Anticiper les besoins en compétences de l'entreprise

Association Régionale pour l Amélioration des Conditions de Travail en Haute-Normandie OlgaLIS - FOTOLIA / sommaire p.2 - Pourquoi une entreprise aurait-elle intérêt à anticiper ses besoins en compétences? p.3 - Comment faire? Les points clés pour réussir une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences p.4 - Résultats : des bénéfices pour l'entreprise comme pour les salariés p.5 - Les enseignements d'une démarche GPEC : l'exemple du secteur sanitaire et social en Haute-Normandie p.6 - En savoir plus Quelle méthode pour quels résultats? Fiche pratique n 5 Anticiper les besoins en compétences de l'entreprise Gérer une entreprise, petite ou grande, c est comme gérer un bateau en pleine mer, le contexte relève rarement du calme plat. Équilibrer le rapport avec les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, satisfaire les clients, produire dans les délais ou apporter un service de qualité, une entreprise est une structure en mouvement perpétuel, faite d aléas, de prises de risques et d adaptation à l environnement extérieur. Face à cela, la question de l'ajustement des compétences des salariés aux évolutions constantes de l'entreprise se pose de manière cruciale. En 2003, l'etat a d'ailleurs mis en place un dispositif d'aide à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), destiné à accompagner les PME dans leurs problématiques d'emploi : anticipation du vieillissement des salariés, adaptation et évolution des compétences, maintien et développement des emplois Et en effet, dans un contexte de vieillissement de la population active, de concurrence accrue et de mondialisation, comment une entreprise pourrait-elle conquérir de nouveaux marchés si ses salariés ne sont pas formés en amont aux nouvelles technologies? Comment pourrait-elle assurer sa survie si la majorité de ses opérateurs partent en retraite, en emportant avec eux des savoir-faire déterminants sans qu'aucun transfert de connaissances n'ait été organisé? Pour de nombreux dirigeants hautnormands, la gestion du personnel et de ses compétences est une réelle préoccupation. Comme l'atteste une enquête menée en 2006 par l'aract, 52% d'entre eux sont inquiets car il leur est difficile de faire rapidement de leurs nouvelles recrues des salariés expérimentés, et 32% pensent d'ores et déjà que certains départs en retraite vont être difficiles à remplacer. Mais alors comment faire? Au-delà des aides et du dispositif de l'etat, comment faiton au quotidien pour se doter des compétences adaptées? Quel intérêt a réellement l'entreprise à mener une telle réflexion et pour quels résultats? Y a t-il quelques méthodes clés pour passer d'un mode de gestion des ressources humaines strictement réactif, à une démarche d'anticipation? AractCompe tences.indd 1 23/04/07 14:28:54

Pourquoi une entreprise aurait-elle intérêt à anticiper ses besoins en compétences? Pour une entreprise, anticiper ses besoins en compétences et élaborer un plan de GPEC, c est l opportunité de passer d un mode de gestion réactif apple je solutionne mes besoins au coup par coup, je m'adapte à la demande de l'instant, à un mode de gestion proactif apple j'anticipe l'évolution de mon marché et les besoins qui en résultent en terme de ressources humaines. C est également l'occasion de porter un autre regard sur le fonctionnement de l'entreprise et l'organisation du travail. Concrètement, pourquoi un chef d'entreprise a tout intérêt à anticiper ses besoins en compétences? >_Pour préparer des départs en retraite de salariés expérimentés : combien de salariés vont partir dans les années à venir? quels sont leurs savoir-faire? de quelles compétences vais-je avoir besoin à présent? à quoi sert d anticiper ses besoins en compétences pour préparer des départs en retraite de salariés expérimentés? -/ de ne pas perdre la mémoire de l entreprise ou un savoir-faire particulier -/ de prendre le temps d'organiser le transfert des compétences vers d'autres salariés -/ de savoir quels profils recruter pour remplacer les salariés qui partent en retraite. >_Pour répondre à des difficultés de recrutement : quelles sont les compétences nécessaires pour occuper les postes sur lesquels je recrute? N y a-t-il pas un décalage entre ce que j imagine avoir besoin et ce dont j ai réellement besoin? Lorsqu'un salarié quitte l'entreprise, dois-je forcément recruter quelqu'un à sa place ou puis-je faire évoluer un salarié déjà présent dans l'entreprise? à quoi sert d anticiper ses besoins en compétences pour répondre à des difficultés de recrutement? -/ de cibler plus rapidement ce dont l entreprise a réellement besoin -/ d'éviter une perte de temps pour les deux parties (employeur et futur embauché) -/ d'élargir son vivier de candidats potentiels. >_Pour fidéliser les salariés : pourquoi les salariés ne restent-ils pas dans l'entreprise? Comment faire face à un turn-over important sur certains postes, peu de temps après l arrivée dans l entreprise? Comment éviter la fuite des salariés expérimentés vers les concurrents? à quoi sert d'anticiper ses besoins en compétences pour fidéliser les salariés? -/ de mieux connaître les compétences indispensables pour travailler dans l'entreprise, et ainsi réduire l'écart entre ce que je demande et ce que j'offre -/ de proposer aux nouveaux salariés un parcours d intégration adapté au poste qu'ils vont occuper -/ d'offrir des perspectives d'évolution aux salariés expérimentés. >_Pour travailler sur l évolution professionnelle, la gestion des carrières : l anticipation des compétences doit être considérée ici comme un outil de gestion, de structuration des ressources humaines de l entreprise. Si j'envisage à moyen terme qu'un salarié évolue dans son poste ou occupe de nouvelles fonctions, de quelles compétences aura-t-il besoin pour "être à l aise" dans ses nouvelles missions? Une nouvelle technologie ou un nouveau process va être déployé dans l'entreprise, de quelles compétences les salariés devront-ils disposer pour le faire fonctionner? à quoi sert d anticiper ses besoins en compétences pour la gestion des carrières des salariés? -/ de structurer sa gestion des ressources humaines de manière collective, de ne plus fonctionner au coup par coup -/ de disposer des bonnes compétences ou bon moment, en assurant la performance de l'entreprise -/ de permettre à chacun de développer ses potentialités AractCompe tences.indd 2 23/04/07 14:28:54

Comment faire? Les points clés pour réussir une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Savoir anticiper ses besoins en compétences et passer à un mode de gestion prévisionnel n'est pas une tâche insurmontable. Cela demande simplement un peu de méthode et une démarche structurée Itinéraire d un parcours simplifié, qui retrace les quelques points clés à suivre >_Poser la problématique : quels sont mes objectifs pour l'entreprise? -/ Pourquoi se pose t-on la question des compétences? -/ A quelle stratégie de l'entreprise correspond t-elle? -/ Dans quel contexte (économique, démographique, social ) la problématique se pose t-elle? -/ Quels sont résultats attendus de la gestion des compétences? >_Analyser l existant : comment fonctionne mon entreprise? -/ Quelle est l'activité de l'entreprise (activité principale, activités secondaires )? -/ Comment est organisé le travail dans l'entreprise (répartition du travail, flux, gestion des plannings et des tâches )? -/ Qui sont les salariés et quelles sont leurs ressources? (effectif, âges, anciennetés, qualifications, parcours professionnels, compétences, éventuels problèmes de santé au travail, inaptitudes ) -/ Quel est le niveau de dialogue dans l'entreprise? (réunions d'équipe, existence d'un CHSCT ou d'un CE, présence de délégués du personnel, système d'information-communication interne ) -/ Quelles sont les pratiques actuelles de gestion des ressources humaines? (formations, salaires, méthodes de recrutement, système d'évaluation et de reconnaissance, possibilités d'évolution en interne ) -/ Existe t-il des outils ou indicateurs à disposition du chef d entreprise ou de l encadrement pour gérer les compétences des salariés, et anticiper les besoins futurs de l entreprise? -/ Comment fait-on actuellement pour anticiper les besoins en compétences? >_Se projeter dans l'avenir : quelles sont les évolutions possibles de mon entreprise? -/ L'entreprise est-elle amenée à se développer et dans quel domaine? (nouvelles technologies, nouveaux marchés, extension de l'activité actuelle ) -/ Comment l'effectif salarié est-il susceptible d'évoluer? (départs en retraite, turn-over ) >_Etablir le diagnostic : quelles sont les compétences dont je dispose actuellement et celles dont je vais avoir besoin? Au regard des différents scenarii possibles d'évolution de l'entreprise, il s'agit de définir quels sont les besoins de l'entreprise en terme de ressources humaines, d'évolution des compétences, d'organisation du travail : accroissement d'effectif, fidélisation des salariés, nouvelles compétences, renforcement des compétences actuelles, modification de l'organisation Ce diagnostic doit être établi en concertation avec les salariés et les représentants du personnel, pour leur permettre de s'approprier les conclusions, de s'exprimer sur les changements attendus, et de faire émerger un plan d'action partagé. AractCompe tences.indd 3 23/04/07 14:28:57

>_Définir le plan d'action : que dois-je faire pour anticiper mes besoins en compétences? Pour anticiper les besoins en compétences de l'entreprise, plusieurs leviers d'action sont mobilisables : -/ Management : clarification des orientations stratégiques de la direction, définition du rôle de l'encadrement de proximité -/ GRH : construction d'un référentiel des métiers, fiches de poste, mise en place d'un plan de formation et d'entretiens professionnels réguliers, développement de la mobilité interne, plan de recrutement -/ Organisation : développement de la polyvalence/polycompétence, nouvelle répartition du travail et des responsabilités -/ conditions de travail : prévention de l'usure professionnelle, aménagement du temps de travail >_Faire vivre la démarche : suivi et évaluation -/ Sur qui s appuie t-on dans l entreprise pour suivre cette démarche, qui est impliqué dans le projet? -/ Quels sont les moyens mis en œuvre? -/ Quelles sont les actions prioritaires? -/ Quels sont les outils de suivi de la démarche et les indicateurs de résultats? >_Méthode pour analyser l'existant : observer le travail réel des salariés Si l on part du principe que la question des compétences est en lien avec la façon dont les salariés travaillent, il paraît indispensable, pour mieux analyser l'existant (les compétences actuellement disponibles dans l'entreprise), d'aller observer le travail "sur le terrain". En effet, les fiches de postes décrivent les compétences requises pour effectuer tel ou tel travail, alors que l'observation du travail réel permet de détecter les compétences "cachées" des salariés : celles qu ils mettent en œuvre dans une situation de travail, sans en avoir conscience parfois, et qui leur permettent de s'adapter à tous les aléas quotidiens. Ainsi, la connaissance des compétences réelles des salariés passe par la connaissance du travail réel exercé. Par exemple, une entreprise souhaitant former ses salariés pourra se servir de cette méthode pour connaître l'ensemble des tâches que ceux-ci exercent en réalité, et construire sa formation à partir de cela. Résultats : des bénéfices pour l'entreprise comme pour les salariés >_Pourquoi anticiper les besoins en compétences est utile pour les directions d'entreprises? -/ Cela peut permettre de réfléchir à moyen ou long terme à la stratégie de son entreprise -/ Pour être plus performant et s ouvrir sur un autre marché (parier sur de nouvelles niches commerciales) -/ Pour "faire la différence" dans un secteur d activité très concurrentiel par exemple, et maintenir sa compétitivité -/ Pour éviter une restructuration brutale de l'entreprise -/ Pour repenser sa politique de recrutement, les choix de profils, la composition des métiers -/ Pour construire un plan de formation plus adapté. >_Pourquoi anticiper les besoins en compétences est utile pour les salariés? -/ Pour bénéficier d un parcours professionnel individuel (par le biais de la formation, de la vae ) -/ Pour être reconnu à sa juste valeur (visibilité de l investissement des salariés, rémunération, statut ) -/ Pour s'inscrire dans une perspective d évolution professionnelle (mobilité interne, professionnalisation ) -/ Cela peut également être un facteur de développement du dialogue social. AractCompe tences.indd 4 23/04/07 14:28:57

Les enseignements d'une démarche GPEC : l'exemple du secteur sanitaire et social en Haute-Normandie En 2004, l URIOPSS* (union régionale regroupant plus de 180 associations haut-normandes oeuvrant dans les secteurs sanitaire, social, médico-social et de lutte contre l'exclusion) se lançait dans une démarche collective de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Avec l'aide de l'etat, elle a ainsi missionné un consultant pour aider ses adhérents à construire leur plan d'action GPEC. Dans un premier temps, 10 associations ont bénéficié de ce soutien, chacune évoluant dans des activités aussi diverses que la lutte contre les exclusions, les services aux personnes, l'enfance/famille, l accompagnement de personnes handicapées Concrètement, le consultant les a accompagnées dans l'élaboration de leur diagnostic (compétences actuelles, pratiques de GRH ), l'identification de leurs besoins en compétences et la définition du plan d'actions correspondant. Au final, ce travail a permis d aller plus loin que l analyse des besoins en compétences : il a également été l occasion pour les associations de porter un autre regard sur leur façon de gérer les compétences des salariés, de réinterroger leurs modes de gestion des ressources humaines, le rôle de leurs dirigeants, leur stratégie "d'entreprise" (appelée dans ce secteur projet associatif ou d'établissement) Cela s est notamment traduit, à des degrés différents dans chacune des associations, par : -/ Une structuration ou restructuration des ressources humaines, avec la création d outils méthodologiques spécifiques (fiches de fonction, référentiels de compétences, parcours d'intégration des nouveaux salariés, procédures de recrutement plus formalisées ). -/ Une professionnalisation des différents responsables, dans leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Ils ont acquis un savoir-faire par l utilisation de ces nouveaux outils (meilleure anticipation des départs en retraite, construction de la formation professionnelle en fonction des besoins réels, création de procédures internes : qui est responsable de quoi? ). -/ Une réflexion sur le mode de management, à travers la mise en place d entretiens d évaluation annuels, de parcours professionnels, mais également par une façon différente d organiser le travail des salariés. Dans certaines associations, la direction a favorisé les échanges professionnels entre salariés, a organisé le transfert de compétences et de savoir-faire -/ Une implication des salariés dans la politique de ressources humaines, en les faisant participer à des groupes de travail sur la réalisation d outils de suivi (livret d'accueil des nouveaux salariés ). -/ Une meilleure répartition des responsabilités au sein de l équipe dirigeante, et dans certains cas un renforcement des moyens alloués à l action (embauche d une personne supplémentaire dans le service "ressources humaines" ). -/ L'ajustement de l organisation du travail aux compétences des salariés et aux besoins des bénéficiaires (quel salarié sera le plus compétent pour réaliser telle mission? création de binômes, responsabilisation accrue des nouveaux arrivants ) En somme, la GPEC a fait émerger le fait que le développement d une structure dépend aussi de sa capacité à faire évoluer les compétences de ses salariés. * Union Régionale Interfédérale des œuvres et organismes privés sanitaires et sociaux. AractCompe tences.indd 5 23/04/07 14:28:43

En savoir plus -/ Réconcilier la stratégie et l'opérationnel. L'approche "processus-compétences" R. Demeestere, V. Genestet, P. Lorino Editions de l'anact, décembre 2006 -/ La place des compétences des salariés dans le développement de l'entreprise Fiche pratique éditée par l'aract Languedoc-Roussillon novembre 2006 -/ Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 17 fiches réalisées par l'aract Poitou-Charentes juin 2006 -/ Agir sur les démarches compétences Sous la direction de Antoine Masson et Michel Parlier Editions de l'anact, octobre 2004 -/ Gérer les compétences en PME Dossier thématique Travail & Changement n 297, août/septembre 2004 -/ Gérer les compétences en PME. Enseignements tirés de l'expérience de 11 entreprises. Michel Parlier Editions de l'anact, collection Etude et Documents, septembre 2005 Documents disponibles au centre de documentation de l'aract Haute-Normandie Sites WEB -/ Le site de l'anact (Agence Nationale pour l'amélioration des Conditions de Travail), pour trouver des informations sur les démarches compétences. www.anact.fr -/ Le site du Ministère de l'emploi, de la Cohésion Sociale et du Logement, pour connaître les aides et dispositifs de l'etat en matière de gestion des ressources humaines, formation www.travail.gouv.fr En collaboration avec Rédaction : Sophie Maurel, Magalie Petit - Directeur de publication : Jean-Paul Prévidente - Réalisation : Mad line Communication - Avril 2007 AractCompe tences.indd 6 23/04/07 14:28:47