LE DON : UN MODELE DE MANAGEMENT AU SERVICE DE LA COOPERATION Face à une rationalisation croissante du secteur social et médico-social, accentuée par les effets de crise, comment un directeur de structure sociale peut-il répondre aux enjeux d efficience, de performance et de qualité, tout en préservant la motivation et l engagement des équipes qui reposent sur des valeurs humanistes? (la solidarité, la justice sociale, l éthique, la bienveillance). Quelle alternative pour ces dirigeants pour maintenir l implication des professionnels au service des bénéficiaires? Comment développer l engagement des équipes face aux défis d un environnement complexe et instable? C est à ces questions que se propose de répondre cet article dont les illustrations seront tirées d un service de protection de l enfance dans lequel nous avons réalisé des entretiens avec les professionnels au cours d une recherche précédente. La sociologie des organisations nous enseigne que c est le principe de coopération qui permet à celles-ci de se maintenir et de se développer : «Sans coopération il n y a qu une issue à la relation, c est la rupture. La coopération n est donc pas un échange du type troc, mais elle naît lorsque l un des membres, en donnant quelque chose, va créer une dette 1.» Norbert Alter dans son ouvrage «Donner et prendre» (2010, La Découverte) se réfère au concept de don de Marcel Mauss pour expliquer les ressorts de la coopération dans les entreprises. Il explique que les échanges d informations, les conseils, les idées, les coups de main, les différentes transactions du monde de l entreprise sont comparables aux dons qui «circulent» dans les sociétés dites primitives. C est à partir de ce postulat qu il va utiliser le triptyque «donner-recevoir-rendre» pour l appliquer au monde de l entreprise d aujourd hui, démontrant ainsi la persistance et la pertinence du don au sein de celle-ci. N. Alter va plus loin en affirmant que c est l absence de don qui provoquerait le mal être au travail. La coopération ne se décrète pas, ne s ordonne pas. Elle dépend de la volonté des acteurs de coopérer. C est l ingéniosité dont font preuve les professionnels, l écart entre la tâche prescrite et celle réalisée, qui permet aux organisations de fonctionner. Ce postulat oblige donc les directeurs à regarder au-delà du cadre contractuel et formel pour rechercher les leviers de la coopération, à laquelle l engagement des professionnels est subordonné. 1
Un don! Mais quel don? Le don existe encore aujourd hui dans nos sociétés modernes. Qui n a jamais entendu «j ai déjà donné» lorsqu une personne regrette que l effort qu elle a fourni n ait pas été reconnu. Le don agit sur l engagement des professionnels selon qu il est alimenté ou non dans les organisations. S il favorise l engagement de ces derniers, son absence se traduit par le retrait de la relation, le refus de la coopération, le retranchement derrière les règles formelles. N. Alter dans son ouvrage définit le don comme un acte couteux, qui nécessite un effort, qui implique un risque ou une privation. Ce n est ni le bien échangé ni sa valeur qui sont importants, mais la valeur que le donateur y met et la relation dans laquelle s inscrit cet échange. Cette relation implique les deux parties dans une relation de réciprocité en créant un «endettement». Ce qui veut dire que tour à tour donateur et donataire occuperont ces deux places. Dans cette relation il y a la volonté de faire lien, mais aussi de tirer parti de ce lien. Par exemple : Les travailleurs sociaux du service de protection de l enfance acceptent en travaillant dans cette organisation de faire face à des situations difficiles (incuries ménagères, maltraitance d enfants, abus sexuels, maladie psychiatrique des parents, réalisation de placements de mineurs). Ils acceptent d avoir des horaires souples pour adapter leur intervention à la situation. Ils acceptent enfin une rémunération plus faible que les professionnels bénéficiant des primes d internat. En contrepartie de ces «dons», les travailleurs sociaux jouissent du prestige qu il y a à travailler dans un service de protection de l enfance du fait du savoir faire reconnu de ces professionnels par les autres acteurs sociaux. Ils sont autonomes et disposent d une certaine marge de liberté dans leur action, d horaires de «bureau» sans week-end ni jour férié travaillé. Schéma du processus du don 2
A leur tour les professionnels vont rendre ce qu ils auront reçu auprès des bénéficiaires : en se rendant aux audiences pendant leurs congés au bénéfice des familles, en s engageant dans la réflexion autour des projets du service, en proposant des innovations dans l accompagnement. C est ce qui s appelle une «chaîne des dons». Le don créateur de lien Dans le don, on donne une part de soi même. Celui qui reçoit le don accepte le lien avec l autre. Cet échange s inscrit dans la durée : il ne s agit pas de rendre tout de suite, ce qui serait un refus de la relation. Prendre le temps de recevoir, manifester de l émotion à recevoir permet de créer le lien. Le don est producteur de lien social. Les liens tissés au sein d un cadre professionnel produisent pour N. Alter la compétence collective d une organisation mise au service d un tiers dénommé mission, métier ou projet. Il ne s agit pas d un échange contractuel, mais d un processus. Peu importe le bien rendu, N. Alter conseille donc aux organisations de s appuyer sur la volonté de donner des professionnels plutôt que de prendre. Le don pour une prise en compte de l individu «total» Le modèle du don appliqué au management permet de considérer le professionnel dans l ensemble de ses dimensions : affective, identitaire, sociale, relationnelle, symbolique. Ce sont ces dimensions entremêlées qui lient l individu à son emploi. Mme C. directrice du service de protection de l enfance explique qu il y a toujours un fond de réparation personnelle dans le fait de devenir travailleur social. Exercer dans le champ de l enfance en danger constitue un cran supplémentaire. Ce qui lui fait dire au sujet de ses salariés : «j ai à travailler avec chacun de leur place dans le respect de ce qu ils sont, d une évolution de leur personne ou de l évolution de leur situation personnelle». Au-delà de l aspect matériel, organisationnel, financier, la dimension du lien social existant dans une organisation est un facteur déterminant de l engagement des professionnels tant dans l intensité que dans la durée. L un des travailleurs sociaux interrogé expliquait : «c est aussi ce qui m a donné envie d y rester, en plus des collègues et des gens avec lesquels je partage des affinités.» Ce qui fait dire à Mme C. : «L entreprise ne peut vivre que si chaque personne donne quelque chose de soi d une part et qu elle donne quelque chose du meilleur de soi.» Enjeux du management par le don La nécessité de rendre compte, d évaluer, les contraintes de l action conditionnées par l imprégnation du marché dans le travail social, imposent aux directeurs de penser leur fonctions comme le point d articulation entre les enjeux environnementaux et les enjeux «humains» des professionnels impliqués dans l accompagnement des personnes. 3
Maintenir une position qui met l accent sur les valeurs partagées avec les équipes est le gage d un renouvellement de l engagement des professionnels : «Quand c est désincarné, ça sert à rien et on est pas efficient, pas efficace avec les gens» (Nils, travailleur social). L autre enjeu est de ne pas rompre la «chaîne des dons» au risque de menacer la circulation des échanges entre les professionnels : «Moi les gens que je vois en souffrance dans le service je dis bien en souffrance, je dis pas en difficultés, en souffrance ce sont des gens qui par la force des choses ils se sont trouvés seuls, isolés et qui savent plus par quel bout sortir de la situation et ça c est dramatique. Et là on peut passer à côté de collègues qui sont pris dans les mêmes difficultés de masse de travail, de manque de moyens, de disponibilités, on se néglige les uns les autres et ça c est terrible. Ca peut passer à l as aussi par rapport à des chefs de service qui se rendent pas compte de la difficulté dans laquelle se trouvent les gens» (Paul, travailleur social). Ne pas rompre la «chaîne des dons» c est aussi l assurance pour l organisation de la stabilité d une équipe, qui lui permet d enrichir l expérience collective. Cette expérience capitalisée sur la durée est un atout pour l organisation, une ressource pour se démarquer des autres acteurs qui structure son champ d action. Quels leviers pour le management dans le processus de don? Le processus de don au sein des organisations doit être alimenté. C est au directeur qu il revient à la fois de ne pas perdre de vue la mission, le projet et de permettre aux acteurs de coopérer. Les leviers qu il va pouvoir mobiliser sont : La confiance : faire confiance aux salariés, ne pas savoir où ils se trouvent pour les professionnels d un service de protection de l enfance, c est prendre un risque. Lorsque les professionnels sont en famille le directeur ne sait pas ce qui se dit, ni comment c est dit. Le postulat est le soutien au professionnel (don) pour qu il puisse s exprimer sur ce qu il fait et comment il le fait (contre don). Mme C. estime que pour que les professionnels fassent correctement leur métier ils font forcément des erreurs. Il faut qu ils puissent le dire pour s améliorer (rendu au bénéficiaire). La reconnaissance : «Il y a un potentiel en chacun de nous, tant un potentiel humain que professionnel. C est le potentiel qui est intéressant» (Mme C. directrice). N. Alter explique que ce qui est à prendre en compte ce sont les capacités, le potentiel de chaque salarié, pas seulement le résultat final de leur action. C est aussi reconnaître la difficulté de la tâche, tenir compte de la situation des professionnels. Mme C. évoque la «politique» de la porte ouverte: «On peut venir à mon bureau à tout moment, des gens qui reviennent d une situation difficile, c est lourd. On parle un moment de la situation, faut faire un rapport d incident je propose qu on le fasse ensemble. Je le tape et les professionnels racontent. C est un moment important pour la personne, une forme de décharge et puis ça lui évite aussi de faire un truc supplémentaire. Pour moi c est une manière de reconnaître la difficulté de ce qui a été vécu, d allier la nécessité de le rapporter (mission) et d essayer d alléger un peu la tâche du TS.» Le conflit : la confrontation est aussi un moyen pour aller plus loin ensemble au service de la mission. 4
Pour Mme C. la crise dit quelque chose : «Quand il y a conflit ça me dit qu il y a quelque chose à comprendre. Je crois que ça me remet toujours en question, ça m atteint personnellement. Je me demande ce que j ai fait, ce qui fait que ça réagisse.» Se laisser influencer et enrichir par l autre fait partie de la dynamique du don (P. Poirier). Pour aller plus loin : C est à ce prix que la coopération existe. La valeur ajoutée du don pour l organisation Pour Mme C. le directeur doit aider chacun à développer ses potentialités pas seulement au seul bénéfice de l organisation mais aussi au bénéfice d un bien être des professionnels pour qu ils fassent leur travail le mieux possible. Aujourd hui la valeur d une organisation se définit aux 2/3 par ses biens immatériels dont l un d eux est le capital humain. Plusieurs dirigeants ont fait le pari de développer leur entreprise sur les principes du développement durable. Le label LUCIE rassemble les entreprises qui ont choisi d inscrire leur gouvernance dans cette démarche. Le don est donc une forme innovante d envisager le management de demain vers un monde de l entreprise plus juste. Peggy REJASSE, Educatrice Spécialisée en AEMO 1 BERNOUX Philippe, Sociologie du changement, Paris, Editions du Seuil, 2010, p. 212 5