Rapport A n n u e l 2004 Rapport Annuel 2004 www.attijariwafabank.com
Rapport2004 A n n u e l
Sommaire Rapport annuel 2004 Attijariwafa bank SA au capital de 1 929 959 600 DH. Siège social 2, boulevard Moulay Youssef - B.P. 11141 Casablanca, 20 000 - Maroc. Téléphone 212 22 29 88 88 Fax 212 22 29 41 25 Site web www.attijariwafabank.com
Une banque nouvelle 01 Un projet de développement ambitieux Des partenariats de premier plan L édification d une plate-forme au service du développement 10 13 14 Activité 2004 : sous le signe du rapprochement Banque des Particuliers et Professionnels 02 Banque de l Entreprise Banque d Investissement Services Financiers Spécialisés Banque Privée, Gestion d Actifs et Assurance 21 24 28 31 34 Responsabilité sociale de l entreprise 03 Une volonté de répondre aux aspirations de toutes les parties prenantes Un engagement porté par une organisation et des moyens pertinents 39 49 Rapport financier Rapport de gestion Environnement économique Environnement bancaire et financier Analyse de l activité et des résultats de la banque Affectation du résultat Activité et résultats des filiales 04 Résolutions de l Assemblée Générale Ordinaire Rapport général des commissaires aux comptes - comptes sociaux Comptes sociaux Rapport général des commissaires aux comptes - comptes consolidés Comptes consolidés Contacts 59 60 63 65 68 69 75 77 78 92 93 108
Conseil d administration Comité exécutif Membres Fonction M. Abdelaziz ALAMI Président d honneur M. Khalid OUDGHIRI M. Saâd BENDIDI M. Antonio ESCAMEZ TORRES M. Mounir EL MAJIDI M. Hassan BOUHEMOU M. José REIG M. Abed YACOUBI SOUSSANE M. Javier Hidalgo BLAZQUEZ M. Manuel VARELA M. Daniel ANTUNES M. Hassan OURIAGLI M. Matias AMAT ROCA M. Bassim JAÏ HOKIMI M. Henri MOULARD M me Wafaâ GUESSOUS Président directeur général Vice-président Vice-président Représentant SIGER Représentant SNI Administrateur Administrateur Administrateur Représentant Grupo Santander Représentant Axa Assurance Maroc Représentant F3I Représentant Corporacion Financiera Caja de Madrid Administrateur Administrateur Secrétaire Membres Fonction M. Khalid OUDGHIRI M. Omar BOUNJOU M. Mohamed EL KETTANI M. Boubker JAÏ M. Amin BENDJELLOUN TOUIMI M. Hassan BERTAL M. Karim CHIOUAR M. Ismaïl DOUIRI M. El Houssine SAHIB M. Abdeljaouad DOSS BENNANI M me Wafaâ GUESSOUS Président directeur général Directeur général Directeur général Directeur général Ressources humaines groupe Banque de l Entreprise Gestion globale des risques Stratégie et développement Banque d Investissement Finances groupe Secrétariat général
Mot du président Étape majeure dans l édification d Attijariwafa bank, 2004 a marqué une année de choix stratégiques, posant les fondements d un projet de développement d envergure. Amorcé en novembre 2003, le projet Attijariwafa bank s est concrétisé en mai 2004, lorsque la Banque Commerciale du Maroc a acquis la totalité du capital de Wafabank, à travers une offre publique d achat et une offre publique d échange. Une opération réussie, qui a remporté l adhésion des actionnaires de Wafabank dans leur majorité, témoignant ainsi de leur confiance dans les perspectives d évolution de la nouvelle banque. Sur le plan opérationnel, le programme de fusion a impulsé une véritable dynamique qui a permis de donner naissance à une banque nouvelle aux fondamentaux solides, structurant ses activités autour d une organisation proactive et conduite par une vision stratégique clairement définie. L organisation mise en place dans ce cadre positionne le client au cœur de l activité et fixe des principes de management basés sur la valorisation des ressources humaines, la collégialité des décisions, la culture du contrôle interne et encadrés par des règles éthiques et déontologiques. Au niveau stratégique, la démarche a été affinée, donnant lieu à un recadrage pertinent des activités et à la définition de business models destinés à favoriser les échanges entre les métiers et à développer les partenariats. Dans ce contexte de transition, et grâce à la formidable mobilisation des équipes, Attijariwafa bank a affirmé son leadership, affichant les meilleures performances sur les opérations majeures du marché et réalisant ainsi des croissances significatives sur les principaux indicateurs d activité. En termes de résultats, l exercice s est clôturé sur un bénéfice net de 685,5 millions de dirhams intégrant l impact du projet d intégration. L exercice 2004 aura permis également de finaliser la mise à niveau du bilan pour toutes nos entités, avec un effort important de provisionnement, situant la dotation aux provisions à plus de deux milliards de dirhams pour la banque et les filiales et conférant au Groupe les conditions d un développement solide et sain. L année écoulée a ainsi démontré notre capacité à aller de l avant et à mobiliser nos ressources autour de notre projet. En 2005, nous aurons à franchir de nouvelles étapes avec un double objectif : asseoir notre positionnement d acteur de référence au plan national et poser les premiers jalons de notre rayonnement régional. Ce challenge, nous le réussirons en exploitant toutes les possibilités qui s ouvrent à nous et en inaugurant de nouveaux modes d approche de nos marchés mais aussi et surtout grâce à la capacité de nos équipes à être réactives, créatives et engagées. Khalid Oudghiri Président directeur général
Attijariwafa bank en chiffres Chiffres clés (activité Maroc) Indicateurs (en millions de dirhams) 2004 2003* 2003** Activités Dépôts clientèle 83 845 79 873 47 420 Crédits par décaissement 55 097 50 613 29 007 Crédits par signature 16 994 17 516 11 210 Assise Financière Total bilan 100 971-55 339 Capital social 1 929,96 1 368,51 1 368,51 Fonds propres avant répartition 11 625-5 541 Résultats Produit net bancaire 3 142 2 980 2 470 Charges générales d exploitation 1 478 1 380 1 048 Résultat brut d exploitation 1 719 1 594 1 440 Résultat net 686 248 429 Ratios Rendement des capitaux propres (ROE) 8,32 % - 7,75 % Rendement des actifs (ROA) 0,88 % - 0,78 % Coefficient d exploitation 47,03 % 46,33 % 42,45 % Dépôts/Effectif (en millions de dirhams) 19,73 17,58 19,13 Crédits par décaissement / Effectif (en millions de dirhams) 12,97 11,14 11,70 Indicateurs boursiers Cours de l action au 31 décembre (en dirhams) 950-915 BPA (en dirhams) 35,52-22,24 DPA (en dirhams) 30-27 Dividende yield 3,1 % - 2,8 % Moyens Effectif 4 249-2 479 Réseau Maroc 474-268 Réseau extérieur 33-21 (*) : 12 mois d exercice Banque Commerciale du Maroc et 4 mois Wafabank. (**) : 12 mois d exercice Banque Commerciale du Maroc. Rating 2004 Fitch ratings : Support 4 Moody s : Ba 2/NP La fusion ayant été effective au 1 er septembre 2004, les comptes d Attijariwafa bank, au titre de l exercice 2004, incluent 12 mois d exercice Banque Commerciale du Maroc et 4 mois d exercice Wafabank (du 1 er septembre au 31 décembre de l exercice 2004). Les comptes 2003 représentent 12 mois d exercice Banque Commerciale du Maroc. Répartition du capital au 31 décembre 2004 6
Repères Janvier 2004 Mise en place du premier organigramme de la banque dans une optique d intégration. 15 février - 30 juin 2004 Phase de définition et de planification du plan d intégration : plus de 350 cadres issus de tous les domaines d activité sont engagés dans des groupes de travail. 4 avril - 30 juillet 2004 Définition progressive de l organisation des différentes entités et désignation des responsables. 5 mai 2004 Renforcement du positionnement du nouvel ensemble dans le crédit à la consommation avec l acquisition de Crédor par Wafasalaf. 15 mai 2004 Première convention réunissant 1 800 cadres des deux banques. Mai 2004 Conclusion d un accord de partenariat avec le Crédit Agricole dans les domaines du crédit à la consommation de la bancassurance et de la gestion d actifs. 15 juin 2004 Lancement de la nouvelle identité visuelle et de la dénomination du nouvel ensemble «Attijariwafa bank». 28 juin - 12 juillet 2004 Offre publique de retrait sur les titres de Wafabank, en vue de la radiation du titre Wafabank de la cote de la Bourse de Casablanca. 15 juillet 2004 Démarrage de la phase d intégration. 31 août 2004 Clôture des comptes de Wafabank au 31 août 2004 en vue de la fusion juridique. Octobre 2004 - Déploiement de la nouvelle identité visuelle sur le réseau d agences. - Début de la mise en place des Centres de Traitement Régionaux. - Radiation du titre Wafabank de la cote. Novembre 2004 - Mise en place de la nouvelle organisation de la banque autour de cinq «business units». Une organisation résolument orientée client. - Démarrage du programme d ouverture d agences avec pour objectif de porter le réseau d agences au Maroc à 600, à l horizon 2007. Décembre 2004 - Fusion juridique des deux banques à travers la tenue des AGE. - Fusion juridique Wafasalaf- Crédor et Wafabail-Attijari Leasing. Janvier 2005 Acquisition de Crédit du Maroc Gestion, filiale de gestion d actifs du Crédit du Maroc, par Wafa Gestion, dans le cadre du partenariat entre Attijariwafa bank et Crédit Agricole SA. Avril 2005 - Finalisation du déploiement des Centres de Traitement Régionaux. - Première simulation de bascule des chantiers Agence, Emplois, Comptabilité, Moyens de Paiement et Référentiel. Juillet - Décembre 2005 Phase de déploiement de la bascule du système d information sur l ensemble du réseau. 7
Une banque nouvelle
01 Une banque nouvelle Un projet de développement ambitieux Des partenariats de premier plan L édification d une plate-forme au service du développement 10 13 14 Une banque nouvelle
Un projet de 1 développement ambitieux Création du premier groupe bancaire et financier Le projet Attijariwafa bank a vu le jour en novembre 2003 avec la prise de contrôle de Wafabank par s inscrire dans une perspective de rayonnement régional et de compétition internationale. la Banque Commerciale du Maroc. Courant mai 2004, la Banque Commerciale du Maroc a acquis la totalité du capital de Wafabank, à travers le lancement d une offre publique d achat et d une offre publique d échange. La fusion juridique des deux banques est intervenue le 31 décembre 2004. Attijariwafa bank est aujourd hui le premier groupe bancaire et financier du Maghreb et la huitième banque africaine. Affirmant sa vocation de «champion national» dans tous les métiers de la banque et de la finance, Attijariwafa bank ambitionne de devenir un acteur clé du développement économique du pays et se fixe, dans ce sens, un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et Des fondements solides, s appuyant sur une expertise multi-métiers Le projet Attijariwafa bank trouve ses fondements dans les capacités reconnues de Wafabank et de la Banque Commerciale du Maroc qui, par leur professionnalisme et leur rigueur, ont pendant plus d un siècle largement contribué à l évolution du secteur bancaire marocain.
La fusion de ces deux entités et les synergies multiples qui en découlent confèrent à Attijariwafa bank un fort potentiel de croissance, à travers un leadership dans tous les métiers de la banque et de la finance, le niveau de ses fonds propres, l étendue et la qualité de son réseau, son capital de savoir-faire et ses outils d expertise au service de tous ses partenaires, clients, actionnaires et collaborateurs. Enfin, la création de la nouvelle banque obéit à une logique industrielle forte, génératrice de synergies de coûts, de revenus additionnels et de capacités technologiques nouvelles. 01 Une banque inscrite dans un projet de société La création d Attijariwafa bank relève de la volonté de créer une dynamique forte, à même de produire un effet de levier stimulant sur le développement économique du Maroc. Ainsi, le Groupe s inscrit dans un ambitieux projet de société qui l engage à relever un défi majeur : construire un modèle de référence et disposer d une taille lui permettant de se déployer dans tous les métiers de la banque et de la finance dans les meilleures conditions d efficacité et de rentabilité. Stimuler l investissement dans une logique de développement durable Attijariwafa bank investit de nouveaux champs d intervention au bénéfice d une clientèle plus large en inaugurant des démarches novatrices. Par cette approche, Attijariwafa bank entend accompagner le développement des grands groupes nationaux, renforcer la compétitivité des petites et moyennes entreprises, s impliquer dans le financement de programmes d équipements ambitieux et rendre les services bancaires accessibles au plus grand nombre. De l éthique faisons notre force. Une approche déontologique basée sur l élaboration d un code de bonne conduite Pour Attijariwafa bank, la prise en compte de la dimension déontologique est la condition nécessaire à un développement professionnel pertinent de ses collaborateurs. Cela passe par le partage de valeurs essentielles telles que : 4 le maintien des plus hauts standards d intégrité personnelle et d éthique ; 4 l adoption d une attitude respectueuse et polie vis-à-vis des clients et collègues ; 4la transparence des opérations ; 4 le respect de toutes les lois et réglementations en vigueur au Maroc comme dans les pays où le Groupe est implanté. L ensemble de la démarche s appuie aujourd hui sur un code de bonne conduite, qui formalise les comportements éthiques que chaque homme et femme travaillant au sein de l entreprise doivent suivre. Une banque nouvelle Un projet de développement ambitieux Des partenariats de premier plan L édification d une plate-forme au service du développement
Concilier performance financière et citoyenneté La vision stratégique d Attijariwafa bank repose sur la délimitation stricte du cadre éthique de ses relations avec son environnement social, économique et financier, impliquant au premier chef les collaborateurs de la banque dans une logique d exemplarité. Le Groupe s engage à concilier rentabilité et progrès social à travers une culture d entreprise fondée sur les valeurs essentielles de son projet industriel : mobilisation au service de la clientèle, participation au développement du pays, promotion de l esprit d équipe et des règles éthiques, ouverture à l innovation et volonté de gagner. C est au nom de ces valeurs qu Attijariwafa bank s est engagée dans un projet de développement durable, où la création de richesse par l entreprise doit se traduire nécessairement par un mieux-être réel de la collectivité. Bénéficier d un ancrage régional Attijariwafa bank situe sa vocation dans une dimension régionale avec une perspective de rayonnement dans l espace euro-méditerrannéen, voire africain. Cet engagement recouvre une vision des marchés plus large que l espace national et implique la construction d un modèle duplicable hors des frontières, tant dans les métiers de la banque que dans les activités parabancaires. Projet d implantation régional. Attijariwafa bank pose la première pierre de son programme de développement à l international Le projet de création d une filiale au Sénégal, initié au 4 e trimestre 2004, marque la première étape du développement du Groupe au Maghreb et en Afrique de l Ouest. Cette nouvelle banque vise à enrichir l offre actuelle sur le marché sénégalais en matière de produits bancaires et financiers classiques, mais également parabancaires pour les entreprises et les particuliers, à travers l ouverture progressive d une dizaine d agences sur les trois années à venir. Enfin, grâce à cette implantation, Attijariwafa bank entend favoriser et optimiser la coopération maroco-sénégalaise, notamment en termes d échanges commerciaux et d investissements. 12
Des partenariats de premier plan 2 Attijariwafa bank compte parmi ses actionnaires de référence des entreprises d envergure internationale, avec lesquelles elle développe des synergies multiples, notamment en termes d expertise et de création de valeur. 4 Actionnaire de référence et premier groupe privé marocain, le groupe ONA opère dans plusieurs secteurs d activité, notamment les mines & matériaux de construction, l agroalimentaire, la distribution et les activités financières, et bénéficie d alliances avec des multinationales comme Danone, Auchan ou encore Lafarge. 4 Second actionnaire de référence d Attijariwafa bank et première capitalisation boursière au niveau européen, Grupo Santander jouit d une forte présence en Amérique Latine et détient des participations dans plusieurs groupes industriels internationaux. 4 Groupe bancaire de dimension mondiale, Crédit Agricole SA est également présent dans le capital d Attijariwafa bank avec laquelle il développe une stratégie de partenariat multi-métiers notamment dans le crédit à la consommation à travers Sofinco et dans la gestion d actifs via Crédit Agricole Asset Management. Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies développées autour du Crédit du Maroc, filiale marocaine du Crédit Agricole SA dans laquelle Attijariwafa bank détient 35%. Crédit Agricole - Banque Commerciale du Maroc : renforcement d une alliance historique Le Crédit Agricole SA, partenaire historique de Wafabank, et la Banque Commerciale du Maroc, principal actionnaire de cette dernière, ont annoncé la signature d un accord visant à renforcer leur alliance stratégique, notamment dans les domaines du crédit à la consommation et de la gestion d actifs. Au niveau de leurs réseaux bancaires au Maroc, BCM-Wafabank et Crédit Agricole SA-Crédit du Maroc poursuivront leur plan de développement autonome. Signature d une convention de partenariat entre Marjane et Wafasalaf La chaîne d hypermarchés Marjane, filiale d ONA et d Auchan, a signé mardi 19 avril 2005 une convention de partenariat avec Wafasalaf. Les éléments de cette convention portent essentiellement sur l introduction d une gamme de financements étendue et novatrice, incluant notamment le crédit classique, le crédit gratuit et les forfaits. Wafasalaf accompagnera en parallèle le développement de la carte Alfaïz et de nouvelles fonctionnalités seront proposées à ses détenteurs avant fin 2005. Cette alliance sera enfin génératrice d une forte valeur ajoutée, puisqu elle scellera l union de deux acteurs majeurs du secteur de la consommation au Maroc. 13
L édification d une plate-forme au service du développement 3 L intégration des deux banques d origine et de leurs filiales a constitué une priorité majeure, afin de générer dans les meilleurs délais des synergies favorisant la croissance du Groupe. Le programme de rapprochement, démarré en juillet 2004, se déroule depuis dans le respect des budgets et du planning, grâce à une mobilisation exemplaire des équipes. Le second semestre de l année 2005 devrait voir la fin du processus de fusion, avec notamment le déploiement de la nouvelle version de l applicatif informatique en agence, qui intégrera les meilleures pratiques des deux banques. Un processus de fusion dynamique Le processus de rapprochement s est appuyé sur une organisation et une méthodologie rigoureuses, avec la mise en place de structures de pilotage et de suivi du programme de fusion et la constitution de groupes de travail pluridisciplinaires engageant quelque 400 collaborateurs. Un dispositif spécifique dédié à la «gestion du changement» a pris en charge les formations exigées par l intégration des meilleures pratiques des deux banques. Cette cellule a également assuré l accompagnement de la mobilité géographique et fonctionnelle des collaborateurs, induite par la réorganisation des différentes entités. Conscient que la réussite d une fusion dépend en priorité de l adhésion des ressources humaines, le management a, dès le début du processus, cherché à impliquer l ensemble du personnel, positionnant la communication interne en tant que vecteur de cohésion des équipes avec une information régulière, réactive et s adressant à tous. En direction de la clientèle, une campagne de communication a été mise en œuvre autour du projet de développement de la nouvelle banque et sur les actions inhérentes à la fusion. Dans le même temps, un suivi «Qualité» a été effectué, à travers un dispositif d écoute client, afin d évaluer régulièrement les impacts du rapprochement sur la qualité de service. Cette dynamique s est étendue aux filiales des deux banques, avec le rapprochement des activités de leasing (Wafabail-Attijari Leasing), de gestion d actifs (Wafa Gestion-Attijari Management) et d intermédiation (Wafabourse-Attijari Intermédiation), l activité de crédit à la consommation ayant été marquée par une opération de croissance externe (Wafasalaf-Crédor). 14
Planning des étapes clés 4Fin des recettes 4 Déclenchement des simulations de bascule informatique 4 Bascules informatiques Wafabail - Attijari Leasing / et Wafasalaf Crédor Mixage des équipes Transfert des clients en pré-bascule 4 Première opération de transfert des clients particuliers (spécialisation du réseau) 4 Fin du déploiement des Centres de Traitement Régionaux 4 Unification du réseau de guichets automatiques Ouverture de 15 agences tous les 4 mois 4 Première bascule d agences Formation Bascule des agences janvier-avril 05 mai 05 juin-juillet 05 octobre 05 novembre 05 décembre 05 4 Fin du déploiement du call-center 4 Rationalisation des réseaux 4 Dernière bascule d agences Des projets structurants pour l avenir Les chantiers mis en œuvre dans le cadre de la fusion ont permis une revue de l ensemble des processus et dispositifs de contrôle, de suivi et de pilotage, donnant lieu au lancement de projets d envergure, notamment au niveau de l organisation commerciale et du management des risques. Rationalisation, transfert d expertises, développement de synergies entre les lignes métiers, nouveau cadrage stratégique de certaines activités ont ainsi constitué le socle d une profonde restructuration du Groupe. Bascule informatique vers le système d information cible La bascule informatique du système d information source (ex-wafabank) vers le système d information cible s effectuera progressivement par lot d agences entre le 15 juillet et le 31 décembre 2005. Des simulations de bascule, consistant à simuler l exécution de tous les travaux permettant d amener un lot d agences du système d information source vers le système d information cible, sont planifiées entre avril et juillet 2005. L objectif est ici de s assurer que l ensemble des outils informatiques et des procédures de bascule fonctionnent correctement avant le lancement des bascules réelles. D autres types de simulations sont prévus afin de définir les délais de l opération ainsi que son coût. En agence et parallèlement à la formation des collaborateurs, un mixage des équipes a été opéré en amont des bascules pour permettre un apprentissage in situ. Une organisation proactive et transparente Aboutissement d un processus engagé en janvier 2004, l organisation mise en place en octobre 2004 répond à la volonté d Attijariwafa bank d être Trois principes gouvernent l architecture de la nouvelle organisation : renforcer le management et la culture de la performance, augmenter la responsabilisation et le niveau de délégation et enfin professionnaliser l exécution en perfectionnant les procédures de gestion et les outils de contrôle. 15
plus proche de sa clientèle et plus apte à porter le projet de développement du Groupe. Cinq «business units» autonomes et dotés de moyens propres, assistés par des fonctions supports, dont le contour et la mission ont été redéfinis pour tenir compte des exigences posées par l expansion du Groupe, forment l architecture de cette nouvelle organisation. La Banque des Particuliers et Professionnels (BPP) qui s articule autour d un réseau commercial, comptant 480 agences destinées aux clients particuliers et professionnels. La BPP supervise également 33 agences et représentations dédiées au MRE, implantées à l étranger. La Banque de l Entreprise (BE) qui regroupe la clientèle des grandes entreprises et celle des PME, auxquelles elle propose un service adapté à leurs besoins spécifiques. La BE est organisée autour d un réseau de 30 centres d affaires dédiés aux entreprises, d une unité commerciale spécialisée dans la clientèle grande entreprise et d une unité commerciale dédiée au suivi de la PME. Afin de satisfaire l ensemble des exigences de ses clients, la BE dispose également de pôles de compétences dans les métiers de l International, du Financement de l Investissement, du Marketing Produits, de la Gestion de Flux et du e-banking. La Banque d Investissement (BI) qui réunit les activités de marché, de financement, de conseil et d intermédiation boursière. Banque Privée, Gestion d Actifs et Assurance (BPGAA) qui rassemble les activités de gestion de l épargne hors bilan, proposées par Attijariwafa bank. Son périmètre comprend l Assurance, via Wafa Assurance, la Banque Privée visant à développer une activité de gestion de patrimoine, la Gestion d Actifs, le Custody et l Immobilier qui recouvre les activités de promotion immobilière et de gestion d actifs immobiliers hors exploitation. Les Services Financiers Spécialisés (SFS) qui correspondent à l ensemble des activités parabancaires gérées par les filiales d Attijariwafa bank dans les domaines du crédit à la consommation, du crédit immobilier, du crédit-bail, du factoring, de la location longue durée et du transfert d argent. La gestion du nouvel ensemble est assurée par une direction générale collégiale. Un comité exécutif gère la banque sur le plan opérationnel et un comité de Groupe réunit trimestriellement les principaux responsables autour de sujets d actualité ayant trait à la vie de l institution. Des comités spécialisés, présidés par le président directeur général ou un membre de la direction générale, complètent le dispositif dans le sens de la collégialité des décisions. 16
Réseau : un dispositif commercial orienté client Les travaux d intégration des réseaux des deux banques ont donné la priorité à la relation client et ont abouti à une vaste restructuration du dispositif commercial, fondée sur le concept de points de vente spécialisés, aménagés en espaces de vente et de conseil et privilégiant une gestion ciblée de la relation client. Deux réseaux spécialisés ont été créés, l un dédié aux particuliers et professionnels et l autre aux entreprises avec la définition et le déploiement d une nouvelle approche commerciale basée sur la connaissance du client et l expertise d équipes commerciales spécialisées. Parallèlement, des back-offices régionaux ont été mis en place pour alléger la charge administrative des agences et libérer du temps commercial, grâce à une meilleure séparation entre les fonctions commerciales et les fonctions de traitement des opérations. Dans le même sens, l équipement en guichets automatiques de banques s est poursuivi à un rythme soutenu afin d atteindre progressivement un taux d équipement de 100% du réseau d agences. Un programme d installation de GAB hors site a été également lancé au 4 e trimestre de l année 2004. Un ambitieux programme d ouverture d agences a en outre été initié pour renforcer le maillage du réseau d Attijariwafa bank dans les agglomérations à fort potentiel. L objectif est de porter à 600 le nombre d agences d ici 2007 avec l ouverture de 150 agences supplémentaires. 17
Système d information : une plate-forme au service du développement Au cœur du processus d intégration, le système d information a fait l objet d une attention particulière et d une grande vigilance. À ce niveau, l année a été consacrée à la définition des actions de développement pour la mise à niveau d un système cible du nouvel ensemble, intégrant les meilleures pratiques des deux banques, et à la préparation des bascules informatiques pour l unification des systèmes d information. Une réflexion a par ailleurs été menée pour le lancement d un nouveau schéma directeur informatique, l objectif étant d élaborer un système d information répondant aux enjeux stratégiques du Groupe et de démarrer sa mise en place dès le début de l exercice 2006. Le nouveau système aura à : 4 être capable de prendre en charge les besoins prioritaires de la banque et de ses filiales en matière de fonctionnalités métiers, de réflexion marketing, de contrôle budgétaire, de suivi des risques, de contraintes réglementaires, 4permettre la poursuite d une croissance soutenue, 4 s inscrire dans une optique structurante pour permettre la mise en place ou l amélioration des procédures et s assurer de leur respect. Cette démarche, essentielle pour le développement d Attijariwafa bank, vise à doter le Groupe d une plateforme technique à même de porter son projet sur le moyen terme. Un nom porteur de sens, un symbole puissant Utilisée dès le mois de juin 2004 en tant que nouvelle marque commerciale, «Attijariwafa bank» a été définitivement adoptée au moment de la fusion juridique des deux banques au terme de l exercice. Le logotype d Attijariwafa bank est né de l Atlas, symbole de force et de pérennité. Le graphisme y associe un motif authentique de l artisanat traditionnel, travaillé dans un style qui renvoie à la calligraphie arabe. Dynamique, conviviale et résolument novatrice, l identité visuelle du Groupe s est très vite installée dans le paysage urbain, se distinguant de manière positive. Attijariwafa bank : grand prix du jury Top Com, section design Paris, janvier 2005 «... Nous avons été séduits par le dossier où la création de l identité, son application et sa présentation correspondaient le mieux aux différents critères d évaluation d une identité visuelle. Nous avons été impressionnés par la qualité du logo qui fait une très bonne synthèse de la problématique, comme les notions d intégration ou de proximité, à la fois géographique et sociale...» Magazine l Expression d entreprise n 208 / février-mars 2005. 18
Activité 2004 : sous le signe du rapprochement
Activité 2004 : sous le signe du rapprochement 02 Banque des Particuliers et Professionnels Banque de l Entreprise Banque d Investissement Services Financiers Spécialisés Banque Privée, Gestion d Actifs et Assurance 21 24 28 31 34 Activité 2004 : sous le signe du rapprochement
Banque des Particuliers et Professionnels 1 02 Forte d une nouvelle organisation commerciale, qui place la satisfaction du client au cœur des objectifs, la Banque des Particuliers et Professionnels (BPP) s est engagée en 2004 dans une dynamique de conquête, basée sur une offre produits élargie et le développement de son réseau avec l ouverture prévue de 50 agences par an. La BPP, dans ses fondements stratégiques et organisationnels, s efforce continuellement de simplifier l usage de la banque à sa clientèle de particuliers et de professionnels. Dans cette perspective, l année 2004 s est déroulée sous le signe de l élaboration et de la concrétisation d un «business model» cohérent dans ses composantes et bâti autour de l orientation client, à travers la mise en place de leviers efficaces : 4outils de connaissance du marché, 4 organisation commerciale dans les points de vente en adéquation avec les attentes des clients, 4 dispositif de pilotage du réseau et couverture géographique étendue en vue d une plus grande proximité, 4unités d animation transversales par marché, 4offre produits dédiée à chaque segment de clientèle, 4 communication marchande appropriée, utilisée en tant que levier de contact permanent et de vente. Un dispositif de pilotage du réseau des agences adapté Le réseau des agences constitue une véritable plateforme de développement commercial de la Banque des Particuliers et Professionnels. Aujourd hui, sous l enseigne Attijariwafa bank, 475 agences se répartissent sur l ensemble du territoire national et constituent le premier réseau bancaire du pays. L ensemble est organisé en 8 réseaux réunissant 34 groupes d agences 4 Casa-Nord (6 groupes) ; Casa Sud (6 groupes) ; Rabat-Salé Gharb (4 groupes) ; Nord (2 groupes) ; Fès Meknès (4 groupes) ; Rif-Oriental (4 groupes) ; Centre Sud (5 groupes) ; Souss Sahara (3 groupes). Des unités d animation commerciale, de marketing et de soutien au réseau réactives Les unités de soutien au niveau central constituent une composante essentielle dans l animation et la réalisation des objectifs commerciaux du réseau. Elles interviennent principalement pour : 4 animer transversalement les marchés : Grand public, Privé, Professionnels, Jeunes ; 4opérer des ventes croisées ; Activité 2004 : sous le signe du rapprochement Banque des Particuliers et Professionnels Banque de l Entreprise Banque d Investissement Services Financiers Spécialisés Banque Privée, Gestion d Actifs et Assurance
4suivre la mise en œuvre des plans de fidélisation et de conquête ; 4organiser, marketer, intégrer les offres produits et lancer des campagnes marketing de soutien ; 4 étudier les marchés, suivre la concurrence, mettre en place des outils de reporting de l activité commerciale ; 4qualifier et enrichir les bases de données clients ; 4 gérer les ressources humaines, notamment dans leurs aspects formation, recrutement, carrière, mutation... ; 4fournir au réseau les moyens nécessaires à son fonctionnement ; 4auditer l activité commerciale. Une organisation commerciale différenciée Fondée sur un principe de répartition des portefeuilles clientèle, résultant de la segmentation par catégorie de commerciaux, la nouvelle organisation commerciale a pour seule finalité la satisfaction de la clientèle des Particuliers et Professionnels à laquelle elle propose une offre de produits, un espace agence, une communication commerciale et un marketing différenciés. Afin de servir sa clientèle de manière personnalisée, la Banque des Particuliers et Professionnels est passée d un marketing de masse à un marketing relationnel ciblé et différencié. Elle a, dans ce sens, investi le domaine de la gestion de la relation client, en réalisant une étude de déploiement et de généralisation auprès des parties prenantes du CRM. Cette étude a abouti à la mise en place de cet outil dans l ensemble des réseaux. Une offre de produits et services appropriée L offre en matière de produits et de services, qui compte quelque 55 produits existants, a été organisée en quatre gammes : les crédits - la bancassurance - les moyens de paiements, les packages - les services et l épargne. Elle a été unifiée avant d être en partie intégrée au système d information et élargie à l ensemble des réseaux. En fin d année, la BPP s est distinguée par le lancement d un produit d assurance haut de gamme «Confort Santé». Innovante sur le marché, cette nouvelle formule d assurance santé a permis de proposer à la clientèle prestige un produit inédit. Un programme d ouverture d agences ambitieux Un programme d ouverture d agences, à la hauteur des ambitions d Attijariwafa bank, a été lancé en septembre 2004. Ce programme a pour objectif de renforcer la position de marché du Groupe vis-à-vis de ses cibles prioritaires dans le domaine de la Banque des Particuliers et Professionnels. L objectif est d ouvrir 50 agences par an, soit 158 agences de plus entre 2004 et 2007. À la fin de l année 2004, 13 agences ont vu le jour. Dans le même temps, une opération de renforcement du taux d équipement des agences d un GAB a démarré. À terme, toutes les agences devront disposer d un GAB. 22
MRE : une stratégie de développement adaptée aux nouvelles attentes du marché Au niveau de la clientèle des particuliers MRE, l année 2004 a été consacrée à la réorganisation du réseau extérieur d Attijariwafa bank, dans l objectif d en faire un outil de conquête du marché, et à la mise en œuvre opérationnelle de la fusion. Parallèlement au projet d intégration, qui a couvert l ensemble des composantes de la banque, une refonte des systèmes d information a permis de s adapter aux évolutions technologiques et réglementaires des pays d installation, de renforcer le contrôle interne et de déployer des outils de vente efficaces. Afin de conforter le positionnement du Groupe, en tant qu acteur de référence sur le marché des MRE, et d assurer un suivi de plus grande qualité, une politique d évolution des implantations européennes en réseau d agences a été initiée. Un modèle de développement européen a ainsi été défini autour d un socle d activités historiques de flux internationaux et de financement de l import-export. Une nouvelle stratégie marketing a également été élaborée, afin d élargir l offre de produits et services et d accroître l efficacité commerciale, à travers la multiplication d actions de proximité et le jeu des synergies avec le réseau Maroc. Deux nouveaux produits, tenant compte des attentes actuelles du marché, ont ainsi pu être lancés en 2004, l un destiné au financement immobilier (Miftah Al Mouhajir), l autre proposant une formule enrichie d assurance décès. L ensemble de la démarche s est accompagné d un dispositif de communication d envergure, initié dans les pays d accueil (affichage, parrainage associatif, participation remarquée au SMAP Immo...). Enfin, un ambitieux plan de développement a été défini pour permettre à Attijariwafa bank d assurer la croissance de ses parts de marché dans les activités classiques et de se lancer dans de nouvelles activités génératrices de revenus, grâce à des partenariats avec des spécialistes de la place (crédit, banque libre-service, monétique, épargne...). Comptes chèques locaux Comptes chèques MRE Comptes sur carnet 23
Banque de l Entreprise 2 La mise en œuvre en 2004 du plan d intégration et, plus particulièrement, du rapprochement entre les portefeuilles n a pas impacté la performance de la Banque de l Entreprise (BE) qui a renforcé son positionnement de leader sur le marché des grandes entreprises et hissé sa toute nouvelle structure de «Financement de l Investissement» au rang d opérateur de référence pour le montage d opérations d envergure. L accent a également été mis sur l aide apportée aux PME avec la promotion de formules de mise à niveau adaptées. La BE regroupe la clientèle des grandes entreprises et celle des PME, auxquelles elle propose un service adapté à leurs besoins spécifiques. Parallèlement, elle contribue au développement des ventes croisées (cross-selling) au profit de l ensemble des lignes de métiers du Groupe et assure la gestion des flux monétaires. La BE est organisée autour : 4 de 6 réseaux composés de centres d affaires qui gèrent leur propre portefeuille de clientèle Entreprises ; 4 d une entité dédiée à la grande entreprise, structurée en 9 secteurs d activité économique (agro alimentaire, tourisme, agriculture, textile, etc.) ; 4 d une entité dédiée au suivi de la PME, traduisant la volonté d Attijariwafa bank de promouvoir les activités de cette catégorie d entreprises. Un accent particulier est mis sur l aide apportée aux PME en matière de restructuration avec une unité spécialisée dans la mise à niveau. 24
Pour offrir à ses clients l ensemble des expertises nécessaires à leur accompagnement, la BE regroupe des pôles de compétences dans les métiers de l International, du Financement de l Investissement, du Marketing Produits, de la Gestion de flux et du e-banking, à travers lesquels elle propose des solutions personnalisées et innovantes. Enfin, à l instar de la Banque des Particuliers et Professionnels, la BE dispose d une structure rattachée à la Gestion Globale des Risques pour contrôler et suivre les risques et assurer le recouvrement des créances. L année 2004 a été marquée pour la Banque de l Entreprise par la mise en œuvre du plan d intégration dans toutes ses dimensions : organisation du réseau des centres d affaires, finalisation des transferts de clients, harmonisation des procédures, conduite et gestion du changement. La dynamique commerciale a maintenu en parallèle une tendance favorable, grâce à la mobilisation des équipes et aux synergies déployées avec les autres lignes métiers. Encourager le développement des PME par un encadrement de proximité L entité en charge de l animation des PME a encadré, tout au long du second semestre, l opération de transfert des clients, depuis les agences «Particuliers et Professionnels» vers les nouveaux centres d affaires, en veillant à assurer une proximité commerciale à la clientèle. Cette démarche a concerné quelque 2 500 entreprises, des PME pour l essentiel, et devrait s achever avant fin juin 2005. Plusieurs rencontres avec la clientèle «Entreprise» dans les régions ont par ailleurs été organisées, afin d informer cette dernière sur l avancement du processus de fusion et de lui assurer un service de plus grande proximité. À cette occasion, des conventions de partenariat ont été conclues avec plusieurs Centre d Investissement Régionaux, permettant de positionner Attijariwafa bank en leader du financement des projets d investissement. Les équipes spécialisées ont enfin contribué activement à la promotion des formules de financement de la mise à niveau des PME, avec la participation aux différentes manifestations professionnelles organisées sur ce sujet et la conception d un guide présentant la palette des produits d investissement et de mise à niveau proposée par le Groupe et les différents organismes spécialisés. Demeurer l interlocuteur privilégié des Grandes Entreprises L entité «Grandes Entreprises» assure la coordination et le pilotage de la relation globale du Groupe avec les grandes entreprises, un segment de clientèle sur lequel la concurrence ne cesse de s intensifier et qui implique une approche et un suivi spécifiques. En 2004, cette clientèle a fait l objet d une attention particulière et d une relation empreinte d une forte proximité commerciale afin de conduire les opérations de rapprochement du portefeuille des deux banques dans les meilleures conditions. L action commerciale s est par ailleurs poursuivie à un niveau soutenu en mettant en avant une approche généralisant les offres globales et la proactivité par rapport à l identification d opérations d investissement. 25
La banque s est particulièrement distinguée sur l opération d introduction en bourse de 14,9% du capital de Maroc Telecom en donnant la pleine mesure des synergies déployées par le Groupe au service de cette opération historique sur le marché. Ce sont ainsi les équipes de tous les métiers de la banque qui se sont mobilisées chacune dans son domaine : conseil pour l introduction en bourse, montage financier pour l acquisition de 16% de Maroc Telecom par Vivendi Universal, placement des titres auprès du grand public, des institutionnels locaux et étrangers, mise en place de formules de financement pour les particuliers et le personnel de Maroc Telecom Cette approche a permis à la banque de se positionner sur des opérations d envergure et de consolider sa présence en tant qu opérateur de référence sur ce marché. Financement de l Investissement : une activité en pleine expansion Nouvelle structure créée lors de la réorganisation des métiers de la banque, l unité «Financement de l Investissement» s articule autour de trois lignes de métiers : la Promotion de l Investissement, le Financement de Projets et la Promotion Immobilière. Cette entité a d ores et déjà un palmarès remarquable avec la mise en place d opérations d envergure pour de grands comptes, totalisant une enveloppe globale de financement de plus de 10 milliards de dirhams. Il s agit notamment : 4 du mandat de lead arrangeur pour : - le financement des infrastructures de la Lydec ; - le financement partiel du projet de liaison ferroviaire Tanger-Port Tanger Méditerranée pour le compte de l ONCF ; - le financement partiel en dirhams de l acquisition de 16% du capital de Maroc Télécom pour le compte de Vivendi Universal. 4 de la participation à un consortium de financement pour la Rédal ; 4 de la participation en tant que co-chef de file pour le financement partiel du projet de modernisation et de mise à niveau de la Samir. L entité «Financement de l Investissement» s est par ailleurs particulièrement distinguée dans le montage de formules de financement innovantes pour le secteur du tourisme, lancées par la banque en janvier 2005 à l occasion des 2 e Assises Nationales du Tourisme. 26
Une activité à l International renforcée et soutenue Les activités de la banque en matière d International ont été marquées par une présence commerciale soutenue des équipes du Trade Finance. La production a atteint, au titre de l exercice 2004, près de 97,4 milliards de dirhams (flux import et export) sur la base d un matelas de 268 000 opérations. La banque a, de ce fait, confirmé sa position de leader sur ce segment d activité et ce, malgré la forte implication des équipes durant le second semestre de l année dans la réalisation des différentes actions d intégration : harmonisation des conditions applicables à la clientèle, redéfinition du portefeuille, restructuration des comptes ouverts auprès des banques internationales, optimisation des relations avec les correspondants bancaires... Une démarche de réactivation des activités des Desks Corporate (Paris, Bruxelles, Madrid, Barcelone et Milan) du réseau Europe de la banque a, par ailleurs, été lancée dès le mois de décembre 2004. 27
Banque d Investissement 3 Solide et innovante, la Banque d Investissement (BI) a enregistré en 2004 une croissance significative de son volume d affaires, bénéficiant notamment des synergies induites par la fusion, d un relais de croissance généré par les nouvelles activités et d un important levier lié à l organisation mise en place par Attijariwafa bank. Dynamisme et performance des Activités de Marché La Salle des Marchés couvre les activités de change et de taux. Une large gamme de produits de financement et d investissement est ainsi offerte à la clientèle : crédits spots, financements en devises, placements dans des opérations de pensions, acquisition sur le marché primaire et secondaire et commercialisation de Bons du Trésor et de titres de créances avec une gestion du portefeuille obligataire de la banque. Le Marché des Capitaux propose également des produits de change et de couverture du risque de change (change au comptant, change à terme, options de change) ainsi que des produits de couverture du risque de fluctuation des prix de matières premières. L année 2004 a été une année de rapprochement des équipes, d unification des systèmes d informations et de restructuration autour d une stratégie orientée «clients». Quatre activités ont été créées et ont chacune déjà dégagé une excellente performance : 4 l activité «dérivés» : Attijariwafa bank a accompagné la nouvelle réglementation des changes en mettant en place une offre produits de couverture complète et innovante. L équipe «dérivés» a été étoffée et compte à son actif plusieurs réalisations en termes de stratégies de couverture sur-mesure ; 4 l activité «matières premières» : Attijariwafa bank a fait preuve d une grande proactivité en mettant rapidement à profit la nouvelle libéralisation des couvertures du risque lié à l évolution des prix sur les matières premières. Elle s est ainsi imposée L année 2004 a permis à la Salle des Marchés de relever le défi d un rapprochement réussi et de s imposer comme leader dans les nouveaux métiers. 2005 sera une année de proximité avec les clients, via la mise en place d une interface unique, permettant de distribuer l ensemble des produits, et le développement de services innovants et de multiples actions commerciales. 28
comme un opérateur incontournable dans ce domaine et propose aujourd hui des produits et services en partenariat avec des opérateurs de renommée internationale. Son offre couvre aussi bien le marché des céréales et oléagineux que celui des métaux, de l énergie et autres sous-jacents soft-commodities ; 4 l activité «taux» : l exercice 2004 a connu la création d une activité «taux» à part entière, visant à optimiser la gestion de la trésorerie devises de la banque. Cette activité a réalisé cette année sa première opération au Maroc d acquisition de titres en devises sous forme de Credit Linked Notes. Elle a également permis d améliorer considérablement la compétitivité d Attijariwafa bank en matière de couvertures du change. D autre part, la Salle des Marchés a occupé une place prépondérante sur le marché marocain des titres à revenu fixe, en étant le deuxième IVT (Intermédiaire en Valeurs du Trésor) et la première banque sur les émissions privées et sur le marché secondaire des Bons du Trésor. Activités de conseil : une stratégie commerciale volontariste Les activités de conseil en fusion-acquisition, d origination de dette privée ainsi que d introduction en Bourse et de marché primaire Actions sont assurées par Attijari Finances Corp. Cette dernière a adopté une démarche commerciale agressive et soutenue, avec pour objectif d inciter fortement les clients approchés à la réalisation d opérations stratégiques et de marché. Cette démarche a débouché sur des opérations d envergure telles que le rapprochement BCM et Wafabank, le rapprochement Wafasalaf et Crédor et la privatisation de Maroc Telecom. L année 2004 s est caractérisée par une prédominance des opérations stratégiques, représentant un volume de transactions totalisant plus de 2,8 milliards de dirhams et générant 65% du chiffre d affaires. Le chiffre d affaires s est élevé à 21,8 millions de dirhams (hors opération Maroc Telecom). Intermédiation Boursière : des résultats en nette progression L année 2004 a été marquée par une forte augmentation du volume global du marché boursier, qui est passé de 53,7 milliards de dirhams en 2003 à 71,76 milliards de dirhams en 2004, et par deux événements majeurs : l opération d introduction en Bourse de la société Itissalat Al Maghrib, à travers la cession par l État de 14,9% du capital (17,792 milliards de MAD), et l opération de l offre publique d achat et d échange (OPA/OPE) initiée par la Banque Commerciale du Maroc sur les titres Wafabank (10,646 milliards de MAD). 29
Le contexte favorable du marché boursier a permis aux sociétés de bourse du Groupe Attijariwafa bank (Attijari Intermédiation et Wafa Bourse) de renouer avec une forte croissance de leur activité, avec un volume global des transactions qui s est établi à 41 milliards de dirhams contre 36 milliards de dirhams en 2003, soit une évolution de 15% portant la part de marché consolidée à 56% contre 42% en 2003. Le chiffre d affaires de l activité «Intermédiation boursière» s est élevé à 77 millions de dirhams, enregistrant une forte croissance par rapport à l année précédente (9 millions de dirhams en 2003). Ces résultats ont été obtenus alors que les deux entités menaient un processus de rapprochement devant aboutir au regroupement des équipes et à la mutualisation des moyens. Capital Investissement : vers un recentrage des activités Capital Investissement gère les prises de participation en capital-risque, la création et la gestion de fonds d investissements ainsi que le conseil en restructuration et mise à niveau, à travers des filiales spécialisées. En 2004 une transition a ainsi été opérée dans ce métier dans le but de se recentrer sur deux nouvelles missions : le capital investissement et le conseil en restructuration. À cet effet, les dossiers de conseil en cours ont été finalisés (conseil financier pour le comité d organisation Morocco 2010, conseil stratégique et financier auprès d investisseurs institutionnels dans des opportunités de fusionsacquisitions, création d un fonds d investissement dans le tourisme-immobilier), pour se consacrer dès le début du second trimestre aux activités de montage de fonds et de conseil en restructuration. L activité de capital investissement s est caractérisée par la mise en place d un fonds spécialisé dans l agroalimentaire (AGRAM Invest) d une enveloppe globale de 200 millions de dirhams, en partenariat avec Unigrains, opérateur de référence et partenaire de l industrie agroalimentaire française depuis plus de 40 ans. Un autre fonds dédié aux infrastructures (énergie, télécommunications, ports, eaux), d un montant prévisionnel d un milliard de dirhams, a été également lancé. L activité restructuration a été marquée par trois grandes opérations de conseil en restructuration pour des groupes nécessitant une mise à niveau, et une mission d assistance d un investisseur pour la soumission à la reprise d une grande entreprise en liquidation judiciaire. 30