Atelier N# 4 Les fondamentaux de l excellence comme outil de management 1
Thierry Kieffer NXP Semiconductors Quality and Business Excellence Director basé à Zurich. Multiples positions comme ingénieur de développement, Project leader, Engineering, quality manager et business excellence manager. EEA assesseur depuis 2005 (3 cycles). Assesseur ESPRIX, 2008. Philips Excellence Assesseur depuis 1999 (7 cycles). Membre du Comité de SwissBex Ingénieur en Electronique Industrielle de INSA-Strasbourg Actuellement étude en Executive-MBA à la Swiss Business School Zurich Marié et 3 enfants 2
Sommaire Introduction NXP Semi-conducteurs. Chiffres clefs Le processus de Merger & Acquisition Les Facteurs de succès L évaluation de la performance Le Modèle EFQM comme support a la prise de décision Conclusion - SwissBeX 3
Le modèle EFQM est plus qu un outil de mangement ou de mesure de performance Le Modèle EFQM est plus qu un moyen pour obtenir une reconnaissance Le Modèle EFQM au service de la prise de décision. Comment le modèle EFQM peut-il servir à mener un projet d acquisition vers le succès attendu. 4
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NXP Semiconductors Established in 2006 (formerly a division of Philips) Top-10 supplier with Sales of 4.960 Bln (2006) Sales: 35% Greater China, 31% Rest of Asia, 25% Europe, 9% North America Headquarters: Eindhoven, The Netherlands Key focus areas: Mobile & Personal, Home, Automotive & Identification, Multimarket Semiconductors Business Line Sound Solutions EFQM Finalist 2007 6
NXP Semiconductors NXP employs 37000 people world wide (180 in Zurich R&D center) around 7500 engineers in more than 24 R&D centers world-wide 995 million R&D Investment in 2006 25,000+ patents 7
Partnership and acquisition as Key success driver Manufacturing and R&D partnership with TSMC NXP and ASE joint venture for IC testing and packaging in Suzhou, China Acquisition of Silicon Labs wireless business 8
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Le processus de Merger & Acquisition EXTERNAL ENVIRONMENT INTERNAL ENVIRONMENT CORPORATE MISSION SITUATION ANALYSIS (SWOT) GOALS DEFINITION STRATEGY DEFINITION M&A as an option for organic growth 10
Le processus de Merger & Acquisition (cont d) M&A as an option for organic growth MARKET(S) ANALYSIS SEGMENTATION TARGETING Decision for M&A COMPETITVE ANALYSIS POSITIONING Define Expectations & Performance outcome 11
Le processus de Merger & Acquisition (cont d) Due dilligence Process NO Decision for Bidding YES Bid successful closed Post Merger Integration Process 12
The Due Diligence Process Obtenir les informations clefs qui caractérisent l entreprise cible Comprendre sa structure, sa culture, son personnel, ses ambitions et motivations, ses capacités au changement, son system de fonctionnement, son potentiel a contribuer au développement de sa propre entreprise. Analyser tous les résultats de l entreprise (pas uniquement financiers) Comprendre les mécanismes de management qui ont permis d atteindre ces résultats et évaluer le degré de maturité de ces mécanismes. Evaluer les complémentarités et oppositions 13
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Decision for Bidding and financial transactions 17
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The Post Merger Integration The Vision 19
The Post Merger Integration The Perception 20
The Post Merger Integration The reality 21
The Post Merger Integration The Facts 22
Where to start with the integration? 23
The Leadership La vision commune ainsi que la clarification de la mission ainsi que des ambitions commune doit être définie La capacité de chaque leader a manager le changement doit être identifié 24
People & company culture Sustainable perspectives for all individuals and the company 25
Motivation and engagement management 26
Processes and partnership 27
Results and Outcome 28
RADAR - outil de mesure de performance M&A 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 78 68 58 50 45 48 45 40 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100 90 80 70 60 50 40 30 20 60 52 58 62 68 65 63 42 63 100 90 80 70 60 50 40 30 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20 10 0 35 33 42 37 35 31 24 28 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 29
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L AMELIORATION CONTINUE SE TRADUIT DANS TOUTES LES LANGUES. 31
Qu est ce que SwissBeX? Swiss Association for Quality 32
SwissBEx met son savoir-faire à votre disposition pour toute question spécifique en matière de «Business Excellence». Les membres du comité directeur de SwissBEx sont exclusivement des cadres dirigeants, des responsables en développement d entreprise, des assesseurs EEA et/ou ESPRIX expérimentés et donc des experts confirmés dans l application du modèle d Excellence EFQM ainsi que de ses concepts, méthodes et instruments. N hésitez pas à utiliser le réseau SwissBEx pour le développement, le maintien et l optimisation de la performance et de la compétitivité de votre entreprise ou organisme! http://www.saq.ch/fr/les-groupes-techniquesswissbex/swissbex/ 33
Quelle est notre Démarche? Nous nous concentrons sur les domaines d activité suivants : - Faire connaître les applications des concepts fondamentaux de l excellence, la logique RADAR, ainsi que le model EFQM de l excellence. - Développer et coordonner un réseau d entreprises, d organisations et d individus motivés et susceptibles de construire et de partager une base de connaissance et d expérience commune dans le domaine de l excellence. - Recruter, former, développer les compétences et engager des validateurs et assesseurs dans une perspective d entrepreneur au service des entreprises et organisations participantes. 34
SwissBEx en personnes Bruno Birri, Birri MCG Urs Bucher, Hochschule Luzern Martin Cremosnik, pom+consulting Beat Häfliger, SAQ-Qualicon Felix Horner, Suva Joachim Horner, SIG Heinz Hunn, SAQ-Qualicon Thierry Kieffer, NXP Semiconductors Heinz Liedtke, Esprix Mike Oberholzer, Ausgleichskasse BS Oliver Peters, Centre Hospitalier Universitaire Vaudois Katja Stalder, SAQ 35
Questions? 36
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