus prêteuses. Et de fait, la difficulté d'obtenir un prêt est l'une des raisons le plus souvent invoquées - à côté des baisses de commandes ou de ventes, des factures impayées et des coûts croissants des matières premières et du personnel. Experts comptables, experts coupables? Enfin l'enquête épingle les experts comptables : selon l'enquête, près de 30 % des entrepreneurs craignant la faillite estiment que leur comptable ne leur dit pas clairement comment se présente leur situation financière, ni quels sont les indicateurs à surveiller. Pour le SNI, des mesures sont nécessaires. Un : l'inscription dans la loi de l'injonction de payer (une procédure judiciaire rapide, qui permet à un créancier de contraindre son débiteur à honorer ses engagements). Deux : une approche pro-active des tribunaux de commerce pour détecter et avertir les petites entreprises qui entrent dans une zone dangereuse - ce que font très systématiquement les tribunaux wallons, c'est félicité le SNI ("Un exemple pour la Flandre", selon sa présidente Christine Mattheeuws). Trois : l'engagement des experts comptables d'avertir leurs clients quand des "clignotants rouges" s'allument. Et aussi de les informer de l'existence de la nouvelle loi sur la continuité des entreprises, qui reste très peu connue. Ce même jour, le 23/03/2011, le journal L'Echo, en première page, relatait: "Trop de patrons de PME évaluent mal leur situation financière" Bon nombre d'entrepreneurs ne sont pas en mesure d'évaluer correctement si leur PME est en danger ou non. C'est ce qui ressort d'une enquête menée par le Syndicat neutre des Indépendants (SNI) et le bureau d'études Graydon. En cause, un excès d'optimisme chez certains, mais aussi un manque de communication avec leur comptable. D'où la recommandation du SNI aux professionnels du chiffre d'informer rapidement leur client lorsque certains signaux concernant la santé financière de
l'entreprise virent à l'orange. Ce faisant, bon nombre de faillites pourraient être évitées. Dans le même esprit, une transposition rapide de la procédure d'injonction de payer s'impose. Le dispositif, contenu dans une directive européenne, ramène le délai légal de paiement à 30 jours. Or les impayés sont la cause numéro un des faillites. L'Echo, page 2 : éditorial par Jean-Paul Bombaerts Les faillites ne sont pas une fatalité Si trop de starters en Belgique hésitent à se lancer, c'est surtout en raison du spectre de la faillite. Difficile de leur donner tort sur le plan, puisque les records tombent les uns après les autres. En 2010, on a flirté avec la barre des 10.000 faillites. Pour 2011, on sera au-dessus, prévient déjà Graydon. Et ce, malgré le succès rencontré par la procédure de réorganisation judiciaire qui, depuis le 1er avril 2009, remplace le concordat. Pourtant les faillites ne sont pas une fatalité. A condition toutefois que les outils préventifs soient exploités au mieux et que chacun y mette du sien. Les faillites relèvent en premier lieu de la responsabilité des entrepreneurs. Or, une enquête du Syndicat Neutre des Indépendants montre que trop de patrons de PME évaluent mal leur situation financière et ne se rendent pas compte que certains voyants virent dangereusement à l'orange. De leur côté, les comptables ne prennent pas toujours le soin d'avertir leurs clients lorsque de tels clignotants s'allument. Les banques ne sont pas irréprochables non plus. Bien sûr, on ne leur demande pas de pratiquer de la philanthropie. Mais lorsqu'elles refusent un dossier de crédit, elles négligent trop souvent de motiver leur refus. Difficile alors pour le demandeur de corriger le tir. Les pouvoirs publics, enfin, ont également un rôle capital à jouer en termes d'information et de soutien. A cet égard, la Wallonie, s'appuyant sur le plan Marshall, se montre plus interventionniste mais aussi plus proactive que la Flandre. L'accompagnement des starters et l'aide aux entreprises en difficultés y sont plus développés qu'en Flandre. C'est à nouveau Graydon, basé à Anvers, qui l'affirme. Reste à mettre en oeuvre l'injonction de payer dans les 30 jours, un dispositif prévu par une directive européenne et réclamé à cor et à cri par les PME, pour qui les factures impayées demeurent la cause numéro un de faillite. La Flandre vient d'introduire l'injonction de payer et en récolte les fruits. L'Echo, page 10 Trop d'entrepreneurs jugent mal leur situation financière Trop d'entrepreneurs ne sont actuellement pas en mesure d'évaluer correctement leur situation financière et se laissent souvent guider par leur sentiment davantage que par la réalité. C'est ce qui ressort d'une enquête menée par le Syndicat Neutre des Indépendants (SNI) et du bureau d'études Graydon auprès de 444 entreprises. Parmi ces entreprises, 7 % redoutent de tomber en faillite. Pour plus de la moitié d'entre elles (56 %), cette crainte est entièrement justifiée, au vu de leur situation comptable. Bon nombre de ces entreprises affichent des taux d'endettement supérieurs à 85 %, ce qui rend quasi impossible d'obtenir de nouveaux crédits auprès des banques. Par contre, l'enquête révèle aussi que les 44 % restants parmi les entreprises qui redoutent la faillite sont en réalité parfaitement saines. "Ceci montre que certains patrons de PME se laissent influencer par des informations négatives sur le contexte économique", note Eric Van de Broele, directeur du service d'études de Graydon. D'autre part, on trouve également bon nombre de dirigeants trop optimistes, ne se rendant pas compte de certains clignotants concernant la santé financière de leur entreprise. Concrètement, 22 % des PME qui pensent disposer de suffisamment de réserves ont en réalité un taux d'endettement supérieur à 90 %. "Il s'agit ici clairement d'entrepreneurs qui n'ont aucune idée de ce que représente la gestion d'une entreprise", souligne la présidente du SNI, Christine Mattheeuws. L'organisation patronale plaide dès lors pour une collaboration plus étroite entre entrepreneurs et professionnels du chiffre. Car l'enquête montre qu'un tiers des entrepreneurs qui ont peur de faire faillite admettent que leur comptable ne les informe pratiquement pas de l'état de leur situation financière. "Souvent cette information se limite à un dîner au restaurant une fois par an", note Christine Mattheeuws. Pour prévenir les faillites, d'autres mesures s'imposent également. Le SNI cite ainsi la nécessité d'une meilleure information des entreprises au sujet des possibilités offertes par la loi sur la continuité des entreprises qui, depuis le 1er avril 2009, remplace le concordat judiciaire.
De leur côté, les banques devraient davantage motiver leur éventuel refus de crédit afin que l'entrepreneur puisse corriger son dossier de demande de crédit. Enfin, Graydon et le SNI plaident pour une mise en oeuvre de l'injonction de payer, un dispositif prévu par une directive européenne mais qui doit encore être transposé en droit interne. En ramenant le délai de paiement légal à 30 jours, on s'attaquerait au phénomène des impayés. Notre association n'a pas manqué le tournant de l'information à nos membres de cette nouvelle législation en insistant sur le rôle important que doit jouer en cette matière le professionnel du chiffre tout en collaborant de manière obligatoire avec l'ensemble des acteurs concernés et principalement dans une telle mission, l'avocat spécialisé, le Tribunal de Commerce. Notre association, dans un souci d'information et de collaboration, a créé avec Alain Zenner, le réseau CAP (Continuité, Accompagnement et Prévention). Durant l'exercice 2010, notre association a organisé plus de 10 séances dans toutes les régions de Wallonie et de Bruxelles en collaboration avec l'ensemble des tribunaux de commerce et le soutien de Madame Sabine Laruelle, Ministre des Classes Moyennes. L'information est donnée, elle doit se poursuivre. D'autre pat, notre association, qui compte plus de 2.000 professionnels de la comptabilité, insiste depuis toujours sur le rôle préventif que doit jouer l'expert comptable, le comptable et le conseil fiscal. Malheureusement, la plupart des PME considèrent toujours la comptabilité comme une obligation permettant de payer le moins d'impôt. Un rôle d'information doit également être réalisé afin de faire comprendre que la comptabilité est avant tout un outil de gestion. Notre rôle est un rôle différent car en effet, nous considérons que le professionnel comptable est le conseiller privilégié de l'entreprise. Il est l'homme de confiance qui donne la garantie que l'entreprise pourra assurer sa continuité dans de bonnes conditions. Il est un guide avec l'avocat pour l'accompagner dans son développement et dans ses difficultés. Il appartient en effet aux professionnels comptables d'apporter l'aide que les entreprises attendent en matière de conseil de gestion. En parlant de comptes correctement établis, au moyen de la comptabilité analytique et budgétaire mise en place, nous répétons régulièrement à nos membres que nous devons conseiller aux mieux les entrepreneurs au moyen de tableaux de bord mis en place en relation avec la taille de l'entreprise. Notre technique reste la base indispensable aux conseils judiciaires à pratiquer et surtout dans le cadre d'une entreprise en difficulté. Lors de l'assemblée générale annuelle de l'oeccbb du 19/03/2011, devant 250 membres présents, je soulignais : Pour les années futures, l'expert comptable devra muter de peau : il ne peut plus être un teneur de livres, il devra se fondre dans la peau d'un conseiller technique, indispensable au développement et au maintien du tissu économique développé par nos entreprises. Il devra pouvoir dépasser le stade de l'enregistrement en l'exécutant toutefois correctement : il devra faire valoir ses compétences dans un rôle actif d'accompagnateur, de coach de l'entrepreneur tout en veillant à rester indépendant de toute décision qui serait à l'encontre de la légalité.
Une des missions actuelles importantes d'assistance de l'expert comptable consiste à l'assistance à la bonne application de la loi sur la continuité des entreprises. Il doit jouer un rôle actif dans la procédure de réorganisation judiciaire (loi du 30/01/2009 et A.R. du 27/03/2009 - MB du 31/03/2009). C'est ainsi que depuis 2009, nous tentons d'être acteurs indispensables au redressement de l'entreprise en difficulté, dans cette crise sans précédent que nous avons connue. RAPPEL DE L'ACTION DE L'OECCBB EN 2010 : Création du réseau CAP Les objectifs de ce réseau peuvent se résumer comme suit : - un échange d'idées constructives pour améliorer la loi et élaborer un recueil de cas de jurisprudence qui feront évoluer cette nouvelle législation. En 2010, au second semestre, nous avons réalisé un road show et entrepris ainsi un dialogue avec l'ensemble des tribunaux de commerce francophones. - la formation de l'ensemble des acteurs de terrain qui sont confrontés avec l'entreprise en difficulté. Madame la Ministre Larurelle a donné son assistance pour différents séminaires de formation que nous avons réalisés avec la collaboration de son ministère. - l'accompagnement des entreprises avec le concours des acteurs clefs de l'accompagnement afin de prodiguer le meilleur chemin à prendre de manière à résoudre les problèmes financiers rencontrés par nos entreprises. Une première permanence débutera au 1er semestre 2011 en Brabant wallon en collaboration parfaite entre experts comptables et fiscaux et les avocats. - l'information aux entreprises par l'élaboration de tableaux de bord et de modèle de business plan indispensable. Pour terminer, il serait souhaitable que l'ensemble des acteurs concernés par l'entreprise puisse avec les associations professionnelles diffuser largement aux entreprises le rôle important de l'expert comptable, du professionnel comptable, dans l'application des missions qui leur sont dévolues par le législateur lors de la réforme du revisorat et de l'expertise comptable en 1985. Un souhait également de notre association serait que le législateur puisse donner un privilège sur les honoraires des professionnels comptables lorsqu'ils accompagnent et assistent les entreprises en difficulté. En effet, il est souvent constaté une rotation importante de professionnels comptables dans le cadre d'une société dont la continuité n'est plus assurée. Cette rotation est principalement due au manque de motivation du professionnel qui n'est pas honoré de ses prestations et qui doit cependant accomplir plus de tâches administratives que dans une entreprise dont la rentabilité est assurée. Ceci rend plus difficile le diagnostic permettant de trouver les solutions adéquates.