IDHEAP Management public Résumé des enjeux stratégiques Olivier Glassey 2008 Camille-Angelo Aglione 17 pages janvier 09
Avertissement Vous tenez dans vos mains une synthèse du contenu du cours donné par le professeur Olivier Glassey à l Institut des hautes études en administration publique, à Lausanne en 2008. Ce document n est naturellement pas complet, ni définitif (vérifiez toujours la date d édition, une nouvelle version a peut-être été mise en ligne avec des ajouts ou des corrections). Ce document est mis à disposition de tous, il a été téléchargé sur Webdoc (webdoc.unil.ch) sous l adresse caglione. (pour de l aide sur l utilisation de Webdoc : http://webdoc.unil.ch/aide-webdoc/webdoc_fr.html) Vos critiques, ajouts, commentaires, questions, sont tous bienvenus : camilleangelo.aglione@unil.ch. Bonne lecture! Camille-Angelo Aglione N oubliez pas que le management est la science qui est à l œuvre dans le pilotage des actions procédurales en cours dans une démarche qualitative de modélisation des processus. Les axes visés sont tant financiers, humains, procéduriers, technologiques que l aspect commercial. En orientant votre regard en fonction des outils stratégiques de modélisation et d aide à la prise de décisions, vous améliorez votre efficacité et réalisez également un gain d efficience. Les critères éthiques et temporels ne doivent jamais être oubliés dans vos modélisation, de même que vous devez toujours garder à l esprit, dans un esprit qualitatif, le feed-back nécessaire à la rétroaction des mesures entreprissent en amont. Maintenant, si vous avez compris ce texte c est que vous mentez, sinon c est simplement qu il ne veut rien dire, un peu comme les pages qui suivent. Bonne lecture! Camille-Angelo Aglione 2 17
1. LES THEORIES ECONOMIQUES...5 1.1. THEORIE DES JEUX...5 1.2. THEORIE DE L AGENCE...5 EQUILIBRE DE NASH...5 OPTIMUM DE PARETO...5 2. DESIGN ORGANISATIONNEL...6 CLASSIFICATION PARC...6 LES DIFFERENTS TYPES DE DESIGN ORGANISATIONNELS...6 LES REGLES DU DESIGN ORGANISATIONNEL...6 3. THEORIE DES ORGANISATIONS ET DE LA MOTIVATION...7 3.1. THEORIE DE LA CONTINGENCE...7 4. CONCEPTS DE BASE : ETAT, GOUVERNEMENT, ADMINISTRATION...8 4.1. ROLES ET SPECIFICITE DE L ADMINISTRATION...8 LES DIFFERENCES...8 4.2. QUI SONT LES MANAGERS PUBLICS?...8 5. MANAGEMENT STRATEGIQUE...9 5.1. L APPROCHE TRADITIONNELLE...9 SEGMENTATION EN DOMAINES D ACTIVITES STRATEGIQUES (DAS)...9 ANALYSE (SWOT)...9 6. NEW PUBLIC MANAGEMENT...11 6.1. ELEMENTS DE BASE...11 6.2. CE QUI A CHANGE ET COMMENT...11 6.3. DEMARCHE...11 LES IDEES FORCES...11 LES AXES DE TRAVAIL...11 LES PREREQUIS...11 LES OUTILS...11 COMPARAISON...12 7. MANAGEMENT DES SYSTEMES D INFORMATION (SI)...13 7.1. TYPOLOGIE...13 TECHNOLOGIE...13 Camille-Angelo Aglione 3 17
TYPES DE SI...13 7.2. METHODE...13 COBIT...13 RUP...13 ERP...13 CRM...13 WORKFLOW...14 DATAWAREHOUSE...14 BI...14 8. GOUVERNANCE ET ALIGNEMENT STRATEGIQUE...15 8.1. ALIGNEMENT DES PROCESSUS...15 MATRICE RACI...15 VALIT...15 9. BUDGET, CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE...16 9.1. TRIANGLE DE LA PERFORMANCE...16 9.2. DIFFERENCE ENTRE EFFICACITE ET EFFICIANCE...16 9.3. INPUTS, OUTPUTS, OUTCOMES...16 9.4. QUELQUES MODELES DE CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE...16 MANAGEMENT PAR OBJECTIF (MBO)...16 ZERO-BASED BUDGETING...16 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)...17 Camille-Angelo Aglione 4 17
1. Les théories économiques 1.1. Théorie des jeux Discipline mathématique qui étudie les situations où le sort de chaque participant dépend de ses décisions, mais aussi des décisions prises par d autres participants. Son précurseur c est Pascal, avec son pari, mais la théorie des jeux est entrée en économie suite aux travaux de Selten (ce qui lui a valu d ailleurs un prix Nobel d économie). On peut l utiliser pour comparer les avantages et désavantage d effectuer une action ou de ne pas la faire (par exemple : former nos employés ou ne pas le faire). Exemples donnés dans le cours : Une entreprise évalue ses gains à former ou pas ses employés. «En résumé la théorie des jeux permet d analyser des situations, repose sur la question de la rationalité des autres et permet dans une certaine mesure de prendre en compte les capacités d adaptation des joueurs.» Bref c est un outil utile pour analyser notre situation (actuelle ou potentielle) face à la concurrence. 1.2. Théorie de l agence «Pour résumer, on parle de relation principal-agent lorsqu'un principal cherche à obtenir d'un agent qu'il maximise sa satisfaction alors qu'on se trouve dans une situation d'asymétrie d'information au détriment du principal. Ce problème se résout grâce à la contractualisation.» Utile en management pour : engager des collaborateurs et fixer des salaires à la performance et motivation. Exemples donnés en cours : Nestlé détermine le prix de lancement d un produit en évaluant toutes les options que pourrait prendre un concurrent. Equilibre de Nash John Nash a défini une situation d'interaction comme stable si aucun agent n'a intérêt à changer sa stratégie. La formalisation de ce constat simple a été essentielle pour la théorie des jeux. Mais cela ne donne pas un seul résultat (plusieurs possibilités). Optimum de Pareto En économie, un optimum de Pareto est un état dans lequel on ne peut pas améliorer le bien-être d un individu sans détériorer celui d un autre. En gros c est la solution la plus profitable à tous. Mais cela implique qu il faut faire confiance au partenaire, car s il choisit une autre option, lui gagnera plus, mais vous y perdrez. Camille-Angelo Aglione 5 17
2. Design organisationnel Création des rôles, des processus et des relations hiérarchiques dans une organisation. Définition des objectifs et des responsabilités ( ), des méthodes de travail, des cahiers des charges, ( ) des outils de management et de contrôle. Mettre en place l organisation par laquelle les activités seront menées et la stratégie appliquée. L organisation a plusieurs facettes classification PARC Classification PARC Personnes : les talents, les qualifications, les goûts, les croyances, les objectifs de ces personnes Architecture : charte organisationnelle, structure financière et de gouvernance, spécification des réseaux personnels Routines : processus managériaux, les politiques et les procédures, officielles et officieuses, formelles et informelles Culture: les valeurs partagées de la main d'œuvre de la firme, les croyances partagées sur pourquoi la firme existe, sur ce qu ils représentent individuellement et collectivement, et à quelle fin, langage utilisé Les différents types de design organisationnels Structure fonctionnelle Structure divisionnelle Structure matricielle Structure de processus Miles et Snow (1984, 1995) postulent que l on est passé d un modèle à l autre en suivant une évolution historique (dont le prof remet le tableau en slide 15). Aujourd hui les entreprises fonctionneraient donc plus en termes de processus qu en termes fonctionnels. Ce qui est le signe de la sortie du modèle d organisation bureaucratique. Les règles du design organisationnel Pour tout projet il faut : Diviser les tâches Selon les rôles, les activités, l utilisation des ressources, les outputs Coordonner les tâches Selon la communication, la prise de décision et le pilotage / controlling Configurer les tâches Selon la hiérarchie, la portée du contrôle et l allocation des ressources Camille-Angelo Aglione 6 17
3. Théorie des organisations et de la motivation 3.1. Théorie de la contingence L approche contingente : décrit comment le choix des variables structurelles pour la conception d'une organisation dépend d'une ou de plusieurs variables de contexte appelées «facteurs de contingence». Camille-Angelo Aglione 7 17
4. Concepts de base : état, gouvernement, administration 4.1. Rôles et spécificité de l administration Objectifs fixés par des externes Absence de rentabilité Pas de concurrence Complexité des tâches Contrôle politique Mais aussi Participation des fonctionnaires aux processus de décisions politiques Contrôle partisan des nominations et des carrières Implication des fonctionnaires dans la vie politique Statut du fonctionnaire Les différences Environnement : marchés vs. administrés, rentabilité vs. service universel Produits/services : fournis par l état parce que le secteur privé ne le fait pas Attente de traitement égaux, responsables et éthiques Aspects coercitifs/punition (on pensera à la police, aux impôts, etc.) Les objectifs et les critères de performance sont différents L autorité et les moyens de pression sur les employés sont différents Turn-over des manager en fonction des élections Niveau de salaires et bonus. 4.2. Qui sont les managers publics? Dans l OCDE, en large majorité des juristes. En Allemagne principalement des politiciens En France des Enarques En Suisse des p(i)mps? Camille-Angelo Aglione 8 17
5. Management stratégique Définition des missions et de la vision. Analyse de la concurrence de marché. Gestion du risque. Gestion du changement. 5.1. L approche traditionnelle Segmentation en domaines d activités stratégiques (DAS) Analyse (SWOT) Choix d une stratégie générique Arbitrage Evolution du périmètre d activité Segmentation en domaines d activités stratégiques (DAS) Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la segmentation de ses activités en DAS (segments homogènes) lui permet d'obtenir une vision synthétique de ses activités. A partir de cette meilleure compréhension de l'existant, l'entreprise est en mesure d'effectuer ces choix stratégiques et de procéder à des arbitrages en terme d'allocation de ressources. Les DAS sont définis en terme de couples produits/marchés caractérisés par un certain nombre de points communs (fournisseurs, concurrents, consommateurs, technologies, etc.). Il s'agit avant tout de définir des critères de segmentation pertinents... Il convient en particulier de différencier: les critères de segmentation marketing utilisés pour définir le marketing mix (composition de groupes de sous-groupes de consommateurs ayant des besoins différents à assouvir) les critères de segmentation stratégique qui permettent de diviser les activités de l'entreprise en segments homogènes régis par des facteurs clefs de succès identiques. Pour définir ses DAS, l'entreprise doit donc privilégier les critères de segmentation stratégiques. Analyse (SWOT) L analyse SWOT (ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS ou SBU). Mais il existe également d autres modèles d analyse : Matrice BCG : En identifiant si un DAS coûte et s il rapporte, on évalue quels sont, dans un portefeuille d action, les produits les plus rentables ou au contraire ceux qui sont des poids morts. Matrice d Ansoff : La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l'entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur. On arrive ainsi à quatre possibilités de décisions : Si le marché est présent et le produit aussi : pénétration du marché (ou consolidation) Si le marché est présent mais que le produit est nouveau : Extension de marché Si le marché est nouveau mais le produit présent : Développement de produits Camille-Angelo Aglione 9 17
Si le marché est nouveau et le produit aussi : Diversification Typologie de Miles & Snow : Identifient quatre types d entreprises. Les defenders (BIC), les prospectors (3M), les analyzers (IBM) et les reactors (CineTitan). Gap analysis : Dans le domaine des affaires et de l'économie, c est un outil permettant l'évaluation des ressources d'une entreprise en comparant sa performance à son potentiel de performance. À sa base sont deux questions: Où sommes-nous? Et Où voulons-nous être? Grille d évaluation Helfer, Kalika et Orsoni : Croise différents aspect (coût, risque, ressources humaines, etc.) en ligne, avec différentes options d un même projet (en colonnes). Arbre d évaluation : Permet de déterminer la performance comptable d un portefeuille selon plusieurs options et deux possibilités : optimiste/pessimiste. Camille-Angelo Aglione 10 17
6. New Public Management Terme apparu dans les années 80 pour marquer un virage vers la production et la prestation de services publics, avec une approche de rationalisme économique. 6.1. Eléments de base Privatisation ou sous-traitance Administré = client qui paie pour un service et doit être traité comme tel Mesure de performance et évaluation Mise en place de systèmes de motivation/récompenses 6.2. Ce qui a changé et comment Elaboration de politiques publiques management Hiérarchie concurrence Obligations de moyens et procédures obligation de résultats Gestion réglementaire gestion des performances 6.3. Démarche Les idées forces La décision appartient aux politiques Le management appartient aux managers Le choix appartient aux clients Les axes de travail Réduction du coûts et/ou des effectifs Décentralisation / sous-traitance Transparence, qualité de service aux citoyens et participation Réforme financière, fiscale, législative, etc. Refonte des systèmes d information Les prérequis Définition des missions de l organisation Définition des missions (ce qui doit être fait à l interne, ce qui peut être externalisé ou sous-traité) Identification des services que le marché ne peut pas fournir Les outils Mesure des coûts Camille-Angelo Aglione 11 17
Analyse budgétaire Contrats de services / d objectifs et de moyens Analyse de performance (efficacité / efficiance) Comparaisons Comparaison Dans le temps Entre unité de même nature Internationales Camille-Angelo Aglione 12 17
7. Management des systèmes d information (SI) 7.1. Typologie Technologie Matériel Système d exploitation Stockage Réseau et communication Types de SI Opérationnels : commandes, paie, compta, production, Management opérationnel : prévisions, objectifs, indicateurs, rapports, simulation, etc. Management stratégique : prévisions à 5 ans, planification, 7.2. Méthode CoBIT (Control Objectives for Business and Related Technology) Une théorie développée dans six bouquins qui pose des règles de gouvernance des SI, avec des indicateurs et des méthodes de calcul pour permettre au manager d avoir une vision d ensemble de la situation. Le modèle CobiT se focalise sur ce que l entreprise a besoin de faire et non sur la façon dont elle doit le faire. RUP Processus unifié (PU ou UP en anglais pour Unified Process) est une méthode de prise en charge du cycle de vie d un logiciel et donc du développement, pour les logiciels orientés objets. ERP Enterprise Resource Planning Logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique. Lourds à mettre en place et pas flexible CRM La gestion de la relation client consiste à savoir cibler, à attirer et à conserver les bons clients et représente un facteur déterminant du succès de l entreprise. Pour arriver à un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients (customer relationship management - Camille-Angelo Aglione 13 17
CRM en anglais) doivent permettre aux responsables d entreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services. Le CRM est envisagé comme une stratégie d entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client. Workflow Flux d'informations au sein d'une organisation, par exemple la transmission automatique de documents entre des personnes. Modélisation et gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans la réalisation d'un processus métier. En pratique, cela décrit le circuit de validation, les tâches à accomplir entre les différents acteurs d'un processus, les délais, les modes de validation, et fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. Par abus de langage, on peut appeler le dispositif logiciel qui gère le suivi tout simplement "workflow". Datawarehouse Sorte de banque de données géante qui collecte le contenu d autres banques de données. BI Pour Business Information. Il s agit en général d un logiciel qui rassemble des données statistiques de l entreprise de manière à faciliter la prise de décisions. Camille-Angelo Aglione 14 17
8. Gouvernance et alignement stratégique Chez la plupart de ceux qui, au sein du secteur public comme au sein du secteur privé, emploient le terme de gouvernance, celui-ci désigne avant tout un mouvement de «décentrement» de la prise de décision, avec une multiplication des lieux et des acteurs impliqués dans cette décision. Il renvoie à la mise en place de nouveaux modes de régulation plus souples, fondés sur le partenariat entre différents acteurs. 8.1. Alignement des processus En fait on peut aligner la stratégie et les processus IT. Cela revient à : (1) établir une stratégie d entreprise, (2) fixer des objectifs pour les SI, (3) adapter les structures de l entreprise aux SI ainsi développés, (4) établir un bilan et éventuellement revenir au point 1 pour des ajustements. Matrice RACI La matrice RACI permet de définir les rôles et responsabilités dans un service ou sur un projet. Responsability, Accountable, Consulted, Informed ou Réalise, Autorité, Consulté, Informé La matrice RACI présente des activités en ligne et des rôles en colonne comme dans l exemple ci-dessous. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilité du rôle pour l activité en utilisant les lettres du RACI. Pour plus de pérennité, il est conseillé d utiliser des libellés génériques de fonction pour qualifier les rôles plutôt que des noms de personnes. ValIT Tout comme CoBIT, ValIT est une une théorie qui permet aux managers de tirer des avantages économiques de leurs investissements dans les SI en mettant en place un cadre de gouvernance. Lien avec CoBIT : Dans sa dernière mouture, CoBIT intègre ValIT. ValIT se focalise sur les questions d investissement (est-ce que l on fait les bonnes choses?) et la réalisation de bénéfices (en tire-t-on des bénéfices?), alors que CoBIT se focalise sur l exécution (est-ce qu on les retire bien et de la bonne manière). Camille-Angelo Aglione 15 17
Introduction 9. Budget, contrôle de gestion et performance! Triangle 9.1. de Triangle la performance de la performance 9.2. Différence entre efficacité et efficiance IDHEAP Olivier.Glassey@IDHEAP.unil.ch 16.12.2008 Diapositive 3 Efficacité : Rapport entre le résultat obtenu et l objectif à atteindre Efficience : Rapport entre le résultat obtenu et les moyens engagés 9.3. Inputs, Outputs, Outcomes Inputs : Dépenses publiques Outputs : Produits, prestations Introduction Outcomes : Impacts, atteinte des objectifs 9.4. Quelques modèles de contrôle de gestion et performance! Efficacité Management Rapport entre le par résultat objectif obtenu (MBO) et l objectif à atteindre Se fonde sur l'attribution à chaque employé d'objectifs pour ensuite les comparer et guider leur performance par rapport aux objectifs qui leurs ont été assignés. Vise à accroître la! Efficience performance de l'organisation en croisant les buts organisationnels avec les objectifs des collaborateurs Rapport entre le dans résultat toute obtenu l'organisation. et les moyens Dans engagés le meilleur des cas, les employés reçoivent une forte stimulation pour fixer leurs objectifs, les fenêtres de temps pour leur réalisation, etc. Le MBO inclut la traçabilité continue des processus et feedback de fournir pour atteindre les objectifs. Zero-Based Budgeting Plutôt que de toujours partir du budget précédent pour évaluer le budget suivant, on repart chaque année à zéro. IDHEAP Olivier.Glassey@IDHEAP.unil.ch 16.12.2008 Diapositive 4 Avantages : Allocation des ressources alignée avec les besoins. On repère plus facilement les budgets «gonflés». Utile pour les services de l administration dont le résultat est difficile à évaluer. Identifie les possibilités d externalisation. Elimine certains gaspillages. Camille-Angelo Aglione 16 17 2
Désavantages : La R&D est menacée (dur de justifier tous les investissements). On compte beaucoup sur l honnêteté des dirigeants (qui évaluent le budget). Marche difficilement dans les grosses structures. Total Quality Management (TQM) Démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sorties (outputs). Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif à la norme ISO 9001. Camille-Angelo Aglione 17 17