STRATEGIE DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPMENT

MINISTERE DE L ECONOMIE ET DES FINANCES SECRETARIAT GENERAL BURKINA FASO Unité progrès justice DIRECTION GENERALE DE L ECONOMIE ET DE LA PLANIFICATION STRATEGIE DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPMENT Rapport définitif Mai 2009 Bureau d Etudes et de Recherche pour le Développement (BERD) 01 BP : 4873 Ouagadougou 01 - Tél. : 50.36.06.46 ; Fax : 50 36 06 05 E-mail : berd.ing@fasonet.bf 1

TABLE DES MATIERES Pages RESUME TECHNIQUE...6 INTRODUCTION... Erreur! Signet non défini. PREMIERE PARTIE : L ETAT DES LIEUX DU SUIVI EVALUATION... Erreur! Signet non défini. I LE DISPOSITIF INSTITUTIONNEL...16 I.1 Le mécanisme et le dispositif actuel de suivi évaluation... 18 I.1.1 Comité technique d élaboration du PTIP-G :... 18 I.1.2 Du cadre de concertation entre la DEPSI et les DEP... 21 I.1.3 L assemblée générale et des assemblées régionales des chefs de projets... 21 I.2 Les acteurs du dispositif et leurs rôles... 22 I.2.1 La Direction de l évaluation des projets et du suivi des investissements... 22 I.2.2 La Direction générale du contrôle financier... 23 I.2.3 La Direction générale du Budget... 23 I.2.4 La Direction générale de la coopération... 23 I.2.5 Les Directions des études et de la planification... 24 I.2.6 Les Directions régionales de l économie et de la planification (DREP)... 25 I.2.7 Les cellules d exécution des projets et programmes... 25 I.3 Les principaux outils utilisés... 26 I.4. Les forces et les faiblesses... 27 I.4.1. Les forces :... 27 I.4.2. Les faiblesses... 28 II LA STRATEGIE DU SYSTEME DE SUIVI EVALUATION...29 2.1 La stratégie de mise en œuvre... 29 2.2 Les forces et les faiblesses... 30 2.2.1 Les forces :... 30 2.2.2 Les faiblesses... 30 DEUXIEME PARTIE : MONTAGE INSTITUTIONNEL... Erreur! Signet non défini. I LE ROLE DES STRUCTURES CENTRALES DANS LE SUIVI EVALUATION...32 1.1 La DEPSI... 32 1.2 La DGCF... 33 1.3 La DGCoop... 33 1.4 La DGB... 33 1.5 Les DEP des ministères... 33 II LE ROLE DES STRUCTURES REGIONALES DANS LE SUIVI EVALUATION...34 III L ARTICULATION DU DISPOSITIF...34 3.1 Le premier schéma d articulation.... 35 3.2 Le deuxième schéma d articulation.... 35 IV LES PRINCIPES...36 4.1 De la nécessité d une base de données au niveau régional... 36 4.2 Du cadre légal et règlementaire... 37 V LA COLLECTE DES DONNEES...37 5.1 Les outils et les indicateurs... 37 5.2 La centralisation des données... 38 5.2.1 Au niveau de la région :... 38 5.2.2 Au niveau des DEP des ministères :... 39 5.2.3 Au niveau de la DEPSI... 39 5.3 Le traitement et l analyse des données... 39 2

TROISIEME PARTIE : STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET OPERATIONALISATIONErreur! Signet non défini. I L ORGANISATION DE LA STRATEGIE...41 II LES METHODES OPERATIONNELLES ET OUTILS DE SUIVI EVALUATION...42 3.1 Les méthodes et outils utilisés au niveau central... 42 3.2 Les méthodes et outils utilisés au niveau régional sont les suivants :... 42 3.3. Description des éléments du suivi évaluation... 43 3.3.1. La programmation annuelle... 43 3.3.2. Le suivi monitoring... 43 3.3.3. L évaluation... 46 CONCLUSION ET RECOMMANDATION...48 REMERCIEMENTS... Erreur! Signet non défini. BIBLIOGRAPHIE...51 ANNEXES...52 3

SIGLES ET ABREVIATIONS AR BIP CE CO CS CN CDMT DAF DEP DEPSI DGB DGCF DGCoop DGEP DRAHRH DREBA DRECV DREP DRID DRRA DRS IOV MAHRH MEF MEDEV MID MRA MS ONG PRCA PAP/CSLP PIP PTIP-G RAF TOD SP/PPF : Assemblées Régionales : Banque Intégrée des Projets : Centre- Est : Centre- Ouest : Centre - Sud : Centre - Nord : Cadre de Dépense à Moyen Terme : Directeur des Affaires Financières Directeur des Etudes et de la Planification : Direction de l Evaluation des Projets et du Suivi des Investissements : Direction Générale du Budget Direction Générale du Contrôle Financier : Direction Générale de la Coopération : Direction Générale de l Economie et de la Planification : Direction Régionale de l Agriculture, de l Hydraulique et des Ressources Halieutiques : Direction Régionale de l Enseignement de Base et de l Alphabétisation Direction Régionale de l Environnement et du Cadre de Vie : Direction Régionale de l Economie et de la Planification : Direction Régionale des Infrastructures et du Désenclavement : Direction Régionale des Ressources Animales : Direction Régionale de la Santé : Indicateur Objectivement Vérifiable : Ministère de l Agriculture, de l Hydraulique et des Ressources Halieutiques : Ministère de l Economie et des Finances : Ministère de l Economie et du Développement : Ministère des Infrastructures et du Désenclavement : Ministère des Ressources Animales : Ministère de la Santé : Organisation Non Gouvernementale : Programme de Renforcement des Capacités de l Administration : Programme d actions prioritaires du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté : Programme d Investissement Public : Programme Triennal d Investissement Public Glissant Réorganisation Agraire et Foncière : Textes d Orientation de la Décentralisation : Secrétariat Permanent de suivi des Plans et Programmes Financiers 4

RESUME TECHNIQUE Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 5

RESUME TECHNIQUE Le suivi des projets et programmes de développement par région et au niveau national reste difficile en dépit de l existence d une banque intégrée opérationnelle de projets. Ces difficultés sont en partie liées à l absence d une coordination efficace des différentes structures locales ou nationales impliquées dans l exécution et le suivi des projets et programmes. C est dans le souci de palier ces insuffisances que la Direction Générale de l Économie et de la Planification (DGEP) à travers la Direction de l Evaluation des Projets et du Suivi des Investissements (DEPSI) a commandité cette étude pour l élaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement, afin de se doter d un document stratégique de suivi des projets et programmes tant à l échelle régionale que nationale. 1. LES CONSULTANTS Selon les spécifications indiquées dans les termes de référence et en rapport avec nos recommandations et suggestion, l étude a été réalisée par une équipe de trois (3) experts. Il s agit de : - Monsieur Grégoire OUEDRAOGO, intervenant en qualité de spécialiste en investissement public, chef de mission ; - Monsieur Paul SARAMBE, Planificateur, spécialiste en aménagement et suivi évaluation ; - et Monsieur Maurice SANWIDI, Juriste, spécialiste en organisation Institutionnelle. En appui du siège, une équipe a été mobilisée pour appuyer l équipe permanente en lui apportant une analyse critique des travaux et traitements de données qui ont été faits. L appui du siège a porté aussi sur l accompagnement logistique de la mission. 2. LES OBJECTIFS DE LA MISSION La mission avait pour objectifs de : - Proposer un dispositif institutionnel de suivi évaluation des projets et programmes ; - Définir sur la base du dispositif institutionnel, une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement ; - Proposer des recommandations en vue de l élaboration d un plan de formations de tous les acteurs. 3. LES PRINCIPALES DIFFICULTES RENCONTREES DANS L EXECUTION DE LA MISSION - Le temps faiblement imparti pour la recherche documentaire; - La disponibilité réduite des différentes directions centrales a privé la mission de pouvoir échanger avec certains responsables pourtant retenus dans l échantillon, sur leurs expériences et leurs préoccupations; - La disponibilité relative de personnes ressources, mobilisées par l ampleur des activités terrain ; 6

- Les échanges avec les cadres des projets ont été parfois brefs (certains responsables étaient absents pour des réunions de fin d année); leurs points de vue auraient certainement mérité un meilleur approfondissement ; - Les difficultés de démarrage de l étude compte tenu du changement institutionnel intervenu au niveau du MEF et conséquemment le retard dans la mise en place du comité de suivi ont entrainé un décalage important dans la conduite de l étude ; - L indisponibilité des responsables des structures retenus dans l échantillon du fait de la période même de l étude (fin d année) ont quelque peu perturbé le calendrier proposé. 4. LES PRINCIPAUX ELEMENTS DU DIAGNOSTIC 4.1 Le système du suivi évaluation des projets et programmes est bâti autour de trois niveaux d interventions : - Le premier niveau est celui des intervenants sur le terrain représenté par les Projets et Programmes. Leur rôle principal est de développer, réaliser et documenter les activités au profit des bénéficiaires directs (individus, familles, communautés, groupes cibles, etc.). Ils rendent comptent périodiquement de l exécution de ces activités aux DEP des ministères de tutelle. - Le deuxième niveau est celui des structures de coordination sectorielle représentée par les DEP qui sont des structures chargées de centraliser, valider et transmettre les données à la DEPSI. A ce niveau s opère la synthèse des données du niveau précédent c'est-à-dire les rapports trimestriels et semestriels des Projets et Programmes. - Le troisième et dernier niveau est celui de la structure nationale de coordination. C est à cette étape que les données sectorielles sont centralisées et traitées par la DEPSI en collaboration avec les autres structures de coordination (DGCoop, DEP, DGCF, DGB) pour permettre la vérification des indicateurs, l élaboration et la validation du rapport global du PIP. 4.2 Ce dispositif est cohérent dans son ensemble mais sa mise en œuvre révèle quelques insuffisances. 4.2.1 Forces du dispositif L existence d une volonté politique (cf. lettre n 2008-880/PM/SG/DAEP du 01 juin 2008 de Monsieur le Premier Ministre instruisant le Gouvernement de renforcer le suivi du PIP) ; L existence de la Banque intégrée des projets ; L allègement de la surcharge de travail des DEP avec le décrochage de la fonction de gestion des marchés. Les DEP peuvent désormais se consacrer à leurs activités de planification, programmation et suivi évaluation; L existence de cadres de concertation : - L assemblée générale et les assemblées régionales des chefs de projets - Les cadres de concertation ministériels entre les DEP et les chefs de projets et programmes. Ces rencontres sont placées sous la présidence 7

du SG mais parfois sont présidées par le premier responsable du Ministère - Les rencontres périodiques entre la DGEP/DEPSI et les DEP. Elles sont semestrielles et sont même parfois présidées par le premier responsable du ministère. Elles permettent de faire le point de l avancement technique des projets sur la base d indicateurs vérifiables, de repérer les éventuels retards ou blocages, leur origine et de suggérer des mesures de corrections. Généralement les résultats importants, issus de ces concertations sont adressés au Gouvernement. L existence de supports normalisés de collecte des données L existence d un capital de connaissances. Depuis la création du Programme d investissement public en 1991, de nombreuses actions de formations diverses ont été développées en faveur des agents impliqués dans la conduite des projets et programmes. 4.2.2 Les faiblesses du dispositif L absence de texte instituant formellement le circuit de l information. Si dans la pratique des efforts sont fournis dans le but de cerner au mieux les efforts d investissement dans le pays, en réalité il n existe pas de texte définissant un circuit et faisant obligation aux acteurs de s y conformer ; - Le rattachement institutionnel des chefs de projets au Secrétariat général : les chefs de projets relèvent du Secrétariat général alors que ce sont les DEP qui doivent rendre compte de l exécution des projets et programmes. Ainsi on rencontre des DEP incapables de fournir la moindre information sur l exécution des projets car pour certains chefs de projets il n y pas d obligation de rendre compte aux DEP ; - Formation insuffisante en matière de gestion de projets de certains responsables de projets, ce qui se traduit par une maîtrise insuffisante des techniques de programmation des activités ; - La complexité des supports de collecte des données. En effet, le souci de cerner l ensemble de la vie des projets a conduit à élaborer des canevas complexes que certains responsables de projets ont du mal à renseigner ; - Manque de moyens financiers, logistiques et autres. Malgré les discours qui reconnaissent l importance du suivi évaluation dans les ministères, on note qu il n y pas d inscription budgétaire pour financer le suivi ; - Le peu de considération des DEP par certains responsables des départements ministériels; - Le suivi ne s applique qu aux projets de l administration centrale. Dans un contexte de lutte contre la pauvreté et au regard de l importance des réalisations des ONG et autres partenaires sur le terrain, le fait de s appuyer uniquement sur le PIP pour prendre des décisions ne semble pas très pertinent. 8

5. LES PRINCIPALES RECOMMANDATIONS DE LA MISSION 5.1Recommandations d ordre général : - Formaliser le circuit de l information et obliger les différents acteurs à rendre compte ; - Mettre en place un dispositif qui permettra de renforcer l autorité des DEP sur les chefs de projets et favoriser ainsi une meilleure coordination de la mise en œuvre des programmes et plans sectoriels (rendre effectif l obligation des chefs de projets de rendre compte aux DEP de l exécution de leurs projets) ; - Prévoir dans la circulaire budgétaire une disposition qui oblige les ministères à inscrire des dotations financières pour financer le suivi évaluation et veiller au respect de cette disposition ; - Elaborer un plan de formation de tous les acteurs. 5.2 Recommandation à l endroit de la DEPSI - Poursuivre et finaliser le dossier sur la régionalisation du PIP ; - Elargir le PIP aux interventions des ONG et Associations : - Impliquer les DREP dans le suivi et la collecte des données sur le terrain ; - Simplifier et harmoniser les fiches de collecte. 6. STRATEGIE A METTRE EN ŒUVRE POUR L OPERATIONNALISATION DU DISPOSITIF La stratégie de mise en œuvre efficace et efficiente du dispositif est fondée sur : - le renforcement des capacités organisationnelles des structures pour une opérationnalisation effective du suivi évaluation à tous les niveaux; - le renforcement des capacités de tous les agents chargés du suivi évaluation à tous les niveaux; - le renforcement des capacités financières, matérielles et logistiques à tous les niveaux pour les actions de suivi évaluation sur le terrain; - une volonté politique d instaurer une culture de résultats sur toutes les actions entreprises par une mise en application effective du dispositif de suivi évaluation à tous les niveaux; 9

INTRODUCTION Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 10

L importance des ressources financières consacrées à la mise en œuvre des projets et programmes et destinées à l amélioration des conditions de vie des populations commande que les contrôles soient réguliers afin de permettre aux instances d orientation et de décision de disposer de bases de décisions fiables. Cela suppose une bonne maîtrise des méthodes de collecte, d interprétation et d analyse des informations. Cependant, le cadre institutionnel des projets et programmes mis en place n est pas en cohérence avec les procédures de collecte des données. On note que dans la plupart des départements ministériels, les chefs de projets et programmes relèvent du secrétariat général alors que c est la DEP qui a la responsabilité d alimenter la Banque intégrée des projets (BIP). En outre, le circuit actuel de la collecte des informations sur les projets et programmes de développement n implique pas le niveau régional, toute chose qui rend difficile la gestion et la certification des informations collectées sur le terrain et limite du même coup la portée du Programme d Investissement Public (PIP). Il convient aussi de souligner que depuis l adoption du programme triennal d investissement public glissant comme instrument de planification, il n a pas encore été possible de faire la situation de l exécution physique des projets en complément au bilan financier. Cette situation trouve une partie de ses sources dans le circuit de collecte des données sur le terrain. L expérience montre que malgré leur bonne volonté, les Directions des Etudes et de la Planification (DEP) n ont pas les moyens d intégrer le bilan physique dans la situation qu ils transmettent à la structure nationale de coordination du suivi et de l évaluation des projets et programmes de développement. Il convient alors de lancer la réflexion pour voir dans quelle mesure d autres structures (la Commission provinciale d aménagement du territoire, le Cadre de concertation technique provincial et la Direction Régionale de l Economie et de la Planification (DREP) pourraient être responsabilisés pour la collecte des données qualitatives et quantitatives relatives aux politiques sectorielles et à la mise en œuvre des projets et programmes de développement sur le plan local. Les différents éléments d analyse et de stratégie qui seront utilisés dans le cadre de la présente étude auront pour but de faciliter et d alléger les opérations de programmation, d exécution et de suivi évaluation des politiques sectorielles et des projets et programmes tout en assurant une cohérence entre les divers niveaux d intervention par le biais d une concertation systématique et d une coordination efficace. 1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION Au cours de ces dernières années il a été entrepris de nombreuses réformes dont les contenus sont définis dans les documents de politiques sectorielles ou transversales tels que : - la Réorganisation Agraire et Foncière (RAF) ; - les Textes d Orientation de la Décentralisation (TOD) ; - le Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) ; - la Lettre d Intention de Politique de Développement Humain Durable (LIPDHD) ; - le Plan d Action National de Lutte contre la Désertification (PAN/LCD) ; - la Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé (LPDRD) ; - la stratégie de développement rural. 11

Ces divers documents de politique expriment la volonté des autorités burkinabé de créer les conditions incitatrices d une meilleure prise en charge des questions de développement par tous les acteurs. Par ailleurs, la révision du CSLP en 2003, a permis d inscrire entre autres principes directeurs, la réduction des disparités régionales d une part, et d autre part, la consécration des politiques sectorielles comme cadre de référence pour le suivi des performances réalisées. Le développement local et régional s inscrit depuis lors comme une priorité du Gouvernement. Lors des Assemblées régionales tenue en décembre 2006, un diagnostic complet des difficultés relatives à l exécution des différents projets et programmes de développement au niveau des régions et de leur suivi a été réalisé. Ce document a permis de donner des informations aux participants de ces assemblées régionales et aux chefs des projets et programmes qui ont mieux compris les spécificités de l exécution de ces projets et programmes dans un espace relativement homogène et d envisager des mesures correctives idoines et enfin de faire des propositions devant permettre une meilleure visibilité de la contribution des projets à la réduction de la pauvreté au niveau des régions. Le suivi de ces projets et programmes de développement par région et au niveau national reste difficile en dépit de l existence d une banque intégrée opérationnelle de projets. Ces difficultés sont en partie liées à l absence d une coordination efficace des différentes structures locales ou nationales impliquées dans l exécution et le suivi des projets et programmes. C est dans le souci de palier ces insuffisances que la DGEP à travers la DEPSI a commandité cette étude sur l élaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement pour se doter d un document stratégique de suivi des projets et programmes tant à l échelle régionale que nationale. 2. OBJECTIFS DE LA MISSION L objectif général de l étude est de définir une stratégie de suivi-évaluation des projets et programmes de développement au niveau des autres secteurs. Plus spécifiquement, il s agissait de : 1. Proposer un dispositif institutionnel de suivi évaluation des projets et programmes du niveau local au niveau central ; 2. Définir sur la base des dispositifs institutionnels une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement ; 3. Proposer des recommandations en vue de l élaboration d un plan de formation de tous les acteurs. 3. RESULTATS ATTENDUS En ce qui concerne les résultats attendus, le commanditaire attend deux résultats majeurs à savoir : 1. Un document de stratégie de suivi évaluation disponible avec : - Un dispositif institutionnel de suivi évaluation des projets et programmes aux niveaux local et central ; - Une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement 12

2. Des recommandations en vue de l élaboration d un plan de formation de tous les acteurs. 4. METHODOLOGIE La présente étude a été réalisée par une équipe pluridisciplinaire sous la responsabilité du BERD, il s agit de: - Grégoire OUEDRAOGO, économiste, spécialiste en Programme d Investissements Prioritaire, chef de mission ; - Paul SARAMBE, planificateur, spécialiste en aménagement et suivi évaluation ; - Maurice SANWIDI, Juriste, Spécialiste en organisation Institutionnelle. 4.1. La recherche documentaire Elle a consisté à l exploitation de la documentation disponible auprès des structures centrales de Ouagadougou (DGEP, DEP, etc.) pour les textes sur les projets et programmes de développement et des structures déconcentrées (DREP, DR, et projets et programmes). Cette recherche documentaire a en effet permis de se situer sur les différents aspects relatifs au suivi évaluation. (cf. bibliographie en annexe) 4.2. L échantillonnage et élaboration du questionnaire d entretien L échantillonnage a été fait compte tenu de l étude de qualité c est-à-dire l ensemble : - Des acteurs institutionnels du niveau central et ; - Des acteurs des services déconcentrés Au niveau central, les investigations se sont déroulées dans six (06) directions centrales : 1) Ministère de l Economie et des Finances - Direction Générale de l Economie et de la Planification (DGEP) - Direction de l Evaluation des Projets et du Suivi des Investissements (DEPSI) - Direction des Etudes et de la Planification (DEP) 2) Autres départements ministériels Les Directions des Etudes et de la Planification des Ministères et institutions suivants : - Ministère de l Enseignement de Base et de l Alphabétisation (MEBA) - Présidence du Faso 3) Personnes ressources - Monsieur Bimba KONE ; - Monsieur François Xavier BAMBARA ; - Monsieur Seydou BARRO. En ce qui concerne les acteurs des services déconcentrés, deux premiers critères sont pris en compte pour l échantillonnage: - Régions dans lesquelles il existe une base de données fonctionnelle ; - Régions sans les bases de données fonctionnelles. Sur la base de ces critères, il a été procédé à un choix des régions intéressantes pour l étude. - Quatre (4) régions avec une base de données fonctionnelle : Centre Ouest, Centre-est, Est et Cascades ; 13

- Trois (3) régions sans une base de données fonctionnelle : Centre, Centre nord et Sud -Ouest. Les principaux acteurs impliqués au niveau régional sont ceux du chef lieu de région: - Les Directeurs Régionaux des ministères ciblés : MEF (DREP), MSanté (DRS), MAHRH (DRAHRH), MID (DRID), MECV (DRECV), MRA (DRA) ; - les responsables et cellules du suivi évaluation des projets et programmes. 4.3. La collecte des données sur le terrain Sur la base d une liste préalablement établie, les trois experts ont conduit les entretiens de façon groupée afin d entendre la même version et harmoniser les points de vue sur les informations collectées. Les consultants ont successivement rencontré les structures centrales des ministères, des directions régionales, certains projets et programmes ainsi que des personnes ressources. Les rencontres se sont déroulées selon un calendrier établi d accord parties avec la DEPSI sur la base du guide d entretien. Une lettre du Secrétaire Général du MEF servait d introduction à tous ces entretiens. 4.4. Difficultés rencontrées La mission reconnaît en cette étude des limites objectives qui lui sont propres : Le temps faiblement imparti pour la recherche sur la documentation; La disponibilité réduite des différentes directions au sein des ministères, compte tenu de leur emploi de temps, a privé la mission de pouvoir échanger avec certains responsables pourtant retenus dans l échantillon, sur leurs expériences et leurs préoccupations; La disponibilité relative de personnes ressources, mobilisées par l ampleur des activités terrain ; Les échanges avec les cadres des projets ont été parfois brefs (certains responsables étaient absents pour des réunions de fin d année); leurs points de vue auraient certainement mérité un meilleur approfondissement ; Les difficultés de démarrage de l étude compte tenu du changement institutionnel intervenu au niveau du MEF et conséquemment le retard dans la mise en place du comité de suivi ont entrainé un décalage important dans la conduite de l étude ; La difficulté de mobilisation des consultants pris par d autres engagements du fait du retard accusé dans le démarrage et l indisponibilité des responsables des structures retenus dans l échantillon du fait de la période même de l étude (fin d année) ont quelque peu perturbé le calendrier proposé. Malgré toutes ces difficultés, l étude a pu être menée à son terme et les principaux résultats atteints sont organisés autour de trois parties ci-après qui composent le présent rapport : Première partie : état des lieux ; Deuxième partie : montage institutionnel ; Troisième partie : stratégie de mise en œuvre et opérationnalisation. 4.5. Les concepts de base du suivi et de l évaluation 4.5.1. Définition du suivi Le suivi est l examen quotidien de routine des activités en cours d exécution. Il est un processus continu par lequel les responsables et le personnel vérifient les différentes 14

parties, étapes et tout le processus. Il fait partie intégrante de l exécution et de la gestion des Projets et Programmes. Il vise à répondre aux questions suivantes : - du point de vue du processus général, le plan de travail et le budget sont-ils suivis? Existe-t-il une bonne collaboration avec d autres organisations et les communautés cibles? Le personnel assume-t-il de manière efficace ses fonctions et responsabilités? - au titre de chaque étape du processus : les activités se déroulent-elles conformément au plan de travail? Quels sont les problèmes rencontrés? Certaines hypothèses émises s avèrent- elles fausses? Le système de suivi est un système d information qui doit collecter, analyser et stocker et communiquer à l ensemble des acteurs impliqués au niveau régional, sectoriel et national, les informations relatives à l exécution des Projets et Programmes. Le suivi montre l évidence et fournit l information qui permet de prendre les bonnes décisions dans la gestion d un projet ou programme. Il aide à ajuster, faire de nouveaux développements et à faire tous les changements nécessaires dans le plan et le budget. Il vise à détecter les problèmes qui pourraient entacher la bonne réalisation des Projets et Programmes et de prendre à temps des décisions qui s imposent pour apporter des corrections. Les domaines du suivi correspondent généralement aux différents aspects de gestion pragmatiques. On distingue les domaines suivants : - Le suivi des activités ; - Le suivi financier ; - Le suivi des performances ; - Le suivi des effets ; - Le suivi des facteurs externes ; - La supervision ; - Le contrôle. Les outils du suivi permettent de structurer et de documenter la mise en œuvre du projet ou plan d action. Normalement les outils doivent satisfaire les besoins du système national du suivi évaluation en utilisant les indicateurs clefs retenus au plan national. La collecte des données primaires par les acteurs de terrain fait partie intégrante de chaque activité du Projet. Par exemple, le «nombre de participants dans une sensibilisation» ne peut pas être établi après l évènement mais est obtenu par estimation pendant le déroulement de la sensibilisation. Les principaux outils de suivi sont : - cahiers de notes ; - fiches ; - chronogramme d activités ; - registres ; - tableau de bord ; - rapports d activités ; - conventions - termes de référence du suivi. 4.5.2. Définition de l évaluation L évaluation : est une activité périodique qui consiste à mener des investigations approfondies sur l état de la mise en œuvre du projet/programme pour apprécier le niveau de réalisation des résultats et des objectifs. Elle signifie l analyse des informations recueillies au cours du processus du suivi et leur appréciation au regard des objectifs poursuivis. L évaluation est l examen périodique des réalisations. Elle est aussi 15

l appréciation systématique et objective de la pertinence, de la performance et du succès en cours ou achevé d un projet/programme/plan. Il s agit d un exercice de durée limitée qui fait apparaître les effets sur la société, le groupe cible bénéficiaire, l environnement ou l économie locale et/ou nationale. L évaluation vise à répondre aux questions suivantes : - Qu a-t-on réalisé? Ce qui était prévu, dans les conditions prévues?; - Quels effets et impacts ont-ils été obtenus? L évaluation permet d apprécier la pertinence, la cohérence, l efficacité, l efficience et l impact de la mise en œuvre du projet/programme ou plan. Elle permet de déterminer dans quelle mesure et avec quel degré de succès ou d échec, les résultats et les objectifs escomptés ont été atteints (efficacité). Elle vise également à vérifier si les résultats et objectifs atteints sont fonction d une utilisation optimale des ressources (efficience). L évaluation permet de tirer les renseignements sur l adéquation de la stratégie utilisée et la faisabilité des résultats et effets attendus. En plus, elle vise à établir des liens de cause à effet entre les activités réalisées, les ressources dépensées et les résultats obtenus. 4.5.3. Les domaines de l évaluation En général, l évaluation s intéresse à l impact. L évaluation porte sur les aspects suivants de l exécution d un projet ou plan d action : - Efficacité : dans quelle mesure le projet ou plan d action a-t-il atteint ses objectifs?; - Efficience : les résultats escomptés du projet ou plan d action justifient-ils les dépenses engagées?; - Pertinence : le projet ou plan d action a-t-il toujours un sens? - Validité de conception : la conception est-elle logique et cohérence? - Causalité : quels sont les facteurs spécifiques qui ont affecté les résultats du projet ou plan? - Attribution : quelle part des effets observés est attribuable à l intervention évaluée? (suppose de prendre en compte les autres interventions et les facteurs exogènes anticipés ou non). - Durabilité : dans quelle mesure les effets du projet ou plan d action auraient ils un caractère durable? 4.5.4. Les outils de l évaluation L évaluation consiste en l examen des dossiers écrits, des entretiens avec le personnel, des entretiens approfondis avec les groupes-cibles, des observations, des enquêtes sur les connaissances, attitudes et comportements, les activités menées, etc. En somme elle consiste à appliquer des méthodes de recherches nées de plusieurs disciplines dont la nature de l analyse rejoint celle de la critique littéraire (l interprétation et la synthèse d idées et de concepts) et des sciences sociales (l analyse qui nécessite de la perspicacité de l interprétation). Les outils et supports de l évaluation : - guide d entretien ; - questionnaire/enquête ; - données de base - supports ; - modèles d estimation ou de projection. 16

PREMIERE PARTIE ETAT DES LIEUX DU SUIVI EVALUATION DES PROJETS ET PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT AU BURKINA FASO Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 17

I LE DISPOSITIF INSTITUTIONNEL Au Burkina Faso le système de suivi évaluation des projets et programmes de développement est organisé autour du Ministère de l Economie et des Finances comme noyau central alimenté par la périphérie constituée des DEP et des cellules d exécution des Projets et Programmes. Ainsi, le diagnostic institutionnel national fait ressortir trois (3) niveaux d interventions. Ces différents échelons déterminent les niveaux d information à fournir pour certains et une synthétisation de ces informations pour d autres. - Le premier niveau est celui des intervenants sur le terrain représenté par les Projets et Programmes. Leur rôle principal est de développer, réaliser et documenter les activités au profit des bénéficiaires directs (individus, familles, communautés, groupes cibles, etc.). Ils ont pour la plupart mis en place des services ou cellules de suivi qui leur permettent de rendre compte périodiquement de l exécution de leurs activités aux DEP des ministères de tutelle; - Le deuxième niveau est celui des structures de coordination sectorielle représentée par les DEP qui sont des structures chargées de centraliser, valider et transmettre les données à la DEPSI. A ce niveau s opère la synthèse des données du niveau précédent c'est-à-dire les rapports trimestriels et semestriels des Projets et Programmes ; - Le troisième et dernier niveau est celui de la structure nationale de coordination. C est à cette étape que les données sectorielles sont centralisées et traitées par la DEPSI en collaboration avec les autres structures de coordination (DGCoop, DEP, DGCF, DGB) pour permettre la vérification des indicateurs, l élaboration et la validation du rapport global du PIP. Ce dispositif semble cohérent dans son ensemble mais sa mise en œuvre présente quelques insuffisances. I.1 Le mécanisme et le dispositif actuel de suivi évaluation La structure chargée de la coordination du suivi évaluation des projets et programmes de développement au niveau national est la Direction générale de l économie et de la planification (DGEP) à travers la Direction de l évaluation des projets et du suivi des investissements (DEPSI). Ce suivi commence à partir de l adoption de la loi de finance, intègre les accords ou conventions de financements et se poursuit avec l exécution physique et financière des projets et programmes. Pour exercer cette compétence, la DEPSI s appuie sur un ensemble de structures et de mécanismes regroupés au sein d un Comité technique mis en place pour l élaboration du Programme triennal d investissement public glissant (PTIP- G). Les principaux échelons du dispositif sont : I.1.1 Le Comité technique d élaboration du PTIP-G ; Le cadre de concertation entre la DEPSI et les DEP ; L assemblée générale et les assemblées régionales des chefs de projets. Du Comité technique d élaboration du PTIP-G Le Comité technique d élaboration du Programme Triennal d Investissement Public Glissant mis en place à cet effet est composé des représentants des structures ci-après : La Direction Générale de l Economie et de la Planification ; La Direction Générale du Budget ; La Direction Générale du Contrôle Financier ; La Direction Générale de la Coopération ; 18

La Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique ; Le Secrétariat Permanent du suivi des Plans et Programmes Financiers. Les attributions de ce comité se situent à deux niveaux. Il assure l élaboration du Programme Triennal d Investissement Public Glissant (PTIP-G) à partir des avant-projets de budgets des ministères et institutions. C est à l occasion de cette activité que se fait la révision du Programme d Investissement Public (PIP) et la mise à jour de la Base de données de la BIP. Elle se déroule une fois par an et permet de proposer aux instances de décision le projet de budget de l année n+1 en sa partie investissement (Titre V). L arbitrage et la programmation des projets sont conjointement conduits par la Direction Générale de l Economie et de la Planification et la Direction Générale du Budget. On rencontre deux types de projets : Les projets dit nationaux ; ce sont les projets ou programmes entièrement financés sur les ressources du budget de l Etat. Leur nombre et leur importance varient en fonction de la santé financière de l Etat. Ils sont mis en œuvre si la situation financière le permet. Ils peuvent être mis en cause ou simplement différés avec l apparition de nouvelles priorités ou urgences au niveau du pays. Les projets dits du noyau sûr : ce sont les projets financés à partir de financement extérieur en totalité ou avec une contrepartie nationale Ils sont les plus nombreux et représentent près de 80% de l enveloppe du Programme d investissement public (PIP) Les principales difficultés rencontrées dans cette programmation sont : Au niveau des projets nationaux - Le manque de dossiers qui expliquent les demandes d inscription Il est demandé que toute demande d inscription budgétaire soit accompagnée du maximum de détails pour permettre à la commission de se prononcer sur la base d éléments objectifs. Cette exigence a pour objectif de s assurer que le demandeur a fait tout le contour de son projet car il faut éviter d inscrire des montants qui vont se révéler inutiles car sous évalués ; - La non maîtrise de la technique de programmation pluriannuelle Malgré les nombreuses formations qui ont été organisées sur la technique de programmation, on note toujours que certains chefs de projets font des programmations linéaires qui ne correspondent pas toujours à la réalité. Exemple, pour réaliser un immeuble ou un complexe, on procède par bloc et non de façon mécanique; - La programmation de projets non mûrs Avant de demander l inscription d une dotation pour l exécution d un investissement, il convient de s assurer que toutes les activités en amont sont réalisées. Ainsi par exemple pour un bâtiment, il attendre que toutes les études sont effectuées. Malheureusement cette logique n est pas toujours respectée et on inscrit les coûts de réalisation pour se rendre compte par après que les dossiers techniques ne sont pas prêts ; - L absence de coûts totaux des projets devant s exécuter sur plusieurs années et demandant des programmations sur plusieurs années. L absence de coûts totaux ne permet d évaluer tous les efforts à consentir pour la réalisation de l investissement. Sans cette précaution on s engage parfois dans la réalisation d investissement qui se révèlent parfois n être pas très pertinents? Il est toujours mieux de savoir à l avance à quoi on s engage. Cela est parfois perdu de vue par les services techniques qui ne prennent pas le temps de la réflexion; 19

- L insuffisance des ressources. Le plus souvent les besoins exprimés par les services techniques sont trop disproportionnés par rapport aux possibilités du budget. Chacun estime son secteur prioritaire et exprime sa demande sans tenir compte de cette réalité. La nécessité de mettre en corrélation les ressources disponibles et les besoins exprimés amène à faire des choix qui ne sont pas toujours bien compris par les demandeurs. C est cette situation qui a conduit peut-être les pouvoirs publics à adopter le Cadre de dépense à moyen terme (CDMT) qui fixe des plafonds à respecter par ministère; - Etc. Au niveau des projets du noyau sûr - Divergences dans l interprétation de la contrepartie nationale (confusion entre contrepartie nationale décaissable et non décaissable) A ce niveau il convient de souligner qu il existe plusieurs sortes de contreparties nationales dont toutes ne demandent une sortie d argent. Ainsi, il y a la contribution des fonctionnaires dans les projets dont les salaires sont déjà pris en charge par d autres titres du budget. De même, il y a les mises à disposition de locaux ou de moyens logistiques etc. La confusion entre ces différentes contreparties nationales peut conduire à des incompréhensions entre la Commission technique et les services demandeurs de contrepartie. Dans tous les cas il revient à la Direction générale de la coopération d interpréter les conventions et accords de financement; - Absence de dossiers explicatifs des demandes soumises. Certaines demandes sont faiblement justifiées; - Programmation de projets non mûrs (parfois les conventions sont signées mais les conditions de mise en œuvre ne sont pas satisfaites). Généralement il est demandé aux DEP de n inscrire que les projets dont les conventions de financement sont signées et les conditions de mise en œuvre satisfaites. Seulement on constate parfois que des DEP sous la pression de certains chefs de projets font des inscriptions qui ne peuvent être exécutées parce que certaines conditions préalables ne sont pas remplies. C est parfois le cas des avis juridiques de la Cour Constitutionnelle ou des ratifications de l Assemblée nationale pour lesquels les ministères techniques n ont aucune influence.sur le rythme du travail; - Epuisement de la contrepartie nationale avant la fin du projet du fait de l usage abusif de cette contrepartie (on décaisse la contrepartie que l on dépense alors qu aucun décaissement n est opéré sur le financement extérieur) C est la programmation de projets non mûrs qui amène parfois cette situation ; - Etc. Le deuxième niveau des attributions du Comité se situe après l adoption de la loi de finance par l Assemblée nationale et porte sur le suivi terrain de l exécution des projets et programmes de développement. En effet, chaque année, le Comité organise des missions de sortie sur le terrain afin de recueillir des informations sur la mise en œuvre des projets, apporter les appuis techniques nécessaires et aider à la résolution des problèmes qui pourraient handicaper l exécution efficiente des projets et programmes. A l occasion, des équipes de tournée sont constituées dont les principaux éléments sont : - Les cadres de la DEPSI ; - Les représentants des DEP dont relèvent les projets à visiter ; - Les représentants de la DGCOOP ; - Les représentants de la DGCF ; 20

- Les représentants du Budget. A ces équipes sont associés des représentants des DREP des régions visitées. L exécution de la mission est toujours précédée par l élaboration de termes de référence qui donnent un contenu et des objectifs à la mission. A l issue des tournées, des rapports de missions relatant les principaux constats ainsi que les difficultés rencontrées sont préparés et soumis au Ministère de l Economie et des Finances. Les forces et les faiblesses : Le Comité rassemble toutes les composantes capables de résoudre la presque totalité des problèmes et difficultés qui pourraient être rencontrées sur le terrain mais les constats et recommandations des missions sont peu suivis d effet. I.1.2 Du cadre de concertation entre la DEPSI et les DEP La rencontre de concertation entre la DGEP/DEPSI et les DEP est un cadre informel qui réunit en principe tous les six mois les DEP et la DEPSI. C est le lieu où l on procède à la validation des bilans consolidés du PIP et la préparation du bilan du PAP/CSLP. A cet effet, il permet d assurer la concordance des différentes données communiquées à la DEPSI par les DEP. Ces rencontres sont parfois présidées par le premier responsable du ministère. Sur instruction du Ministre de l économie et des finances, les réunions seront désormais trimestrielles. Ce cadre d échanges permet aussi de discuter des points importants intéressant la vie des projets et programmes, des rapports entre les DEP et les projets, entre les DEP et la DEPSI. C est à ce niveau que sont discutés et validés les outils normalisés de collecte, traitement et de présentation des données. Les principaux goulots d étranglement à une bonne exécution des projets y sont débattus en vue de leur trouver des solutions. Les questions qui n ont pas trouvé de solution font l objet de rapport ou de communication orale en Conseil de ministres. Au cours de ses sessions, des exposés sont faits sur des thèmes spécifiques par les services techniques dans le but de renforcer les capacités des DEP. Les forces et insuffisances relevées : I.1.3 Le caractère désormais formel de la rencontre. Le premier responsable du MEF accorde beaucoup d importance au bon fonctionnement de la structure ; Les concertations DGEP/DEPSI/DEP seront désormais régulières ; Certains DEP accordent peu d intérêt à la rencontre. Certains responsables ne sont jamais présents. Ils se font représenter par des agents dont l apport n est pas toujours conséquent pour les rencontres. De l assemblée générale et des assemblées régionales des chefs de projets Elles sont instituées par le décret n 2003-281/PRES/PM/MEDEV du 9 juin 2003 et se tiennent tous les deux ans sous la présidence du Chef du Gouvernement. Elles rassemblent tous les chefs de projets et programmes de développement et constituent un forum pour l évaluation de la mise en œuvre des projets. Elles permettent d identifier et de recommander les mesures susceptibles de dynamiser et de rationaliser la mise en œuvre des projets et programmes de développement. 21

Dans le dispositif ainsi défini, la DEPSI assure la coordination générale du processus et suit l exécution des projets et programmes à partir des données collectées par ces structures sur l exécution du titre V du budget de l Etat. Les insuffisances : - Les rencontres manquent d efficacité compte tenu du nombre très élevé des participants ; - Les recommandations ne sont pas suivies d effet malgré la mise en place d un comité de suivi de la mise en œuvre de ces recommandations. Un grand nombre de projets et de responsables de projets ne participent pas aux Assemblées Régionales des Chefs de projets. I.2 Les acteurs du dispositif et leurs rôles Le suivi évaluation des projets et programmes s effectue à travers l élaboration de bilans semestriel et annuel ainsi que de missions de suivi évaluation sur le terrain. Il implique plusieurs structures dont les principales sont décrites ci-dessous. I.2.1 La Direction de l évaluation des projets et du suivi des investissements Les attributions de la DEPSI sont définies par le décret n 2008-154/PRES/PM/MEF du 2 avril 2008 portant organisation du Ministère de l économie et des finances. Au terme de ce décret, la DEPSI assure la coordination générale du processus du suivi du Programme d investissement public (PIP). Elle suit de ce fait l exécution du PIP à partir des données collectées auprès de la DGCF, de la DGCOOP et des DEP des ministères, dresse un répertoire des projets, élabore les rapports semestriel et annuel de mise en œuvre du PIP. Elle assure également l organisation des missions de sorties terrain. Elle dispose d une Banque intégrée de projets, système de gestion de base de données en réseau interne sur Microsoft ACCESS qui lui permet de répondre rapidement à plusieurs sortes de requêtes par bailleur, secteur, ministère ou institution. Ainsi la DEPSI reçoit : - les programmations des projets nationaux de la DGB ; - les engagements visés de la DGCF ; - les tableaux sur l exécution physique et financière des projets et programmes des DEP ; - les décaissements en faveur des Projets et programmes sur financements extérieurs de la DG Coop. Toutes ces données sont saisies dans la Base de données ACCESS. Par des requêtes, elle permet de générer les différents produits en fonction des besoins et de la demande. Les forces - L existence de la base de données et d un logiciel de gestion ; - L existence des cadres de concertations ; - L existence de circuit de collecte ; - L existence de supports normalisés de collecte ; - L existence d un calendrier consensuel de dépôt des bilans sur l exécution des projets. 22

Les faiblesses I.2.2 - Les limites du logiciel utilisé (peu performant) ; - Le temps assez long pour rentrer les données reçues des DEP ; - Les risques d erreurs dans la saisie ; - Les retards dans la transmission par des DEP des données sur les projets : o o o Absence totale de réaction de certaines DEP, Retard dans la réaction malgré le calendrier consensuel arrêté et les correspondances de rappel. A titre illustratif, le bilan du premier semestre 2008 n est pas encore disponible Les rapports parfois difficiles entre la DEP et la DAF. - Le non respect des données de la loi de finance dans les dossiers communiqués ; - L absence de données physiques ; - La difficulté de tirer un indicateur sur l exécution physique des projets ; - La non prise en compte des interventions des ONG/Associations, des partenaires de la coopération décentralisée et autres. La Direction générale du contrôle financier La DGCF assure le suivi des engagements sur les dotations de la loi de finances. En ce qui concerne les projets et programmes de développement, ce suivi porte sur les ressources propres du budget de l Etat affectées aux projets nationaux et les contreparties de l Etat à la mise en œuvre des projets financés sur ressources extérieures. Chaque trimestre, la Direction Générale du Contrôle Financier fournit à la DEPSI la situation des engagements visés sur le titre V du budget, par les DAF des ministères (en ce qui concerne les projets nationaux, les contreparties nationales aux projets et programmes sur financement extérieur). L initiative de la dépense relève de la compétence des chefs de projets qui font des propositions de dépenses au Directeur des affaires financières des ministères de tutelle. Les DAF engagent ces projets de dépenses qui sont soumises à la Direction Générale du Contrôle Financier pour contrôle et visa. Ce sont les engagements visés qui sont communiqués à la DEPSI. Les principaux constats La lenteur dans l obtention des visas de la DGCF. Il revient que les services de contrôle constituent un véritable goulot d étranglement dans l exécution des projets. A cela la DGCF rétorque en invoquant la surcharge de travail, la faiblesse de la qualité des dossiers présentés et les difficultés que rencontrent certains chefs de projets pour justifier l utilisation des montants déjà perçus. I.2.3 La Direction générale du Budget C est cette direction qui est désormais chargée de la programmation des projets en collaboration avec la DEPSI. Après l adoption de la loi de finance par l Assemblée nationale, cette programmation est communiquée à la DEPSI pour suivi de l exécution. I.2.4 La Direction générale de la coopération La DG Coop assure la centralisation des accords de financement et veille à l inscription des projets et programmes à financement extérieur dans la loi de finances. Elle assure 23

également le suivi des décaissements des projets sur ressources extérieures. Périodiquement, elle envoie à la DEPSI la situation des décaissements effectués en faveur des projets et programmes sur financement extérieur. I.2.5 Les Directions des études et de la planification Dans l organigramme type des ministères, la Direction des études et de la planification est chargée de conduire la politique sectorielle du département et d assurer le suivi évaluation des projets et programmes qui sont sous la tutelle du Ministère. Elle est la courroie de transmission entre le département ministériel et les structures de coordination comme la DGEP/DEPSI, la DGCOOP, etc. Elle reçoit des chefs de projets et programmes les informations relatives à la situation d exécution physique et financière des projets et programmes publics sur les supports de collecte normalisés et élaborés par la DEPSI ou des fiches adaptées. Il arrive parfois que certains chefs de projets utilisent d autres supports que ceux de la DEPSI ce qui rend l exploitation des données difficile. Les données ainsi collectées sont synthétisées dans des tableaux qui présentent la situation d exécution par semestre qu elle transmet à la DEPSI. Les DEP ont créé pour la plupart des cadres de concertation au niveau ministériel. Ce cadre regroupe autour du DEP les chefs de projets et programmes de développement. C est le lieu de discuter des problèmes que les projets rencontrent dans leur exécution et des rapports entre la DEP et les Chefs de projets. Ces cadres sont généralement présidés par les Secrétaires Généraux des départements ministériels mais il arrive que le premier responsable du ministère préside personnellement ces rencontres. Ces rencontrent devaient permettre de renforcer l autorité des DEP sur les chefs de projets et programmes et fournissent l occasion de collecter les données pour l établissement des bilans périodiques. Les forces - Elle contribue au renforcement de l autorité des DEP sur les chefs de projets ; - Le regroupement des projets au même endroit offre l occasion à la DEP de collecter les données pour l établissement des bilans périodiques ; - Elle permet le partage d expériences entre les projets et programmes de développement ; - Elle permet de contribuer au renforcement des capacités des chefs de projets à travers des communications sur des thèmes choisis. Les faiblesses En ce qui concerne les faiblesses, on note que malgré l existence de ces cadres : - Les DEP manquent toujours d autorité sur certains chefs de projets ; - Certains chefs de projets ne participent pas personnellement à ces rencontres ; - Certaines DEP ne font pas de traitement des données reçues des chefs de projets d où une très faible maîtrise de leur programme sectoriel ; - Il n y a pas d inscription budgétaire pour permettre aux DEP d assurer le suivi évaluation des projets. Parfois ce sont les projets eux-mêmes qui assurent la prise en charge des agents en mission de suivi évaluation, ce qui rend peu crédibles les résultats de telle mission ; 24

I.2.6 - Les retards dans la communication des données par les chefs de projets. Certains ne réagissent même pas aux sollicitations de la DEP. Même des lettres signées du Secrétaire Général du Ministère restent sans suite ; - L absence de sanction pour les chefs de projets qui ne respectent pas les injonctions ; - Les bilans élaborés avec beaucoup de retard perdent leur crédibilité. Les Directions régionales de l économie et de la planification (DREP) La plupart des Directeurs Régionaux de l Economie et de la Planification rencontrés par la mission ont reconnu que le Projet d Appui à la Gestion de l Economie (PAGE) a implanté le Modèle MAR dans leur région. Ces bases ont toutefois cessé de fonctionner avec la fin du projet qui les a créées et il est maintenant difficile de les rendre à nouveau opérationnelles. Les DREP assurent la collecte des informations sur la situation d exécution physique et financière des projets relevant de leur ressort territorial. Dans ce rôle, la collecte intègre les réalisations effectuées par les ONG. Elles collectent les informations devant alimenter les débats au sein des cadres de concertation régionaux et surtout les assemblées régionales des chefs de projets et programmes. Elles entretiennent de bons rapports de collaboration avec les autres Directions régionales et s estiment capables d assurer le suivi évaluation de toutes les actions de développement conduites dans leur région pour peu qu on leur en donne les moyens surtout logistiques et financiers nécessaires. Le personnel est en nombre suffisant mais leur qualité pose un problème de maîtrise des outils de travail. Des sessions de formation et de mise à niveau seront nécessaires pour une plus grande adéquation entre le poste et le profil. I.2.7 Les cellules d exécution des projets et programmes Tous les projets ont mis en place des services ou cellules de suivi évaluation. Ces services ou cellules sont chargés de renseigner les tableaux de collecte de données de la DEP. Si le suivi des réalisations financières est assez bien maîtrisé (informations communiquées par le service de la comptabilité), les données sur les réalisations physiques manquent. Cela tient du fait qu il n ya pas d outil qui permette de faire le rapprochement entre les réalisations physiques et financières. Des tentatives sont faites au niveau de certains projets visités. Ces derniers utilisent à cet effet des logiciels spécifiques permettant ce rapprochement. Un certains nombre de constats ont été faits : - Au niveau des projets, les responsables affirment que les supports élaborés par la DEPSI sont difficiles à remplir et estiment qu il y a lieu d harmoniser les fiches qui leur sont envoyés. - Tous les projets ont des Comités de pilotages même si parfois cet organe ne fonctionne pas comme les textes le prévoient. - Les chefs de projets n ont pas toujours le profil approprié et cela se ressent dans la mise en œuvre des activités dont le suivi évaluation ; - Les chefs de projets ne maîtrisent pas suffisamment la fonction de planification et de programmation des activités ; - Au niveau de certains projets il manque d indicateurs de suivi. 25

Schéma n 1 : Dispositif actuel de collecte des données Projets et programmes de développement Projets et programmes de développement Projets et programmes de développement DEP/Ministères DGCF DEPSI DG Coop DGB Utilisateurs des produits de la DEPSI - La DGCF fournit les éléments sur l utilisation de la contrepartie nationale et les projets nationaux ; - La DGB communique la programmation annuelle des projets dits nationaux - La DGCOOP communique les décaissements en faveur des projets sur financement extérieur - Les DEP fournissent les données physiques et financières sur les projets et programmes sous tutelle ; - La DEPSI fait le traitement et sort les produits qu elle diffuse pour les utilisateurs. I.3 Les principaux outils utilisés La DEPSI a pour mission de collecter et de centraliser les informations relatives aux projets et programmes de développement pour faciliter l évaluation de leur impact sur le développement, amener les structures nationales à une plus grande maîtrise des techniques de programmation et de suivi des dépenses d investissement. En outre il convient de souligner les besoins d une analyse plus exhaustive découlant des exigences des partenaires au développement. Pour répondre à ces attentes il était devenu nécessaire de disposer d outils plus adaptés et normalisés afin d une part de mieux cerner les données générales et spécifiques sur la vie des projets et d autre part, de garantir la pérennité de méthodes de travail plus efficaces en raison de la mobilité constatée des effectifs tant au niveau des DEP qu à celui des cellules de coordination de l exécution des projets et programmes. 26

De nouveaux supports ont donc été élaborés et soumis à la critique des utilisateurs que sont les cadres des DEP et les chefs de projets. C est en septembre 1995 que les premiers documents normalisés ont été adoptés après de larges débats avec les utilisateurs. Au total quatre fiches ont été élaborées : La fiche d identification pour les nouveaux projets : Elle est destinée à rassembler les informations synthétiques sur les projets nouveaux à inscrire au Programme d investissement public. Elle permet notamment de suivre le nouveau projet depuis sa phase d élaboration jusqu à la phase de démarrage ; La fiche d évaluation des projets : Elle a pour objectif de recueillir les informations sur le fonctionnement du projet dans le cadre de la réglementation des projets et programmes de développement. Elle comporte des données générales sur le projet ainsi que les systèmes d évaluation (comité de pilotage, son fonctionnement ainsi que les outils de gestion utilisés ; La fiche de programmation physique et financière : Elle est utilisée lors de l élaboration du Programme triennal d investissement public glissant (PTIP-G) et du PIP. Elle permet de bien cerner les prévisions de décaissements et de réalisation des résultats physiques. Elle constituée de deux parties portant respectivement sur la programmation financière et sur la programmation physique ; La fiche de suivi de l exécution physique et financière : Cette fiche est conçue pour être actualisée périodiquement (chaque semestre de l exercice budgétaire considéré). Elle permet de faire la situation de l exécution des prévisions annuelles. Elle est constituée de trois tableaux qui portent respectivement sur l exécution financière par source de financement par secteur et par nature de dépenses, un tableau d exécution physique par nature de dépenses Chacune des fiches comprend un ensemble de tableaux qui précisent l information recherchée. Depuis, ces fiches ont connu des réaménagements avec l évolution de la Banque Intégrée des Projets. I.4. Les forces et les faiblesses I.4.1. Les forces : L existence d une volonté politique. Cf. lettre n 2008-880/PM/SG/DAEP du 01 juin 2008 de Monsieur le Premier Ministre instruisant le Gouvernement de renforcer le suivi du PIP ; L existence de la Banque intégrée des projets L allègement de la surcharge de travail des DEP avec le décrochage de la fonction de gestion des marchés. Les DEP peuvent désormais se consacrer à leurs activités de planification, programmation et suivi évaluation; L existence de cadres de concertation : - L assemblée générale et les assemblées régionales des chefs de projets - Les cadres de concertation ministériels entre les DEP et les chefs de projets et programmes. Ces rencontres sont placées sous la présidence du SG mais parfois sont présidées par le premier responsable du Ministère 27

- Les rencontres périodiques entre la DGEP/DEPSI et les DEP. Elles permettent de faire le point de l avancement technique des projets sur la base d indicateurs vérifiables, de repérer les éventuels retards ou blocages, leur origine et de suggérer des mesures de corrections. Généralement les résultats importants, issus de ces concertations sont adressés au Gouvernement. - Au niveau régional les CRAT et les CPAT L existence de supports normalisés de collecte des données L existence d un capital de connaissances. Depuis la création du Programme d investissement public en 1991, de nombreuses actions de formations diverses ont été développées en faveur des agents impliqués dans la conduite des projets et programmes. Etc. I.4.2. Les faiblesses L absence de texte instituant formellement le circuit de l information. Si dans la pratique des efforts sont fournis dans le but de cerner au mieux les efforts d investissement dans le pays, en réalité il n existe pas de texte définissant un circuit et faisant obligation aux acteurs de s y conformer ; La mobilité du personnel et l absence de mémoire administrative. Tout agent est appelé à servir partout où le devoir l appelle. Le changement de postes de travail est donc normal et en tant que tel ne saurait normalement être considéré comme une faiblesse. Seulement quand ce changement s opère sans un transfert, il devient un handicap pour une prise en charge des dossiers. On note malheureusement que dans la plupart des DEP la mémoire administrative n est pas assurée. Pas de transfert de documentation, pas de base de données ; Beaucoup de DEP ne sont pas membres des Comités de pilotage des projets et programmes sous tutelle ; - Le rattachement institutionnel des chefs de projets au Secrétariat général : les chefs de projets relèvent du Secrétariat général alors que ce sont les DEP qui doivent rendre compte de l exécution des projets et programmes. Ainsi on rencontre des DEP incapables de fournir la moindre information sur l exécution des projets car pour certains chefs de projets il n y pas d obligation de rendre compte aux DEP ; - Manque d intérêt manifeste de certains chefs de projets aux rencontres bilans périodiques organisées par les DEP. Cependant, c est pour renforcer l autorité des DEP sur les chefs de projets qu il a été recommandé de créer au sein des départements ministériels des cadres de concertation entre les DEP et les chefs de projets. - Formation insuffisante en matière de gestion de projets de certains responsables de projets, ce qui se traduit par une maîtrise insuffisante des techniques de programmation des activités ; - La complexité des supports de collecte des données. En effet, le souci de cerner l ensemble de la vie des projets a conduit à élaborer des canevas assez complexes que certains responsables de projets ont du mal à renseigner ; - Manque de moyens financiers, logistiques et autres. Malgré les discours qui reconnaissent l importance du suivi évaluation dans les ministères, on note qu il n y pas d inscription budgétaire pour financer le suivi ; 28

II - Pendant longtemps la Direction des études et de la planification a été parfois considérée comme un garage, un dépotoir où on envoie les éléments indésirables. On ne s en souvient que quand on a entre les mains un dossier qu on ne sait pas à qui affecter ; - Le suivi ne s applique qu aux projets de l administration centrale. Dans un contexte de lutte contre la pauvreté et au regard de l importance des réalisations des ONG et autres partenaires sur le terrain, s appuyer uniquement sur le PIP pour prendre des décisions ne semble pas très pertinent. AU NIVEAU DE LA STRATEGIE DU SYSTEME DE SUIVI EVALUATION 2.1 La stratégie de mise en œuvre Le système est mis en œuvre à partir de l adoption de la loi de finances par l Assemblée Nationale. L organisation du système de collecte et de traitement de l information La stratégie mise en place consiste en une répartition des tâches à trois niveaux : - Un suivi permanent qui est exercé par la cellule d exécution du projet : chaque cellule d exécution envoie à son ministère de tutelle un rapport trimestriel sur l exécution de son projet. En fin d année, elle établit outre le rapport du quatrième trimestre, un rapport de synthèse couvrant l année de référence. Ce rapport renseigne sur les principaux indicateurs et le niveau d atteinte des résultats. A cet effet, chaque projet ou programme est tenu de mettre en place un service interne de suivi- évaluation. - Un suivi trimestriel exercé par le ministère de tutelle à travers sa DEP : la DEP synthétise les résultats trimestriels des projets sous tutelle du ministère et élabore un rapport semestriel qui consolide les résultats des projets et programmes classés par secteur d activité. Les analyses faites à l occasion permettent d apprécier le niveau d exécution des projets du secteur et le degré d atteinte des résultats. Ce rapport qui présente les principales difficultés rencontrées et les propositions de solution est transmis à la DEPSI. En fin d année, la DEP consolide les rapports semestriels en rapport annuel. - Un suivi semestriel réalisé par le ministère de l économie et des finances : la DEPSI, chargée de la coordination établit une synthèse semestrielle nationale des rapports semestriels reçus des DEP et en fin d année, une synthèse annuelle nationale. Ces deux rapports sont soumis à la validation de la rencontre de concertation DEPSI/DEP avant d être transmis au Conseil des Ministres. Une évaluation est assurée par le Comité technique d élaboration et de suivi du PTIP-G à travers des missions de suivi sur le terrain qui se déroulent à des périodes non prédéterminées. Ces sorties terrain associent les Directions régionales de l économie et de la planification. Les structures partenaires et cadres de concertation existants Les structures partenaires de cette stratégie sont : - Les projets et programmes ; - Les DEP. 29

2.2 Les forces et les faiblesses 2.2.1 Les forces : - On constat l existence d une stratégie participative qui en principe permet l implication des différents acteurs concernés par l activité de suivi évaluation. - Il y a une prise de conscience unanime qu il faut faire quelque chose sur le sujet afin d améliorer le dispositif pour obtenir de meilleurs résultats. - L existence d un calendrier consensuel de dépôt des bilans 2.2.2 Les faiblesses Les principales faiblesses du système se situent au niveau des DEP - Le circuit n est pas formalisé - Les DEP n ont pas d autorité sur les chefs de projets qui peuvent ne pas communiquer les données sur l exécution de leur projets et programmes sans être inquiétés ; - Les moyens affectés au suivi évaluation sont dérisoires, voir inexistants (moyens humains de qualité, moyens financiers pour financer les tournées); - Souvent, les chefs de projets maîtrisent mal les techniques de planification et de programmation des activités ; - Il n y a pas d indicateurs bien définis à suivre, le choix étant le plus souvent laissé à l appréciation des chefs de projets ; - Le suivi tel que pratiqué ne permet pas de rapprocher les données financières et les réalisations physiques ; - La rencontre de concertation entre la DEPSI et les DEP ne se tient pas régulièrement. Ces rencontres doivent pourtant permettre de renforcer les liens de collaboration entre la DEPSI et les DEP ; - Il ne permet pas de saisir tout ce qui se réalise sur le terrain dans un contexte de lutte contre la pauvreté ; - Le non respect du calendrier de dépôt des bilans périodiques avec comme conséquence le retard dans la parution des bilans consolidés de la DEPSI. 30

DEUXIEME PARTIE LE NOUVEAU DISPOSITIF INSTITUTIONNEL Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 31

Comme tous les acteurs l ont unanimement reconnu, «le dispositif institutionnel existe mais il ne fonctionne pas suivant les attentes. Aussi, convient-il de réaffirmer ce que l on pourrait qualifier de préalables ci-dessous : I - L urgence de trouver dans les plus brefs délais, un cadre légal et ou réglementaire qui oblige l ensemble des acteurs à rendre compte. - L institutionnalisation et la formalisation des cadres de concertation au niveau national et au niveau régional - L impérieuse nécessité de trouver urgemment une base de données consensuelle pour l ensemble des gestionnaires et des utilisateurs des informations sur les projets - La mise en œuvre et le suivi effectif des recommandations de l AR et de l AG des Chefs de Projets et Programmes - La mise en œuvre de la recommandation sur le respect des profils types de recrutement des responsables des projets et Programmes LE ROLE DES STRUCTURES CENTRALES DANS LE SUIVI EVALUATION Les principaux échelons du dispositif de l arbitraire budgétaire restent : - Le Comité technique d élaboration du PTIP-G - Le cadre de concertation entre la DEPSI et les DEP - L Assemblée générale et les assemblées régionales des chefs de Projets Le suivi évaluation des projets et programmes continuera, au niveau central, d impliquer les principales structures ci-dessous: - DGEP/DEPSI ; - DGCF ; - DGCoop ; - DGB ; - DEP des ministères. 1.1 La DGEP/DEPSI Dans le dispositif déjà en place, les rôles de la DGEP/DEPSI sont très bien définis. Il n y a rien à dire sur ses attributions de coordination générale du processus et du suivi de l exécution des projets et programmes à partir des données collectées par les structures chargées de l exécution du titre V du budget de l Etat. Les attributions de la DGEP/DEPSI restent donc les mêmes que celles définies dans le décret n 2008-154/PRES/PM/MEF du 2 avril 2008 portant organisation du Ministère de l économie et des finances. Elle aura ainsi en charge : - la coordination générale du processus du suivi du Programme d investissement public (PIP) ; - la régionalisation du PIP ; - le suivi de l exécution du PIP à partir des données collectées auprès de la DGCF, de la DGCOOP, de la DGB, des DEP des ministères et des DREP ; - le dressage d un répertoire des projets et programmes ; - l élaboration des rapports semestriel et annuel de mise en œuvre du PIP 32

- l organisation des missions de sorties terrain ; - la mise en place d une Banque intégrée de projets avec système de saisie sur logiciel ; - l animation des rencontres trimestrielles DGEP/DEPSI et les DEP. 1.2 La DGCF La DGCF continuera ses principaux rôles qui sont : le suivi des engagements et liquidations des dotations de la loi de finances sur les ressources propres du budget (budget national et contrepartie de l Etat à la mise en œuvre des projets financés sur ressources extérieures). La fourniture trimestriellement à la DGEP/DEPSI de la situation des engagements visés sur le titre V du budget, par les DAF des ministères. 1.3 La DGCoop La mise en place de la base de données sur les ONG entreprise par cette structure laisse penser que les interventions des ONG/Associations seront centralisées à ce niveau. A l avenir, les DREP pourront être chargées du suivi terrain de ces réalisations qui serviront à alimenter et à mettre à jour la base de données. Ces informations seront traitées et analysées et des rapports périodiques seront élaborés et communiqués à la DEPSI pour prise en compte dans le cadre général du suivi évaluation des efforts menés dans le cadre de la lutte contre la pauvreté. La centralisation des accords de financement et l inscription des projets et programmes à financement extérieur dans la loi de finances Le suivi des décaissements en faveur des projets sur ressources extérieures. 1.4 La DGB la programmation annuelle des dotations de la loi de finances en collaboration avec la DGEP la communication de cette programmation à la DGEP/DEPSI dès l adoption de la loi de finances par l Assemblée Nationale. 1.5 Les DEP des ministères Dans l organigramme type des ministères, la Direction des études et de la planification est chargée de : l élaboration et la conduite de la politique sectorielle du département ; le suivi -évaluation des projets et programmes sous tutelle du Ministère ; la collecte auprès des chefs de projets et programmes, des informations relatives à la situation d exécution physique et financière des projets et programmes publics sur des supports de collecte normalisés ; Elle sert de courroie de transmission entre le département ministériel et les structures de coordination comme la DGEP/DEPSI, la DGCOOP, etc. En plus de ces structures, des cadres ont été mis en place afin de les rendre fonctionnelles pour plus d efficacité à partir des tâches bien précises. Il s agit notamment : 33

II 1. Le Comité technique d élaboration du PTIP-G élaboration du PTIP-G ; organisation des missions de sortie sur le terrain dans le cadre du suivi évaluation des réalisations physiques. 2. Le cadre de concertation entre la DEPSI et les DEP validation des bilans consolidés du PIP ; préparation du bilan du PAP/CSLP. 3. La rencontre semestrielle DGEP/DEPSI/DEP et DREP orientations dans le suivi évaluation des projets et programmes. harmonisation et validation des supports de collecte des données. forum pour le renforcement des capacités des acteurs ; 4. L AG des chefs de projets Identification et recommandation des mesures susceptibles de dynamiser et de rationaliser la mise en œuvre des projets et programmes de développement. LE ROLE DES STRUCTURES REGIONALES DANS LE SUIVI EVALUATION Le redéploiement progressif d agents et de matériels (hérités surtout d anciens Projets) au profit de certaines DREP est un signe manifeste des autorités à voir jouer par ces directions, les rôles qui leur sont dévolus dans le dispositif de suivi évaluation des Projets et Programmes. Il en est de même des quelques actions de renforcement des capacités à travers des concertations et des sessions de formations initiées par la DEPSI. Toutefois, pour l heure, l intervention des DREP dans le dispositif en cours n est pas encore envisagée car tous les aspects de cette implication dans le circuit de collecte et de traitement des données ne sont bien maîtrisés. L élargissement du champ du PIP semble être incontournable si on veut cerner au mieux tous les efforts de développement consentis par l Etat et l ensemble de ses partenaires. Dans cette perspective, la DREP sera amenée à jouer un rôle capital de coordination et de centralisation au niveau régional. Ainsi, à partir des données régionalisées reçues de la BIP de la DEPSI elle aura en charge la coordination au niveau régional de toutes les interventions en matière du développement des projets et programmes, des ONG/Associations, des autres partenaires de la coopération décentralisée. Cette activité sera conduite avec la collaboration étroite des directions régionales des ministères techniques. Les rapports qui seront issus du traitement des données collectées seront communiqués à la DGEP/DEPSI en ce qui concerne les projets et programmes publics et à la DGCOOP pour les interventions des ONG. Les DREP rencontrés se disent capables et prêts à jouer ce rôle pourvu qu on leur en donne les moyens. III L ARTICULATION DU DISPOSITIF ENTRE LE NIVEAU CENTRAL ET LE NIVEAU REGIONAL Dans le contexte de la décentralisation en cours au Burkina Faso, l ensemble des parties prenantes sera appelé à des efforts de façon à travailler à consolider et à désagréger l information au niveau régional. Chaque région dans ce processus doit avoir ses données et l information doit être disponible à tous les échelons (national, ministériel, régional, communal et villageois). 34

3.1 Le premier schéma d articulation. En partant de la base vers le sommet, il est capital que trimestriellement, les Chefs de Projets et Programmes fournissent, pour l alimentation de la base de données gérées par les DEP, les données qui renseignent les niveaux d exécution physique et financière des Projets et Programmes, d où la nécessité d affirmer l obligation pour les Chefs de projets et Programmes de rendre compte à la DEP ; A leur tour, les DEP sont dans l obligation de rendre compte au MEF par la transmission régulière des informations à la DEPSI ; Au-delà de ces relations, il est indispensable de formaliser des cadres de concertations trimestrielles entre le MEF et les DEP autour des thématiques spécifiques sur la question de suivi évaluation 3.2 Le deuxième schéma d articulation. Parallèlement, des dispositions devront être prises afin que les DREP puissent véritablement être responsabilisés pour le suivi du PIP dans la région. Aussi, les responsables des Projets et Programmes fourniront trimestriellement les mêmes données aux DREP au niveau régional. A l image des relations entre la DEPSI et les DEP, des cadres formels doivent être mis en place entre les DREP et les Projets et Programmes à travers des points focaux. Aussi est-il-urgent de: - Mettre en place formellement des points focaux au sein d unités de gestion/coordination des Projets/Programmes - Instituer la production systématique de rapports trimestriels d activités et annexes pour l alimentation des bases de données A partir des données régionalisées fournies par la DEPSI, les DREP assurent le suivi sur le terrain et élaborent des rapports semestriels et annuels qu elles transmettent à la DEPSI ; En outre, les interventions des ONG seront centralisées au niveau des DREP et communiquées à la DGCOOP. Pour que ce dispositif fonctionne bien, une régionalisation systématique des données des projets à caractère inter régional ou national s impose afin de permettre de mieux mesurer sur le plan spatial, l impact des projets et programmes de développement sur le bien être des populations bénéficiaires. Ainsi, la régionalisation de ces types de projets, qui constitue un travail préalable va permettre un dispatching et c est seulement à partir de là que la DREP suit et fait remonter les données à la DEPSI. Cela évitera de se focaliser sur les AR qui se tiennent tous les deux ans pour collecter difficilement des données auprès des chefs de Projets qui ne répondent pas toujours aux circulaires des Gouverneurs. 35

Schéma n 2 : Nouveau dispositif de collecte des données Projets et programmes de développement Projets et programmes de développement Projets et programmes de développement DEP/ Ministères DREP DGCF DEPSI DG Coop DGB Utilisateurs des produits de la DEPSI - La DGCF fournit les éléments sur l utilisation de la contrepartie nationale et les projets nationaux ; - La DGB communique la programmation annuelle des projets dits nationaux ; - La DGCOOP communique les décaissements en faveur des projets sur financement extérieur ; - Les DEP fournissent les données physiques et financières sur les projets et programmes sous tutelle ; - La DREP reçoit les données régionalisées, centralise les informations au niveau régional et communique les rapports périodiques à la DEPSI et à la DGCoop ; - La DEPSI fait le traitement et sort les produits qu elle diffuse pour les utilisateurs. IV LES PRINCIPES 4.1 De la nécessité d une base de données au niveau régional Le premier principe est relatif à la mise en place au niveau régional, d une base de données consensuelle avec toutes les parties prenantes. Il reviendra donc à la DEPSI de proposer cette base de données en tirant leçon de la pratique actuelle. 36

4.2 Du cadre légal et règlementaire Le deuxième principe veut la mise en place sans délai d un cadre légal et règlementaire qui oblige les uns et les autres à rendre compte dans les délais «la culture de compte rendu». Des sanctions seront prévues en cas de non respect des dispositions arrêtées. V LA COLLECTE DES DONNEES 5.1 Nature des données à collecter Afin d éviter les cimetières ou l empilement de données inutiles et dans le souci de minimiser les coûts de collecte, les données à collecter devront le plus possible correspondre aux indicateurs identifiés et aux besoins en information recherchés au niveau de chaque domaine de suivi évaluation (opérationnel ou stratégique). Les données ou variables quantitatives sont à privilégier quoique les données quantitatives soient souvent nécessaires pour étayer l appréciation des effets et des impacts. 5.2 Méthodes et sources de collecte Deux méthodes de collecte seront utilisées selon la nature de l indicateur et la disponibilité des moyens : - Des enregistrements à partir de sources administratives à utiliser surtout pour apprécier les résultats dans le cadre du suivi évaluation opérationnel ; - Des enquêtes appropriées ou légères pour les données secondaires nécessaires à l appréciation des effets et des impacts dans le cadre du suivi évaluation stratégique. 5.3 Les outils et les indicateurs Il serait souhaitable que les données soient collectées selon un canevas type et une nomenclature harmonisée des données ou variables à collecter. Pour le suivi évaluation opérationnel, les données pourraient être collectées si possible selon le canevas harmonisé proposé par la DGEP/DEPSI. Au titre des outils, la DEPSI a élaboré des fiches de suivi de l exécution financière et physique de projet. Les consultants les jugent bien élaborées. Cependant, elles ne permettent pas de renseigner sur le taux de réalisation physique. En d autres termes, les projets devraient avoir des indicateurs pour savoir à un temps donné le pourcentage de réalisation physique. Un certain nombre d indicateurs devraient être considéré. A titre d exemples, l équipe des consultants propose les indicateurs ci-après qui pourront être complétés en fonction des besoins et de la disponibilité des informations pour les renseigner. Tableau n 1 : Les types d indicateurs Type Organisation et gestion du programme Indicateurs Taux d exécution physique par bailleur et par composante Taux d exécution financière par bailleur et par composante Taux de décaissement par bailleur et par composante Plan de passation de marché exécuté à 100% par an Rapports d activités, de suivi évaluation et financier pertinents et exploitables Audits annuels des comptes réalisés 37

Type Résultats Indicateurs Nombre d hectares aménagés Nombre d hectares de sites anti érosifs Nombre de km de routes en terre construites Nombre de km de pistes rurales Nombre de km de routes bitumées Nombre de classes construites au primaire et au secondaire Nombre de plants Nombre de CSPS construits Nombre de forages équipés de pompe à motricité humaine Nombre d AEPS construites Nombre de parcs de vaccination construits Nombre de marchés à bétail Pour le suivi évaluation stratégique, les données seront collectées selon le canevas adopté par les instances de pilotages de ces politiques et stratégies tout en veillant à harmoniser la nomenclature des activités que la DGEP/DEPSI propose. 5.4. Fréquence de collecte La fréquence de la collecte dépendra des besoins en informations exprimés par les instances de prise de décision et de la fréquence des rapports exigés de l exécution de l activité. Cependant : - la collecte des données par voie d enregistrement devrait être une opération permanente au fur et à mesure de la disponibilité de ces données pour éviter la déperdition de l information ; - la collecte des données par enquête, qui nécessite plus de moyens non souvent disponible au moment voulu, pourrait se faire selon la fréquence annuelle ou plus, dépendant de la nature et de la fréquence de renseignement de l indicateur voulu. 5.5. Niveau et responsabilité de collecte 5.5.1. La centralisation des données La réussite du système repose sur un flux régulier et correct des informations du centre vers la région et de la région vers le centre. Les trois niveaux de centralisation des données seront observés ; 5.5.2. Au niveau de la région La DREP reçoit de la Banque Intégrée des Projets les données régionalisées des projets et programmes à caractère inter-régional ou national. Elle organise la collecte des données sur l exécution des projets de son ressort territorial. - Les projets localisés dans la région envoient directement leurs données physiques et financières à la DREP, - Pour les projets dont les coordinations sont situées hors de la région, la DREP établit le bilan physique à partir des données préalablement fournies par la DEPSI. Ces données ainsi collectées sont envoyées à la DEPSI pour être consolidées dans le rapport national semestriel ou annuel. 38

Les DREP seront en outre chargées de collecter les données sur les interventions des ONG et Associations et d alimenter la base de données de la DGCOOP. 5.5.3. Au niveau des DEP des ministères La DEP reçoit périodiquement les informations des cellules d exécution des projets et programmes qu elle traite et en tire des tableaux de synthèse pour le secteur. Ces données reçues seront parfois complétées par des collectes directes auprès des projets. Elle envoie périodiquement des rapports sectoriels semestriels et annuels à la DEPSI pour les synthèses nationales. 5.5.4. Au niveau de la DEPSI La DEPSI reçoit ses informations de cinq (05) sources principalement: De la DEP elle reçoit les données sur l exécution physique et financière des projets sous tutelle ; De la DGCF, elle reçoit la situation sur l exécution des contreparties nationales aux projets sur financement extérieur et sur les engagements effectués par les Directions des affaires financières (DAF) des ministères en faveur des projets nationaux ; Des DREP elle reçoit les réalisations physiques des projets et programmes ; De la DGB elle reçoit les programmations annuelles du titre V de la loi de finance ; De la DGCoop, elle reçoit les données sur les conventions de financements et les décaissements en faveur des projets et programmes sur financement extérieur. 5.6 Le traitement et l analyse des données Actuellement, le traitement des données est fait avec le logiciel ACCESS et demande beaucoup de temps pour la saisie qui se fait à deux niveaux (DEP, DEPSI). Ce traitement consiste à entrer dans la Banque Intégrée des Projets les données reçues des DEP selon le code BIP et par requête sortir des produits en fonction des besoins (par secteur, bailleurs, prêts, subventions, etc.). De nombreuses difficultés limitent la qualité des produits de ce traitement : - retard dans la transmission des données par les DEP ; - qualité intrinsèque de ces données ; - faible qualification du personnel pour la gestion de la BIP ; - volume important des saisies à opérer ; - faible possibilité de traitement du logiciel utilisé (Access) - les retards dans le dépôt des bilans - etc. C est pourquoi les capacités de traitement de la Banque intégrée des projets doivent être renforcées par un apport en personnel qualifié et avec des logiciels de gestion et de traitement adaptés. Les outils devront permettre d éviter les ressaisies qui sont source de retard et d erreurs. A cet effet, il sera nécessaire d établir une connexion à l Internet entre la BIP et les DEP pour la validation des données. Sur le plan quantitatif, le personnel existant est en nombre suffisant pour conduire la BIP, cependant, un réel besoin complémentaire de renforcement de capacité des agents s impose afin de les rendre plus apte à gérer cet outil. Pour l analyse, il est indispensable de disposer d un nombre limité d indicateurs nationaux que l exploitation des données permet de renseigner régulièrement. 39

TROISIEME PARTIE STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET OPERATIONALISATION Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 40

I L ORGANISATION DE LA STRATEGIE La stratégie de mise en œuvre est basée essentiellement sur l orientation de la stratégie d ensemble du MEF (à travers la DGEP/DEPSI) et sur le dispositif opérationnel. En effet, il s agit de comprendre les finalités et les objectifs des projets et programmes, puis d affecter les ressources disponibles et de définir les relations entre les acteurs de façon à maximiser l impact. L orientation de la stratégie doit être développée lors de la conception des projets et programmes. En effet, la conception doit répondre aux 5 questions stratégiques pour une gestion orientée vers l impact. Il s agira de ne pas dévier de la stratégie et de poser en permanence les questions sur : la pertinence, la durabilité, l impact, l efficacité et l efficience. La stratégie de mise en œuvre efficace et efficiente du dispositif est fondée sur : - le renforcement des capacités organisationnelles des structures pour une opérationnalisation effective du suivi évaluation à tous les niveaux; - le renforcement des capacités de tous les agents chargés du suivi évaluation à tous les niveaux; - le renforcement des capacités financières, matérielles et logistiques à tous les niveaux pour les actions de suivi évaluation sur le terrain; - une volonté politique d instaurer une culture de résultats sur toutes les actions entreprises par une mise en application effective du dispositif de suivi évaluation à tous les niveaux; L organisation du système de suivi évaluation en terme d acteurs et d intervenants est présentée ci-dessous. Les principaux acteurs, leurs rôles et responsabilités ainsi que les personnes clés sont présentés dans le tableau suivant. Tableau n 2 : Répartition des acteurs du SSE aux différentes échelles Echelle Rôles/Responsabilités Acteurs principaux Personnes clés - Validation du SSE - Développement des méthodes et outils du SSE Développement des méthodes et outils du SSE Adaptation des outils et méthodes Renforcement des capacités des acteurs Cadres de concertation DEPSI-DEP Cadres de concertation au niveau ministériel Cadres de concertation au niveau ministériel Comité technique d élaboration et de suivi du PTIP-G DEPSI DEP DEPSI DEPSI/DEP Consolidation des données Rencontres DEPSI/DEP DEPSI/DEP Nationale Contrôle de qualité Synthèse et diffusion de rapports et programmes d activités Cadres de concertation au niveau ministériel DEPSI et DEP DEP DEPSI et DEP DREP 41

Echelle Rôles/Responsabilités Acteurs principaux Personnes clés Régionale Interface avec les utilisateurs des produits du système de SE Collecte et remontée des données Partenaires institutionnels DREP d appui DGCoop DREP Synthèse sectorielle DREP DREP Adaptation des outils et méthodes DREP DREP Contrôle de la qualité CCTP DREP Appui au renforcement des capacités Suivi mise en œuvre DREP/ Projets CCTP/Assemblées Régionales DREP DREP Consolidation DREP DREP Diffusion DREP DREP II LES METHODES OPERATIONNELLES ET OUTILS DE SUIVI EVALUATION 2.1 Les méthodes et outils utilisés au niveau central - les bases de données constituées (manuelles informatisées) ; - les canevas de planification et d élaboration des programmes d activités ; - les canevas/fiches de collecte des données ; - les rapports bilans périodiques (trimestriels, semestriels, annuels) et les échéanciers de transmission des rapports bilans ; - les rencontres périodiques de planification et de concertation ; - l Assemblée générale des chefs de projets et programmes ; - les ateliers et séminaires avec les intervenants sectoriels ; - les missions de supervision ; - les revues sectorielles ; - les évaluations internes et externes ; - les études et enquêtes spécifiques ; - les conventions, protocoles et contrats de financement. 2.2 Les méthodes et outils utilisés au niveau régional sont les suivants : - les canevas d élaboration des programmes d activités ; - les canevas trimestriels d élaboration des rapports périodiques et bilans ; - les bases de données informatisées ; - les fiches de collecte de données ; - les rencontres de planification et de concertation ; - les ateliers et séminaires de formation ; - les missions de supervision ; - Les AR des chefs de Projets et Programmes ; 42

Pour assurer une mise en œuvre efficace, il faut mettre en place les conditions pratiques nécessaires pour que les activités puissent être réalisées avec efficacité, avec suffisamment d informations sur les moyens et conditions de mise en œuvre. 1- moyens humains : effectifs, compétences ; 2- moyens logistiques : matériel, biens ; 3- Moyens financiers : allocation des ressources financières suffisantes ; 4- Moyens organisationnels : préparation et suivi du déroulement des programmes de travail mensuels, semestriels et annuels, implication des DEP et des DREP dans les comités de pilotage des projets et programmes ; 5- Moyens de communication : établissement et respect du calendrier d élaboration et diffusion des éléments de communication, détermination des responsabilités, rapports et publications qui servent au processus participatif de prise de décision et de compte rendu. 2.3. Description des éléments du suivi évaluation Dans le cadre de la présente étude, le suivi- évaluation prendra en compte les points suivants : - La programmation ; - Le suivi monitoring ; - L évaluation. 2.3.1. La programmation annuelle Le système proposé reposera sur la mise en place d un mécanisme de programmation des activités au niveau de chacune des structures d intervention à savoir : les structures de coordination et de supervision et les structures d exécution. La programmation concernera également la mise à jour des IOV. A cet effet, la liste des indicateurs sera passée en revue afin de rendre opérationnel le tableau des indicateurs de suivi par secteur. 2.3.2. Le suivi monitoring Le suivi monitoring est un système intégré à travers lequel on cherchera à assurer un bon niveau de participation de tous les acteurs. A cet effet, Il intéressera les deux (2) catégories d acteurs concernés par le projet : i) Au niveau régional. Dans ce groupe nous avons : - les DREP ; - les Directions régionales des Ministères Techniques ; - les CCTP ; - Les AR ; - Les Unités de gestion des projets et programmes. ii) Au niveau national - la DEPSI ; - les DEP ; - L AG des chefs de Projets et Programmes ; Le Suivi Monitoring définira également deux (2) aspects importants du suivi-évaluation : 43

- La définition des circuits de collecte, le traitement et la capitalisation des données ; - La démarche de gestion du système de suivi-évaluation proprement dit. La définition des circuits de collecte, traitement et capitalisation des données Cette définition part du principe que les structures de coordination et d exécution suivent les actions de leurs programmes qu elles exécutent, mobilisent des informations continues sur le déroulement des activités à travers des fiches de suivi, élaborent des rapports périodiques qu elles mettent dans le circuit du système de suivi-évaluation : Ainsi les structures d exécution suivent les projets qu elles exécutent, collectent les informations y relatives qu elles transmettront pour nourrir le système mis en place à l échelle régionale (DREP) et nationale (DEP). Les DREP centralisent les rapports des Projets et Programmes, en font une synthèse (tous les trois mois) et élaborent des rapports réguliers qu elles adressent au dispositif de suiviévaluation mis en place (les AR, la DEPSI). L équipe du dispositif au niveau national exploite à son tour les rapports régionaux et sectoriels, alimente sa base de données à partir des informations de base, fait des rapports périodiques nationaux (semestriels et annuels) et de synthèses qu elle soumet à la validation de la rencontre DEPSI-DEP. La démarche de gestion du système de suivi-évaluation proprement dit Plusieurs phases d activités sont identifiées dans cette gestion : i) La mise à jour des indicateurs Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (référence au cadre logique des projets) constituent la base du suivi évaluation ; il est donc important de s assurer que toutes les structures d exécution et de coordination du programme disposent d une liste des indicateurs pertinents de suivi des activités programmées. Cette liste devra être approuvée par les acteurs eux-mêmes. Les indicateurs seront disposés par activités, et par résultats. Un tableau d opérationnalisation des indicateurs sera retenu pour l analyse des indicateurs Objectivement vérifiables par secteur. Tableau n 3 : Le calcul des indicateurs IOV Méthodes de calcul Moyens de vérification Responsable/ structures impliqués ii) la régionalisation des projets et programmes par la BIP La DREP reçoit de la Banque Intégrée des Projets les données régionalisées des projets et programmes à caractère inter -régional ou national. Elle organise la collecte des données sur l exécution des projets de son ressort territorial. Les projets localisés dans la région envoient directement leurs données physiques et financières à la DREP ; Pour les projets dont les coordinations sont situées hors de la région, la DREP établit le bilan physique à partir des données préalablement fournies par la DEPSI. 44

Ces données ainsi collectées sont envoyées à la DEPSI pour être consolidées dans le rapport national semestriel ou annuel. iii) La conception des outils de collecte et leur approbation par les acteurs du système de suivi Il s agit de la création d outils pertinents et participatifs qui sont à même d être maîtrisés par les acteurs. Les principaux acteurs rencontrés estiment que les supports de collecte sont difficiles à renseigner. Il revient donc à la DEPSI de procéder à la lecture desdites fiches pour n en retenir que les éléments essentiels. A cet effet, l équipe des consultants a noté que des initiatives allant dans ce sens sont déjà entreprises et elle encourage la DEPSI à poursuivre pour les rendre disponibles dans des délais raisonnables. iv) L identification et la formation des personnes ressources chargées de la collecte et de l élaboration des rapports Cette étape passe par une appropriation des principaux outils élaborés par la DEPSI. A cet effet, des séances de formation et de recyclage devraient être organisées chaque année en faveur des agents directement impliqués dans le système et des chefs de projets et programmes. v) La mise en œuvre du suivi évaluation La mise en œuvre du suivi - évaluation proprement dit se déroulera à deux (2) niveaux : Niveau régional - Réception des données régionalisées sur les Projets et Programmes à caractère inter régional ou national ; - Adaptation des outils du suivi-évaluation au contexte ; - Appui technique aux structures d exécution et de coordination ; - Appui au renforcement des capacités des structures locales ; - Mise en place et gestion d une Base de Données (B/D) ; - Collecte des informations de suivi des activités des Projets et Programmes ; - Organisation au moins deux fois par an, d une rencontre technique entre la DREP et les Directions régionales des Ministères Techniques ; - Elaboration des rapports périodiques (trimestriels, semestriels et annuels). Niveau national - Régionalisation des Projets et Programmes à caractère inter régional ou national ; - Renforcement des capacités des acteurs impliqués dans le système ; - Etablissement d une liste d indicateurs clés à suivre ; - Réception et consolidation des données dans la banque intégrée des projets ; - Exploitation, traitement, analyse des données ; - Validation des rapports de synthèse par la «rencontre» DEPSI-DEP ; - Organisation au moins deux fois par an, d une rencontre technique entre la DEPSI, les DEP et Les DREP ; - Soumission des rapports en conseil des Ministres ; - Diffusion. 45

2.3.3. L évaluation Au plan opérationnel, on distinguera deux types d évaluation : l évaluation interne et l évaluation externe qui s appliqueront aux résultats attendus des services. L évaluation interne s intéressera au contrôle et à l évaluation du processus de mise en œuvre des activités du dispositif. Il s agira d analyser les résultats obtenus tant du point de vue de l efficacité que de l efficience de l équipe du dispositif que du niveau de satisfaction des bénéficiaires. De façon pratique, cette activité sera réalisée annuellement sous forme d atelier de bilan /analyse et concernera les points suivants : - La vérification des actes posés ; - La présentation régulière et efficace des résultats obtenus ; - L appréciation de l efficacité et l efficience du système mis en place ; - L appui technique et méthodologique nécessaire pour les réorientations utiles à la bonne conduite des activités. L évaluation des impacts et effets doit être envisagée sous forme de prestation externe à travers un opérateur sélectionné à partir de termes de référence. 46

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 47

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS La recherche sur l élaboration de la stratégie de suivi évaluation des projets et programmes s est déroulée de manière participative en impliquant tous les acteurs de la chaîne aussi bien ceux du niveau central qui assurent la coordination que ceux du niveau déconcentré qui collectent, traitent et synthétisent les données. Des partenaires techniques et financiers et des personnes ressources ont aussi été impliqués. Cette méthode participative a permis de faire le diagnostic au niveau de l état actuel du suivi évaluation des projets et programmes, d identifier les forces et les faiblesses, de se rendre compte que le système de suivi évaluation est considéré comme un outil de référence qui permet d assurer une utilisation optimale des ressources disponibles et une gestion privilégiant les résultats. Le suivi évaluation est donc considéré comme une manière transparente de rendre compte et un gage de bonne gouvernance. Cette stratégie fournit les orientations relatives à la planification, la collecte, l analyse et l utilisation de l information relative aux projets et programmes de développement car responsabilisant les acteurs au niveau national et proposant un dispositif opérationnel. Ce dernier a permis de dégager les actions qui, si elles étaient mises en œuvre, permettront à coup sûr une amélioration du suivi évaluation des projets et programmes. Ces actions consignées dans les recommandations sont : Garder les projets sous tutelle administrative des Secrétaires Généraux comme présidents des comités de pilotage mais avec une obligation de rendre compte aux DEP qui assure la tutelle technique. A cet effet, tout dossier à transmettre au SG doit requérir l avis du DEP - définir le profil type pour être DEP et le respecter ; Gouvernement - respecter le profil type dans la nomination des chefs de projets et programmes - formaliser le circuit de la collecte et du traitement des informations sur les projets et programmes ; - veiller à ce que toutes les DEP soient membres des comités de pilotage des projets et programmes ; Ministère de tutelle - Dans le court terme, prendre en compte le déficit en personnel qualifié des DEP pour la gestion des projets et programmes par l organisation de sessions de formation et la mise à disposition d un manuel de suivi évaluation.de prévoir une ligne budgétaire au niveau de chaque Ministère, consacrée au suivi évaluation des projets et programmes de développement et de veiller à sa dotation effective lors de l examen budgétaire ; - doter les DEP de moyens logistiques (véhicules, carburants) pour le suivi 48

DEPSI Chefs de projets - simplifier et harmoniser les fiches de collecte des données ; - choisir un nombre limité d indicateurs obligatoires à renseigner ; - formaliser la rencontre avec les DEP et les tenir régulièrement ; - assurer la formation et le recyclage des agents des DEP et des DREP directement impliqués dans le suivi des projets et programmes sur les fiches de collecte de données ; - doter la BIP de moyens adéquats de gestion de la base de données (mettre en place par exemple un logiciel offrant la possibilité de faire le rapprochement entre l exécution physique et financière et de l implanter dans les autres structures de coordination comme DEP et DREP) ; - organiser au moins deux fois par an, des rencontres techniques entre les DEP, les DREP, la DEPSI et veiller à y associer les DAF; - poursuivre et finaliser la régionalisation des projets et programmes et les mettre à la disposition des DREP - Dans le court terme, prendre en compte le déficit en personnel qualifié pour la gestion des projets et programmes par l organisation de sessions de formation et la mise à disposition d un guide d utilisation des supports de collecte des données. Faire assurer la formation des agents affectés au suivi évaluation en : - Maîtrise du système de suivi évaluation des projets et programmes; - Maîtrise des cadres logiques des projets et les informations à collecter - Maîtrise de l informatique et particulièrement des logiciels du suivi physique et financier des projets et programmes ; - Maîtrise de la gestion des bases de données ; DREP - Dynamiser les bases de données régionales et les CRD. La mise en œuvre des recommandations de cette étude constitue ainsi un véritable défi à relever pour les autorités administratives, les partenaires techniques et financiers et le personnel en charge de ce système. 49

BIBLIOGRAPHIE Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 50

BIBLIOGRAPHIE - Lettre n 2008-880/PM/SG/DAEP du 1 er juin 2008 de Monsieur le Premier Ministre instruisant le gouvernement de renforcer le suivi du PIP - Cadre d élaboration et de suivi du PTIP-G mai 2008 - Décret n 2008-154/PRES/PM/MEF du 2 avril 2008 portant organisation du Ministère de l économie et des finances - Manuel des procédures du système d information, de suivi évaluation et de planification du PICOFA, Août 2008 - Manuel de suivi évaluation pour la mise en œuvre des activités de lutte contre le VIH/SIDA et les IST au Burkina Faso. SP/CNLS, Novembre 2004 - Rapport introductif de la 4ème AG des chefs de projets 30 nov. 1er déc 2006 - Rapport général de la 4ème AG des chefs de projets 30 nov. 1er déc 2006 - Rapport introductif de l AG des chefs de projets 28-30 octobre 2004 - Rapport général de la 2èmes assises de l AG des chefs de projets 25-27 octobre 2001 - Les fiches de collecte des données sur les Projets du PIP. 51

ANNEXES Elaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programme de développement 52

Annexe 1 : Liste des personnes rencontrées Prénom (s) NOM Structures Daniel BAMBARA Ex DGEP Robert SANOU DEPSI Seydou BARRO DEPSI Amadou Toudo SARAMBE DEP/Présidence du Faso Moussa Roch KABORE DEP/MEF Pierre GO DREP/Centre Mahamoudou BOKOUM DREP/Est Jacob OUEDRAOGO Coordonnateur PICOFA Oula OUATTARA PICOFA/Suivi évaluation/est Lucien NANEMA PNGT2 Phase II/Suivi évaluation/ Est Adéline COMPAORE PNGT2/Est Sié Stéphane KAMBOU PNGT2/Est Saïdou KANAZOE DRAHRH/Est Adama BORO Service Études et Planification/DRAHRH/Est Yamkay SAWADOGO PADECEAII/Centre-Est Tenkodogo Issa Nana SANA DRID-Centre-Est Ousmane NAMA DREP/Centre-Est Halidou OUEDRAOGO Projet Agriculture Durable Koupéla Baba DRABO DREP/Centre Ouest David KAM PAFASP Koudougou Centre-Ouest Lamoussa ZONGO PAFASP/Suivi évaluation Drissa GO DRECV/Centre Ouest Adjara Sandrine KETEGA/OUEDRAOGO Plate Forme Multifonctionnel Koudougou Claver ZOUBGA Secrétaire Permanent ADIS- AMUS Richard KOARA ADIS-AMUS Firmin SOME DRSanté/Gaoua Sud-Ouest Lucien YE PDA/GTZ Gaoua Prospère OUEDRAOGO DRAnimales/Gaoua Dramane KONATE Projet d Irrigation et de gestion de l Eau à Petite Echelle (PIGEPE)/ Gaoua Télého LOYARA DREP/Sud-Ouest Gaoua Moussa TRAORE DREP/Centre Nord Gomkuilga NIKIEMA PNGT2/ Centre Nord Arsène KIENTEGA PNGT2/ Centre Nord Seydou KONATE DEP/MEBA P. Etienne BINGOUWEOGO DEP/MEBA 53

Annexe 2 : Guide d entretien Dans le cadre d une étude sur l élaboration d une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement, nous sommes amenés à réaliser des enquêtes sur la mise en œuvre du dispositif de suivi évaluation des politiques et des projets et programmes de développement. Ce guide est conçu de manière à laisser dans les réponses un maximum de liberté pour les personnes enquêtées. Nom et prénom Structure : Fonction :.. Grille d entretien I- Entretien avec la DEP 1. Avez-vous un service de suivi-évaluation? 1. Oui 2. Non 2. Combien de personnes travaillent dans ce service? 3. Parmi elles, combien sont spécialistes en suivi évaluation? 4. Parmi elles, combien ont suivi une formation en suivi évaluation? 5. Votre département a combien de projets et programmes sous sa tutelle? 6. Avez-vous un cadre de concertation FORMELLE avec vos chefs de projets et programmes? 1. Oui 2.Non 7. Comment jugez-vous la fonctionnalité de ce cadre de concertation? 1. Excellente 2. Bonne 3.Moyenne 4. mauvaise 8. Au cours de l année 2008, combien de rencontres formelles avez-vous eu avec les chefs de services? 9. Quels sont les moyens mis à votre disposition pour ce travail : - Matériels : Nombre d ordinateurs NOMBRE DE VEHICULES : - Financiers : BUDGET DEDIE AU S&E : - Humains : Nombre d agents affectés au S&E 10. Avez-vous un circuit défini pour la collecte des données sur ces projets et programme? Si oui décrivez le. 11. Quelle périodicité pour la sortie de supervision et de collecte de données? 12. Avez- vous une base de données fonctionnelles? 13. Comment se fait la mise à jour de cette base? 14. Quels sont les principaux indicateurs de cette base de données? 15. Comment ont été sélectionnés ces indicateurs : 1. Par la DEP seule 2. DEP en concertation avec les chefs de projets 3. Proposés par un tiers 4. autres (préciser) 16. quelles sont les principales structures de votre ministère/institution QUI utilisent vos données? 17. Quelles structures déconcentrées utilisez-vous dans le processus de collecte des données? y a-t-il un cadre de validation des données collectées? 1. Oui 2. Non 54

18. Quel type d information est surtout demandé : - Individuel sur les projets? - Globale sur le secteur? 19. Avez-vous des outils et supports de collecte des données? Pouvons-nous en disposer? 20. Comment ces outils ont-ils été adoptés? 1. En atelier avec les chefs de projet 2. Uniquement par la DEP 3. Consultation des structures techniques du Ministère impliquées 4. Consultation de l INSD 5. Autres 21. Quelles sont les principales difficultés que vous rencontrez dans la conduite du S&E au niveau de votre ministère/institution? 22. Quel pourcentage de projets avez-vous le sentiment de suivre dans votre secteur? 23. Pourquoi cette situation? 24. Que pourrait-on faire pour améliorer cette situation? 25. Fournissez-vous régulièrement et à temps vos données à la DEPSI? Si non pourquoi? 26. Appréciez vos rapports avec cette structure chargée de la coordination nationale du suivi des projets et programmes : 1. BONS 2.MAUVAIS 3. PASSABLES 27. Selon vous que pourrait-on faire qui n a pas été fait pour vous faciliter la tâche au niveau de vos chefs de projets et programmes 28. Quelles sont vos attentes de la mission? 29. Avez-vous un plan de formation? Si oui donnez-nous le contenu 30. Avez-vous des besoins complémentaires pour ce plan? 31. Si non quels besoins avez-vous en formation? 55

II Entretien avec les chefs de projets et programmes 1. Fournissez vous périodiquement des informations sur la situation d exécution financière et physique à une quelconque administration? 2. Si Oui, quelle (s) administration? 3. Selon quelle périodicité? 4. Le faites-vous régulièrement et dans les délais? 5. Comment ont été sélectionnés les indicateurs retenus par votre projet pour le S&E? 1. dans le document de formulation du projet 2. Par un cabinet recruté par la suite 3. Donnés par la DEP 4. Choisis par l équipe technique du projet? 5. Autres (préciser..) 6. Y a-t-il eu une concertation avec la DEP du Ministère ou de l Institution de tutelle pour arrêter la liste de ces indicateurs de S&E? 7. Y a-t-il une obligation de votre part à fournir périodiquement la situation sur l exécution de votre projet? 8. Y a-t-il une cellule de suivi évaluation dans votre organisation administrative? 9. le système implique-t-il les bénéficiaires? 10. Combien de personnes y travaillent? Combien parmi elles ont bénéficié de formation en S&E 11. Y a-t-il un programme d activités de cette cellule? Dispose t- elle de ressources suffisantes pour son travail? - 12. Est-ce que vous recevez la visite de la DEP? Dans l année combien de fois? A quelle occasion? 13. Participez-vous régulièrement aux rencontres de concertation que la DEP organise? Si ce cadre n existe pas encore dans votre département, êtes-vous disposé à contribuer à la vie d un tel cadre? 14. Pensez-vous qu un suivi de l exécution de votre projet / programme par la DEP a quelques intérêts? Lesquels? 15. Quelle relation avez-vous avec la DRED? Quels types de rapports entretenezvous? Voyez-vous un intérêt à ces rapports dans le cadre de la décentralisation? 16. Quelle appréciation faites-vous des fiches de collecte des données fournies par la DEP? 1. Elles sont difficiles à remplir ; 2. Elles sont moyennement difficiles 3. Elles sont faciles 17. A votre avis, pourquoi les chefs de projets / programmes ne fournissent pas les données sur les réalisations physiques à la DEP? - Parce qu elles n existent pas ; - Elles sont difficiles à renseigner ; - Ils ne voient pas l importance d un tel travail. 18. Avez-vous un plan de formation en S&E? 19. Quels sont vos besoins en formation en S&E? 56

III Entretien avec les DRED 1. Présentez-nous sommairement votre région : - Nombre de communes - Nombre d ONG - Nombre de projets/programmes 2. Suivez-vous ce que les ONG font sur le terrain? 3. Comment en êtes-vous informé? décrivez nous le circuit de la collecte et de la gestion de l information 4. Que faut-il faire pour améliorer et renforcer votre collaboration avec les autres acteurs sur le terrain? 5. Quel type de rapport entretenez-vous avec les chefs de projets / programmes de votre région? 6. Entretenez-vous des rapports avec les Communes? 7. Pensez-vous être capable de suivre les réalisations des communes? 8. Si oui, indiquez le dispositif à mettre en place au niveau régional pour favoriser une telle prise en charge 9. A qui destinez-vous les données collectées 10. Quel type de rapport entretenez-vous avec la DEPSI? 11. Pouvez-vous relayer cette structure centrale au niveau régional? A quelles conditions? 12. Avez-vous un plan de formation? 13. Quels sont vos besoins en formation? 14. Disposez vous d un service d appui aux acteurs locaux en S&E? 15. Combien d agents travaillent dans la DREP? 16. Combien ont bénéficié d une formation en S&E? 17. Menez-vous des sorties de terrain pour des collectes d information sur les projets de la région? 18. Comment jugez-vous les contacts sur le terrain avec les gestionnaires des projets? 19. Obtenez-vous les informations recherchées? 20. Si non, selon vous quelles sont les sources de l inexistence des données recherchées? 21. Avez-vous une base de données? 22. Quels sont les principaux utilisateurs des données de cette base? 23. Que faudrait-il faire pour assurer une bonne disponibilité des indicateurs sur les projets et programmes qui s exécutent dans votre région? 57

IV Entretien avec la structure centrale de coordination du suivi-évaluation des projets et programmes de développement 1. Existe-t-il un texte légal qui définit le circuit de l information et oblige les différents acteurs à s y conformer? Si oui peut-on disposer d un exemplaire 2. Quelle appréciation faites-vous du dispositif de suivi-évaluation actuel 3. Quelles sont les principales difficultés que vous rencontrez dans l accomplissement de votre mission de coordonner le suivi-évaluation des projets et programmes 4. Pouvez-vous nous situer sur la problématique du suivi-évaluation des projets et programmes de développement? 5. Aidez-nous à identifier les DEP que nous devrions faire figurer forcément dans notre échantillon 6. Avez-vous des rapports directs avec les chefs de projets 7. Avez-vous un canevas d informations à renseigner sur les différents projets? 8. Comment a-t-il été adopté? 1. juste par la Direction 2. Avec implication des DEP 3. Avec l implication des Chefs de projets 4. Concertation avec des cellules spécialisées en S& E 5. Autres 9. Le canevas, s il existe, est-il suivi sur le terrain? 10. Y a-t-il des délais prescrits pour le retour de l information? Si Oui périodicité de la collecte? 11. Est-il respecté? Ni non, principales raisons connues du non respect du calendrier? 12. Y-a-t-il des acteurs dans la chaîne de l information qui sont défaillants? Lesquels? Que faudrait-il pour rendre la chaîne de collecte et traitement de l information sur les projets et programme opérationnelle? 13. Avez-vous un cadre de concertation fonctionnel avec les DEP ; avec les autres structures impliquées dans la mise en œuvre des projets comme : la DGCOOP, la DGB, la DGCF, etc. 14. Appréciez les moyens mis à votre disposition (humains, financiers, matériels et institutionnels, etc.). Sont-ils en adéquation avec les exigences de votre mission 15. Quelles améliorations souhaitez-vous voir apporter? 16. Qu attendez-vous de la mission? 17. Avez-vous un plan de formation? 18. Quels sont vos besoins en formation? 58

V Autres partenaires 1. Quelle appréciation faites-vous du système de suivi-évaluation tel qu il est pratiqué actuellement au niveau du MEF? 2. Trouvez-vous votre compte? 3. Que pouvez-vous suggérez pour une amélioration significative des produits du système? 59

Annexe 3 : Les fiches de collecte des données sur les Projets du PIP FICHE D IDENTICATION DE NOUVEAUX PROJETS I. DONNEES DE BASE Date de remplissage :. Ministère de tutelle :. Intitulé du Projet : Le cadre de référence d insertion du projet:------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Etat d avancement du Projet (Cocher les cases correspondantes) Etudes de préfaisabilité Etudes de faisabilité En négociation de financement En instance de démarrage Quel est le Type du projet? projet national : projet noyau sûr : Si projet le projet est du noyau sûr, cocher la catégorie correspondante Catégorie A Catégorie B Catégorie C Objectifs du projet :.. Résultats quantitatifs attendus. Zone d intervention du projet : National : Régional Si le projet est d envergure régionale, citer les régions et les provinces d intervention.région(s) :. Province(s) : Quels sont les sous secteurs de planification du projet? (Cocher les cases correspondantes) Production (A) Soutien à la production (B) Agriculture Elevage Environnement Pêche Industrie Mines Artisanat. Les secteurs sociaux (C) Education et formation Santé VIH/SIDA Action sociale Habitat et urbanisme Information, art, culture, sports et loisirs. Eau et aménagement hydro agricole Energie Transports Communications Commerce Tourisme et hôtellerie Organisation, infrastructures et équipements administratifs (D) Infrastructure Matériel et équipement administratif Mesures et actions institutionnelles Cartographie Informatique 60

Année de démarrage prévue : Année de fin d exécution prévue : Si le projet est en instance de démarrage renseigner la suite Service technique :. Siège du service : Coordonnateur du projet :.Tel :..E-mail/site web : Nationalité :...BP :. II. DONNEES FINANCIERES Coût total prévu du Projet en millions F CFA. 1) REPARTITION DES COÛTS PAR SECTEUR DE PLANIFICATION Secteur de planification Secteurs de production (A) Secteurs de soutien à la production (B) Secteurs sociaux (C) Secteurs de l organisation, des infrastructures et de l équipement administratifs (D) Total Coût (millions F CFA) 2) REPARTITION DES COUTS PAR NATURE DE DEPENSES - Dépenses de personnel - Dépenses de fonctionnement - Dépenses d équipement - Dépenses d investissement Millions FCFA Millions FCFA Millions FCFA Millions FCFA 3) ETAT DES FINANCEMENTS - Financement acquis Millions F CFA - Financement à rechercher Millions F CFA 4) SCHEMA DE FINANCEMENT DES PROJETS (indiquer le montant des financements par bailleurs en Millions de FCFA et en Milliers de Devises tout en précisant leurs modes) Bailleurs * Mode de financement Montant (milliers de devises) Montants (millions F CFA) 1- bailleurs extérieurs 1-1--------- 1-2---------- 2-Etat (S il s agit d une contrepartie de l Etat préciser) : 2-1- Montant en espèce 2-2- Montant en nature 3- Autre(s) contribution(s) nationale (à spécifier en donnant une valeur financière) *les différents modes de financement sont : pour un projet à financement extérieur (noyau sûr): le prêt; la subvention ; la contr de l Etat au projet; l autofinancement et les bénéficiaires. Pour un projet national : Budget de l Etat 5) Charges récurrentes Charges récurrentes Durée Montant (millions F CFA) Personnel Fonctionnement NB : joindre les documents du projet (convention, cadre logique, document d évaluation ) 61

FICHE D EVALUATION DES PROJETS Données générales du projet Intitulé exact du projet : Ministère de tutelle : N BIP : Type de projet (cocher la case correspondante) Projet du noyau sûr.. Projet national.. Catégorie de projet (cocher la case correspondante) A. Projet exécuté sous le contrôle direct de l administration publique B. Projet exécuté par une structure autonome placé sous tutelle C. projet est exécuté par une agence d exécution (Bureau ou ONG) Date prévue de démarrage du projet par la convention de financement Date de démarrage effectif du projet Date de fin d exécution du projet Coût total du projet : Niveau d exécution d ensemble Exécution financière décaissement total dépenses totales Taux d exécution Exécution des réalisation physique majeures 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Nombre prévu Nombre réalisé Taux d exécution 62

Système d évaluation du projet Informations sur le comite de pilotage du projet Références arrêté portant création du Comité de pilotage Fonction du Président du Comité de pilotage Nombre des membres du comité de pilotage Nombre des membres des ministères Nombre des membres collectivités territoriales Nombre des membres établissements publics Nombre membres des bénéficiaires Nombre membres des PTF Activités du Comité de pilotage Le nombre de sessions ordinaires prévues par année Le nombre de sessions ordinaires tenues dans l année en cours Le nombre de sessions extraordinaires organisées tenues dans l année en cours Les outils de gestion du projet Le projet dispose t-il d un manuel de procédure administrative et comptable Le projet dispose d une comptabilité matière Le projet dispose d un référentiel des prix Si oui quelle est la périodicité de l établissement des comptabilités matières Structures responsables de l évaluation Autre type d évaluation du projet Type d évaluation Périodicité Titre du rapport 63

FICHE DE PROGRAMMATION DE PROJET Date : Intitulé du projet : Ministère de tutelle : ETAPE DU PROJET Projet en instance de démarrage Préciser : date de démarrage prévue date de démarrage effective Projet en cours d exécution Projet en fin d exécution Tableau 1 : Programmation financière par secteur de planification du projet (en millions F CFA) Secteurs de planification n n+1 n+2 n+3 1-2 - 3-4 - TOTAL Tableau 2 : Programmation financière par source de financement (en millions FCFA) Source de financement /Bailleurs Contrepartie de l Etat Bailleur 1 2 3 4 TOTAL Montant total Référence de la convention Programmation année n Programmation n+1 n+2 n+3 64

Tableau 3 : Programmation financière par nature de dépenses (en millions FCFA) Nature de dépenses Personnel Intitulé de la dépense Coût Programmation total n n+1 n+2 n+3 Fonctionnement Equipement Investissement Total Tableau 4 : Programmation physique par nature de dépenses Nature de dépenses Equipement Unité physique Quantité Programmation des quantités total n n+1 n+2 n+3 Investissement Total Personnel : Indiquer le nombre de personnes impliquées directement dans la réalisation du projet, en distinguant : - le nombre de permanent par catégorie: A B C D - le nombre de personnel temporaire par catégorie : A B C D - le nombre de personnel d assistance technique : 65

FICHES DE SUIVI DE L EXECUTION FINANCIERE ET PHYSIQUE DE PROJET Date : Intitulé du Projet : Ministère de tutelle : N de Code : (Cochez les cases correspondantes) ANNEE DE SUIVI : Semestre concerné 1 : 2 : ETAPE Projet en achèvement Projet en cours d exécution : Indiquer la date prévue de fin du projet / / A- FICHES D EXECUTION FINANCIERE TABLEAU 1 : EXECUTION FINANCIERE PAR SOURCE DE FINANCEMENT Source de financement /Bailleurs Montant total Total des Révision de la dotation année 2008 Prévision Année 2009 Contrepartie de l Etat Bailleur 1 2 3 TOTAL décaissements au 31/12/ année 2007 Dotation loi de finance année 2008 Décaissement Période concernée 2008 Prévision Année 2010 Prévision Année 2011 TABLEAU 2 : EXECUTION FINANCIERE PAR NATURE DE DEPENSES Nature de la dépense Personnel Fonctionnement Intitulé de la dépense Coût total Programmation année 2008 Dépenses année 2008 Equipement Investissement TOTAL 66

TABLEAU 3 : EXECUTION FINANCIERE PAR SECTEUR D INTERVENTION Secteur de planification Coût total Total dépenses au 31/12/2007 Programmation année 2008 Dépenses année 2008 1. 2. 3. 4. 5. TOTAL A- FICHE D EXECUTION PHYSIQUE TABLEAU 4 : EXECUTION PHYSIQUE PAR NATURE DE DEPENSES Nature de la Intitulé de Unité Qté Coût Année n dépense la dépense physique totale total Programmation Réalisation Qté Coût Qté Coût Equipement Investissement TOTAL 67

Annexe 4 : Les TDR de la mission MINISTERE DE L ECONOMIE BURKINA FASO ET DU DEVELOPPEMENT --------- --------------- Unité - Progrès - Justice SECRETARIAT GENERAL --------------- DIRECTION GENERALE DE LA COORDINATION ET DE L EVALUATION DES INVESTISSEMENTS ELABORATION D UN DOCUMENT DE STRATEGIE DE SUIVI EVALUATION DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT Termes de référence Mars 2007 68

I CONTEXTE ET JUSTIFICATION En rappel, compte tenu de l augmentation du déficit social en dépit de la mise en œuvre des programmes d ajustements sectoriels dans les années 90, le Gouvernement a adopté la lettre d intention de politique de développement humain durable (LIPDHD) en 1995 pour promouvoir un développement centré sur l homme. La LIPDHD a servi de référence pour l élaboration du cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP), document de référence pour l élaboration des politiques sectorielles. Aussi, l année 2003 a été marquée par la révision du CSLP, laquelle a permis d inscrire entre autre principe directeur la réduction des disparités régionales d une part ; et la consécration des politiques sectorielles comme cadre de référence pour le suivi des performances réalisées d autre part. En effet, le développement local et régional s inscrit depuis lors comme une des priorités du Gouvernement, en témoigne le lancement du processus d élaboration du schéma national d aménagement du territoire (SNAT) et celui des treize (13) études régionales, la régionalisation du CSLP et l organisation en 2004 des Assemblées régionales des chefs de projets en prélude à l Assemblée générale, tenue en décembre 2006. Ces Assemblées régionales ont permis de réaliser un diagnostic complet des difficultés relatives d une part à l exécution des différents projets et programmes de développement au niveau des régions, et d autre part à leurs suivis. Elles ont permis de mieux comprendre les spécificités de l exécution des projets dans un espace relativement homogène, d envisager les mesures correctives idoines et de faire les propositions devant permettre une meilleure visibilité de la contribution des projets à la réduction de la pauvreté au niveau des régions. Répondant au souci exprimé par l AG des chefs de projets quant à la nécessité d introduire la dimension régionale dans le suivi du programme d investissement public (PIP), la Direction de la planification sectorielle et du suivi des investissements (DPSSI) avait entrepris d élaborer un répertoire des projets et programmes de développement par région et au niveau national. Néanmoins, le suivi de ces projets et programmes reste difficile en dépit de l existence d une banque intégrée de projets opérationnelle. Ces difficultés sont en parti liées à l absence d une coordination efficace des différentes structures (locales ou nationales) impliquées dans l exécution et le suivi-évaluation des projets et programmes. Par ailleurs, lors de la révision du CSLP en 2003, il a été demandé aux ministères ayant une politique sectorielle d arrimer la révision de celle-ci à celui du CSLP et recommandé ceux qui n en ont pas de s en doter. C est dans le souci de palier ces insuffisances que la Direction générale de la coordination et de l évaluation des investissements (DGCEI) a senti la nécessité de se doter d un document stratégique de suivi-évaluation projets et programmes tant à l échelle régionale que nationale. II OBJECTIFS L objectif général de l étude est de définir une stratégie de suivi-évaluation des projets et programmes de développement. Plus spécifiquement, il s agit de : 1. proposer un dispositif institutionnel de suivi évaluation des projets et programmes du niveau local au niveau central. 2. définir sur la base des dispositifs institutionnels une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement. 3. proposer un plan de formation de tous les acteurs. III RESULTATS ATTENDUS : Deux résultats majeurs sont attendus, à savoir : 1. un document de stratégie de suivi-évaluation disponible avec les éléments ci-après : un dispositif institutionnel de suivi évaluation des projets et programmes aux niveaux local et central ; une stratégie de suivi évaluation des projets et programmes de développement. 2. un plan de formation de tous les acteurs. 69

IV BENEFICIAIRES Les principaux bénéficiaires des résultats de cette étude et de la formation qui s en suivra sont les structures ci-après : la Direction générale de la coordination et de l évaluation des investissements (DGCEI) la Direction générale de l économie et de la planification (DGEP) ; les 13 Directions régionales de l économie et du développement (DRED) et ; les Directions des études et de la planification (DEP) des ministères et institutions. V-ORGANISATION ET DUREE DE LA CONSULTATION L évolution du travail sera suivie par un comité technique composé de représentants de la Direction générale de l économie et de la planification (DGEP); des Directions des études et de la planification (DEP) de quelques ministères et de la DGCEI. Le document provisoire de la consultation sera soumis à un atelier de validation, regroupant une soixantaine de participants pendant deux (2) jours à Ouagadougou, avant d être finalisé. La consultation sera réalisée par un cabinet d études. La durée prévue est de 2 mois ouvrables en y incluant les samedis. VI - PROFIL DE L EQUIPE DE CONSULTANTS Le cabinet d études devrait présenter une équipe de consultants composée de : un économiste planificateur (spécialiste en investissements publics avec une expérience confirmée particulièrement en suivi-évaluation des politiques, projets et programmes) ; un planificateur spécialiste en aménagement du territoire et ; un spécialiste en développement institutionnel. Les membres de l équipe de consultants retenus devront répondre aux critères ci-après : avoir au moins le niveau de la maîtrise en économie ou tout autre domaine des sciences sociales ; avoir une expérience confirmée dans le domaine du suivi-évaluation ; avoir une expérience confirmée en développement institutionnel et ; être disponible pendant la période de consultation. VI - MANDAT DU CABINET D ETUDES Le cabinet retenu aura pour mandat de : produire le document de stratégie de suivi-évaluation comprenant les dispositifs institutionnels ; les stratégies de suivi-évaluation et le plan de formation ; rendre compte périodiquement de l évolution du travail au comité technique de suivi et échanger avec lui sur certains points ; produire le rapport de l atelier et un document définitif prenant en compte les amendements issus de l atelier qui sera déposé dans les deux (02) semaines qui suivent l atelier de validation. Trois (03) exemplaires seront remis à la DGCEI accompagnés d une copie sur support informatique compatible avec les logiciels MS WORD et MS EXCEL. VII SELECTION DES CONSULTANTS La sélection se fera par appel à candidature. Les dossiers comprendront : une lettre de candidature ; un curriculum vitae détaillé ; une offre technique contenant : les commentaires sur les termes de référence, la compréhension du travail à réaliser, sa méthodologie d approche, une proposition de calendrier et ; une offre financière précisant les honoraires de l équipe, les indemnités de déplacement le cas échéant, le coût des rapports et tout autre coût non mentionné. Les dossiers de candidature seront déposés au cabinet de la DGCEI, n de téléphone 50 32 44 73 ou 50 32 44 75. Des directives complétant les présents termes de référence seront élaborées en vue de préciser les contours de conduite de ladite étude. 70