PROBLEMATIQUES DE HARCELEMENT MORAL ET SEXUEL EN ENTREPRISES Une entreprise, quelle que soit sa taille et son domaine d activité, peut être confrontée à l existence avérée en son sein de multiples problématiques de harcèlement moral (ou harcèlement psychologique, ou mobbing) ou sexuel. L alerte peut avoir été donnée par les partenaires sociaux (commission du personnel, syndicats), par le service social de l entreprise ou le médecin conseil. De telles problématiques peuvent aussi avoir été dénoncées dans le cadre d un questionnaire santé ou d une enquête de satisfaction. D importants taux d absences (de l «absentéisme») ou de rotation du personnel dans un ou plusieurs secteurs d activité de l entreprise peuvent également en être l indice, corroboré par la synthèse des entretiens de départ. Le harcèlement moral comme le harcèlement sexuel, peut avoir des conséquences graves sur la santé des personnes qui en sont victimes, ou ont l impression de l être : perte de l estime de soi, insécurité, insomnie, somatisation, crises d angoisse, développement d un état dépressif ou d une dépression grave pouvant mener à l invalidité, voire au suicide L augmentation des risques d accidents - professionnels ou non professionnels - peut aussi être une conséquence du harcèlement. Quoi qu il en soit, non traitées, ces situations auront des répercussions négatives importantes sur l entreprise, elles ont un coût 1, elles touchent l image même de l entreprise, à l interne comme à l externe. Par ailleurs, lorsque l employeur omet de prendre les mesures nécessaires, il viole l article 328 du CO 2 ainsi que les différentes autres dispositions légales 3 régissant la santé du personnel en entreprise. La Direction n a donc pas d autre choix, dans un premier temps, que celui d agir! Elle devra ensuite réfléchir très sérieusement à la mise en œuvre d une politique de prévention et de promotion de la santé au poste de travail 4. 1 Voir «Le véritable coût de l absence»/hrsanté/2009 2 Voir «Dispositions légales en matière de santé au poste de travail du point de vue des risques psychosociaux/hrsanté/2009 3 Ibid. 4 Voir «Politique de prévention et de promotion de la santé au poste de travail»/hrsanté/2009 1
STRATEGIE D INTERVENTION HRSANTE propose aux entreprises un concept global d intervention consistant à mettre en place un ensemble de quatre mesures, distinctes et complémentaires. La figure 1 ci-après représente synthétiquement les quatre mesures ainsi que le déroulement chronologique du concept global d intervention. Figure 1 PHASES PREPARATION ACTIONS EVALUATION B C D E EVALUATION DU DISPOSITIF, PRISE DE MESURES DE CORRECTION DANS UNE PERSPECTIVE D'AMELIORATION CONTINUE MESURE No 1 : PERSONNES EXTERNES DE REFERENCE MESURE No 2 : FORMATION DES HIERARCHIES MESURE No 3 : COACHING DES HIERARCHIES MESURE No 4 : IDENTIFICATION ET SUIVI DES SITUATIONS DE SANTE EXISTANTES ENSEMBLE DES ETAPES PREALABLES INDISPENSABLES A LA MISE EN OEUVRE DES MESURES + F A Identification de la problématique 2 mois TEMPS 12 mois CYCLE DU PROJET AMELIORATION CONTINUE 2
Mesure no 1 : LES QUATRE MESURES Instauration d une ligne téléphonique et d une adresse courriel permettant un contact direct confidentiel avec des personnes de confiance externes et neutres. Le choix est offert entre un interlocuteur féminin ou masculin. (Plus de détail en page 4) Mesure no 2 : Formation des hiérarchies à la prévention et à la gestion des conflits. (Plus de détail en page 5) Mesure no 3 : Coaching des hiérarchies confrontées à des situations de harcèlement moral ou sexuel (Plus de détail en page 6) Mesure no 4 : Identification et suivi des situations de santé existantes provoquées par des actes de harcèlement. (Plus de détail en page 7) MISE EN ŒUVRE ET SUIVI La mise en œuvres et le suivi de ces mesures s effectue en trois phases sur une durée totale d une année. Phase 1 : Préparation Réalisation des étapes indispensables préalables à l instauration des mesures. HRSANTE conseille et accompagne la Direction et les Ressources Humaines dans les différentes étapes de cette première phase. Durée : 2 mois Phase 2 : Actions Développement des mesures. Durée : 10 mois Phase 3 : Evaluation Au terme des 10 premiers mois de déroulement des mesures instaurées, l évaluation permet de mesurer le rendement 5 du projet global à l aide des indicateurs préalablement choisis, notamment l évolution du taux d absences et du taux de rotation du personnel, globalement et par secteur d activité. Un rapport rédigé conjointement avec les RH qui fait état des problématiques rencontrées, des actions menées et des résultats obtenus. La décision d améliorer le dispositif par des mesures de correction est prise sur la base de cette évaluation, dans une perspective d amélioration continue. 5 Rendement : rapport existant entre la situation de départ, considérée comme problématique ou améliorable, et celle atteinte au terme d une première période de mise en œuvre. 3
Mesure no 1 Instauration d une ligne téléphonique et d une adresse courriel permettant un contact direct confidentiel avec des personnes de confiance externes et neutres L intervention d un tiers neutre et externe est reconnue comme déterminante dans des situations de crise. Un numéro d appel téléphonique et une adresse courriel permettent l accès rapide à un professionnel externe, neutre et compétent. Les appelants ont le choix, selon les situations ou les affinités, entre un interlocuteur masculin ou féminin (selon le numéro d appel ou l adresse nominative du courriel). Ces personnes de confiance offrent aux victimes de harcèlement moral ou sexuel, qu il soit réel ou ressenti comme tel, de l écoute, des conseils, du soutien ou une orientation. Cette ressource est à disposition des cadres et des Ressources Humaines confrontés à ce genre de situation. En outre, tout collaborateur témoin ou concerné par de tels actes, quel que soit son niveau hiérarchique, peut également faire appel à ce service externe. Règles de confidentialité Le contenu des entretiens est confidentiel, ceci pour autant que les actes dénoncés ne relèvent pas d un délit relevant du domaine pénal (par exemple des actes d ordre sexuel à l encontre d une apprentie ou d un apprenti mineur) Si des démarches doivent être entreprises par rapport aux informations échangées lors de la rencontre, elles seront préalablement discutées avec la personne. Dans certains cas, la convergence des témoignages permet de rendre plus objectif le jugement porté sur la situation tout en respectant la confidentialité de ce qui a été confié par chacun. Ces éléments, croisés avec d autres indicateurs RH tels que la synthèse des entretiens de départ, le taux d absence ou le taux de rotation du personnel, permettent à l entreprise d agir préventivement 6 sur des situations risquant de provoquer une augmentation des situations conflictuelles, du stress, la perte de la motivation, l augmentation des absences, la démissions des «talents», etc. autant de facteurs générant des coûts considérables 7. 6 Voir «Politique de prévention et de promotion de la santé au poste de travail»/hrsanté/2009 7 Voir «Les véritables coût de l absence»/hrsanté/2009 4
Mesure no 2 Formation des hiérarchies à la prévention et à la gestion des conflits La nécessité de résoudre un conflit peut amener les intéressés à chercher le moyen de changer la manière dont ils font les choses. Le processus de résolution d un conflit engendre souvent des changements positifs, provoque une innovation et un changement, et rend celui-ci plus acceptable. Toutefois, un conflit peut aussi entraîner un gaspillage des ressources en temps comme en argent, affecter négativement le bien-être psychologique des employés, engendrer du ressentiment, des tensions et de l anxiété, contaminer d autres secteurs de l entreprise, voire l entreprise dans son ensemble, toucher à son image vis-à-vis de partenaires externes, etc. Il est avéré qu un conflit mal géré peut dégénérer en harcèlement moral. Le harcèlement sexuel est aussi une source de conflit. La formation des cadres à la prévention et à la gestion des conflits est par conséquent l un des axes permettant de sensibiliser les hiérarchies à l importance de ce domaine particulier du management. 5
Mesure no 3 Coaching des hiérarchies confrontées à des situations de harcèlement moral ou sexuel Le coaching professionnel, quelques généralités Le coaching professionnel est un processus d accompagnement, limité dans le temps, de personnes ou d'équipes qui favorise le développement de leurs potentiels et de leurs savoirfaire dans le cadre d'objectifs professionnels. Dans ce cas, il s agit d un coaching tripartite (financé par l entreprise), dont l objectif peut être de clarifier les enjeux d'une situation, de définir les priorités, de gérer stress, émotions, conflits ou évolutions au sein de l'entreprise, d'augmenter la cohésion d'une équipe, ou encore, de préparer un changement de poste. Souvent la décision ou le besoin de mettre en place un tel coaching est lié à une remise en question et au besoin de développement des compétences du collaborateur, et la remise en question professionnelle a des impacts personnels importants. Ce travail est circonscrit dans le temps sur la base d un nombre de séances préalablement défini d une durée généralement de 2 heures. Le coach est là pour créer un espace de distanciation et de réflexion par rapport à l'action, en vue d'élaborer des stratégies d'action. La déontologie professionnelle prévoit l'écoute, le respect de la personne et le souci de trouver un équilibre entre l'intérêt de l'individu et celui de l'entreprise. La pertinence du questionnement de la part du coach, de même que la capacité de la personne concernée de se remettre en question, doit favoriser une meilleure compréhension des tenants et aboutissants de sa situation et l amener à faire les choix qui s imposent lui permettant de progresser et d obtenir les résultats que lui ou son employeur ont fixés. Situation particulière de hiérarchies concernées ou impliquées dans des situations de harcèlement moral ou sexuel En pareils cas, il existe deux situations : Situation 1 Un cadre souhaite être accompagné (coaché) dans la conduite du règlement d une situation de harcèlement moral ou sexuel survenue au sein de son secteur d activité. Il peut soit bénéficier de manière rapide de l écoute et des conseils d un/e professionnel/le compétent/e en toute confidentialité (cf. mesure 1), soit dans le cas d une situation plus complexe, solliciter un coaching d entente avec les RH de l entreprise. Dans ce dernier cas, la demande émane du cadre lui-même, seule personne à évaluer le bien-fondé et l intérêt de sa démarche. Situation 2 Lorsque qu il existe une ou plusieurs situations avérées de harcèlement moral ou sexuel au sein d un secteur d activité, la Direction, respectivement les RH de l entreprise, peuvent imposer au cadre responsable un coaching visant à l accompagner et le conseiller dans la conduite du règlement de la ou des situations. 6
Mesure no 4 : Identification et suivi des situations de santé existantes provoquées par des actes de harcèlement Le harcèlement moral (ou psychologique, ou mobbing) et le harcèlement sexuel peuvent avoir des conséquences graves sur la santé des personnes qui en sont victimes. Par ailleurs, il est avéré qu en présence de situations d absences de longue durée pour raison de maladie, les perspectives de reprise d emploi sont inversement proportionnelles à la durée de l absence. Citons encore l entrée en vigueur le 1 er janvier 2008 de la 5 ème révision de l AI obligeant l annonce des cas d incapacité de travail à partir de 30 jours sans interruption ou des absences répétées (annonce précoce) lorsque les causes de l absence sont susceptibles d évoluer vers une maladie chronique justifiant à terme une demande de rente d invalidité. HRSANTE conseille et accompagne les Ressources Humaines et le Service social de l entreprise dans les actions visant à identifier et contacter les personnes en absence maladie de longue durée (ou dont les absences sont fréquentes, quelle que soit la durée de l absence) susceptibles d avoir été victime de harcèlement moral ou sexuel afin de leur proposer de l écoute, des conseils ou un accompagnement dans le but de favoriser leur retour en activité ou de mettre un terme à des absences considérées trop fréquentes. Parallèlement HRSANTE conseille ou accompagne les RH et/ou la hiérarchie aux fins de résoudre le problème de fond de manière pérenne au sein d un secteur posant problème, organiser la réintégration de la personne, dans un poste allégé si nécessaire, ou organiser un transfert interne ; etc. Par ailleurs HRSANTE offre ses services en qualité de médiateur. HRSanté_STRATEGIE D INTERVENTION HACELEMENT_04.2009 Version mise à jour le 7.4.2009 7