ÉTUDE BDC LES CINQ FACTEURS CLÉS ET LES CINQ PIÈGES À ÉVITER POUR RÉUSSIR EN AFFAIRES

ÉTUDE BDC LES CINQ FACTEURS CLÉS ET LES CINQ PIÈGES À ÉVITER POUR RÉUSSIR EN AFFAIRES Seaine de la PME BDC 2014

Résué -------------------------------------------------------------------------------------- 1 Introduction -------------------------------------------------------------------------------- 2 Les cinq facteurs clés pour réussir en affaires Facteur clé n o 1 : Innover ne pas se reposer sur ses lauriers ------------------ 4 Facteur clé n o 2 : Deander des conseils à l externe ----------------------------- 8 Facteur clé n o 3 : Avoir un plan solide et esurer ses progrès ------------------ 10 Facteur clé n o 4 : Ebaucher les eilleurs et savoir les obiliser l argent ne suffit pas ---------------------------------------------- 12 Facteur clé n o 5 : Développer des liens solides avec ses principaux fournisseurs ------------------------------------------- 16 Les cinq pièges à éviter pour réussir en affaires Piège n o 1 : Dépendre d une clientèle trop peu diversifiée ---------------------- 18 Piège n o 2 : Sous-estier l iportance d une gestion des finances efficace ----------------------------------------------------- 20 Piège n o 3 : Attendre qu il soit trop tard avant de préparer un plan d urgence ------------------------------------------------------- 22 Piège n o 4 : Ignorer les tendances du arché ------------------------------------- 24 Piège n o 5 : Tarder à deander de l aide ------------------------------------------ 26 Conclusion ---------------------------------------------------------------------------------- 28 Références ---------------------------------------------------------------------------------- 29 Annexe A Méthodologie -------------------------------------------------------------- 30 Annexe B Questionnaire -------------------------------------------------------------- 31 La présente recherche a été produite par l équipe de Recherche et d analyse éconoique du service du Marketing et des Affaires publiques. Le lecteur est l unique responsable de l usage qu il fait de ces inforations. 2014 Banque de développeent du Canada 1 888 INFO BDC bdc.ca

RÉSUMÉ En quoi les entreprises canadiennes qui réussissent le ieux agissent elles différeent des autres? Pourquoi des entreprises prospères éprouvent-elles des difficultés financières qui, si rien n est fait, peuvent les ener à la faillite? L objectif du présent rapport est de répondre à ces questions. LES CINQ FACTEURS CLÉS Pour coprendre les principaux facteurs de réussite des entreprises, un sondage BDC/ Nielsen a été réalisé auprès de 1 139 PME canadiennes. Des entreprises appartenant à un échantillon représentatif de tous les secteurs ont été sélectionnées pour éviter tout biais dans la représentation des secteurs d activité (entre la haute technologie et la fabrication, par exeple). Les répondants ont ensuite été divisés en deux groupes. Le groupe des entreprises «qui réussissent le ieux» coprenait la tranche de 20 % des entreprises de chaque secteur qui ont affiché les eilleurs résultats pour ce qui est des revenus totaux et de la croissance des revenus, des bénéfices et du nobre d eployés au cours des trois années précédentes. La tranche de 80 % restante constituait le groupe de «toutes les autres entreprises». À la suite de la coparaison des réponses des deux groupes à des questions portant sur les pratiques d affaires et la position concurrentielle, une corrélation statistique a été constatée entre le succès d une entreprise et ces cinq facteurs clés : > Facteur clé n o 1 : Innover ne pas se reposer sur ses lauriers > Facteur clé n o 2 : Deander des conseils à l externe > Facteur clé n o 3 : Avoir un plan solide et esurer ses progrès > Facteur clé n o 4 : Ebaucher les eilleurs et savoir les obiliser l argent ne suffit pas > Facteur clé n o 5 : Développer des liens solides avec ses principaux fournisseurs LES CINQ PIÈGES À ÉVITER De nobreuses entreprises aîtrisent la gestion de leurs activités quotidiennes, ais finissent quand êe par éprouver des difficultés financières. Pour coprendre pourquoi, nous avons étudié attentiveent 118 entreprises bien établies faisant partie du portefeuille de BDC qui ont éprouvé des difficultés financières. En oyenne, elles affichaient des revenus annuels de 7,8 illions de dollars, coptaient 56 eployés et exerçaient leurs activités depuis plus de 20 ans. Notre analyse nous a peris de cerner ces cinq pièges à éviter : > Piège n o 1 : Dépendre d une clientèle trop peu diversifiée > Piège n o 2 : Sous-estier l iportance d une gestion des finances efficace > Piège n o 3 : Attendre qu il soit trop tard avant de préparer un plan d urgence > Piège n o 4 : Ignorer les tendances du arché > Piège n o 5 : Tarder à deander de l aide Tous les facteurs clés de succès et tous les pièges à éviter sont illustrés par une étude de cas portant sur une entreprise canadienne prospère. Pour chaque facteur clé et chaque piège, des stratégies élaborées avec BDC Consultation sont égaleent suggérées pour les PME. Nos conclusions font en partie écho à celles d une iportante étude de Statistique Canada, publiée il y a 20 ans, selon laquelle l innovation est le principal facteur de réussite des entreprises. Le ilieu des affaires a évolué au fil du teps, ais la nécessité d innover deeure. Tous les entrepreneurs peuvent ettre en application les facteurs clés de succès et éviter les pièges que nous avons repérés. Cependant, coe toujours, il faut faire des efforts et surveiller les progrès fréqueent pour obtenir des résultats. La réussite en affaires n est pas un sprint ; c est une course d endurance. En ettant en application ces cinq facteurs clés de succès et en évitant ces cinq pièges, les entrepreneurs iront loin, une étape à la fois. bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 1

INTRODUCTION Quels facteurs font en sorte que les entreprises qui réussissent le ieux au Canada se déarquent des autres? Que font-elles différeent? Possèdent-elles des qualités uniques qui leur perettent de gagner des parts de arché et d accroître leur rentabilité? Le présent rapport tente de répondre à ces questions en s appuyant sur des études existantes et en coparant les pratiques adoptées par un groupe d entreprises de preier plan à celles d entreprises oins prospères. Il exaine égaleent quelques-uns des facteurs les plus courants qui expliquent pourquoi des entreprises ayant souvent connu du succès par le passé ont pu en arriver à éprouver des difficultés financières. Ce rapport s appuie sur deux études. Pour déteriner les facteurs qui distinguent les entreprises chefs de file des entreprises oins prospères, un sondage BDC/Nielsen a été réalisé 1 auprès de 1 139 petites et oyennes entreprises (PME) de partout au Canada. Les questions posées portaient principaleent sur les pratiques d affaires adoptées par les entreprises ayant participé au sondage et la esure dans laquelle certaines activités ont été effectuées. Dans plusieurs cas, les répondants devaient déteriner où se situait leur entreprise par rapport à ses principaux concurrents (par exeple à l égard des pratiques de réunération des eployés). Ils ont égaleent été interrogés sur la perforance financière de leur entreprise au cours des trois années précédentes. Afin de cerner les facteurs de succès tous secteurs d activité confondus, les répondants ont été divisés en deux groupes. Le groupe des entreprises «qui réussissent le ieux» inclut le preier cinquièe (20 %) des entreprises de chaque secteur d activité, selon un indice général du succès calculé en fonction des revenus totaux et de la croissance des revenus, des bénéfices et du nobre d eployés au cours des trois dernières années 2. Les 80 % restants ont constitué le groupe de «toutes les autres entreprises». Nous avons ensuite coparé les réponses des deux groupes aux questions touchant les pratiques d affaires et la position concurrentielle, et nous avons regroupé la plupart des résultats statistiqueent significatifs 3 pour foruler cinq facteurs de succès d application générale. En plus de coparer les entreprises dans la tranche supérieure de 20 % de chacun des secteurs d activité et celles dans la tranche inférieure de 80 %, nous avons coparé les réponses des entreprises dans la tranche inférieure de 20 % de chacun des secteurs avec celles qui se trouvent dans la tranche supérieure de 20 % et la tranche édiane de 60 %. Coe on pouvait s y attendre, les entreprises dans la tranche inférieure de 20 % ont obtenu les oins bons résultats sur chacun de nos facteurs clés de succès ou ont donné des réponses qui n étaient pas statistiqueent différentes de celle des entreprises dans la tranche édiane de 60 %. Ce rapport ne présente que les résultats de la coparaison entre les entreprises de la tranche supérieure de 20 % et celles de la tranche de 80 % restante. Nos résultats pour les entreprises dans la tranche inférieure de 20 % appuient toutefois l hypothèse que chacun des cinq facteurs clés contribue dans une certaine esure à favoriser le succès des entreprises dans tous les secteurs. 1 Les questions du sondage ont été rédigées à la suite d un exaen des publications d affaires et éconoiques pertinentes, ainsi que de plus d une vingtaine d entretiens détaillés avec des entrepreneurs et des professionnels des affaires, qui ont peris de ieux coprendre certains des facteurs qui contribuent au succès d une entreprise. 2 Cette étude se fonde exclusiveent sur la croissance de l eploi et sur la perforance financière (plus particulièreent, la part de arché et la croissance de la part de arché). Elle ne tient pas copte des caractéristiques qualitatives qui pourraient raisonnableent être associées au succès d une entreprise. La perforance financière présente l avantage d être une esure facileent identifiable et quantifiable du succès d une entreprise ; il s agit égaleent de la esure de succès la plus souvent utilisée dans les publications (p. ex., Baldwin et coll. 1994 et Nohria et coll. 2003). 3 Par statistiqueent significatifs, nous entendons un niveau d au oins 5 %, d après un test t bilatéral ou un test X 2 de Pearson (selon que la question était de nature quantitative ou qualitative). bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 2

Les entreprises analysées étaient pour la plupart bien établies ; en oyenne, elles avaient des revenus totaux de 7,8 M $ Les cinq pièges à éviter ont été établis par suite d une analyse détaillée des circonstances qui ont aené 118 entreprises à éprouver des difficultés financières et incité BDC à les transférer teporaireent, dans certains cas à son service des coptes spéciaux ou à son unité d intervention en restructuration. Des études antérieures 4 ont porté sur les caractéristiques des dirigeants qui ont le plus souvent ené les entreprises à la faillite. La présente étude visait plutôt à cerner les facteurs et les événeents les plus courants expliquant les difficultés financières êe teporaires des entreprises. Les entreprises analysées étaient pour la plupart bien établies ; en oyenne, elles avaient des revenus totaux de 7,8 illions de dollars, coptaient 56 eployés et leur année de fondation était 1990. Les conclusions de cette étude sont divisées en deux parties. La preière présente les cinq facteurs clés pour réussir en affaires selon les résultats du sondage. Chacun de ces facteurs clés coprend une étude de cas portant sur une PME canadienne prospère et des suggestions de stratégies à l intention des PME, élaborées en collaboration avec BDC Consultation. La deuxièe partie présente les cinq pièges établis à éviter sur le chein de la réussite. Chacun des pièges coprend aussi une étude de cas d une entreprise prospère, ainsi que des recoandations de stratégies pour éviter ces écueils. UN SONDAGE BDC/NIELSEN a été réalisé auprès de 1 139 PME de partout au Canada. 4 Par exeple, Baldwin et coll. 1997. bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 3

PARTIE I LES CINQ FACTEURS CLÉS POUR RÉUSSIR EN AFFAIRES Facteur clé n o 1 Les entreprises qui réussissent le ieux sont beaucoup plus susceptibles d offrir les plus récents produits et services et de le faire au oyen des dernières technologies. Elles consacrent aussi plus de teps et de ressources à déteriner ce qu elles pourraient aéliorer pour devancer la concurrence. INNOVER NE PAS SE REPOSER SUR SES LAURIERS L innovation est essentielle. En effet, le sondage BDC/Nielsen révèle qu un vaste éventail de facteurs liés à l innovation contribue à distinguer les entreprises qui réussissent le ieux de toutes les autres (tous secteurs d activité confondus). Fait intéressant, cette constatation est siilaire à celle de la dernière étude coparable sur la perforance des PME, qui utilisait des données des années 1980 5. Les résultats cobinés de ces deux études suggèrent que, êe si le contexte coercial ondial a radicaleent changé au cours de la dernière génération, la relation positive entre l innovation et la perforance financière des entreprises deeure une constante. Quels types d innovation en particulier ont la plus grande incidence sur la perforance d une entreprise? Trois résultats significatifs sont ressortis dans tous les secteurs. Les entreprises qui réussissent le ieux : > ont coercialisé de nouveaux produits et services plus souvent ; > ont adopté les nouvelles technologies plus rapideent ; > ont été plus nobreuses que les entreprises de l autre groupe à affirer que les pratiques liées à l innovation de l aélioration des processus et de l efficacité internes à l adaptation du odèle d affaires sont essentielles à leur succès. Nouveaux produits et services Le tiers des entreprises qui réussissent le ieux ont déclaré que plus de 20 % des produits et services qu elles offrent n existaient pas il y a cinq ans, tandis qu une seule entreprise sur 10 n a proposé aucun nouveau produit ou service. En revanche, seuleent une entreprise sur cinq pari toutes les autres entreprises a indiqué que plus de 20 % des produits et services qu elle offre n existaient pas il y a cinq ans, et elles sont aussi nobreuses à n offrir aucun nouveau produit ou service (voir le graphique 1). 5 Voir Baldwin 1995. bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 4

7/10 des entreprises qui réussissent le ieux ont indiqué qu elles étaient les preières ou pari les preières à adopter de nouvelles technologies. Nouvelles technologies Sept des entreprises qui réussissent le ieux sur 10 ont indiqué qu elles étaient les preières ou pari les preières à adopter de nouvelles technologies, alors que seuleent la oitié de toutes les autres entreprises ont répondu la êe chose (voir le graphique 2). Une étude récente enée au Royaue Uni a d ailleurs déontré que l epresseent à adopter de nouvelles technologies était une caractéristique que l on retrouvait chez les entreprises qui avaient un plan d affaires ; et le fait d avoir un plan d affaires était associé à un éventail de caractéristiques innovantes présentes chez les entrepreneurs 6. Innovations fréquentes Interrogées au sujet des innovations qu elles ont concrèteent ises en œuvre, les entreprises qui réussissent le ieux ont répondu avoir innové davantage que leurs hoologues pour ce qui est de rendre leurs processus internes plus efficaces, de développer de nouveaux produits et services, d adapter leur odèle d affaires (p. ex., ise en place de nouveaux odes de facturation) et de trouver de nouveaux canaux de arketing (voir le graphique 3). Bref, les entreprises qui réussissent le ieux sont beaucoup plus susceptibles d offrir les plus récents produits et services et de le faire au oyen des dernières technologies. Elles consacrent aussi plus de teps et de ressources à déteriner ce qu elles pourraient aéliorer pour devancer la concurrence. Graphique 1 : Propension * des entreprises à offrir de nouveaux produits et services Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 21,6 % 33,5 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Proportion du groupe pour qui au oins 20 % des produits et services offerts étaient nouveaux * Les chiffres sont arrondis à une déciale près dans tous les graphiques Graphique 2 : Pourcentage des entreprises qui sont les preières ou pari les preières à adopter de nouvelles technologies Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 21,4 % 48,7 % 11,7 % 39,2 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Preières à adopter de nouvelles technologies Pari les preières à adopter de nouvelles technologies 6 Voir Blackburn et coll. 2013. bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 5

Graphique 3 : Différences entre les innovations ises en œuvre par les entreprises Innovation en atière de processus (p. ex., éthodes de distribution nouvelles ou aéliorées) Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 0 2,5 5 7,5 10 6,0 6,9 Innovation en atière de arketing (p. ex., canaux de arketing nouveaux ou aéliorés) Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 0 2,5 5 7,5 10 6,3 7,1 Innovation dans le odèle d affaires (p. ex., structure de facturation nouvelle ou aéliorée) Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 5,4 0 2,5 5 7,5 10 6,3 Innovation en atière de produits et services (p. ex., produits ou services nouveaux ou aéliorés) Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 0 2,5 5 7,5 10 7,1 7,8 Degré d iportance sur une échelle de 0 à 10 (réponse oyenne) bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 6

Innovation continue à Cinespace Studios qui caractérise de nobreux secteurs d activité, est oniprésente dans celui de la télévision et du cinéa. Pour réussir à long tere, les L innovation, entreprises de ce secteur doivent continuelleent repousser les frontières de la créativité. Nul ne le sait ieux que Ji Mirkopoulos, vice-président de Cinespace Studios, une entreprise torontoise qui loue des studios et fournit des services pour diverses productions cinéatographiques et télévisuelles du Canada et des États-Unis. D ailleurs, Cinespace a adapté un grand nobre de ses produits et services au cours des dernières années, que ce soit pour ieux servir ses clients ou pour suivre l évolution des technologies et du secteur. «Pour nous, l innovation continue est d une iportance cruciale, indique M. Mirkopoulos. Notre secteur d activité est hauteent concurrentiel, et le contexte coercial change constaent.» À titre d exeple de l innovation progressive et constante de l entreprise, Cinespace a élaboré il y a quelques années des odèles tarifaires réservés aux productions cinéatographiques et télévisuelles nationales. Résultat? Ces odèles, en réduisant les coûts initiaux pour les petites aisons de production, ont ené au développeent de relations d affaires fructueuses et durables. «Ces entreprises ont pu produire des œuvres de plus grande qualité et accroître leur copétitivité à l échelle ondiale, ce qui a renforcé leur potentiel d exportation et les a rendues plus solides financièreent, explique M. Mirkopoulos. Pour notre part, nous profitons de la loyauté des clients qui réussissent et qui font de nouveau affaire avec nous pour la production de nouvelles saisons ou de nouveaux projets.» M. Mirkopoulos précise que la stratégie de son entreprise en atière d innovation est constituée de deux volets, dont le preier est la participation du client. «Si notre entreprise continue à faire les bons choix sur le plan de l innovation, c est parce que nous connaissons nos clients et savons ce qu ils recherchent.» Le second volet consiste à établir des partenariats avec des universités et des collèges techniques locaux. «Ces partenariats ont peris à Cinespace d innover de deux façons. Preièreent, ils nous ont aidés à forer notre prochaine génération d eployés ; deuxièeent, ils ont eu une incidence extrêeent positive sur nos initiatives de recherche et développeent. Ce odèle nous convient parfaiteent.» Pour en savoir plus sur Cinespace Studios, visitez le site www.cinespace.co. Stratégies pour les PME L innovation est en fait un état d esprit. Quand vous élaborez une stratégie d innovation pour votre entreprise, tenez copte de ce qui suit. > L innovation exige du leadership, des ressources huaines et du capital. Vous devez être le chapion de l aélioration des éthodes de travail au sein de votre entreprise. Vous devriez égaleent envisager de ettre des fonds de côté pour financer vos nouvelles idées. Rappelez vous que la concurrence ne reste pas les bras croisés. Il vous en coûte donc plus cher de ne rien faire que de ettre en œuvre une stratégie d innovation. > Exploitez la créativité de vos eployés, fournisseurs, clients et partenaires. Ils connaissent très bien votre entreprise et votre secteur d activité, et ils sont souvent votre eilleure source d idées. Innover, c est parfois sipleent changer un processus, adapter un produit à un nouveau arché ou explorer de nouvelles façons d atteindre les clients. > Ne cherchez pas trop loin. Concentrez-vous sur les aéliorations progressives et continues. bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 7

Facteur clé n o 2 L utilisation de écanises forels, coe les coités consultatifs, est 34 % plus courante chez les entreprises qui réussissent le ieux que chez les autres. DEMANDER DES CONSEILS À L EXTERNE Les entrepreneurs devraient-ils obtenir des conseils externes pour axiiser leurs chances de succès? Après tout, la réussite d une entreprise doit s appuyer sur une vision à long tere, en particulier lorsqu il s agit de suronter des obstacles. Il peut toutefois être difficile pour une seule personne (ou êe pour un groupe au sein d une êe entreprise) de toujours prendre les bonnes décisions stratégiques afin d assurer la prospérité de l entreprise à long tere. Autreent dit, il est pratiqueent ipossible pour un ou plusieurs gestionnaires de savoir exacteent quoi faire en toute circonstance. Une étude récente 7 sur les coités consultatifs a déontré que les PME qui disposent de tels coités connaissent beaucoup plus de succès que celles qui n en ont pas, avec des ventes par travailleur de 18 % supérieures, en oyenne. Les coités consultatifs ont égaleent été associés à une croissance accrue de la part de arché, la croissance oyenne des ventes ayant en effet été trois fois plus élevée après la création d un coité consultatif. Le sondage BDC/Nielsen coportait deux questions visant à explorer la relation entre le type de conseils externes obtenus par les entreprises et leur perforance financière au cours des trois dernières années. La preière question portait sur l utilisation de écanises consultatifs forels, par exeple le recours à des coités consultatifs ou à des consultants externes, et la deuxièe, sur les écanises consultatifs inforels, coe le réseautage. Selon les réponses à ces deux questions, on constate que les entreprises qui réussissent le ieux sont plus susceptibles de deander des conseils à l externe au oyen de écanises consultatifs tant forels qu inforels. Le recours à un écanise forel seble toutefois avoir plus d incidence sur le succès d une entreprise. Sur une échelle de 0 à 10, l utilisation de écanises forels coe les coités consultatifs est environ 34 % plus courante chez les entreprises qui réussissent le ieux que chez les autres entreprises (voir le graphique 4) ; le recours à des écanises inforels coe le réseautage n était toutefois que de 12 % plus fréquent chez les preières que chez les deuxièes. En outre, oins de 20 % des entreprises qui réussissent le ieux ont indiqué n avoir jaais recouru à un écanise consultatif forel, contre près du tiers des entreprises de l autre groupe. Graphique 4 : Recours à des écanises consultatifs forels Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 3,3 4,4 0 2,5 5 7,5 10 Réponse oyenne sur 10 7 Voir BDC 2014a. bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 8

Coités consultatifs : un «énore» facteur de succès pour International Yacht Training Worldwide L entreprise International Yacht Training Worldwide (IYT) de Kelowna, en Colobie-Britannique, qui offre une certification aritie reconnue internationaleent par l interédiaire de 200 écoles partenaires réparties dans 47 pays, est un chef de file ondial dans son secteur. Le directeur général d IYT, Mark Fry (un capitaine à la retraite), attribue une grande part du succès de son entreprise à son coité consultatif, foré d un ancien airal de la Marine canadienne, d un ancien diploate et d un ancien spécialiste des stratégies de arketing et de arque coptant plus de 30 ans d expérience. «Chacun des ebres du coité consultatif nous fait bénéficier de l expérience de toute une vie», explique M. Fry, en ajoutant que les connaissances et les réseaux que possèdent les ebres d un coité consultatif surpassent de loin ce qu un entrepreneur seul pourrait espérer obiliser par lui êe. Dans le cas d IYT, le coité consultatif s est avéré particulièreent utile à l expansion internationale de l entreprise. «Lorsqu on envisage une expansion à l échelle internationale, on peut tourner en rond longteps avant de trouver la bonne personne à qui parler. Un coité consultatif qui possède les bonnes connaissances et une expérience appropriée peut perettre d éconoiser énoréent de teps et d énergie», affire M. Fry. Outre les conseils et les contacts, les coités consultatifs peuvent offrir d autres avantages, coe un apport créatif par exeple pour le arketing et l iage de arque dans le cas d IYT. «Notre slogan, entionne M. Fry, est le suivant : IYT offre plus de cours de navigation approuvés par plus de gouverneents, dans plus d écoles, de pays et de langues que toute autre organisation au onde. C est à la suggestion de notre spécialiste du arketing que nous avons décidé d adopter cette forule qui nous distingue et représente réelleent qui nous soes.» M. Fry croit que les PME qui cherchent à créer un coité consultatif doivent s assurer de recruter des ebres provenant de différents horizons pour couvrir tous les aspects de l entreprise. «Nous avons choisi les trois personnes qui étaient selon nous les plus aptes à aener notre entreprise dans la bonne direction», indique-t-il. Pour en savoir plus sur International Yacht Training Worldwide, visitez le site www.iytworld.co. Stratégies pour les PME Envisagez la création d un coité consultatif en prenant ce qui suit en considération. > Les ebres du coité consultatif doivent être indépendants. Ils doivent se sentir libres d offrir un point de vue différent ou de reettre en question les opinions, les stratégies et les décisions de la direction. > Les ebres du coité consultatif doivent provenir de différents secteurs du onde des affaires, et idéaleent posséder des connaissances copléentaires aux vôtres. Le plus souvent, on préférera que les ebres possèdent des copétences dans les doaines suivants : coptabilité, finances, arketing, ventes, ressources huaines et exploitation tous essentiels à la gestion d une entreprise. Une connaissance approfondie du secteur d activité constitue égaleent un atout précieux. Pour forer votre coité, vous ou un consultant externe pouvez recruter des partenaires d affaires ou des cadres à la retraite. Ces derniers sont souvent disposés à agir coe entors et peuvent ettre à profit leur vaste expérience dans divers doaines des affaires. > Le coité doit se réunir régulièreent au oins tous les triestres et de façon structurée. Des ordres du jour et des docuents doivent être préparés et envoyés à l avance, et des procès-verbaux doivent être rédigés. Vous devez être tenu responsable de la ise en œuvre des objectifs convenus et rendre copte de votre progression au coité. bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 9

Facteur clé n o 3 Le succès d une entreprise passe inévitableent par l élaboration d un plan concret à oyen tere et l utilisation de diverses esures de la perforance. AVOIR UN PLAN SOLIDE ET MESURER SES PROGRÈS Où les entrepreneurs veulent-ils que leur entreprise soit dans cinq ans? La question est siple, ais il est plus copliqué d y répondre et d atteindre cet objectif. Les résultats du sondage révèlent que le succès d une entreprise passe inévitableent par l élaboration d un plan concret à oyen tere et l utilisation de diverses esures de la perforance. Les entreprises qui réussissent le ieux ont été netteent plus susceptibles que leurs hoologues de répondre qu elles avaient réfléchi sérieuseent à la direction qu elles voulaient prendre, élaboré un plan et surveillé activeent leur progrès. Le sondage coprenait deux questions sur la planification et le suivi de la perforance. On a d abord deandé aux entreprises si elles avaient élaboré un plan d affaires à oyen tere coportant des objectifs précis. Plus de 70 % des entreprises qui réussissent le ieux disposaient d un plan de ce genre, et près du tiers ont indiqué avoir une feuille de route détaillée pour leur croissance future (voir le graphique 5). Moins de la oitié des entreprises de l autre groupe ont quant à elles répondu posséder un plan d affaires de haut niveau à oyen tere, et seuleent 13 % avaient une feuille de route détaillée. Une autre différence arquée est aussi ressortie en ce qui concerne le suivi de la perforance. La plupart des entreprises ont affiré disposer d au oins une ou deux esures de la perforance. Toutefois, 65 % des entreprises qui réussissent le ieux ont indiqué disposer d au oins trois de ces esures, contre à peine plus de 40 % des autres entreprises. Les entreprises qui réussissent le ieux ont aussi été deux fois plus susceptibles de répondre qu elles disposaient d au oins six esures, et deux fois oins susceptibles d indiquer qu elles n en avaient aucune (voir le graphique 6). Graphique 5 : Pourcentage des entreprises qui disposent d une feuille de route pour leur croissance future Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 23,8 % 47,1 % 13,3 % 32,9 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Disposent d une feuille de route détaillée Disposent d une feuille de route de haut niveau Graphique 6 : Pourcentage des entreprises qui disposent d au oins trois esures de la perforance Entreprises qui réussissent le ieux Toutes les autres entreprises 30,0 % 35,0 % 15,1% 26,8 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Disposent d au oins 6 esures de la perforance Disposent de 3 à 5 esures de la perforance bdc.ca BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU CANADA Seaine de la PME BDC 2014 PAGE 10