Impact de l intégration des systèmes de production sur les performances de la fonction logistique

Impact de l intégration des systèmes de production sur les performances de la fonction logistique Impact of the integration production systems on the performances of the logistical function Badr DAKKAK (1), Youness CHATER (1), Abdennebi TALBI (2) (1)Doctorants, Laboratoire de Productique, Energétique et Développement Durable, Ecole Supérieure de Technologie, Route d Imouzzer BP : 2427, Fès. Tel. 06 66 74 21 76 ; 06 69 30 67 69 badr_dakkak@yahoo.fr; youness.chater@gmail.com (2)Professeur à l Ecole Supérieure de Technologie Fès. Route d Imouzzer BP : 2427, Fès Tel. 06 60 41 71 92 abdennebi_talbi@yahoo.fr Axe d attache de l article : Logistique & organisation Résumé : L intégration des systèmes de production et la gestion de la chaîne logistique permettent de décloisonner les différentes entités de l entreprise et d assurer un fonctionnement par processus via la coordination des fonctions opérationnelles. Dans cette communication, nous commençons par dresser l état de l art sur les systèmes intégrés de production et de la gestion de la chaine logistique en montrant les relations existantes entre eux via une analyse fonctionnelle. Ensuite, nous évaluons l impact de l intégration des systèmes de production sur les performances de la fonction logistique en se basant sur les résultats d un questionnaire et un ensemble d indicateurs de performance. Mots clés : Production, systèmes intégrés, chaine logistique, gestion de la chaine logistique, processus, indicateurs de performance. Abstract The integration of production systems and supply chain management can break down barriers between different parts of the business and ensure a functioning by process via the coordination of operational functions. In this paper, we first assess the current state of the art on integrated production and management of the supply chain by showing the relationships between them via a functional analysis. Then, we evaluate the impact of the integration of production systems on the performances of the logistical function based on the results of a questionnaire and a set of performance indicators. Keywords: Production, integrated systems, supply chain, supply chain management, process, performance indicators. 1

1. Introduction Pour rester compétitive, toute entreprise cherche à construire une stratégie lui permettant de se placer dans les meilleures conditions face aux forces concurrentielles présentes au sein de son secteur d activité. Pour améliorer sa position concurrentielle, ses avantages compétitifs, ses axes et ses objectifs stratégiques une organisation dispose de plusieurs approches et techniques destinées à guider sa réflexion et aider à la prise de décision quant à son orientation stratégique. En effet, l intégration des systèmes de production est de plus en plus devenue une préoccupation majeure des nouvelles organisations industrielles pour assurer le décloisonnement de ses fonctions et la flexibilité de tous ses processus. Pour ce faire, la littérature propose plusieurs approches et méthodes d intégration. Parmi elles, nous citons : l intégration du personnel, l intégration sociotechnique, l intégration horizontale et verticale, (Talbi, 2002). L objectif est de gérer et de synchroniser les différentes entités de l entreprise via la coordination des fonctions opérationnelles. Ainsi, la gestion de la chaîne logistique consiste, également, à passer d une organisation compartimentée et discontinue à une organisation fluide favorisant la circulation des flux, les relations, les complémentarités et les synergies entre les différentes entités de l entreprise. Cette communication est structurée comme suit : dans un premier temps, nous dressons l état de l art sur les systèmes intégrés de production et la gestion de la chaîne logistique séparément. Ensuite, nous montrons les relations existantes entre eux via une analyse fonctionnelle. Puis, nous évaluons l impact de l intégration des systèmes de production sur les performances de la chaîne logistique en proposant un ensemble d indicateurs de performance et en exposant les résultats d un questionnaire soumis à un ensemble d entreprises marocaines. 2. Etat de l art 2.1. Les systèmes intégrés de production 2.1.1. Définitions Dans la littérature, on trouve plusieurs définitions de la notion d intégration, celles-ci varient selon le contexte et le domaine d utilisation. Parmi celles-ci nous avons retenu celles qui nous semblent les plus adaptées à notre contexte : 2

L intégration consiste, en général, en une destruction des barrières organisationnelles de l entreprise dans l objectif d améliorer la synergie de celle-ci pour que toutes les activités soient réalisées d une façon productive et efficace (Vernadat, 2002). Intégrer c est établir et renforcer les liens qui peuvent exister entre deux ou plusieurs entités de base afin d en déduire une et une seule entité qui agrège les entités précédentes et préserve dans son comportement la cohérence intra et inter-entités (Talbi, 2011). L intégration est une démarche globale de simplification et d organisation du système de production dans un objectif de décloisonnement des fonctions de l entreprise et de synchronisation des activités qui concourent à la réalisation du produit. Elle doit s inscrire dans une vision globale du plan stratégique de l entreprise qui prend en compte, ses priorités, ses objectifs, ses contraintes, son existant et son environnement (Talbi et al., 2003). 2.1.2. Les objectifs d intégration Les objectifs d intégration sont multiples : - Décloisonner les fonctions de l entreprise, - Simplifier les flux physiques et informationnels, les procédures, l organisation, - Accélérer le cycle de développement des produits (ingénierie concourante), - Augmenter la disponibilité des équipements (planification et gestion des interventions) - Maîtriser les procédées (réduction des dysfonctionnements, ), - Gérer d une manière optimale les ressources, - Définir une stratégie d achat (choix des fournisseurs et des méthodes d approvisionnement), - Diminuer les niveaux des stocks (gestion à flux tendu, méthodes de gestion des stocks), - Accélérer les flux physiques et informationnels liés aux ressources et produits, - Simplifier et accélérer les flux administratifs, - Décloisonner l organisation (définir et coordonner tout type d échange entre services), - Justifier et mieux orienter les investissements futurs (définir les besoins et priorités), - Etc. Ces objectifs sont ceux d une entreprise qui se veut compétitive grâce à l amélioration de la productivité, de la qualité des produits et à l optimisation des coûts (Talbi, 2011). 3

Intégrer ne veut pas forcément dire investir, mais orienter surtout les investissements futurs entraînés par les contraintes du marché et doit être accompagnés par une introduction cohérente des nouvelles technologies de l information. Cette orientation est de nature à préserver la compatibilité entre les anciens et les nouveaux équipements en vue d optimiser leur exploitation. 2.1.3. Niveaux d intégration Selon Marris, une vision sur l intégration du système de production réside dans les deux démarches suivantes (Marris, 1994) : - L intégration horizontale pouvant se définir comme un processus de simplification des échanges et de décloisonnement des fonctions de l entreprise, telles que la conception, l industrialisation, la gestion et la fabrication. L objectif premier de cette démarche est la réduction des délais et des coûts de développement, l amélioration de la qualité par le partage et la réutilisation des données ; - L intégration verticale supposant une remise en cause complète du système de pilotage afin, d une part, de décloisonner et d accélérer les processus de décision et d autre part, de mettre en œuvre des processus de coordination, de coopération permettant de garantir la pérennité de l ensemble. C est l intégration des différentes tâches, procédures, étapes et niveaux de conception, fabrication et réalisation d un cycle complet de production. A fin de garantir la réussite de cette intégration, le recours à des méthodes de gestion de production, d analyse, d organisation et d outils de modélisation et de simulation du système de production est indispensable (Talbi, 2011). En effet, tout cloisonnement de l organisation constitue un frein au développement des systèmes de production. Il s avers, par conséquent, nécessaire d utiliser les outils et les méthodes qui favorisent l intégration en entreprise. Une étude approfondie sur les systèmes intégrés de production a été réalisée par (Talbi, 2011). 2.2.Chaînes logistiques La littérature propose un large panel de définitions concernant la chaîne logistique. Certaines adoptent un point de vue «produit» et d autres, un point de vue «entreprise» ou encore «processus». Une synthèse des différents travaux existants nous permet de 4

développer un ensemble de points de vue utilisables pour la définition et la caractérisation d une chaîne logistique. 2.2.1. Définitions les plus courantes Dans le cas des chaînes logistiques de taille modeste, l entreprise est vue comme une succession de fonctions, pouvant être assimilées à une chaîne logistique de fonctions ou une chaîne logistique interne. Selon (Poirier et Reiter, 2001) la chaîne logistique est le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs services jusqu à leurs clients. La chaîne logistique peut aussi être définie de façon plus opérationnelle. Selon (Lee et Billington, 1993), c est un réseau d installations qui assure les fonctions d approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client. Une chaîne logistique est définie comme un réseau global d organisations qui coopèrent pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des flux de matière et d informations entre les fournisseurs et les clients. (Fenies et Gourgand, 2004) complètent cette vision de la chaîne logistique en distinguant la performance collective (optimisation globale du fonctionnement de la supply chain) et la performance individuelle (maximisation du profit d une autre entité). 2.2.2. Caractérisation de la chaîne logistique Si une définition universelle de la chaîne logistique n existe pas, il n existe pas non plus un seul type de chaîne logistique. Certains seraient même tentés d affirmer qu aucune chaîne logistique ne se ressemble et que toutes ont des spécificités propres qui justifient leur degré d intégration, leur stratégie de fonctionnements, leurs finalités et enjeux (Gruat, 2007). Néanmoins, il existe dans la littérature un certain nombre de modèles génériques permettant de caractériser une chaîne logistique donnée, d un point de vue structurel, organisationnel ou fonctionnel. 2.2.3. Gestion de la chaîne logistique Tout comme pour la notion de chaîne logistique, le concept de supply chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. La définition la plus fréquemment citée est certainement celle de (Mentzen et al. 2001) pour qui la gestion de la chaîne logistique est le concept fondamental permettant de gérer, intégrer et synchroniser les différentes entités 5

de la supply chain via la coordination des fonctions opérationnelles classiques à l intérieur d une même entreprise et entre partenaires de la chaîne logistique. Contrairement à la notion de chaîne logistique reflétant simplement un environnement existant, la gestion de la chaîne logistique ou SCM (supply chain management) suppose un effort volontaire de l ensemble des acteurs concernés par la création de valeur (Mentzer et al, 2001). Ces efforts se matérialisent différemment selon le type de chaîne logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concepts de SCM repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne correspond pas nécessairement à l optimum global et qu une gestion simultanée des activités le long de la chaîne logistique est préférable à une gestion séquentielle (Rota-Franz et al., 2001). 2.3.Synthèse A partir de cet état de l art nous avons constaté que le rapprochement existant entre l intégration des systèmes de production et la gestion de la chaîne logistique peuvent constituer une arme concurrentielle et un atout stratégique pour toute entreprise manufacturière ou de service. En effet, elles couvrent le traitement des produits depuis la réception des matières jusqu à l expédition des produits finis. De plus, elles favorisent le décloisonnement des différentes fonctions de l entreprise et elles assurent, par conséquent, un fonctionnement par processus et non par fonctions. Néanmoins, malgré le rapprochement qui existe entre l intégration des systèmes de production et la gestion de la chaîne logistique, aucune évaluation de l impact de cette intégration sur les performances de la supply chain n existe dans la littérature. 3. Impact de l intégration sur les performances de la fonction logistique 3.1. Analyse fonctionnelle Selon la norme X 50-150, l analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser et valoriser les fonctions d un produit. Le produit peut être : Un matériel, Un processus industriel ou administratif, Ou un service. 6

Nous appliquons l analyse fonctionnelle au processus intégration des systèmes de production et nous cherchons les fonctions de service et les fonctions de contraintes que peut avoir la fonction logistique avec les autres processus de l entreprise via le processus central intégration des systèmes de production (figure 1). Services Client Performances Ressources Délais QSE Prévisions Normes Maintenance Flexibilité FC2 FP3 FC3 FP2 FC1 FC9 FP5 FP1 FP6 FP7 FP8 Productivité FP9 FP10 FC4 Intégration des systèmes de production Produits FC8 FP11 FP12 FP4 FP13 FC6 FC5 FC7 FC10 Transport Coûts Achat et approvisionnement Système d information Stockage Technologie Production Processus logistique Fonction Logistique Réglementation Figure 1 : Diagramme pieuvre Pour analyser l intégration des systèmes de production, nous utilisons la méthode APTE puisqu elle s adapte à l organisation et à la description du fonctionnement de l entreprise. En effet, la méthode APTE utilise le vocabulaire suivant : Les fonctions principales (FP) représentent le but de l action du processus et sont l expression même du besoin. Chaque FP doit être représentée par une relation qui relie la fonction logistique et les autres critères, services ou processus extérieurs via le processus central intégration des systèmes de production. Elles sont traduites par un verbe à l infinitif exprimant l action de ce processus central vis-à-vis de la fonction logistique et les autres critères, services ou processus extérieurs. 7

Les fonctions contraintes (FC) traduisent les actions ou/et les réactions du processus central par rapport aux différents critères, services ou processus extérieurs du fait de son présence dans un système (entreprise) et dans un milieu environnant. Chaque FC doit être représentée par une relation entre la fonction logistique, le processus central et les critères, services ou processus extérieurs. Fonctions principales Fonctions contraintes FP1 : Permettre la gestion par processus de la FC1 : Répondre aux exigences fonction logistique, des normes internationales, FP2 : Améliorer la fiabilité des prévisions, FC2 : Respecter les exigences FP3 : Améliorer la fiabilité des délais le long de la des systèmes qualité, sécurité et chaîne logistique, environnement, FP4 : Permettre à la fonction logistique d assurer la FC3 : Respecter les délais, fiabilité d achat et d approvisionnement, FC4 : Contribuer à FP5 : Contribuer à l optimisation de l ensemble des l amélioration de la qualité des ressources de la fonction logistique, produits, FP6 : Augmenter les performances des systèmes de FC5 : Réduire les coûts, production, FC6 : Optimiser les niveaux des FP7 : Améliorer le taux de services client, stocks, FP8 : Améliorer la flexibilité de la chaîne logistique, FC7 : Suivre les évolutions FP9 : Augmenter la productivité de l ensemble des technologiques du marché, ressources, FC8 : Respecter les exigences FP10 : Améliorer le taux de productivité de la réglementaires, fonction logistique, FC9 : Répondre aux exigences FP11 : Améliorer la circulation des flux entre les de la fonction maintenance, différentes entités de la chaîne logistique, FC10 : Répondre aux exigences FP12 : Réduire les coûts des produits, de la fonction production. FP13 : Assurer le lissage de la circulation de l information de l amont vers l aval de la chaîne logistique. Tableau 1 : Tableau des fonctions principales et contraintes. Cette analyse constitue une représentation globale des situations dans lesquelles l intégration des systèmes de production est activée dans le cadre de la réalisation de décloisonnement des fonctions de l entreprise. C est-à-dire la réaction aux exigences de coordination de différents maillons de la Supply Chain. 4. Indicateurs de performance En se basant sur les travaux de (Barut et al., 2002, Gunasekaran et al., 2004, Sahin et Roninson, 2005, Wu et Song, 2005, SCC, 2008), nous proposons des indicateurs pour mesurer l impact de l intégration des systèmes de production sur les performances d une chaîne logistique (tableau 2). Nous distinguons les indicateurs de niveau stratégique (ils 8

Opérationnel Tactique Stratégique couvrent les différents processus de la chaîne logistique), ainsi, ceux de niveau tactique et opérationnel (chaque indicateur est associé à un processus). Indicateurs de performance Ecart de délai = délai global de la SC avant intégration délai global de la SC après intégration Ecart de délai de développement produit = délai de développement produit avant intégration délai de développement produit après intégration Ecart de degré de partenariat client/fournisseur = degré de partenariat client/fournisseur avant intégration degré de partenariat après intégration Ecart de coût total de production = coût total de production avant intégration coût total de production après intégration Ecart de délai de production = délai de production avant intégration délai de production après intégration Ecart de productivité des ressources = productivité des ressources avant intégration productivité des ressources après intégration Ecart de fiabilité des plans de production = fiabilité des plans de production avant intégration fiabilité des plans de production après intégration Ecart du taux d utilisation des ressources = taux d utilisation des ressources avant intégration taux d utilisation des ressources après intégration Ecart du niveau des stocks = niveau des stocks avant intégration niveau des stocks après intégration Ecart qualité de livraison = qualité de livraison avant intégration qualité de livraison après intégration Ecart du taux d erreurs de distribution = taux d erreurs de distribution avant intégration taux d erreurs de distribution après intégration Tableau 2 : principaux indicateurs de performance de mesure de l impact de l intégration sur les performances de la chaîne logistique. Ces indicateurs constituent un tableau de bord pour évaluer, contrôler et mesurer l impact de l intégration des systèmes de production sur les performances de la chaîne logistique. Le découpage préconisé de ces indicateurs en trois niveaux (stratégique, tactique et opérationnel) est très important pour évaluer la pertinence des actions entreprises par niveaux décisionnels. 5. Résultats du questionnaire Pour évaluer l impact de l intégration des systèmes de production sur les performances de la fonction logistique, nous avons réalisé un questionnaire comportant plus de trente questions et permet de collecter les données nécessaires à notre enquête. A chaque question posée nous avons associé une grille de réponses qui contient quatre colonnes correspondant aux évaluations suivantes : «oui», «plutôt oui», «plutôt non», «non». A chaque réponse 9

nous avons attribué un coefficient : 1 pour «oui», 0,7 pour «plutôt oui», 0,3 pour «plutôt non» et 0 pour «non». Le questionnaire a été soumis à dix huit d entreprises marocaines. Celles-ci opèrent dans différents domaines industriels et ayant des tailles et des structures différentes. A partir de cette enquête, nous avons constaté que : 12% des entreprises ont des fonctions intégrées, Pour 81% des entreprises, l intégration des systèmes de production constitue pour eux un objectif stratégique, 92% des entreprises considèrent les ressources humaines un facteur important pour réussir le projet d intégration, comme elles peuvent être un facteur d échec d un tel projet. 91% des entreprises ayant des fonctions intégrées : Ont la capacité de développer des relations de coopération entre les différents services et fonctions de l entreprise, Investissent continuellement en matériels, logiciels, réseaux ainsi que leur adaptation pour faciliter les processus et les échanges d informations sur la SC, Ont la volonté d échanger facilement des données essentielles à caractères technique, financier, opérationnel et stratégique utilisable sur la SC, Mettent en place continuellement des politiques et des procédures communes pour faciliter et améliorer les opérations logistiques, Ont des services planification/ordonnancement/exécution qui travaillent en collaboration, De plus, 76% des entreprises pensent que l intégration des systèmes de production : Contribue à l optimisation de l ensemble des ressources de l entreprise, Améliore l échange d informations relatives aux ressources, Est un moyen d optimisation des ressources et leur taux d utilisation, Est un moyen pour développer les compétences du personnel, Ainsi, 84% des entreprises considèrent que l intégration des systèmes de production est un facteur déterminant pour : Améliorer l efficience, l efficacité, la réactivité et la flexibilité de la chaîne logistique SC, 10

Assurer la synchronisation et la coordination des différents flux physiques le long de la SC, Améliorer la relation clients/fournisseurs, Réduire le délai global de la SC, Améliorer la fiabilité des délais, Améliorer la fiabilité des prévisions de vente, Améliorer la flexibilité de la SC face à la demande, Améliorer la fiabilité des approvisionnements, Réduire le délai de production, de mise sur le marché des nouveaux produits, de livraison et des commandes, 57% des entreprises pensent que l intégration des systèmes de production peut permettre de : Améliorer la qualité des produits, Réduire le coût de production et d expédition, Optimiser les niveaux des stocks, Améliorer la visibilité des stocks, Réduire le coût de possession, Rendre le SAV efficace et rapide, D après cette enquête, nous avons constaté que l intégration des systèmes de production a des retombés et des impacts importants sur les performances de l entreprise en général et les performances de la fonction logistique en particulier. 6. Conclusion L amélioration de la performance de la fonction logistique passe nécessairement par l intégration de toutes les fonctions de l entreprise. Une telle intégration est de nature à stimuler la synergie des facteurs ayant une influence sur la conjugaison des actions menées par l ensemble des acteurs dans l entreprise. Dans cette communication, nous avons dressé dans un premier temps l état de l art sur les systèmes intégrés de production et la fonction logistique. Puis, nous avons montré la relation qui existe entre eux à travers une analyse fonctionnelle. Ensuite, nous avons proposé un ensemble d indicateurs de performance que nous avons structuré en trois catégories : stratégique, tactique et opérationnel en se basant sur les travaux de plusieurs chercheurs. 11

Enfin, nous avons exposé les résultats d une enquête réalisée auprès de 18 entreprises marocaines qui opèrent dans différents activités et domaines industriels. 7. Références bibliographiques Barut M., Faisst W., Kanet J.J., Measuring supply chain coupling: an information system perspective. European Journal of Purchasing & Supply Management, 2002 Dakkak B., Chater Y., Talbi A., Méthodologie d intégration des concepts Qualité, Sécurité et Environnement en maintenance. 7 ème conférence internationale Conception et Production Intégrées (CPI). Oujda 19, 20 et 21 octobre 2011. Dakkak B., Chater Y., Talbi A., Développement d une stratégie de déploiement d un système d un système de management intégré : Application à la fonction maintenance. Revue Française de Gestion Industrielle. (proposé). Fenies P., M. Gourgand, la mesure de la performance industrielle : application à la supply chain. La logistique entre management et optimisation, Paris : Herlès, 2004 Gruat F. Référentiel d évaluation de la performance d une chaîne logistique. Application à une entreprise d ameublement. Thèse de doctorat de l Institut National des Sciences Appliquées de Lyon 2007. Gunasekaran A., Patel C., Afranework for supply chain performance measurement. Production Economie, 2004. Lee H.L., C., Billington, Material Management in Decentralized Supply chains. Operations Research, 1993. Mentzer J.T., De Witt W., Keebler J.S, Min S., Nix N.W, Smith C.D., Zacharia Z.G., Defining Supply chain Management. Journal of Business Logistics, 2001 Poirier C., Reiter SE., La supply chain. Paris : Dunod, 2001 Rotta-Franz K., Thierry C., G. Bel, Gestion des Flux dans les chaînes logistiques. JP Campagne : Performances industrielles et gestion des flux, Paris : Hermès, 2001 Sahin F., Robinson E.P., Information sharing and coordination in make to order supply chain. Journal of Operations Management 2005. SCC Supply chain operations reference model: overview of SCOR version 7.0, Supply chain council Inc. 2008. http://www.supplychain.org Talbi A., Hammouche A., Christian T., Analyse de l entreprise dans une démarche d intégration. Journal Européen des Systèmes Automatisés (JESA). Vol. 36. N 8/2002. Talbi A., Hammouche A., Christian T., Méthode intégrée de planification des taches production et maintenance. Revue Française de Gestion Industrielle (RFGI). Vol.22, N : 3/2003. Talbi A., Intégration des fonctions de l entreprise. Application aux fonctions production et maintenance. Editions universitaires européennes 2011. Vernadat, F.B., Enterprise Modeling and Integration (EMI): Current status and research perspectives. Annual Reviews in control, Volume 26 pp 15-25. 2002. Wu L., Song Y., Measuring integrated supply chain performance. Services Systems and Services Management. 2005 12