Année universitaire 2007 2008 MEMOIRE PRESENTE DANS LE CADRE DU CERTIFICAT «APPROCHE ANALYTIQUE DES PRATIQUES MANAGERIALES» (X3283-38) Titre : Le modèle de vente directe sur Internet, une stratégie «révolutionnaire» sur le déclin? Cédric GERARDIN
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Sommaire Sommaire... 3 Introduction... 5 I. La vente directe... 6 A. La diversité des stratégies du modèle de vente directe... 6 1. La vente par correspondance ou vente à distance... 7 2. Les Pur Player... 8 3. Les clicks & Mortar... 9 B. Le E-commerce et ses spécificités... 10 1. L environnement commercial du E-commerce... 10 2. Les quatre modèles du E-commerce... 12 a) La désintermédiation... 13 b) La Réintermédiation... 14 c) La Rétromédiation... 15 d) Les stratégies Multicanales... 16 II. Deux succès du modèle de vente directe... 16 A. Dell, ou l informatique selon son créateur... 17 1. La stratégie de Dell... 19 a) Les faits remarquables de cette période... 19 b) Analyse comparative et positionnement de Dell... 25 2. L avenir de Dell passe-t-il par une remise en cause de son modèle stratégique? 29 B. Nespresso, ou le luxe a distance... 30 1. Quel est le positionnement marketing de Nespresso?... 31 a) La politique produit :... 33 b) La politique prix :... 34 c) La politique de distribution :... 35 2. Les moyen de communication utilises par Nespresso... 35 a) Le club Nespresso, le haut de gamme du one to one... 36 b) Les différentes prises de paroles... 37 3. Quelles perspectives pour Nespresso au sein de ce marché?... 38 III. Le marché de l immatérialité : quelles évolutions?... 39 A. Comportement du consommateur sur ce marché de l immatériel... 39 Mémoire Page 3 sur 50
1. Les freins et risques perçus par les consommateurs... 40 2. Les facteurs qui réduisent le risque... 42 B. L E-marketing ou web marketing : des nouveaux outils au service d une stratégie de développement... 42 1. Le E-mix marketing... 43 2. Les outils marketing efficaces sur Internet... 45 3. L éthique en terme de Marketing sur Internet... 46 Conclusion... 49 Bibliographie... 50 Annexes... Erreur! Signet non défini. Mémoire Page 4 sur 50
Introduction Le modèle de vente directe fait partie intégrante de notre économie. La croissance exponentielle de l outil Internet a ouvert des possibilités de développement commercial inconnu lors de l avènement de la vente directe. Certains avaient vu, avant l apparition d Internet, les atouts de la vente directe, c est ainsi que des entreprises telles que la Redoute ou les 3 Suisses ont commencé une commercialisation directe de leurs produits aux consommateurs. Ces derniers disposaient d un catalogue comme vitrine, et commandaient par courrier ou téléphone. Il existe aujourd hui des entreprises très renommées qui ont fait, de cette stratégie de vente directe, leur marque de fabrique comme DELL ou NESPRESSO. La première est d ailleurs directement liée à mon stage, DELL et la seconde, NESPRESSO. Ces deux entreprises sont en pleine évolution et l objet de ce mémoire sera de cerner les modèles stratégiques mais aussi leurs limites. C est ainsi que dans une première partie, nous aborderons la vente directe en tant que stratégie, le modèle du E-commerce, dimension essentielle de ce système. Cette étude doit nous permettre d avoir une vision globale du modèle de vente directe et de ses déclinaisons par le biais du web. Nous nous focaliserons ensuite sur une étude plus précise du modèle Dell, de ses spécificités, de sa gestion managériale qui en ont fait le leader de la vente d ordinateurs jusqu à une période très récente. Ce qui nous incitera à savoir pourquoi à l heure actuelle Dell et son modèle «révolutionnaire» sont sur le déclin et ont perdu leur leadership. Nous étudierons aussi le cas de Nespresso, son évolution notamment par le biais de la mise en place d un réseau de distribution qui tend à remettre en cause sa stratégie initiale. La finalité reste sur la question de l évolutivité de ce modèle à travers Nespresso qui revoie son mode de distribution et de Dell qui connaît une détérioration de sa position, inenvisageable il y a peu. Dans une dernière partie, nous aborderons le marché de l immatérialité avec les freins qu il représente pour les consommateurs ou encore les nouvelles stratégies marketing qu il a généré. Il en résultera une grande question, concernant l avenir de ce modèle, à savoir, va-t-il continuer à exister sous la forme que nous connaissons aujourd hui, ou va-t-il devoir évoluer de manière significative jusqu à une remise en cause totale de son fondement même : une relation client directe et sans intermédiaire. Mémoire Page 5 sur 50
I. La vente directe Etudier le modèle de vente directe implique la compréhension de son fonctionnement. Aussi, nous analyserons la diversité de ses déclinaisons : les entreprises de vente par correspondance, les entreprises «Pur Player» et les «Click & Mortar». Une meilleure appréhension de cette stratégie managériale doit permettre de mieux cerner les possibles évolutions de ces stratégies. A. La diversité des stratégies du modèle de vente directe Depuis 2003, il existe deux types de sociétés qui réalisent des ventes aux particuliers par le biais d Internet, les premières sont des entreprises qui ne vendent que sur Internet, ce sont les «Pur Player» et celles qui ont ajouté cette activité à leurs modes de commercialisation antérieurs, qu elles aient ou non pratiqué le contact direct avec la clientèle, ce sont les «Click & Mortar». Deux autres types d acteurs n avaient traditionnellement que peu de contact direct avec la clientèle : les entreprises de vente à distance (VAD) ou vente sur catalogue, antérieures à l essor de l Internet, qui ont intégré celui-ci comme canal de distribution supplémentaire (exemple : les grossistes et les industriels, pour qui l Internet est un moyen d accéder directement aux particuliers). D autres catégories d entreprises pratiquaient et pratiquent toujours le contact direct avec la clientèle comme les agences de voyages, qui ont ouvert des sites de vente de services en ligne (exemple : accorhotels.com) ; les distributeurs traditionnels, les «Clicks & Mortar». Ceux ci ont vu dans le commerce en ligne un canal de distribution complémentaire de leurs produits (exemple : fnac.fr). Le graphique qui suit montre la répartition du chiffre d affaire des différents acteurs du commerce sur Internet. L analyse peut être la suivante : la répartition des entreprises par type de modèle de vente est globalement équivalente. Il n apparaît pas d écart significatif. En effet, Mémoire Page 6 sur 50
les VAD sont les entreprises majoritaires à hauteur de 28% et les minoritaires sont les Click and Mortar et les grossistes à hauteur de 15%. En revanche, le tableau permet d observer les parts respectives des revenus dégagés par Internet ou leur poids sur ce canal. Les Pur Player réalisent la totalité de leur chiffre d affaires sur Internet alors que pour les autres acteurs de ce média, ce taux n est en moyenne que de 8%. 1. La vente par correspondance ou vente à distance La vente par correspondance (VPC) possède un mode d organisation rôdé que les Technologies de l'information et de la Communication (TIC) ne changent pas radicalement. L organisation est généralement la suivante avec une croissance continue de l ordre de 11% chaque année. - En amont : des contrats saisonniers mais stables avec des fournisseurs sélectionnés. La logistique est sous traitée ou réalisée en propre. - En aval : l édition et la diffusion d un catalogue, la commande à distance, la livraison des produits à domicile ou dans des points relais, la gestion des retours, des mailings ciblés permis par une connaissance précise des consommateurs. Evolution du chiffre d affaires de la VAD (Milliard d euros) Les nouvelles technologies de l information ont le double avantage de favoriser la logistique (EDI) mais aussi, d élargir la clientèle, par l ajout d un canal de communication/distribution. Internet est aussi une source d information pour les clients mais aussi un moyen de prise de commande. L évolution du canal de prise de commande selon la FEVAD est la suivante: Mémoire Page 7 sur 50
La vente par correspondance est le modèle le plus proche en terme organisationnel du E-commerce, c'est-à-dire un commerce «virtuel» en quelque sorte. Le graphique ci-dessus montre qu Internet est aujourd hui sans conteste le premier mode de commandes. En effet, son utilisation n a cessé de progresser alors que les autres modes stagnent ou diminuent. La croissance des entreprises VAD est directement liée à cette évolution. Il est à noter, par ailleurs, que depuis cette année un nouveau mode de prise de commande a vu le jour, il s agit des téléphones mobiles. Ils représentent à l heure actuelle environ 5% des commandes pour la VPC. Ce canal est réservé aux «Geek» et devrait croître dans les années à venir à travers une démocratisation prévisible de son usage vers d autres segments de consommateurs. 2. Les Pur Player «Les entreprises qualifiées de Pur Player sont des entreprises exerçant uniquement leurs activités sur Internet : elles ne possèdent pas de réseau de distribution physique. Ce sont des entreprises virtuelles. Ce sont des entreprises uniquement présentes sur le réseau et réalisant pour compte de tiers des ventes sur Internet. Elles ne sont pas propriétaires des biens et services vendus, n ont pas de stock, pas de point de vente physique et se rémunèrent sur commissions. C est le cas de certains comparateurs de prix, de galeries marchandes ou d autres portails.»1 1 : Définition INSEE (http://www.insee.fr/) Mémoire Page 8 sur 50
Positionnement Stratégique des Pures Players La fiabilité du site Prix des produits 100 50 Choix des produits Pure-players Ensemble L'image de marque de l'entreprise 0 Services offerts sur le site L'originalité des produits L'accompagnement du client Fidélisation du client Le positionnement stratégique des «Pur Players» est clairement différent de celui des autres acteurs du commerce. Les deux axes fondamentaux sont le prix des produits (cf. désintermédiation) ainsi que le choix de ces produits, gamme plus large et plus profonde. Bien évidemment l offre de services telle que le conseil d un professionnel, un échange immédiat de produit est absente du fait de la virtualité du magasin. Un autre point clé est que ce modèle facilite la commercialisation de produits originaux, à forte valeur ajoutée ou encore culturels. Ces produits génèrent un «trafic» très important dans ces commerces virtuels. Les consommateurs aujourd hui ont la possibilité de comparer des informations produits (prix, caractéristiques, garanties, sav) sans «efforts». Les produits de grande consommation tels que les produits d hygiène de par leur faible coût ou leur fréquence d achat restent encore sous le monopole du commerce «réel». Cependant Ooshop réservé à une clientèle citadine CSP ++ parviendra à se démocratiser?? 3. Les clicks & Mortar «Les entreprises du commerce de détail ayant ajouté des activités de vente en ligne à leur modèle de distribution traditionnel sont le plus souvent dénommées «click et magasins» (ou Click & Mortar).» 1 1 : Définition INSEE (http://www.insee.fr/) Mémoire Page 9 sur 50
Positionnement Stratégique des Click and Mortar La fiabilité du site L'image de marque de l'entreprise Prix des produits 80 60 40 20 0 Click and Mortar Ensemble Choix des produits Services offerts sur le site L'originalité des produits L'accompagnement du client Fidélisation du client Les Click & Mortar représentent une stratégie multicanale et ont un positionnement plus «classique» avec des objectifs stratégiques axés principalement sur la fidélisation du client via un réseau de distribution établi et une présence forte sur le réseau Internet. Il apparaît que l utilisation de cette stratégie est un moyen d offrir d autres produits (gamme plus large et plus profonde). Ce modèle de par cette dualité (prix réels vs virtuels équivalents) est actuellement en déclin en termes de répartition de chiffres d affaires, au profit de la VAD ou des Pur Player, au sein de l économie générée par Internet. B. Le E-commerce et ses spécificités La définition du E-commerce est la suivante : «Le commerce électronique (E- Business, en anglais) désigne l'échange de biens et de services entre deux entités sur les réseaux informatiques, notamment Internet.» Il représente un marché de plus de 16 milliards d euros de Chiffre d'affaires en France, en 2007. 1. L environnement commercial du E-commerce Il est important de comprendre l évolution du marché du E- Commerce. Ce secteur a en effet connu une croissance régulière et importante depuis 2003 : 37% d augmentation en 2006 et 45% en moyenne depuis 2003. L essor de ce modèle commercial est donc très attractif pour de nombreuses entreprises. Croissance du E-commerce en France (Milliard d euros) Mémoire Page 10 sur 50
La part du E-commerce dans le chiffre d affaires global de la VAD n a cessé de croître. Pour indications, en 2006, la part du E-commerce représentait 66% du chiffre d affaires total. Les données ci-dessous sont, elles, relatives à la répartition des acheteurs du E- commerce en France en termes d âge et de catégories socio professionnelles : Ces chiffres sont intéressants au sens où l on aurait pu penser que les tranches de 25 ans et 25-34 ans étaient les principaux acheteurs. Or, il apparaît que la catégorie des 35-49 ans est la principale tranche consommatrice sur Internet. Ces données sont cohérentes : la tranche 35-49 ans ayant un plus grand pouvoir d achat et choisissant le Cyber-achat. Cette logique de consommation provient essentiellement de deux facteurs : l accès à Internet et son usage plus aisé au quotidien, qui impliquent de fait une confiance accrue dans ce média (cf. Partie III sur le comportement du consommateur). Mais vers quels types de produits/services ou entreprises se tournent ces consommateurs? Mémoire Page 11 sur 50
Les sites les plus visités sont majoritairement des sites axés nouvelles technologies. Sur ce top Ten, on peut observer que 4 sont exclusivement du High Tech et les 6 autres sont «mixtes». Le seul site de voyage présent est celui de la SNCF et c est aussi le deuxième site le plus visité. Viennent après les produits technologiques les produits dits culturels, CD, livres ou DVD. Le E-commerce possède un environnement commercial favorable, comme on peut le constater, à la fois, par sa croissance, par sa prise de valeur de plus en plus importante dans le CA de la VAD. En revanche, certains consommateurs ont encore certaines réticences à acheter sur Internet, les convaincre créerait des perspectives de croissance des plus favorables. Quelques chiffres clés : 64% des internautes ont acheté au moins un produit sur le web et 61% des internautes ont acheté un produit en magasin après avoir collecté des informations sur Internet. L enjeu pour les magasins d opter pour une stratégie Click & Mortar est donc primordial dans un contexte hautement concurrentiel. 2. Les quatre modèles du E-commerce Le E-commerce peut être décliné sous la forme de 4 modèles théoriques, qui sont les suivants : la désintermédiation, la réintermédiation, la rétro médiation et les stratégies dites Multicanales. Mémoire Page 12 sur 50
a) La désintermédiation L émergence du commerce électronique devait, selon certains experts, annoncer la disparition pure et simple des intermédiaires. Et ce, par le biais d une technologie qui permet autant le transfert que la récolte d informations. La désintermédiatisation provoquerait une redistribution des pouvoirs au profit du producteur, la relation tripartite deviendrait donc une relation bipartite. Producteur Désintermédiation Contacts directs avec les clients Indépendance Marge de Distribution Viabilité des niches Distributeur Client En réalité, très peu d entreprises ont eu recours à une totale désintermédiation. L exemple Dell qui a opté pour ce système reste «atypique». Les entreprises, pour la plupart, utilisent l E-commerce comme complément à leur réseau «classique de distribution». Le succès d une stratégie axée exclusivement sur la désintermédiation doit reposer sur cinq conditions difficiles à réunir : 1. L importance de la rentabilité des frais de structure : tous les coûts générés par la gestion de la logistique, de la distribution ou encore de la facturation peuvent être très compliqués à absorber pour un producteur (à plus forte raison s il est de taille moyenne ou petite). En effet, le producteur qui est dans une relation tripartite négocie en général que la vente de son produit auprès du distributeur qui prend en charge la quasi-totalité des coûts de commercialisation. 2. Une forte image de marque : seule une image de marque forte et donc connue par le grand public peut amener de la confiance et du trafic sur le site Internet du producteur. 3. Achats à forte valeur : les petits achats se font pour des raisons évidentes de simplicité auprès des distributeurs habituels. A contrario, pour des achats à plus forte valeur, acheter auprès du producteur après comparaison devient logique dans une volonté d exigence qualité/prix accrue. Mémoire Page 13 sur 50
4. Il faut un avantage prix pour le consommateur : c est ce qui permet à Dell, par la suppression de ses intermédiaires de proposer des ordinateurs à des prix très compétitifs. 5. Problèmes de conflit des canaux de distribution : s il y a vente multicanale il faut vendre ses produits au même prix que ses distributeurs. Ce modèle de désintermédiation présente suffisamment de freins pour que peu d entreprises puissent l adopter de manière totale. b) La Réintermédiation La réintermédiation ou l ajout d un intermédiaire à la relation tripartite a connu sa période faste au milieu des années 90 avec les Start-up. Ce mouvement peut s analyser aujourd hui comme un effet de «mode» lié à la révolution Internet. On peut schématiser ce modèle de la façon suivante : Producteurs Création de trafic Création de trafic Nouveaux intermédiaires Distributeurs Recherche d informations Clients Les objectifs de cette stratégie sont multiples. D une part, cette déclinaison permet d agréger l offre et la demande. Si l on prend l exemple des comparateurs de prix, ils permettent une vision globale et rapide de l offre proposée par catégorie de produit ou par marque. La démarche de prospection des consommateurs est facilitée, il suffit donc de visiter un ou deux sites pour obtenir une représentation du marché. D autre part, cela permet de faciliter les transactions, en effet, une entreprise telle que Priceline 1 fonctionne de la manière suivante : un client indique le prix qu il est prêt à dépenser pour un voyage, et Priceline propose ce prix aux divers vendeurs jusqu à acceptation éventuelle de ce tarif par l un d entre eux. Enfin, le dernier objectif est de servir de garantie et de créer une relation privilégiée avec les clients, c est ainsi que fonctionne ebay 2 qui ne se contente pas de mettre en contact 1 http://www.priceline.com/ 2 http://www.ebay.fr/ Mémoire Page 14 sur 50
des acheteurs et des vendeurs. Ebay a mis en place un système de notation de ses vendeurs pour indiquer leur fiabilité et donner ainsi aux internautes une «assurance». Certains sites sont spécialisés dans l audit des transactions passées ce qui permet de garantir aux clients la fiabilité du site. Ce modèle a connu son apogée à la fin des années 90, il a par ailleurs été le témoin de nombreuses innovations commerciales. Cependant, il ne reste que très peu de ces pionniers aujourd hui, les «survivants» ayant été les plus innovants et les plus performants. c) La Rétromédiation Internet comme vu précédemment a permis de repenser la relation producteurs, distributeurs et clients. Le troisième modèle étudié ici, est celui de la rétro médiation ; c est en quelque sorte la situation dans laquelle le producteur refuse de vendre des produits directement sur son site web ; il utilise le web dans l ensemble des étapes de la relation commerciale à l exception de la vente. Ce modèle peut présenter les avantages suivants essentiellement dans une configuration où le producteur est distributeur: Le producteur tire avantage du contact direct qu il a avec le client et prospects en leur fournissant de l information, en proposant du conseil à l achat et en développant une politique relationnelle (fidélisation) Ne souhaitant pas proposer un service de vente directe, le producteur génère du trafic vers les points de vente, ce sont ainsi les distributeurs qui réalisent la transaction finale. La rétromédiation ou quand le producteur devient l intermédiaire pourrait se schématiser comme suit : Producteur Information Conseil Relationnel Génère du trafic Distributeurs E-distributeurs Client Réalisation de la transaction Renault est un bon exemple pour illustrer ce modèle : l objectif de leur site est d informer les clients/prospects de manière optimale afin de construire une base de données et élaborer un programme d action marketing ; destiné à favoriser son action commerciale Mémoire Page 15 sur 50
au travers de son réseau de concessionnaires. Il est, en revanche, impossible de réaliser la transaction finale, depuis leur site web. d) Les stratégies Multicanales Les objectifs d une stratégie multicanale sont triples : 1- Améliorer le service aux clients : Internet est la principale source d informations tant sur les caractéristiques produits que sur les services annexes. Le client a ainsi la possibilité de collecter et sélectionner les informations dont il a besoin. 2- Fidélisation des clients dans une relation déjà existante dans la volonté de pérenniser cette relation et donc faire en sorte que les clients continuent à consommer dans l enseigne et ainsi prolonger la durée de vie de la relation client et réduire ainsi le taux de défection. 3- Accroître son volume de ventes : l addition de ce canal Web permet de multiplier les lieux de vente qu ils soient virtuels ou réels. Il s agit d une logique assez similaire adoptée dans la grande distribution, la multiplication des lieux de vente vise à augmenter son périmètre commercial. C est ainsi que l on touche une même cible plus souvent ou une cible différente de diverses manières. On peut prendre l exemple du quotidien Le Monde, l intégralité de ses articles est accessible gratuitement sur Internet, ce qui en a fait la source d information la plus visitée sur le web. Il est très intéressant de constater que le taux de cannibalisation est très faible, seulement de l ordre de 5%. En effet, la version papier est lue à 40% par les plus de 50 ans et la version «virtuelle» à 60% par les moins de 35 ans. Cet exemple illustre l avantage d une stratégie multicanale puisqu en plus d élargir sa cible, le journal propose de nouveaux services sur son site et, très important, contribue à fidéliser une cible jeune autour de son média. Il ne faut, cependant pas perdre de vue, que l objectif d une entreprise, quel que soit son secteur d activité, n est pas moins de cumuler des canaux de distribution ou de communication que de les optimiser. La duplication de ces canaux peut être très avantageuse pour le client mais extrêmement coûteuse pour les entreprises. II. Deux succès du modèle de vente directe Cette seconde partie fera l objet d études de cas sur le modèle de vente directe, il apparaît évident de prendre deux pionniers dans ce domaine qui ont fait de cette stratégie leur fondement mais aussi leur renommée. C est ainsi que Dell sera un pilier de cette étude. L autre grande réussite est à mettre à l actif de Nestlé avec sa marque Nespresso qui là encore au-delà de son succès est une stratégie de vente directe atypique. Ces deux entreprises Mémoire Page 16 sur 50
évoluent sur le marché B to B ou B to C, cependant chacune a une réussite vis-à-vis de deux cibles bien distinctes. C est ainsi que Dell a conquis sa place de leader mondial informatique sur le marché des entreprises et Nespresso a créé sa réussite sur celui des particuliers. A. Dell, ou l informatique selon son créateur Cette étude de Dell va se focaliser sur différents points, à savoir, comment cette stratégie «révolutionnaire» est-elle née chez son créateur? Quelles ont été ses forces mais aussi ses faiblesses? Comment l entreprise a-t-elle fait face aux changements économiques qui caractérisent notre économie contemporaine? Quelles sont ses perspectives d avenir? Cette entreprise a été l objet de mon stage, c est pourquoi je mettrai l accent sur l étude de Dell, en m appuyant sur mon expérience de leur stratégie commerciale et marketing et aussi sur le livre écrit par Michael Dell 1. Avant d étudier plus en profondeur Dell, il apparaît pertinent de suivre la chronologie depuis son origine jusqu à son leadership mondial sur le secteur informatique. Chronologie 1980 Signe prémonitoire, aussitôt après avoir acheté son premier ordinateur, un Apple II, Michael Dell le démonte pour comprendre comment il a été conçu. Il a alors 15 ans. 1984 Avec une mise initiale de 1 000 dollars, Michael Dell enregistre sa société sous le nom de Dell Computer Corporation, exerçant son activité en tant que PC s Limited Company, et quitte l université au mois de mai de la même année. Cette entreprise est la première de son secteur d activité à vendre aux utilisateurs finaux des ordinateurs fabriqués sur mesure, en court-circuitant le système traditionnel de distribution par des revendeurs. 1986 A l occasion du Comdex (le plus important salon de l informatique aux Etats-Unis). Dell lance l ordinateur le plus rapide du moment, basé sur une architecture 286 à 12 MHz. Très vite, il suscite l enthousiasme de la presse technique. 1987 1 D après l ouvrage de Michael Dell : «le modèle directe : une stratégie révolutionnaire» Mémoire Page 17 sur 50
Pour favoriser l essor de l opération encore naissante, Dell met en place sa première filière internationale en Grande Bretagne. 1988 Dell lève 30 millions de dollars à l occasion de sa première ouverture de capital. La capitalisation boursière de l entreprise passe à 85 millions de dollars. 1989 En forte croissance, l entreprise connait ses premières difficultés importantes, elle accumule des stocks excessifs de composants qui doivent être dépréciés. 1992 Dell atteint un peu plus de 2 milliards de dollars de chiffre d affaires pour l exercice fiscal clos en janvier 1993, ce qui représente une hausse extraordinaire de 127% en un an! 1993 Sous la pression des difficultés dues à une croissance extrêmement rapide, Dell annule une deuxième opération d ouverture de son capital et affiche ses premières et seules pertes trimestrielles dues à son retrait temporaire du marché des portables, de so n départ des magasins de détail et d une restructuration de ses activités européennes, «Liquidités, rentabilité et croissance» deviennent les maîtres mots de la société, qui ne souhaite plus se concentrer uniquement sur la croissance mais sur des propriétés plus équilibrées. Le magazine Upside attribue à Michael Dell la distinction de «PDG de l année pour le meilleur redressement d entreprise» 1994 Pour signer son retour sur le marché des ordinateurs portables, Dell lance une nouvelle gamme «Latitude» qui dispose de batteries ayant une durée d autonomie record. 1996 Dell attaque le marché traditionnel des serveurs à prix prohibitifs basés sur une technologie exclusive, avec l introduction de sa gamme «PowerEdge», et passe de la dixième place en terme de parts de marché au troisième rang mondial des vendeurs de serveurs. 1998 Dell conforte sa position dominante sur Internet en réalisant jusqu à 12 millions de dollars de transactions par jour sur le réseau, et étend son réseau «Premier pages» à plus de neuf mille clients et met en place des connexions Internet avec ses fournisseurs pour accélérer la rotation des stocks et densifier le flux des informations qui concernent la qualité. Mémoire Page 18 sur 50
2003 1 Pour affirmer le développement de l'entreprise au-delà de la vente d'ordinateurs, les actionnaires ont approuvé le changement de nom de la compagnie en «Dell, Inc». 2006 Dell annonce un nouveau partenariat avec le fondeur de processeurs AMD (Annexe 2), mettant ainsi fin à 22 ans de relations exclusives avec Intel. Dell perd sa première place sur le marché mondial au profit de son concurrent Hewlett Packard, cette perte étant due à plusieurs facteurs dont le principal est une crise sur la qualité de ses batteries. En effet, plus de 4,2 millions d ordinateurs portables ont ainsi du être rappelés pour cause de batteries défectueuses. Ce plan de rappel est le plus important jamais mis en place au sein du secteur informatique Cette chronologie montre à quelle vitesse cette entreprise est devenu leader sur son marché, cependant il ne s agit que de dates clés, il apparaît important de mieux cerner les rouages de la mise en place du modèle de vente directe chez Dell. En effet, Michael Dell à su cerner les fabuleuses opportunités qui se sont présentées à lui. 1. La stratégie de Dell Cette partie va être l objet, non pas de l étude historique et conceptuelle du modèle de vente directe Dell, mais d une analyse de la politique commerciale et marketing actuelle 2. Cette étude va nous permettre de dégager les forces et faiblesses de Dell sur son marché actuellement. Cependant il est important de noter quels ont été les éléments clés de cette période, car ils ont influencé d une manière ou d une autre certaines décisions stratégiques. a) Les faits remarquables de cette période La première étape de cette étude porte sur les événements marquants qui ont eu lieu chez Dell entre juillet 2006 et janvier 2007, ceux-ci concernent divers aspects c'est-à-dire qu il a fallu analyser la presse pour pouvoir ensuite voir les retombés sur la stratégie. La frise ci-dessous montre quels ont été les temps forts de l actualité chez Dell. 1 Source Wikipédia encyclopédie 2 De Juillet 2006 à Janvier 2007 Mémoire Page 19 sur 50
Le premier point concerne un problème de batterie, il s agit ici, du plus grand rappel de batteries jamais organisé. Cette crise a conduit Dell a rappelé plus de 4,1 millions de batteries dans le monde. Par ailleurs, les ordinateurs portables Dell sont interdits de vol sur les compagnies aériennes américaines. L intérêt va être de voir comment Dell a réagit face à cette situation de crise, quels ont été les arguments commerciaux pour redorer une image ternie. Le premier point, très intéressant est que Dell, grâce à sa base de données et son modèle de vente directe, a réussit à cibler les possesseurs d ordinateurs portables avec des batteries défectueuses, et a donc pu les contacter directement sans perte de temps. C est ainsi que les clients ont été contactés par le biais de cet E-mailing (ci-dessous), et ont été informés de la procédure à suivre pour le renvoi de leurs batteries. Par ailleurs, un site Internet (page d accueil ci-dessous) a été créé et est dédié à la gestion des clients soumis à ce rappel. E-mailing reçu par les clients touchés par le rappel Site internet dédié au programme de batteries www.dellbatteryprogram.com Mémoire Page 20 sur 50
Il s agit ici d une réaction directe et obligatoire de la part de Dell pour tenter de solutionner le problème, il est à signaler que le fabriquant de batteries, Sony en l occurrence, a prit en charge plus de la moitié des dépenses générées par les différentes actions à mener. Comment Dell a mené sa gestion de crise et par quel biais? Lors de cette étude, il est ressorti que les thèmes employés par Dell dans sa communication avaient varié, c est ainsi que le mois suivant les E-mailings et autres communications Online ne contenaient que les termes suivant : Fiabilité et Qualité. E-mailing suites aux problèmes des batteries défectueuses Par ailleurs, Dell a utilisé de manière intensive une communication institutionnelle avec le terme suivant : «Le saviez-vous?» Cette communication très présente durant les deux mois suivants le programme de rappel des batteries a permis à Dell de mettre en avant ses points forts, ses réussites, son leadership toujours en répondant à cette question. Elle s est trouvée présente dans de nombreux supports de communication. C est ainsi que les prise de paroles suivantes (Emailings, mailings, catalogues, et bannières Online) ont été observées chez Dell, on peut par ailleurs considérer cette communication comme étant la suite de la gestion de crise, cependant l utilisation de ce thème a continué et est toujours présents, ponctuellement, lors de certaines prise de paroles Exemple : Catalogue présentant la gamme des portables au mois de décembre 2006 «Dell est le n 1 mondial incontesté des portables» Mémoire Page 21 sur 50
Exemple : E-mailing informationnel concernant la sécurité des systèmes d information «La sécurité est la priorité des décideurs informatiques» Exemple : bannière Online présente sur le site corporate de Dell «Dell assure la disponibilité de vos applications stratégiques 24/24, 7/7» Ce problème de batteries a révélé des failles dans la qualité des produits Dell d où cette communication peu habituelle en terme d arguments commerciaux. En effet, Dell a toujours mis en avant ses tarifs compétitifs, cependant il apparaît clairement que si cette baisse des prix se traduit par une baisse de la qualité, les consommateurs n achèteront plus d ordinateurs Dell. Michael Dell l ayant bien comprit, il a choisit de s exprimer afin d expliquer quels seraient les axes stratégiques de développement de la société afin de rassurer les consommateurs mais aussi de faire le point sur le modèle qu il avait créé dans les années 80 : le modèle «1.0». C est ainsi que dans cette interview des échos (Article paru en Décembre 2006), il livre son nouveau modèle le «2.0». Quels en sont les fondements? Investissement dans les pays émergents Investissement massif dans les activités de services (Cas d entreprise Management Décembre 2006) Développement des canaux de distribution (Internet, téléphone, kiosques) Investissement massif dans le design et l ergonomie des produits Diversification autour des loisirs numériques (rachat Internet, vente de mp3 créative sur le site Dell, etc.) Mémoire Page 22 sur 50
Cette interview montre bien à quel point Dell remet en cause son modèle car, au-delà du développement des services, lesquels feront l objet d un approfondissement, le point le plus important reste le développement des canaux de distribution. Son modèle originel reposant sur la vente directe, ici, il est question de magasins, ou tout du moins de kiosques «Corner» implantés au sein des grandes enseignes de distribution. Comment ce revirement se traduit il dans les pays émergents? Dell a prévu de faire l acquisition du leader de la distribution informatique chinois, il s agit donc d un signe fort tant en terme d investissement financier que d utilisation des canaux de distribution plus variés. Il s agit dons d une révolution du modèle, et encore plus significative dans les pays émergents. Dans quel but? Prendre l ascendant sur les particuliers dans ce pays aux promesses de croissances extraordinaires (1 milliard de prospects!!) Un autre fait marquant de cette période est une orientation stratégique vers les services aux entreprises, cette option est primordiale sur ce secteur informatique c est ainsi que les services Dell se répartissent suivants les 7 catégories suivantes : Evaluation, conception et mise en œuvre : services de consolidation des systèmes et aussi aide à la migration de systèmes Déploiement : personnalisation, livraison et installation des produits Dell (comprend les éléments du tableau ci-dessous) Contribue à contrôler les coûts de maintenance et de support grâce à Gestion de parc un suivi et à une comptabilisation précise des éléments d'actifs liés aux postes de travail des utilisateurs finaux Intégration Fournit une gamme de solutions personnalisées pré installées en usine personnalisée en pour vous aider à éliminer les tracas liés à l'installation usine Fournit une suite intégrée pour simplifier le développement, la Gestion d image validation, le déploiement et la maintenance des logiciels d'image Vous aide à déployer plus rapidement vos systèmes grâce à des services allant de la Installation configuration du système à des fonctions complètes d'installation/désinstallation avec transfert des données des utilisateurs. L'utilisation des services Dell de déploiement et d'intégration Déploiement géré personnalisée en usine rationalise l'achat et le déploiement des mises à jour systèmes des utilisateurs finaux. Formation : cours de formation et certification pour le matériel et les logiciels Mémoire Page 23 sur 50
Récupération et recyclage : offre de collecte pour la réutilisation ou le recyclage des actifs usagés Support et solutions d entreprise : assistance flexible et maintenance pour les serveurs et solutions logicielles Support des postes clients : assistance et protection des ordinateurs de bureau, ordinateurs portables et périphériques Gestion du cycle de vie : option d externalisation pour la planification, le déploiement et le support technique. Cette offre de services est orientée entreprises (TPE et PME), cependant il est ressorti lors de l étude de cas, parue dans le magazine Management de décembre 2006, que cette volonté de renforcer le secteur des services se traduit aussi par des actions envers les particuliers. Michael Dell nous informe que les centres d appels ont été totalement modifiés afin de répondre à la demande. Comment cela se traduit-il dans la pratique? Dell a lancé un service nommé Presto, ce dernier ayant vu le jour an Angleterre, Allemagne et France. Presto est un service d'assistance accessible 24h/24 et 7j/7 qui met en relation le particulier et les experts de Dell. Directement dérivé des services d'assistance aux entreprises, Presto est destiné aux clients ayant acheté au moins un produit du fabricant. Il concerne tout aussi bien l'installation de matériel, quelque soit leur marque, les mises à jour, les antivirus, les réseaux, etc. Par ce biais Dell tente d apporter par les services une réponse à la complexité grandissante de l informatique, auprès des particuliers : "Avec Presto, Dell apporte aux particuliers ainsi qu'aux personnes travaillant à domicile, une aide simple, rapide et facile à comprendre. Notre but ultime est d'aider nos clients à pouvoir bénéficier pleinement de leur technologie, sans être dépassé. Presto aide chacun de nos clients à obtenir le meilleur de leur ordinateur Dell et de profiter pleinement des applications et des périphériques pouvant s'y adapter. En effet, nous savons que les ordinateurs sont de plus en plus un tremplin à la créativité, à la connaissance et à la découverte de nouveaux loisirs."1 Par ailleurs ces services payants sont gratuits si l opérateur ne parvient à traiter le problème, d autre part il est rémunéré en fonction de ces résultats en termes de réussite et de satisfaction client. Le dernier point des faits marquants réside dans le partenariat Dell/AMD, en effet, Dell a lancé ses premiers ordinateurs équipés de processeurs AMD au mois de novembre 1 David Moore, responsable Presto chez Dell Mémoire Page 24 sur 50
2006. Cette information représente une «révolution» pour Dell qui était le dernier constructeur informatique qui était associé au fondeur historique et leader : Intel 1 Ce revirement stratégique a eu des répercussions sur de nombreux aspects marketing et commerciaux, ceux-ci vont être détaillés dans l analyse du positionnement de Dell. b) Analyse comparative et positionnement de Dell Cette partie va permettre de comparer plusieurs choses dans le positionnement de Dell, la première est une comparaison par période, la seconde Intel Vs AMD, ce qui signifie une étude du positionnement, de la communication ou encore des prix des produits équipés par chaque fondeur dans les gammes Dell. Pour faire cette étude, la base va être le mix marketing en global, ensuite les segments Pc et ordinateurs portables seront développés de manière plus détaillée. Pour commencer Dell avec son modèle de vente directe doit communiquer directement vers ses clients et/ou prospects, ce qui est un de ses points forts, comme précédemment souligné dans la gestion de crise avec le rappel des batteries défectueuses. Cependant comment Dell communique-t-il ou encore par quels moyens de communication fait-il passer ses messages? Il y 3 types de prise de parole qui sont privilégiées par Dell, la première concerne les mailings, ceux-ci sont de formats originaux, c est ainsi que durant la période étudiée, ces différents types de mailing ont pu être observé : Format Carte postale Format A5 Format A3 Format avec des bandes détachables 1 Ce partenariat d exclusivité entre Dell et Intel fait actuellement l objet d une enquête de la part de la justice américaine. En effet, de nombreux actionnaires Dell, on porté plainte car Intel aurait versé 1 milliards de dollars par an pour s adjuger l exclusivité de la production Dell. Or ces versements auraient été fait de manière illégale et aurait donc faussé les résultats financiers de Dell durant ces dernières années. Il est à noter que cette enquête n est pas liée à celle de la SEC (commission des opérations de Bourse américaine) au sujet d un possible retrait de l action Dell du NASDAQ. Mémoire Page 25 sur 50
Ce support est utilisé de diverses manières par Dell, il est mensuel ou bimensuel et son objectif premier est un rappel d offres promotionnelles (cf. mailing avec bandes détachables ci-dessus) en cours sous forme de vente flash (maximum J+5 après réception par le client/prospect), mais il a aussi pour vocation une communication institutionnelle (cf. le mailing format A3 ci-dessus). La seconde et plus fréquente prise de parole chez Dell, se révèle être les E-mailings, en effet, ceux-ci servent à communiquer avec une fréquence de l ordre de 2 E-mailings par semaine. Ils sont extrêmement variés dans leurs objectifs de communication puisqu ils couvrent les éléments suivants (cf. images ci-dessous) : Gestion de crise (cf. batteries) Offres hebdomadaires Vente Flash E-Séminaire (Conférence sur des thèmes précis, lancement de produits ou problématique propre aux systèmes d information en entreprise) Evénementiels (Conférence, invitation aux Delldays etc. ) Mémoire Page 26 sur 50
Exemple des divers E-mailings envoyés par Dell à ses clients/prospects En définitive ce mode de prise de parole est utilisé de manière très fréquente mais il est aussi diversifié et très ciblé grâce à la base de données très complète de Dell. Le dernier moyen de communication utilisé par Dell de manière moins fréquente mais très importante sont les catalogues mensuels. On a observé une segmentation du catalogue SMB en deux supports ciblant l un les PME (200-3500 salariés) et l autre les TPE (0-200 salariés) qui a permis à Dell de mettre d avantage en avant ses qualités de service et de conseil. Les objectifs de ces catalogues sont les suivants : Volonté de valoriser les produits Dell Communiquer de manière institutionnelle Mise en avant de solutions complètes pour les 0-3500 Argument de qualité/fiabilité pour les petites entreprises (suite de la gestion de crise?) Disponibilité en téléchargement PDF depuis le site de Dell Les catalogues ont fait l objet d une segmentation, mais aussi d un renouvellement au niveau de la charte graphique. Comment cela se traduit il dans la réalité? Voila une comparaison des catalogues sous divers angles d approches. Mémoire Page 27 sur 50
Nouvelle charte graphique 1 Couverture des catalogues sur la période Septembre-Décembre 2006 Tableaux comparatifs 1 Tableaux comparatifs 2 (Nombre moyen de références par segments étudiés) Cette étude des catalogues est propres aux entreprises cependant à la fin de la période il s est avéré que Dell a effectué un rapprochement entre les particuliers et les TPE, que ce soit en terme de charte graphique (image ci-dessous), de contenu, d arguments commerciaux 1 Source Lesitemarketing Septembre 2006 Décembre 2006 2 Source Lesitemarketing Septembre 2006 Décembre 2006 Mémoire Page 28 sur 50
ou encore de produits d appels présentés (ordinateurs destinés aux joueurs vidéo dans le catalogues TPE de décembre!). Comparatif des catalogues TPE et Particuliers du mois de décembre 06 (seule différence >>> Charte graphique inversée) 2. L avenir de Dell passe-t-il par une remise en cause de son modèle stratégique? «Le modèle direct a été une révolution mais ce n'est pas une religion» 1, c est a travers cette déclaration que Michael Dell a réaffirme sa volonté de modifier en profondeur la stratégie «révolutionnaire» qu il avait mis en place et qui avait de son entreprise le leader mondial de la vente d ordinateur. Quelles en sont les causes? Tout d abord des bénéfices toujours importants mais en net recul en termes de pourcentage dans le chiffre d affaires, et qui s explique par deux facteurs : La guerre des prix que se livrent les différents constructeurs informatique dans un optique de gain de parts de marché, cependant Dell qui pratiquait des bas prix a du encore baisser ses marges. Le marché informatique a connu une période de moindre croissance Mais au delà de ces considérations conjoncturelles, il apparaît que Dell n a pas réussi à adapter son offre au marché puisqu en deux ans Dell est passé de la première place mondiale à la troisième, comme nous le montre le graphique ci-dessous en comparant les parts de marché entre 2006 et 2007. 1 Michael Dell dans une interview accordée au Wall Street Journal (mars 06) Mémoire Page 29 sur 50
En effet, Dell a dû faire face à de nombreuses critiques sur son service après-vente, point au combien important sur le marché de la vente directe, sur sa coopération tardive avec AMD, sur des enquêtes de la bourse Américaine, tout en négligeant des caractéristiques produits importants tels que le design. Quelle stratégie Michael Dell compte-t-il mettre en place dans cette optique? Le premier élément de réponse réside dans une refonte du service après vente, point noir, selon nombre de clients de la marque. Cette mue aura pour objectif de rassurer les prospects et donc de tenter de regagner des parts de marché sur ses principaux concurrents, mais également une diversification de produits avec la production de tablets PC, l ouverture du premier magasin Dell à Dallas en plus des 300 corners shop déjà existants. Toujours dans une optique d élargissement de clients potentiels, Dell propose des ordinateurs pré configurés open source, ce qui signifie une remise en cause de l exclusivité Windows, quelques mois seulement après celle d Intel. Enfin, le plus grand revirement stratégique réside dans l utilisation de la grande distribution a partir de juin 2007, avec la vente des ordinateurs Dell dans les magasin Wal-Mart! Tous ces changements montrent bien que Dell malgré sa réussite n a pas su anticiper les changements de son marché ou les attentes de certains de ses clients. C est ainsi que Dell a profondément modifié son système organisationnel avec le retour de Michael Dell au commande de l entreprise. Cette réorganisation est obligatoire pour pouvoir prétendre à récupérer une place digne de celle que Dell a occupée par le passé. B. Nespresso, ou le luxe a distance Le concept Nespresso, de la marque Nestlé n est pas aussi récent qu on peut le penser. En effet, cette idée de doses individuelles (sous forme de capsules) a été développée dans les années 70 par Nestlé. Cependant ce concept n a été commercialise qu en 1986, et c est à cette occasion que la marque «Nespresso» est lancée. Mémoire Page 30 sur 50
La stratégie marketing et commerciale, au lancement, fut un échec. La cible ayant été les entreprises, plus particulièrement les machines dans les bureaux et les restaurants. Trois pays furent choisis pour le lancement, la Suisse (pays de Nestlé), l Italie (pays de l Espresso) et le Japon. Les ventes étaient clairement en dessous des objectifs, seulement 825 machines vendues la première année et aucune progression la seconde. Ce constat a permis à Nespresso de remettre en cause sa stratégie marketing, il en est ressorti une totale remise en cause du modèle de vente. Nestlé s est alors tourné vers les particuliers et la vente directe de ses capsules. Comment Nespresso a-t-il réussi à atteindre 22.6% 1 de parts de marché tout en commercialisant son café à un prix 4 fois supérieur à la moyenne du marché. 1. Quel est le positionnement marketing de Nespresso? Premièrement, avant toute considération d ordre de la stratégie marketing, il semble primordial d aborder l aspect organisationnel de Nestlé/Nespresso pour souligner le point de départ de l avantage concurrentiel. Il s agit d une organisation intégrée qui fonctionne toujours sur la base de trois acteurs, avec des rôles bien définis ; Nestlé, sa filiale «Nespresso», et les industriels possédant une licence. Nestlé : gagne de l argent par le biais de deux sources de revenus dans le schéma organisationnel ci-dessous. Premièrement sur les royalties issues de la vente de ses machines brevetées produits sous licences par ses partenaires industriels propres à chaque pays, ensuite sur la vente de capsules à sa filiale Nespresso. Les fabricants de cafetières, détenteurs de licences : se rémunèrent sur les ventes de machines aux particuliers via les réseaux de grande distribution. Nespresso : tire sa rentabilité sur la vente des capsules de café et d accessoires accessibles exclusivement par le biais du club Nespresso Cette organisation totalement intégrée peut être représentée par le schéma sur la page suivante: 1 Source Le nouvel économiste Mémoire Page 31 sur 50
R & D NESTLE Détient les brevets des produits Machines et Capsules CAPSULES de cafe Les capsules ne peuvent être utilisées que sur des machines avec licence Nestlé MACHINES dédiées INDUSTRILES LICENCIES Production et vente de Machine 2300 points de vente en France, en plus d Internet Particuliers acheteurs de machines Nespresso Achat par téléphone t ou Internet Livraison par la poste Club Nespresso Achat capsules et accessoires Services Nestlé produit les capsules te les vend a Nespresso NESPRESSO Filiale de Nestlé Schéma Tryptique issu du Mercator Le concept Nespresso est constitué de la gamme Nespresso System c est à dire des percolateurs brevetés par la marque qui permettent aux consommateurs de boire un café de qualité chez eux avec l utilisation des capsules. En France le brevet et donc la Production/Commercialisation est réservée à Magimix, Krups, Alessi, Siemens, Jura, Miele et Saeco. Ce tryptique permet à Nespresso de tout contrôler et de gagner de l argent sur chaque achat, cependant sur quoi repose cette réussite au-delà de cette stratégie entrepreneuriale? Le premier élément de réponse repose sur une offre cohérente dans son ensemble, que ce soit en termes de produits, communication ou encore de prix de vente. Mémoire Page 32 sur 50