Cadre de référence régional

Cadre de référence régional Gestion intégrée de la qualité des soins et services

Le Cadre de référence régional Gestion intégrée de la qualité des soins et services est une publication de l Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides 1000, rue Labelle, bureau 210, Saint-Jérôme (Québec) J7Z 5N6 Le genre masculin utilisé dans ce document désigne aussi bien les femmes que les hommes. Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2011 Bibliothèque et Archives Canada, 2011 ISBN 978-2-89547-165-3 (imprimée) ISBN 978-2-89547-166-0 (PDF) Ce document a été édité en quantité limitée et est disponible en version électronique à l adresse : http://www.santelaurentides.qc.ca Tous droits réservés Toute reproduction partielle ou complète de ce document à des fins personnelles et non commerciales est permise à la condition d en mentionner la source. Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, 2011

Crédits Coordination et rédaction Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides M. Marco Blanchet, coordonnateur à la direction générale adjointe et Sécurité civile Mission santé M me Nathalie Pierre-Antoine, agente de planification, de programmation et de recherche Collaborateurs - membres du comité de coordination réseau qualité des services des Laurentides M me Sylvie d Aragon, directrice générale, La Résidence Lachute M me Annie Bélanger, conseillère cadre à la direction générale, CSSS des Sommets M. Marco Blanchet, coordonnateur à la direction générale adjointe et Sécurité civile Mission santé, Agence des Laurentides M me Josée Chevalier, directrice de la qualité, de l interdisciplinarité et de la santé publique, CSSS de Thérèse-De Blainville M me Carolle Dallaire, directrice adjointe des soins et des services, Groupe Champlain CHLSD Villa Soleil et Pavillon Ste-Marie M. Steve Desjardins, directeur de la qualité des soins et services et des ressources informationnelles, CSSS des Pays-d en-haut M me Sylvie Doré, coordonnatrice des programmes de la qualité, CSSS de Saint-Jérôme M me Denise Fraser, agente de planification, de programmation et de recherche, Centre du Florès M me Denise Fréchette, directrice du développement professionnel et de la qualité, Centre jeunesse des Laurentides M me Nicole Gariépy, directrice de la qualité, Vigi Santé CHSLD Deux-Montagnes M me Sylvie Laganière, directrice générale adjointe, Agence des Laurentides M me Chantal Lavallée, coordonnatrice de la gestion des risques et de la qualité, CSSS d Argenteuil M me Michèle Mayer, directrice de la qualité des services, CSSS d Antoine-Labelle M. Stéphane Mercier, directeur adjoint, CRDP Le Bouclier M. Richard Morin, directeur général, Centre André Boudreau M me Nathalie Pierre-Antoine, agente de planification, de programmation et de recherche, Agence des Laurentides M. Raymond Roberge, directeur général, CSSS d Argenteuil M. Jean-Sébastien Thouin, conseiller à la qualité, CSSS du Lac-des-Deux-Montagnes

Remerciements Remerciements aux membres du sous-comité de travail du comité de coordination réseau qualité des services des Laurentides pour leur contribution particulière : M me Annie Bélanger, conseillère cadre à la direction générale, CSSS des Sommets M. Richard Morin, directeur général, Centre André Boudreau M. Stéphane Mercier, directeur adjoint, CRDP Le Bouclier M me Nathalie Pierre-Antoine, agente de planification, de programmation et de recherche, Agence des Laurentides M. Marco Blanchet, coordonnateur à la direction générale adjointe et Sécurité civile Mission santé, Agence des Laurentides Révision du texte et mise en page Isabelle Ferland, agente administrative Louise Dubois, agente administrative Approbation Comité de coordination réseau qualité des services des Laurentides Adoption Adoption par le Comité de gestion du réseau régional le 17 juin 2011.

Table des matières Contexte... 1 1. Vision de la qualité... 3 2. Un modèle intégrateur de la qualité... 4 Figure 1 Gestion intégrée de la qualité... 5 3. Amélioration continue de la qualité... 6 Figure 2 La Roue de Deming... 7 4. Les modèles de gestion de la qualité... 8 Figure 3 La qualité vue selon l approche écosystémique... 7 5. Notre engagement...10 6. Conclusion...11 Bibliographie...12

Sigles et acronymes Agence AQESSS CCASS CDGDR CÉC CGR CLPQS CP CQA CR CRDP CRPQS CSBE CSSS CU DG DSI DSP ICSP INESSS LSSSS MSSS PDG SISSS SST Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides Association québécoise d établissements de santé et de services sociaux Conseil canadien d agrément des services de santé Comité de gestion des risques Comité d éthique clinique Comité de gestion du réseau régional Commissaire local aux plaintes et à la qualité des services Conseils professionnels Conseil québécois d agrément Comité des résidents Centre de réadaptation en déficience physique Commissaire régional aux plaintes et à la qualité des services Commissaire à la santé et au bien-être Centre de santé et des services sociaux Comité des usagers Directeur général Direction des soins infirmiers Direction de santé publique/direction des services professionnels Institut canadien pour la sécurité des patients Institut national d excellence en santé et services sociaux Loi sur les services de santé et les services sociaux Ministère de la santé et des services sociaux Président-directeur général Système d information sur la sécurité des soins et des services Santé et sécurité au travail

Contexte La qualité des soins et des services constitue une priorité pour le réseau de la santé et des services sociaux des Laurentides. C est dans cet esprit qu en 2006, les établissements de la région et l Agence ont élaboré une vision de la qualité entérinée par le comité de gestion du réseau régional (CGR) 1. En 2011, cette vision de la qualité, toujours d actualité et inspirante pour la région, influence les travaux conduits par le comité de coordination réseau qualité des services des Laurentides, constitué des représentants de la qualité des établissements et de l Agence. Il a notamment reçu le mandat d élaborer et de recommander au CGR un cadre de référence régional sur la gestion intégrée de la qualité des soins et services et de promouvoir l actualisation de celui-ci. Ce cadre s inscrit donc dans une recherche constante de l excellence en matière de qualité des soins et des services offerts à la population des Laurentides. Il vise à : Promouvoir la vision de la qualité; Mobiliser les établissements et les acteurs concernés à l importance d une gestion intégrée de la qualité; Soutenir les établissements dans leur démarche d amélioration continue de la qualité. Le cadre de référence se décline en cinq chapitres. Dans le premier, nous rappelons la vision de la qualité de la région. Le second propose un modèle intégrateur de la qualité, alors que le troisième décrit l amélioration continue de la qualité. Enfin, le quatrième présente les modèles de gestion de la qualité priorisés régionalement, et le cinquième spécifie l engagement régional permettant de viser une gestion intégrée de la qualité des soins et services. 1 Le CGR est une instance régionale, constituée des directeurs généraux des établissements, sous la responsabilité du président-directeur général de l Agence 4

1. Vision de la qualité L élément principal servant d appui au présent cadre de référence est la vision de la qualité adoptée par la région en 2006 et toujours d actualité. Celle-ci identifie les attentes du citoyen et les responsabilités du personnel des établissements du réseau de la santé et des services sociaux. De plus, les valeurs associées à la vision de la qualité y sont énoncées. Une gestion intégrée de la qualité nécessite le partage d une vision commune référant notamment à des concepts évocateurs et structurants. Elle se lit ainsi : La qualité c est l essence recherchée dans chaque geste posé par chacune des personnes et chacune des organisations du réseau de la santé et des services sociaux de la région des Laurentides pour que les soins et les services contribuent le mieux possible à la santé et au bien-être des citoyens. Tout citoyen a le droit de recevoir les soins et les services que son état requiert. Il veut être bien informé, bien accueilli et bénéficier dans des délais raisonnables de ce dont il a besoin ou comprendre pourquoi la réponse qu il reçoit peut être différente de celle qu il attend. Il tient également à être soutenu en continuité par les personnes œuvrant au sein des différents services. Toute personne œuvrant dans une organisation s engage à promouvoir la santé et le bien-être, à être vigilante et active pour que cette préoccupation s inscrive dans les actions quotidiennes, et cela, dans un esprit de coopération. Elle s engage également à bien répondre aux personnes souffrantes, en difficulté, en développement, ou encore apprenant à composer avec leurs limites et leur potentiel. La personne qui œuvre dans une organisation a aussi besoin d être informée, accueillie, soutenue et reconnue dans son organisation et par ses partenaires. Tout gestionnaire recherche une cohérence entre les orientations prises aux niveaux local, régional et ministériel et contribue au développement de cette cohérence. Il s attend au respect et à une reconnaissance des réalisations par chacun de ces paliers d intervention. Toute organisation aspire à créer et à maintenir au cours du temps des relations dynamiques de coopération avec les autres organisations avec lesquelles elle interagit pour offrir des services intégrés à la population dont elle est responsable. Elle s assure d une continuité des services et de sa contribution à la réalisation de projets collectifs. La qualité est donc cette essence qui circule dans les organisations à travers toutes leurs actions et tous leurs processus, comprenant entre autres la philosophie de gestion et d intervention, le projet clinique, les communications, les allocations budgétaires et la prestation de soins et services. La qualité est l affaire de tous, elle est une préoccupation permanente. Elle est promue et assurée par le conseil d administration, la direction, les gestionnaires, le personnel, les professionnels, les médecins, les bénévoles et tous les partenaires concernés. 2

Les valeurs qui sous-tendent le maintien et le développement de cette qualité sont de placer la personne et ses proches qui ont des besoins au cœur des actions. La qualité implique la mobilisation de l équipe de travail, la concertation et la collaboration entre les partenaires. Elle recherche l excellence par l innovation et l adoption efficiente des nouvelles technologies des domaines social, médical et administratif. Elle entraîne une synergie d actions de l ensemble des processus d organisation des soins et des services dans une perspective d amélioration continue. Au fur et à mesure que chaque membre des organisations s approprie ces valeurs, il module la qualité de ses interventions en conséquence et contribue à une culture de la qualité. La conjugaison cohérente des valeurs, des activités et de la gouverne chemine vers une culture de la qualité où chaque acteur joue un rôle essentiel à sa création et à son développement. La qualité est un engagement mobilisateur, porteur d actions concrètes au quotidien. L approche qualité n équivaut pas à une tâche supplémentaire, mais constitue en soi une nouvelle façon de gérer. Elle suppose que la qualité fait partie intégrante des modes de gestion, qu elle devient une préoccupation constante dans la prise de décision. 3

2. Modèle intégrateur de la qualité Dans le réseau de la santé et des services sociaux, différentes sources d informations et d actions sont porteuses de la qualité et un bon nombre d acteurs et d instances en interdépendance sont interpellés. À cet effet, l AQESSS 2 dans son ouvrage, Guide de gestion intégrée de la qualité (2009), propose un modèle de la qualité qui englobe quatre perspectives : qualité attendue, qualité voulue, qualité perçue et qualité rendue. La qualité attendue : est celle que les personnes bénéficiant de soins et des services désirent au regard de ses besoins ou de ses expériences antérieures ou des informations reçues sur l organisation des services. Le service donné atteint son niveau d excellence quand il répond aux besoins et attentes de ces personnes (qualité attendue). Ainsi, l expression de leurs attentes et besoins est importante dans tout programme d amélioration de la qualité des services. C est le point de départ et il rejoint la dimension accent sur la population ou l approche populationnelle. La qualité voulue : est celle que les professionnels et les gestionnaires recherchent en fonction de l état de leurs connaissances, des normes professionnelles, cliniques et administratives ainsi que des guides de bonnes pratiques. Bref, c est le niveau d excellence recherché. Les actions porteuses touchant cette perspective de la qualité vont entre autres faire référence aux dimensions accessibilité, sécurité, milieu de travail, services centrés sur le client et continuité des services. La qualité rendue : est celle délivrée par les professionnels et l organisation en général. Elle est entre autres évaluée à partir de processus formels tels que ceux de l Agrément et des visites d ordres professionnels. Les activités des conseils professionnels à l interne ou encore par le processus des ententes de gestion et d imputabilité sont d autres exemples. Ces processus permettent de juger de l atteinte des cibles, de mesurer les effets et de vérifier si les résultats escomptés sont atteints. Ainsi, la qualité rendue permet de mesurer les écarts entre les autres perspectives de la qualité et contribue à apporter des améliorations. Elle touche l évaluation sous une forme plus objective. Elle traduit le niveau d excellence réellement offert en lien avec les services obtenus par l usager. Les dimensions qui sont touchées sont notamment l efficacité et l efficience. La qualité perçue : est celle que l on mesure lorsqu un soin ou un service a été rendu et que les personnes soignées ou leur proche témoignent ou portent un jugement de la qualité obtenue à partir de leur expérience. Ainsi, elle fait référence aux perceptions et à la satisfaction des personnes sur les services rendus et les résultats obtenus. Elle peut englober également les perceptions des partenaires et du personnel. Ainsi, elle fait appel à une évaluation sous une forme plus subjective. 2 Association québécoise d établissements de santé et de services sociaux 4

En bref, la qualité attendue et la qualité voulue, évoquent la qualité telle que définie par les clients, d une part, et les professionnels et gestionnaires, d autre part. En ce qui a trait aux deux autres perspectives, la qualité rendue et la qualité perçue, elles font référence plutôt à l évaluation réalisée à partir de l expertise formelle ou du point de vue des clients. Pour mieux intégrer et apprécier l ensemble de ces éléments, les établissements et l Agence proposent le modèle de référence illustré à la figure 1. Situés au centre de la qualité, différents acteurs et instances se voient attribuer formellement et en interaction des rôles et responsabilités d une grande importance. Par ailleurs, il est important de souligner que cette catégorisation d informations et d actions porteuses de qualité n est pas exhaustive, car plusieurs d entre elles peuvent toucher à plus qu une perspective. Figure 1 : Gestion intégrée de la qualité Modèle régional représentant les informations et actions porteuses de la qualité et les différents acteurs et instances concernés Qualité attendue : attentes et besoins de la population Forum de la population Sondage populationnel Projets cliniques Rapports et études Orientations ministérielles, etc. Qualité perçue : appréciation des services reçus Régime d examen des plaintes Rapport du comité des usagers et des résidents des établissements Appréciation de la satisfaction des usagers et de la population, etc. Appréciation du degré de mobilisation du personnel, des gestionnaires et des médecins, etc. La population et l usager Une Agence et des établissements (palier régional et local) : Conseils d administration et leur comité de vigilance et de la qualité des services PDG, DG et leur comité de direction PDG et le comité de gestion réseau régional Comité de coordination réseau qualité des services Directions programmes et de soutien Acteurs, conseils, comités et directions désignés par la LSSSS (CRPQS, CLPQS, médecin examinateur, CP,CDGDR, CU,CR DSP, DSI ) Acteurs et comités désignés au plan d organisation de l Agence ou les établissements (SST, CÉC...) Personnel, gestionnaires et médecins Bénévoles et partenaires syndicaux Acteurs et organismes externes (palier local et régional) Organismes communautaires Éducation et recherche Acteurs et organismes externes (palier national) : MSSS et directions concernées Organismes d agrément, Ordres professionnels, Protecteur du citoyen Coroner, Commissaire à la santé et au bien-être (CSBE), autres organismes externes (INESSS ). Qualité voulue : point de vue des professionnels et gestionnaires Avis et recommandations d'instances organisationnelles et formelles de par la loi Plan stratégique régional 2010-2015 Plan stratégique des établissements Philosophie de gestion Comité de direction des chefs de département de médecine spécialisée Comité régional des services pharmaceutiques Département régional de médecine générale Commission infirmière régionale, Commission régionale multidisciplinaire Sécurité civile mission santé Programmes de formation en matière de qualité et de sécurité Exigences, standards et normes professionnelles cliniques et administratives Gestion de l application des mesures de contrôle Rapports d organismes ou d acteurs externes (CSBE, INESSS, ICSP ) Ententes de gestion et d imputabilité, Code d éthique Code d éthique et de déontologie des administrateurs, etc. Qualité rendue : évaluation et monitorage Agrément Canada et Conseil québécois d agrément Certification des résidences privées pour les personnes âgées Certification des ressources d hébergement en toxicomanie ou en jeu pathologique Reconnaissance des ressources de type familial et intermédiaires Système d information sur la sécurité des soins et services sociaux (SISSS) Gestion des risques, Enquête, inspection et surveillance Prévention/contrôle des infections, Inspections professionnelles Rapports des comités de vigilance et de la qualité Rapports des instances externes (Coroner, Vérificateur général, Curateur public, Commission des droits de la personne et de la jeunesse, Protecteur du citoyen), Visites d appréciation de la qualité en centre d hébergement, en ressources intermédiaires et de type familial, Reddition de comptes et suivis de gestion Rapport annuel de gestion des établissements publics et des rapports annuels d activités des établissements privés-conventionnés Évaluation des activités cliniques et des pratiques professionnelles Évaluation de programme, Gestion et sécurité des actifs informationnels, etc. 5

3. Amélioration continue de la qualité La qualité des soins et services doit toujours être envisagée dans une perspective d amélioration continue au sein des établissements. L amélioration continue de la qualité suppose de cibler un dysfonctionnement dans le système et de travailler à la recherche de solutions. Cela repose sur l utilisation de modèles, de méthodes et d outils qui ont fait leur preuve et qui permettent d atteindre les résultats attendus. Ainsi, l analyse des écarts entre les différentes perspectives de la qualité permet d identifier des zones d amélioration à l échelle de l organisation. En matière de démarche d amélioration continue, la Roue de Deming, telle qu illustrée à la figure 2, représente un cycle continu dont le point de départ et le point d arrivée sont centrés sur l usager (ses besoins et attentes et sa perception des services reçus). La Roue de Deming, comprend quatre cycles qui se définissent ainsi : Planifier (qualité attendue et voulue): consiste à préparer, planifier un changement, une activité d amélioration d un service ou d un processus en fonction des informations qui font référence à la qualité attendue ou voulue. Elle fait appel notamment à l élaboration d un plan d action; Expérimenter : englobe la mise en œuvre des actions qui ont été prévues à l étape de planification; Mesurer (qualité rendue et perçue): comprend l étude des résultats obtenus à la suite de la mise en œuvre des actions. On évalue le niveau de conformité des services offerts ou actions entreprises en regard des standards de qualité préalablement établis qui font référence à la qualité voulue et attendue; Ajuster : fait référence à l ajustement, la consolidation, la correction des actions en fonction des résultats obtenus. Trois possibilités sont offertes soit celle de reprendre le cycle en modifiant certains éléments du plan d action initial dans le but d optimiser les résultats obtenus ou d adopter le changement parce que les résultats obtenus sont positifs ou d abandonner l expérience en cas de constat d échec et rechercher de nouvelles pistes d amélioration. De plus, l importance de consolider les acquis pour ne pas régresser y est représentée par la cale. La base inclinée oblige à monter toujours plus haut et à maintenir en mouvement les démarches d amélioration de la qualité vers l excellence. 6

Ce modèle s inscrit également dans la philosophie du Lean Management qui permet aux organisations d améliorer leurs processus et l organisation du travail. Le Lean Management, par l utilisation de méthodes comme la Roue de Deming, vise l élimination des actions inutiles et sans valeur ajoutée et sollicite l innovation et la créativité des personnes pour rationaliser et améliorer les processus. Ainsi, on s attarde à améliorer la performance et la qualité des soins et des services. Figure 2 : La roue de Deming Figure tirée de l AQESSS, Guide de la gestion intégrée de la qualité, 2009, p. 66. 7

4. Modèles de gestion de la qualité La gestion de la qualité n a sa raison d être que dans une perspective où elle sert de tremplin pour identifier la qualité et chercher toujours à l améliorer. Pour ce faire, l appréciation de la mesure dans laquelle un organisme répond aux besoins des clients et surpasse leurs attentes est essentielle et tient compte de trois éléments soit les structures, les processus et les résultats (Donabedian, 1988). L approche écosystémique, illustrée à la figure 3, campe bien les principaux éléments de l évaluation de la qualité. En s inspirant de cette approche, les démarches d agrément d Agrément Canada et du Conseil québécois d agrément concrétisent notre vision régionale de l évaluation de la qualité. Approche écosystémique Figure 3 : La qualité vue selon l approche écosystémique ENVIRONNEMENT EXTERNE administratif, social, politique et économique ENVIRONNEMENT INTERNE DE L ÉTABLISSEMENT OBJECTIFS INTRANTS PROCESSUS EXTRANTS RÉSULTATS Les clients et leurs besoins La mission et les orientations Ressources : humaines financières matérielles informationnelles Activités : cliniques non cliniques de gestion Les soins et les services Atteinte des objectifs Impacts, conséquences Figure tirée de Grenier Raymond (2002), Le processus de gestion de la qualité des soins - services, Soins cadres, no. 43, septembre 2002 L environnement externe influence l environnement interne. Les structures portent sur l environnement, les méthodes et les instruments utilisés et les conditions rattachés à la prestation des soins et des services. Elles peuvent comporter entre autres les caractéristiques organisationnelles et les intrants en termes de ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles. Les processus font référence à l organisation des activités, c est-à-dire à la façon que sont réalisées les activités tant cliniques qu administratives ou encore les gestes posés pour s assurer de la prestation des soins et des services. Ils font référence à la réponse aux besoins et attentes des usagers. Trois dimensions sont souvent appréciées au sein des processus, soit relation avec le client, prestation professionnelle et organisation des services. 8

Les résultats mettent l accent sur les effets et les changements observables et mesurables dans le comportement des usagers ou de la population comme la modification de l état de leur santé globale, leur connaissance, ou leur satisfaction du service. Ces effets et changements permettent de mesurer la qualité des soins et des services; s ils sont positifs, on peut alors conclure à une certaine forme de qualité. Bref, l évaluation de la qualité se mesure en fonction des résultats obtenus (extrants), compte tenu des ressources investies (intrants), de ce qu il est possible de réaliser dans un contexte donné (processus) et selon des critères et des normes. Agrément Canada Agrément Canada (CCASS, 2007) fait référence à la qualité comme étant «un degré d excellence ou la mesure dans laquelle un organisme répond aux besoins des clients et surpasse leurs attentes». Elle englobe les 8 dimensions suivantes : accent sur la population: travailler avec les collectivités pour prévoir les besoins et y répondre ; accessibilité: offrir des services équitables, en temps opportun ; sécurité : assurer la sécurité des gens; milieu de travail: favoriser le bien-être en milieu de travail; services centrés sur le client: penser d abord aux clients et aux familles; continuité des services: offrir des services coordonnés et non interrompus; efficacité: faire ce qu il faut pour atteindre les meilleurs résultats possibles; efficience: utiliser les ressources le plus adéquatement possible. Conseil québécois d agrément Le Conseil québécois d agrément, quant à lui, définit la qualité comme étant «la capacité d une organisation à satisfaire les besoins et les attentes des clients (usagers), par l utilisation des meilleures pratiques et la conformité aux normes établies, de façon efficiente et au moindre risque, au regard des ressources disponibles. Cette qualité se reflète tant au niveau des attitudes et des contacts humains établis entre le personnel et les clients, qu au niveau des procédures et des services rendus» (CQA, 2010). Son cadre d évaluation comporte douze indicateurs de satisfaction de la clientèle, dix dimensions du degré de mobilisation du personnel et dix normes de qualité : une vision, des valeurs et un engagement qualité; une offre concertée de services; une interaction continue avec le milieu; des stratégies d innovation et de développement; la mobilisation et la valorisation des ressources humaines; une gestion efficiente des ressources financières, matérielles et informationnelles; la formalisation d un plan de communication; la gestion du personnel et des ressources associées; la qualité dans l organisation des prestations de services; la sécurité des interventions. 9

5. Notre engagement Pour être reconnus comme des établissements et une Agence de qualité, l engagement s avère un incontournable et doit nécessairement s incarner dans des actions concrètes. Ainsi, par ces stratégies, nous affirmons collectivement et chacun dans notre territoire, notre volonté de développer une gestion intégrée de la qualité, et d en établir la culture au sein de nos organisations. Renforcer la gouvernance et le leadership en matière de qualité; Reconnaître, susciter et appuyer la contribution de toutes les personnes oeuvrant dans l organisation; Considérer tout citoyen comme acteur clé dans le processus d amélioration de la qualité; Promouvoir l utilisation des données probantes et l implantation des meilleures pratiques; Développer une culture de mesure et d évaluation de la qualité; S assurer de l utilisation optimale des ressources. 10

Conclusion L adhésion de tous les établissements et de l Agence à ce cadre de référence témoigne d une volonté régionale à tendre vers la réussite et l excellence. Il contribue à inscrire la région à une gestion intégrée de la qualité des soins et des services et il appartient à chaque organisation de se l approprier. Pour que ce cadre de référence régional s actualise, les organisations s engagent à s entraider dans la réalisation des stratégies décrites. Enfin, précisons que ce cadre prend son sens dans le désir d offrir aux citoyens les meilleurs services possibles, axés sur leurs besoins et leurs attentes. La raison d être des services étant la personne qui les reçoit, c est donc elle qui doit infléchir l ensemble de nos actions afin qu elle soit toujours au cœur de nos préoccupations. 11

Bibliographie Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Vers une gestion de la qualité des soins et services, 2006 Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Plan stratégique régional 2010-2015, février 2011, 38p. Association québécoise d établissements de santé et de services sociaux (AQESSS), Guide de la gestion intégrée de la qualité, janvier 2009, 106p. Association des établissements de réadaptation en déficience physique du Québec, Guide pour une gestion intégrée de la qualité, mars 2010, 33p. Commissaires régionaux aux plaintes et à la qualité des services (et autres participants), Réflexion sur la qualité des services de santé et de services sociaux et sur sa gestion, 2006, 30p. Conseil québécois d agrément, Le programme d agrément «Accompagner les organisations pour une gestion intégrée de la qualité», version 3, 2010, 110p. Conseil canadien d agrément des services de santé, Le nouveau programme d agrément: Favoriser l excellence dans les soins de santé, automne 2007. Contandriopoulos, A.P., F. Champagne et al., L évaluation dans le domaine de la santé: Concepts et méthodes, Bulletin, 1993, vol. 33, no 1, p12-17. Contandriopoulos, A.P., J.-L. Denis et al., Intégration des soins: dimensions et mise en oeuvre, Ruptures, vol. 8, no 2, 2001, p. 38-52. CRDP Le Bouclier, Cadre intégrateur de la qualité, juin 2008, 21p. CSSS des Sommets, Programme d amélioration continue de la qualité des soins et des services, octobre 2008, 23p. Direction des communications du ministère de la santé et des services sociaux, S assurer de la qualité des services à la clientèle, Pour administrer un établissement du réseau de la santé et des services sociaux, 2003, 45p. Donabedian A: The quality of care: How can it be assessed? Journal of American Medical Association, 1988; 260 (12): p.1743-1748. Grenier R., Le processus de gestion de la qualité des soins-services, Soins Cadres, No. 43, septembre 2002, p.29-34. Roy A Denis, Litvak E, Paccaud F, Des réseaux responsables de leurs population, Le Point en Administration de la Santé et des Services Sociaux, 2010, 198 p. Simard P., Un mariage de talent et de processus : la méthode Toyota, Le Médecin du Québec, volume 43, numéro 11, novembre 2008, p.63-66. 12