International Review of Employment

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1 International Review of Employment April 2005 The Definitive Voice on International Employment Matters Quarterly Supplement English, French & German edition Job mobility in the EU Tsunami relief Critical talent Change in Turkey Europass Atlantic pay divide Separate English, French & Spanish edition available on request Published by Vedior Family friendly

2 2 JOB MOBILITY IN THE EU LA MOBILITÉ DES TRAVAILLEURS EN EUROPE ENGLISH FRANÇAIS The enlargement of the EU last year to embrace ten new countries, mostly from central and eastern Europe, was predicted to bring with it a flow of job seekers heading west. Yet according to research conducted by the School of Environment and Development at the University of Manchester and sponsored by Vedior, so far migratory flows both within and beyond the region are relatively low. Although firm data is still hard to come by, the authors of the report (The role of temporary staffing services agencies in facilitating labour mobility in central and eastern Europe, available at conclude that the expected migration from central and eastern Europe to the west does not appear to have occurred. The banner headline conceals a more complicated story.the research found two types of cross border flow were taking place.there is evidence that those professionals at the higher end of the skills set are continuing to move to the west but then that is nothing new. Meanwhile, less skilled workers move on a more short-term basis across borders within the region. However, as the authors are quick to point out that, this was taking place several years before accession. In particular, there was a tendency for migrants to seek employment in the relatively wealthier countries of the Czech Republic, Poland and Hungary. It is, of course, early days.the report notes that as border restrictions are theoretically relaxing, the pattern, nature and extent of migration across Europe is likely to change. For the moment, however, the original EU15 have put in a place a range of labour market transitional arrangements, in the majority of cases for an initial two years but with a plan to extend for a further three to five years. Although these are by no means the only factor restricting job mobility: the report highlights issues of language, skills sets, professional qualifications and personal considerations as just some of the barriers to cross border job seeking. There must also be jobs to move to. Historically, emigrants from the Czech Republic and Poland in particular tended to look to Germany. However, with the number of unemployed there recently topping the five million mark for the first time since reunification in 1990, that prospect has become distinctly less attractive, particularly in the light of increasing levels of foreign direct investment back home. Job creation is the mantra of the EU, with the current President of the European Commission José Manuel Barroso recently stating employment remains Europe s Achilles heel. There is already tacit acceptance that the target of 67% of adults working by 2005 is unrealistic, whilst the longer term target of 70% employment would, on current numbers, require an additional 22 million jobs to be added to the rosta. Most commentators agree that one solution must be increased flexibility of employment and here the University of Manchester s report is cautiously optimistic for the future in central and eastern Europe, where in many cases the use of temporary staffing agencies has only recently entered into the law. In particular, the report concludes that all respondents expected levels of temporary staffing to rise over time, but suggested the process would be gradual, slow and geographically uneven even within the same types of countries. But then, as in any happy family, no-one ever expected to find homogeneity amongst the new members of the EU. L élargissement de l Union européenne l an dernier et l entrée de dix nouveaux pays, la plupart d entre eux d Europe centrale ou de l Est, étaient censés conduire à un exode vers l ouest de chercheurs d emploi. Pourtant, selon une étude réalisée par la School of Environment and Development de la University of Manchester et financée par Vedior, les flux migratoires à l intérieur de la région et au-delà ont été relativement faibles jusqu à présent. Même s il est difficile d obtenir des données solides sur la question, les auteurs du rapport («The role of temporary staffing services agencies in facilitating labour mobility in central and eastern Europe», disponible sur affirment que «l émigration attendue de travailleurs d Europe centrale et de l Est vers l ouest semble ne pas avoir eu lieu». Bien sûr, les gros titres cachent toujours une histoire plus compliquée. L étude observe deux types de flux transfrontaliers. On constate que les individus qualifiés continuent d émigrer vers l ouest: mais cela n est pas une nouveauté. Quant aux travailleurs moins qualifiés, ils «émigrent au sein de l Union pour de courtes durées». Mais, comme le rapport le souligne, c était déjà le cas plusieurs années avant l élargissement. On assistait notamment alors à l émigration de chercheurs d emploi vers les pays relativement mieux nantis que sont la Tchéquie, la Pologne et la Hongrie. Mais il est encore trop tôt pour tirer des conclusions définitives. Le rapport fait remarquer que «les obstacles aux frontières étant théoriquement moins grands, les modalités, la nature et le volume des migrations européennes devraient changer». En attendant, les 15 Etats membres d avant l élargissement ont mis en place un certain nombre de dispositions temporaires limitant l accès à leur marché de l emploi, pour la plupart valables pour deux ans mais susceptibles d être prolongées pour trois ou cinq nouvelles années. Mais ce ne sont pas là les seuls facteurs limitant la mobilité des travailleurs : le rapport fait état de problèmes liés à la barrière de la langue, l éventail de compétences, les qualifications et les considérations personnelles comme autant d obstacles à l émigration de chercheurs d emploi. Il y a aussi un certain manque d emplois à pourvoir. Les migrants venus de République tchèque et de Pologne, par exemple, avaient tendance à se tourner vers l Allemagne. Mais, comme le nombre de chômeurs y a récemment dépassé la barre des cinq millions pour la première fois depuis la réunification de 1990, le marché de l emploi allemand est devenu bien moins attrayant pour les migrants potentiels, surtout au regard de la hausse de l investissement direct étranger dans leurs pays. La création d emplois est la priorité de l Union européenne, comme l ont récemment confirmé les déclarations de l actuel président de la Commission européenne, José Manuel Barroso, pour qui «l emploi reste le talon d Achille de l Europe». On reconnaît déjà de manière tacite que l objectif de 67% des adultes en activité d ici 2005 n est pas réaliste; et l objectif à plus long terme concernant un taux d activité de 70% nécessiterait, au vu des chiffres actuels, 22 millions d emplois supplémentaires. La plupart des observateurs s accordent pour dire qu une des solutions au problème consiste à augmenter la part du travail flexible. Or, dans ce domaine, le rapport de la University of Manchester fait preuve d un optimisme prudent en ce qui concerne l Europe centrale et de l Est où, dans de nombreux cas, l utilisation d entreprises de placement temporaire n est que depuis récemment autorisée par la loi. En particulier, le rapport affirme que «tous les participants s attendent à ce que le placement de travailleurs temporaires se développe, mais laissent entendre que ce processus sera graduel, lent et inégal selon les régions, même au sein de «types» identiques de pays». Mais, comme pour toutes les familles, personne ne s attendait à observer des situations homogènes entre les nouveaux membres de l Union européenne.

3 3 JOBMOBILITÄT IN DER EU DEUTSCH Im letzten Jahr wurde die EU um zehn mittel- und osteuropäische Länder erweitert. Allen Voraussagen nach sollte diese Erweiterung eine starke Abwanderung von Arbeitsuchenden in den Westen mit sich bringen. Laut einer Studie der School of Environment and Development der Universität in Manchester, die von Vedior gefördert wurde, sind Wanderungsbewegungen in der Region und auch über ihre Grenzen hinaus eher gering. Obwohl es nur wenige zuverlässige Daten gibt, kommen die Autoren der Studie zu dem Ergebnis, daß die erwarteten Abwanderungen aus Mittel- und Osteuropa in den Westen offensichtlich ausblieben ( The role of temporary staffing services agencies in facilitating labour mobility in central and eastern Europe, in voller Länge erhältlich unter Natürlich verbirgt sich hinter dieser Überschrift eine kompliziertere Geschichte. Laut der Studie gibt es zwei Arten von Grenzverkehr. Höher qualifizierte Arbeitnehmer wandern nach wie vor in den Westen ab das ist jedoch nichts Neues. Weniger qualifizierte Arbeitskräfte arbeiten für kürzere Zeitspannen in Nachbarländern. Doch betonen die Autoren, daß dies schon in den Jahren vor der EU-Mitgliedschaft der Fall war. Migranten suchten vor allem in den verhältnismäßig wohlhabenderen Staaten wie der Tschechischen Republik, Polen und Ungarn nach Arbeit. Natürlich ist es noch zu früh, um schlüssige Aussagen zu machen. Im Bericht wird festgehalten, daß sich die Struktur und das Ausmaß der Migration in Europa wahrscheinlich verändern wird, wenn die Grenzkontrollen gelockert werden. Im Augenblick gelten jedoch die Übergangsregelungen für den Arbeitsmarkt, die die fünfzehn alten EU-Mitgliedstaaten erlassen haben. Sie werden mindestens für die nächsten zwei Jahre in Kraft bleiben, können aber um weitere drei bis fünf Jahre verlängert werden. Diese Regelungen sind jedoch nicht die einzigen einschränkenden Faktoren für die Mobilität. In dem Bericht werden Fremdsprachen, Berufsqualifikationen und persönliche Gründe als weitere Hindernisse bei der Arbeitssuche im Ausland angeführt. Außerdem muß es im Zielland Arbeitsplätze geben. In der Vergangenheit zog es Auswanderer aus der Tschechischen Republik und Polen vor allem nach Deutschland. Doch seit die Arbeitslosenzahl dort zum ersten Mal seit der Wiedervereinigung 1990 die Marke von fünf Millionen überschritten hat, ist diese Perspektive viel weniger attraktiv. Hinzu kommen verstärkte ausländische Investitionen in den Heimatländern. Die EU wiederholt unermüdlich, daß neue Arbeitsplätze geschaffen werden müssen. Der gegenwärtige Präsident der Europäischen Komission José Manuel Barroso gab neulich zu Protokoll, daß die Beschäftigung nach wie vor Europas Achillesferse ist.viele geben bereits unter der Hand zu, daß das Ziel einer Beschäftigungsrate von 67% der erwachsenen Bevölkerung bis 2005 nicht erreicht werden kann. Die längerfristige Vorgabe von 70% würde bei den heutigen Zahlen bedeuten, daß 22 Millionen zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen werden müssen. Die meisten Kommentatoren sagen übereinstimmend, daß die Beschäftigungsverhältnisse flexibler werden müssen. Da die Zeitarbeit in den mittel- und osteuropäischen Ländern erst vor kurzem ins Arbeitsrecht aufgenommen wurde, zeigt sich die Studie aus Manchester mit Blick auf die Zukunft vorsichtig optimistisch. Der Bericht schließt mit der Bemerkung, daß alle Befragten mit einem steigenden Anteil der Zeitarbeit rechnen, daß dieser Vorgang jedoch nur langsam und selbst in eher homogen strukturierten Ländern regional unterschiedlich verlaufen werde. Wie in jeder glücklichen Familie hat allerdings niemand Gleichförmigkeit unter den neuen EU-Staaten erwartet. PROPORTIONS OF IMMIGRATION BY ORIGIN, 2002 CZECH REPUBLIC ESTONIA LATVIA LITHUANIA POLAND ROMANIA SLOVAKIA SLOVENIA PERCENT EU & EFTA (EUROPEAN FREE TRADE ASSOCIATION) C&E EUROPE (CENTRAL AND EASTERN) OTHER EUROPE REST OF THE WORLD Source: Salt, 2003 DESTINATION OF IMMIGRATION BY ORIGIN, 2002 CZECH REPUBLIC ESTONIA LATVIA LITHUANIA POLAND ROMANIA SLOVAKIA SLOVENIA PERCENT EU & EFTA C&E EUROPE OTHER EUROPE REST OF THE WORLD Source: Salt, 2003

4 4 TSUNAMI RELIEF L AIDE AUX VICTIMES DU TSUNAMI ENGLISH FRANÇAIS The appalling devastation caused by natural events on 26th December last year shocked the world. Indeed, happening as the tsunami did during the festive period, it took a while for the scale of the devastation to be appreciated and for relief efforts to get under way. But very soon, as the shocking TV pictures circled the globe, both individuals and companies responded with munificence. Whilst the cash poured in, it soon became obvious that, in the immediate aftermath of the disaster, help in kind was vital. Nurses and doctors got on planes and the pharmaceutical industry rallied round to try to ensure there were sufficient anesthetics and antibiotics on hand to allow them to do their job. With so many corpses on the ground and hundreds of thousands of survivors forced to live in temporary accommodation, the risk of epidemic was great.yet despite outbreaks of the now almost unheard of disease of tetanus in Banda Aceh, in general this danger was avoided, much to the credit of governments, NGOs and local people alike, helped by the many hundreds of millions of dollars of vaccines and antimalarial drugs donated and the sterling efforts of aid workers. Also quick to respond were the transportation and logistics companies who helped get essential supplies to the disaster hit zones. The fact that the tsunami hit ten countries almost simultaneously meant that the United Nations and many international relief organisations found themselves severely stretched in their ability to deliver the necessary response. Logistics competence was at a premium. In addition to the scope of need that included tents, helicopters for ferrying supplies and evacuation, trucks, aircraft, landing crafts, boats, base camps with staff support, fuel, water treatment units and generators, the sheer complexity of the logistical challenge the disaster posed was almost unheard of. Even charities were overwhelmed by the sheer scale of donations pouring in, and the need to process them. Some, such as Médecins sans Frontières, soon called for an end to giving for the tsunami so that funds could be applied to other unfolding disasters, as in Sudan. At the World Economic Forum in Davos two months ago, the CEOs of a number of logistics and transportation companies reflected on the lessons learned from the Asian disaster and considered how, in partnership with the international humanitarian organisations and the World Economic Forum s Disaster Resource Network (DRN), they might improve upon fully fledged disaster preparedness. One approach had already proved its effectiveness: the development of Airport Emergency Teams (AET), put in place after the earthquake in Bam (Iran) last year. At the time Chris Weeks (a Senior Manager from DHL on secondment to DRN) observed that local airport congestion was a severe constraint in the inward movement of relief supplies. Over the past year the DRN had recruited sixty private sector volunteers to form and prepare teams for future disasters including employees from Emirates Air, Aramex, Chapman Freeborn, DHL, DNATA, and TNT. Based in Dubai, AET volunteers were trained in disaster response, personal and group security, team building, first aid and survival. Chris Weeks led this organisational effort during 2004, with the aim to be missionready by January 2005.This level of preparedness meant members of a volunteer AET were ready for deployment to Sri Lanka just 36 hours after the tsunami hit. This is just one example of the ways in which the corporate sector responded to the tsunami and there are many lessons still to be learnt from this entirely unpredicted tragedy. Both public and private sector will hope to improve further on their disaster preparedness systems not least with the welcome news that a tsunami warning system will now be put in place for the Indian Ocean. It will be many years before the entire area is restored and there are too many fractured families which can never be put back together. But employers and employees alike can feel proud of their response. Les ravages causés par la catastrophe naturelle du 26 décembre dernier ont ému le monde entier. A vrai dire, comme le tsunami s est produit en période de fêtes, il a fallu un peu de temps avant qu on prenne la mesure des dégâts et que les mesures d aide se mettent en place. Mais très vite, tandis que les télés du monde entier diffusaient les images terribles que nous avons tous vues, individus et entreprises ont réagi avec générosité. Alors que les dons d argent affluaient, il est rapidement apparu que ce dont on avait immédiatement besoin, c était de biens et de services. On a donc acheminé sur les lieux des infirmières et des médecins et l industrie pharmaceutique s est mobilisée pour faire en sorte qu ils aient suffisamment d anesthésiques et d antibiotiques pour pouvoir faire leur travail. Avec un si grand nombre de cadavres à même le sol et des centaines de milliers de survivants forcés de vivre dans des abris temporaires, le risque d épidémie était grand. Pourtant, malgré des éruptions de tétanos, auxquelles on n était plus habitué à Banda Aceh, ce danger a pu être évité dans l ensemble, notamment grâce aux Etats, aux ONG et aux populations locales, bien aidés par les plusieurs centaines de millions de dollars donnés et convertis en vaccins et en médicaments contre la malaria, ainsi que par l excellent travail réalisé par les personnels de secours. Les entreprises de logistique et de transport ont été tout aussi rapides à réagir et ont contribué à l acheminement des biens dont avaient besoin les zones frappées par la catastrophe. Le fait que le tsunami a touché dix pays presque simultanément a obligé les Nations unies ainsi que de nombreux organismes d aide internationaux à tirer le maximum de leurs capacités à fournir une réponse adéquate. Les compétences en logistique n avaient jamais eu autant de valeur qu alors. Outre les besoins concernant des tentes, des hélicoptères destinés à acheminer les biens et évacuer les personnes, des camions, des avions, des navires de débarquement, des bateaux, des camps de base équipés (carburant, unités de traitement de l eau, générateurs, etc.), la complexité du problème logistique posé par le désastre était presque sans précédent. Quant aux organismes caritatifs, ils se sont retrouvés dépassés par l ampleur des dons et la tâche consistant à les traiter. Certains, comme Medecins sans frontières, ont rapidement demandé à ce qu on arrête de donner pour les victimes du tsunami et qu on pense aux autres catastrophes du moment, comme celle du Darfour. Il y a deux mois, au Forum économique mondial de Davos, les dirigeants d un certain nombre d entreprises de logistique et de transport se sont réunis pour méditer les leçons du tsunami asiatique et réfléchir à la façon dont elles pourraient, en partenariat avec les organisations humanitaires internationales et le Réseau de gestion des catastrophes (DRN) du Forum économique mondial, améliorer leur capacité de réaction devant des désastres de cette ampleur. Une mesure qui a déjà fait la preuve de son efficacité, c est la mise en place d Equipes d urgence en aéroport (AET), suite au tremblement de terre qui a frappé Bam, en Iran, l an dernier. A l époque, Chris Weeks, un cadre supérieur de DHL détaché auprès du DRN, avait remarqué que la saturation de l aéroport local gênait considérablement l afflux de biens de secours. Au cours de l an passé, le DRN a recruté soixante bénévoles du secteur privé pour qu ils forment des équipes à la gestion de futures catastrophes dont des salariés de Emirates Air, Aramex, Chapman Freeborn, DHL, DNATA, et TNT. Basés à Dubai, les bénévoles de AET ont été formés dans des domaines comprenant la gestion de catastrophes, la sécurité des individus et des groupes, la formation d équipes, les premiers secours et la survie. Chris Weeks a dirigé la mise en place de ce dispositif au cours de 2004, dans le but d être prêt pour janvier Grâce à cela, les membres d une AET ont pu être envoyés au Sri Lanka 36 heures seulement après le déferlement du tsunami. Ce n est là qu un exemple des mesures prises par le secteur des entreprises pour répondre au tsunami, et il reste de nombreuses leçons à tirer de cette tragédie qui a pris tout le monde par surprise. Le secteur public comme le secteur privé espèrent améliorer encore leurs dispositifs de gestion des catastrophes encouragés en cela par la mise en place d un système d alerte contre les tsunamis dans l Océan indien. Il faudra de nombreuses années avant que l ensemble de la région soit réaménagée, et trop nombreuses sont les familles que le désastre a définitivement brisées. Mais les entreprises et les salariés impliqués peuvent être fiers de leurs efforts.

5 5 HILFE NACH DER TSUNAMI DEUTSCH De furchtbaren Zerstörungen durch die Naturkatastrophe vom 26. Dezember letzten Jahres versetzten die Welt in Schock. Da die Tsunami während der Weihnachtsfeiertage zuschlug, dauerte es eine ganze Weile, bis das volle Ausmaß der Zerstörung bekannt wurde und entsprechende Hilfsmaßnahmen in Gang kommen konnten. Doch sobald die Bilder von der Zerstörung um die Welt gingen, reagierten Einzelpersonen und Unternehmen mit großzügigen Spenden. Während die Spendengelder in Strömen flossen, erkannte man, daß unmittelbar nach der Katastrophe auch direkte Hilfe lebenswichtig war. Pflegepersonal und Ärzte machten sich auf den Weg, und die Pharmaindustrie versorgte sie mit den nötigen Arzneimitteln, damit sie helfen konnten. Da viele Leichen noch nicht bestattet werden konnten und Hunderttausende von Überlebenden in Behelfsunterkünften untergebracht waren, stieg das Seuchenrisiko.Trotz vereinzelten Ausbrüchen der inzwischen fast unbekannten Krankheit Tetanus in Banda Aceh, wurde diese Gefahr dank des Einsatzes von Regierungen, Nichtregierungsorganisationen und der Bevölkerung vor Ort gebannt. Dazu trugen auch die Impfstoffe und Malariamedikamente im Wert von mehreren hundert Millionen Dollar und die Aufopferungsbereitschaft der Hilfskräfte bei. Genauso schnell reagierten die Transport- und Logistikunternehmen, die die entscheidenden Güter in das Katastrophengebiet brachten. Daß die Tsunami zehn Länder fast gleichzeitig traf, bedeutete für die Vereinten Nationen und viele internationale Hilfsorganisationen eine ernsthafte Überbeanspruchung ihres Reaktionsvermögens auf solche Katastrophen.Vor allem die Logistik war entscheidend. Sowohl die Menge an Gütern, von einfachen Zelten bis zu Hubschraubern für die Versorgung und Evakuierung, Lastwagen, Flugzeugen, Amphibienfahrzeugen, Booten, Organisationszentren mit weiterem Gerät, Treibstoff, Wasseraufbereitungsanlagen und Generatoren, als auch die Komplexität dieser Operation, die die Katastrophe nötig machte, waren noch nie dagewesen. Auch die karitativen Verbände waren von dem Umfang der einfließenden Spenden und den Anforderungen an deren Weiterleitung überwältigt. Médécins sans Frontières (Ärzte ohne Grenzen) bat schon bald darum, nicht mehr für die Tsunamiopfer zu spenden, damit die Geldmittel auch für Hilfe bei weiteren Katastrophen wie der humanitären Krise in Darfour zur Verfügung standen. Beim Treffen des Weltwirtschaftsforums in Davos vor zwei Monaten kamen die Geschäftsführer mehrerer Logistik- und Transportunternehmen zusammen und überlegten gemeinsam, welche Lektionen aus der Katastrophe in Asien zu lernen seien. Ihr zentrales Thema war eine verbesserte Katastrophenschutzbereitschaft in Partnerschaft mit den internationalen Hilfsorganisationen und dem Netzwerk für Katastrophenschutz (Disaster Resource Network DRN) des Weltwirtschaftsforums. Ein Ansatz hat sich bereits als wirksam erwiesen: die Aufstellung von Notfallteams in Flughäfen (Airport Emergency Team AET) nach dem Erdbeben in Bam (Iran) vor über einem Jahr. Damals beobachtete Chris Weeks (ein an DRN ausgeliehener Mitarbeiter von DHL), daß Stauungen vor Ort die eintreffenden Hilfslieferungen behinderten. Im letzten Jahr warb das DRN sechzig freiwillige Mitarbeiter aus der freien Wirtschaft an, um solche Teams für zukünftige Katastrophen auszubilden unter anderem Mitarbeiter von Emirates Air, Aramex, Chapman Freeborn, DHL, DNATA und TNT. Die Freiwilligen wurden in Dubai im Katastrophenschutz,Teamarbeit, und Erster Hilfe ausgebildet und erhielten auch ein Überlebenstraining. Chris Weeks leitete die Ausbildung im Jahr 2004 mit dem Ziel, daß die Teams im Januar 2005 einsatzbereit sein sollten. Durch diese Vorbereitungen war ein AET von Freiwilligen nur 36 Stunden nachdem die Tsunami zuschlug für den Einsatz in Sri Lanka bereit. Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie Unternehmen auf die Tsunami reagierten. Aber es gilt, noch weitere Lektionen von dieser völlig unvermittelt über uns hereingebrochenen Tragödie zu lernen. Sowohl der öffentliche als auch der private Sektor müssen ihre jeweiligen Katastrophenschutzmaßnahmen weiter verbessern nicht zuletzt, weil nun endlich ein Tsunami-Warnsystem für den Indischen Ozean installiert wird. Noch viele Jahre werden vergehen, bis die betroffene Region wiederhergestellt ist.viele Familien wurden zerrissen und können nicht mehr zusammengebracht werden. Doch können Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit Recht stolz auf ihre Reaktion sein. MEDIA MENTIONS OF DISASTERS JANUARY/FEBRUARY 2005 TSUNAMI SUDAN WAR NORTHERN UGANDA WEST AFRICA DRC CONFLICT (CONGO) CHECHNYA HAITI HIV/AIDS NEPAL COLOMBIA INFECTIOUS DISEASE 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 PRESS CITATIONS Source: Reuters alertnet CHARITIES IN THE NEWS SUDAN WAR NORTHERN UGANDA HIV/AIDS WEST AFRICA DRC CONFLICT (CONGO) INFECTIOUS DISEASE HAITI NEPAL COLOMBIA CHECHNYA PERCENT OF CHARITIES MEDECINS DU MONDE SAVE THE CHILDREN SALVATION ARMY DOCTORS WITHOUT BORDERS ACTION AID OXFAM CARE INTERNATIONAL UN WORLD FOOD PROGRAMME CHRISTIAN AID UNHCR CATHOLIC RELIEF SERVICES UNICEF INTERNATIONAL RESCUE COMMITTEE WHO OCHA RED CROSS/RED CRESCENT WORLD VISION Source: Factiva, Reuters Reading List

6 6 CRITICAL TALENT LES TALENTS D UNE ENTREPRISE ENGLISH FRANÇAIS Following their recent nationwide survey of US based HR professionals, Deloitte Consulting concludes gloomily that as soon as 2008 US companies may well find themselves in the middle of a perfect storm that could threaten the global business economy. The crisis will, they predict, be provoked by a combination of factors ranging from the impending retirement of the baby boomer generation to a widening skills gap resulting from a decline in educational standards and a failure to manage and keep talent. First off is the ageing factor. In three years time, the first wave of baby boomers will reach the age of 62, the average retirement age across North America, Europe and Asia. According to the survey, one-third of US companies expect to lose 11% or more of their workforce to retirement by The effect is expected to be especially acute in the healthcare, manufacturing, energy and public sectors. Over the next fifteen years, 80% of US workforce growth is expected to come from people aged fifty years or over. Nor is the crisis confined to the US: by 2050, it is predicted that 40% of Europe s total population and 60% of its working age population will be people aged over sixty. Then there is the skills gap. The US Department of Education recently suggested that 60% of new jobs created in the 21st century will require skills possessed by only 20% of the current workforce. More than 80% of US manufacturers already face a shortage of qualified machinists, craft workers and technicians. And according to NASA, North American colleges will graduate only just under 200,000 science and engineering students to replace the two million baby boomers scheduled to retire between 1998 and Whilst some 42% of undergraduates in China come out of university with degrees in science and engineering, only 5% of US students do so. Again, the problem is not restricted to North America: the number of German engineering graduates, for example, has declined by almost a third since Many US children never even get as far as university. Only 32% of US high school students now leave with sufficient qualifications to attend university and only 70% of high school students who do go on to take degree courses actually graduate. Deloitte s research is also critical of educational standards at US universities, concluding in other areas of specialised education, such as information technology and nursing, schools simply can t meet demand. Faculty shortages in computer science departments, for example, have reached crisis proportions. A fact echoed by the Bureau of Labor Statistics, who predict that more than 300,000 of the 1.3 million new jobs in information technology in the US due to be created between 1996 and next year will remain unfilled. So what exactly does Deloitte s suggest employers should do to shelter from this predicted perfect storm? First and foremost they must manage critical talent, defined as those individuals and groups who drive a disproportionate share of the company s business performance. This is not always the A players or senior executives, explains Mike Fucci, principal and US leader of Deloitte s Human Capital practice. It is instead those who possess highly developed skills and deep knowledge of not just the work itself, but of how to make things happen within a company. Who might, for example, be the couriers in a delivery company, or the researchers in a pharmaceutical firm. Having identified critical talent, above all they must then make sure they keep it. Only half of the organisations surveyed by Deloitte Consulting had even identified a list of critical skills needed for future growth, let alone put talent management processes in place. Suggested strategies include finding out what matters most to the company s critical talent personal growth and development, for example, or the need to be deployed in positions that engage their interests and curiosities. But above all Deloitte urges organisations to become more talent-savvy if they don t want to take a bath in that storm on the horizon. A la suite de leur récente enquête nationale auprès de spécialistes de GRH basés aux USA, Deloitte Consulting estime que, dès 2008, les entreprises américaines pourraient bien se retrouver dans une situation qui pourrait à son tour menacer les entreprises du monde entier. Cette crise sera provoquée, selon leurs prédictions, par une combinaison de facteurs, dont le départ à la retraite de la génération du «baby boom», ainsi que la pénurie croissante de main-d œuvre qualifiée qui résulte d une chute du niveau d éducation et aussi de l incapacité à gérer et à retenir les talents. Pour commencer, le facteur du vieillissement. Dans trois ans, une première vague de «baby boomers» atteindra l âge de 62 ans, l âge moyen de départ à la retraite en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. Selon l enquête, un tiers des entreprises américaines s attendent à voir 11% ou plus de leurs salariés partir à la retraite d ici Ce phénomène devrait être particulièrement prononcé dans les secteurs des soins de santé, de l industrie manufacturière, de l énergie et dans le secteur public. Sur les quinze prochaines années, 80% de la croissance de la population active américaine devrait être alimentée par des individus de cinquante ans ou plus. Et cette crise s étend au-delà des Etats-Unis : on estime que, d ici 2050, les plus de 60 ans représenteront 40% de la population d Europe et 60% de sa population active. Et puis il y a la pénurie de main-d œuvre qualifiée. Le ministère américain de l Education a récemment laissé entendre que 60% des emplois créés au 21è siècle nécessiteront des compétences que possèdent seulement 20% de la population active actuelle. Plus de 80% des entreprises de fabrication manufacturière américaines sont déjà confrontées à une pénurie de machinistes, ouvriers et techniciens qualifiés. Et selon la NASA, les universités d Amérique du Nord ne diplômeront qu un peu moins de étudiants entre 1998 et 2008, période sur laquelle deux millions de baby boomers sont censés partir à la retraite.tandis qu environ 42% des étudiants chinois sortent de l université avec un diplôme scientifique ou d ingénieur, ce n est le cas que de 5% des étudiants américains. A nouveau, le problème ne se limite pas à l Amérique du Nord : en Allemagne, le nombre d étudiants ingénieurs a baissé de presque un tiers depuis Beaucoup d enfants américains ne vont même pas à l université. Aux Etats-Unis, seulement 32% des lycéens sortent de l école avec assez de qualifications pour aller à l université ; et seulement 70% des étudiants obtiennent leur diplôme de fin d études. L étude de Deloitte critique aussi le niveau scolaire exigé par les universités américaines, et conclut que «dans les autres domaines spécialisés de l enseignement, comme l informatique et les études d infirmier, les écoles n ont pas la possibilité de fournir assez d étudiants. La pénurie d étudiants dans les départements d informatique, par exemple, a atteint des proportions graves.» Un fait à rapprocher de cette prévision du Bureau of Labor Statistics selon laquelle, dans le secteur de l informatique, plus de sur les 1,3 millions d emplois créés aux USA entre 1996 et l an prochain ne pourront être pourvus. Qu est-ce que Deloitte conseille donc aux entreprises de faire pour se protéger contre les effets de cette crise? Elles doivent avant tout bien traiter leurs talents les plus importants, c est-à-dire les individus et les groupes qui représentent une très grande part des résultats obtenus par leur entreprise. Il ne s agit pas toujours des cadres supérieurs, comme l explique Mike Fucci, directeur pour les USA de Human Capital, un cabinet de conseil de Deloitte Consulting. Ce sont plutôt ceux qui «possèdent des compétences très pointues et une excellente connaissance non seulement de leur métier, mais aussi de comment procéder pour que les choses se fassent au sein de l entreprise». Il peut s agir par exemple de coursiers dans le cas d une société de livraison, ou de chercheurs dans le cas d un laboratoire pharmaceutique. Après avoir identifié ces talents, il faut faire en sorte de les retenir. Seule la moitié des entreprises interrogées par Deloitte Consulting avaient seulement établi une liste des compétences essentielles dont elles avaient besoin pour se développer dans le futur, sans parler de la mise en place de politiques de gestion des talents. Parmi les voies possibles, on peut chercher à savoir ce qui importe le plus pour la plupart des talents de l entreprise : le développement personnel, par exemple, ou le fait d être affecté à un poste qui satisfasse leurs intérêts et leur curiosité. Mais Deloitte incite surtout les entreprises à mieux connaître et comprendre leurs talents, si elles ne veulent pas être les victimes de la crise qui se profile à l horizon.

7 7 ENTSCHEIDENDE FÄHIGKEITEN DEUTSCH Die vor kurzem von Deloitte Consulting in den USA durchgeführte Umfrage unter Personalvermittlern und Personalchefs kommt zu dem düsteren Ergebnis, daß sich US-amerikanische Unternehmen schon im Jahr 2008 in einem Tumult befinden könnten, der sogar die globale Unternehmenswirtschaft gefährden könnte. Mehrere Faktoren tragen zur bevorstehenden Krise bei, wie sie voraussagen: der bevorstehende Eintritt der starken Nachkriegsjahrgänge ( baby boomers") ins Rentenalter, zunehmende Qualifikationslücken durch fallende Bildungsstandards und das Versagen der Unternehmen, wenn es um die Förderung und Bindung von Talent geht. Zunächst einmal der Altersfaktor. In drei Jahren wird die erste Welle der baby boomers" das durchschnittliche Rentenalter in Nordamerika, Europa und Asien von 62 Jahren erreichen. Laut der Umfrage rechnen ein Drittel der amerikanischen Unternehmen damit, daß sie bis 2008 etwa 11% ihrer Arbeitnehmer durch die Pensionierung verlieren. Dieser Effekt soll sich besonders stark im Gesundheitswesen, der Industrie, bei den Energieversorgern und im öffentlichen Bereich bemerkbar machen. Über die kommenden fünfzehn Jahre, so erwartet man, werden die über 50-jährigen 80% des Wachstums der Arbeitnehmerzahl in den USA ausmachen. Diese Krise ist nicht auf die USA beschränkt: manche Prognosen sprechen davon, daß im Jahr % der Gesamtbevölkerung Europas und 60% seiner Bevölkerung im arbeitsfähigen Alter über sechzig Jahre alt sein werden. PROJECTED CHANGE IN THE WORKING-AGE POPULATION (15 64) AND RUSSIA ITALY SPAIN GERMANY NETHERLANDS FRANCE UK SOUTH AFRICA AUSTRALIA Nun zu den Qualifikationslücken. Das Erziehungsministerium der USA sprach vor kurzem davon, daß 60% der im 21. Jahrhundert neu zu schaffenden Arbeitsplätze Ansprüche an Qualifikationen stellen, die lediglich 20% der gegenwärtigen Arbeitnehmerschaft besitzen. Über 80% der amerikanischen Industrie klagen bereits über einen Mangel an ausgebildeten Maschinenführern, Handwerkern und Technikern. Und der NASA zufolge müssen weniger als Absolventen nordamerikanischer Universitäten zwei Millionen baby boomers" ersetzen, die zwischen 1998 und 2008 in Rente gehen. Während etwa 42% der Universitätsabsolventen in China einen Ingenieursabschluß haben, sind es in den USA nur 5%. Aber auch dieses Problem ist nicht auf Amerika beschränkt. In Deutschland ist die Zahl der Absolventen in den Ingenieurwissenschaften seit 1995 beispielsweise um ein Drittel gesunken. Viele Kinder schaffen es in den USA nicht einmal in die Universität. Nur 32% der amerikanischen Schüler haben ausreichende Abschlüsse, um an den Universitäten angenommen zu werden. Und lediglich 70% der amerikanischen Studenten beenden ihren Studiengang. Deloitte kritisieren die Ausbildungsstandards an amerikanischen Universitäten und kommen zu dem Schluß, daß die Institutionen in manchen Fachgebieten wie Informatik und den Pflegeberufen der Nachfrage einfach nicht folgen können. Der Dozentenmangel in Informatik hat inzwischen ein kritisches Niveau erreicht. Das Bureau of Labor Statistics bestätigt diesen Befund: laut seiner Prognose werden in den USA über der 1,3 Mio. zwischen 1996 und nächstem Jahr geschaffenen Arbeitsplätze in der Informationstechnologie nicht zu füllen sein. Welche Abhilfe gegen die bevorstehende Krise schlagen Deloitte den Arbeitgebern vor? Zunächst müssen sie entscheidende Talente sichern, also die individuellen Mitarbeiter oder Gruppen, die das Unternehmen geschäftlich maßgeblich weiterbringen. Das sind nicht immer die großen Spieler oder Direktoren, wie Mike Fucci, seines Zeichens Vorstand der Abteilung für Humankapital von Deloitte, erläutert. Es handelt sich stattdessen um diejenigen, die hochentwickelte Qualifikationen und eine profunde Kenntnis nicht nur der Arbeit selbst haben, sondern verstehen, wie sie im Unternehmen Dinge in Gang setzen. Das könnten die Kuriere in einer Transportfirma oder die Forscher in einem Pharmaunternehmen sein. Wenn entscheidende Talente identifiziert sind, müssen die Unternehmen einiges daran setzen, sie zu halten. Nur die Hälfte der von Deloitte untersuchten Unternehmen verfügte überhaupt über eine Liste mit den entscheidenden Fähigkeiten für zukünftiges Wachstum, ganz zu schweigen von Vorstellungen zum Talentmanagement. Mögliche Strategien sind eine interne Umfrage, was den entscheidenden Talenten wichtig ist persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere, zum Beispiel, oder Aufgaben, die ihre Interessen und ihre Neugier befriedigen. Doch vor allem drängt Deloitte bei den Unternehmen darauf, daß sie ein Auge für Talente entwickeln müssen, wenn sie von der sich abzeichnenden Krise nicht kräftig gebeutelt werden wollen PERCENT Source: Deloitte Research/UN Population Division JAPAN SOUTH KOREA CHINA INDIA US MEXICO BRAZIL CANADA

8 8 CHANGE IN TURKEY LA TURQUIE CHANGE ENGLISH FRANÇAIS It s official:turkey s courtship with the European Union may be turning into something rather more permanent. But although the Turkish government warmly welcomed the announcement of pre-accession talks at the end of last year, both sides acknowledge that there is still a long way to go. And whilst human rights may be top of the media agenda, the need for structural reform of the employment market is also on the minds of commentators and politicians alike. This vast country situated at the crossroads of Europe and Asia has a population of more than 70 million people; but according to the latest statistics from the Turkish Embassy in London only million of them are in work, making for a labour participation rate of below 50%. What s more, many of the jobs are in agriculture. Despite the fact that the share of the agricultural labour force has declined consistently from some 50% in 1988 to a third in 2002, it still stands in stark contrast to an average of just 4% for the EU 15, according to the OECD, and 15% for those countries which have recently joined the EU club. What is more, it is estimated that 80% of the women working in the Turkish agricultural sector do so as unpaid family labourers. There is, however, no doubt that change is afoot the government itself has talked of the need for a vast transformation. This is intended to encompass reform of the taxation and social security systems, a restructuring of the public sector and a move towards privatising government assets, from utilities to tobacco and the national lottery. An early step taken at the beginning of this year was to revise the currency, so that the millions of Turkish lira which tourists had become used to were replaced by new notes at the ratio of a million to one. Tourism is just one of the growth areas the government is keen to encourage. With overall employment in the services industries still lying at some 44% in the last quarter of 2004, clearly there is plenty of potential for growth. To that end, the Turkish parliament recently passed new legislation to introduce greater flexibility into the workforce, both by encouraging, according to a government report, more flexibility for entrepreneurs to control their cost structure, and introducing more flexible working schemes. Meanwhile, however, unemployment remains a concern. Although the current reported rate of 10% is well below the average of newly acceded countries to the EU, the Ankara based Turkish Confederation of Employers Associations (TISK) believes that it is likely to rise substantially by the end of this decade. Partly this will result from more workers entering the official system rather than remaining in informal employment. But the need for job creation is also a key issue. C est officiel : les relations qui unissent la Turquie et l Union européenne pourraient se transformer bientôt en des liens plus étroits. Mais, même si le gouvernement turc a accueilli avec joie l annonce faite, à la fin de l année dernière, de négociations concernant l accession de la Turquie, les deux parties reconnaissent qu il y a beaucoup à faire avant cette accession. Et si les droits de l homme en Turquie semblent être le thème préféré des médias, la nécessité de réformer la structure du marché de l emploi est aussi un aspect qui intéresse les observateurs comme les politiciens. Ce grand pays, situé à la frontière entre l Europe et l Asie, est peuplé de plus de 70 millions d habitants ; mais selon les derniers chiffres émanant de l ambassade de Turquie de Londres, seuls 21,87 millions d entre eux ont un emploi, ce qui représente un taux d emploi de moins de 50%. De plus, la plupart des emplois concernent le secteur de l agriculture. Bien que la proportion que représentent les actifs du secteur agricole ait baissé progressivement, passant d environ 50% en 1988 à un tiers en 2002, elle reste beaucoup plus élevé que la moyenne des 15 Etats membres d avant l élargissement (4% selon l OCDE) et que celle des nouveaux membres (15%). En outre, on estime que 80% des femmes qui travaillent dans le secteur agricole turc constituent une main-d œuvre familiale non-payée. Il ne fait cependant aucun doute que des changements vont avoir lieu : le gouvernement turc lui-même parle de la nécessité d une «vaste transformation». Celle-ci devrait inclure la réforme des systèmes fiscaux et de sécurité sociale, une restructuration du secteur public et la privatisation de biens publics (services publics, tabac, loterie nationale ). Une mesure prise au début de l année a consisté à créer une nouvelle monnaie, qui enlève six zéros à l ancienne lire turque dont les touristes avaient l habitude. Le tourisme n est qu un de secteurs où le gouvernement cherche à développer la croissance. Etant donné que le taux d emploi dans le secteur des services était encore d environ 44% au dernier trimestre de 2004, il est clair que le potentiel de croissance est important dans ce domaine. Pour y favoriser la croissance, le parlement turc a récemment voté une nouvelle loi visant à rendre la population active plus flexible, tant en accordant, selon un rapport officiel, «une plus grande souplesse aux entreprises dans la maîtrise de leur structure de coûts» qu en introduisant des formes d emploi flexibles. Mais le chômage reste un motif d inquiétude. Même si le taux actuel de 10% est bien inférieur à la moyenne des nouveaux Etats membres, la confédération des associations patronales turques (TISK) estime que ce pourcentage devrait augmenter significativement d ici la fin de la décennie. Cela sera en partie dû au fait que plus de travailleurs devraient quitter l économie parallèle et entrer sur le marché officiel de l emploi. Mais la nécessité de créer des emplois est aussi une question clef en Turquie.

9 9 DER WANDEL IN DER TÜRKEI DEUTSCH Jetzt ist es amtlich. Der Flirt zwischen der Türkei und der EU könnte sich zu einer dauerhaften Beziehung wandeln. Aber obwohl die türkische Regierung die Ankündigung von Vorgesprächen zum Beitritt wärmstens willkommen geheißen hat, sind sich beide Seiten einig, daß noch ein weiter Weg zurückzulegen ist. Während das beherrschende Thema in den Medien vor allem die Menschenrechtsprobleme sind, beschäftigen strukturelle Reformen des Arbeitsmarkts die Kommentatoren und Politiker. Dieses große Land zwischen Europa und Asien zählt über 70 Millionen Einwohner. Doch gehen laut der jüngsten Statistiken der türkischen Botschaft in London nur 21,87 Millionen einer Beschäftigung nach, so daß die Beteiligung der Erwerbsfähigen am Arbeitsmarkt unter 50% liegt. Außerdem bestehen viele dieser Arbeitsplätze in der Landwirtschaft. Obwohl die Zahl der in der Landwirtschaft Beschäftigten stetig von 50% im Jahr 1988 auf nur noch ein Drittel im Jahr 2002 zurückgegangen ist, steht sie immer noch in starkem Gegensatz zu nur 4% in den bisherigen EU-Ländern (nach OECD-Angaben) und 15% für die neuen Beitrittsländer. Darüberhinaus arbeiten schätzungsweise 80% der Frauen in der türkischen Landwirtschaft ohne Bezahlung im Rahmen der Familie. Trotzdem besteht kein Zweifel, daß sich ein Wandel vollzieht auch die Regierung spricht davon, daß ein tiefgreifender Wandel" nötig ist. Dazu gehören eine Steuerreform und eine Reform des Sozialversicherungswesens, eine Umstrukturierung des öffentlichen Sektors und eine Initiative zur Privatisierung von Staatsbesitz wie der Tabakindustrie und der staatlichen Lotterie. Ein erster Schritt wurde Anfang diesen Jahres mit einer Währungsreform unternommen: die neue Lira ersetzt die alte, den Touristen mit ihren Millionenbeträgen so vertraut gewordene, im Verhältnis von eins zu einer Million. LABOUR FORCE PARTICIPATION RATES IN TURKEY (NON-AGRICULTURAL) * 2004* 2005* 2006* 2007* 2008* 2009* 2010* MALE FEMALE TOTAL * Forecast Source:TÜSIAD, Labour Market and Unemployment in Turkey, 2003 UNEMPLOYMENT ACROSS THE EU PERCENT Tourismus ist nur einer der Wachstumsbereiche, die die Regierung unterstützen möchte. Im letzten Quartal 2004 waren etwa 44% der Beschäftigten im Dienstleistungsgewerbe tätig. Hier gibt es ein klares Wachstumspotential. Deshalb führte das türkische Parlament vor kurzem eine neue Rechtsprechung zur Flexibilisierung der Arbeit ein. Sie soll den Unternehmern größere Flexibilität bei der Kostenplanung geben und flexiblere Arbeitsverhältnisse möglich machen. Allerdings bleibt Arbeitslosigkeit ein Problem. Obwohl die vor kurzem gemeldete Rate von 10% wesentlich unter dem Durchschnitt bei den neuen EU- Ländern liegt, geht der in Ankara ansässige Türkische Bund der Arbeitgeberverbände (TISK) davon aus, daß sie bis zum Ende des Jahrzehnts beträchtlich ansteigen wird. Dieser Anstieg ist teilweise darauf zurückzuführen, daß mehr Arbeitnehmer ins offizielle System überwechseln werden, statt informellen Tätigkeiten nachzugehen. Allerdings ist der Bedarf an neuen Arbeitsplätzen auch ein Schlüsselthema PERCENT POLAND SLOVAK REPUBLIC BULGARIA SPAIN TURKEY GREECE FINLAND ITALY FRANCE EURO AREA GERMANY EU-15 CZECH REP. BELGIUM HUNGARY AUSTRIA UK PORTUGAL DENMARK IRELAND SWEDEN LUXEMBOURG NETHERLANDS Source: OECD

10 10 EUROPASS L EUROPASS ENGLISH FRANÇAIS It is becoming an increasingly difficult challenge for HR personnel to assess the professional qualifications of the person sitting before you at interview.you can of course put them through personality tests, assess their communication and language skills, consider their personal presentation and even work out whether they will fit in with your team largely through standard interview techniques. But what if the piece of paper (if one even exists) documenting their qualifications comes from another country? The problem may be less acute at the higher end of both the skills and the age set, when the individual can point to successfully completed positions and tasks as well as produce references. But it is of particular concern when hiring younger, less experienced staff. Or at least that appears to be the thinking behind the introduction of the Europass, one of the recent moves by the EU seeking to enhance job mobility, as was committed to in the objectives of the socalled Lisbon agenda.the aim is for the individual obtaining a Europass to make their skills and qualifications clearly and easily understood in Europe (including candidate countries); and move anywhere in Europe. The Europass Mobility is described as a record of any organised period of time... that a person spends in another European country for the purpose of learning or training.this could include a work placement in a company; an academic term as part of an exchange programme; or a voluntary placement in an NGO.The mobility experience must be monitored by two partner organisations, the first in the country of origin and the second in the host country. Both partners need to agree in advance on the purpose, content and duration of the experience; a mentor must be identified in the host country. All of this will be coordinated by a National Europass Centre. It is a refinement rather than a new move the EU defined a Europass CV in March 2002, and this version has already been downloaded from its website more than two million times. More than 100,000 people have also benefited from Europass training, which has been in operation for some five years, whilst the European Language Portfolio, a framework for recording linguistic and cultural skills, has also been in existence for some time. But the Europass will be on a new scale: the intention is for three million to be issued by Whether the Europass will truly lead to greater transparency of qualifications and skills remains a moot point at this early stage of its introduction. But there is no doubt that this is a complicated field, as the recent debate in the UK over the international baccalaureate versus the traditional A levels showed. As undergraduate and post graduate degrees proliferate, it is harder and harder for employers to distinguish true merit amongst potential employees on the basis of qualifications alone never mind the international complications. Il est de plus en plus difficile d évaluer les qualifications professionnelles d un candidat lors d un entretien d embauche. On peut bien sûr lui faire passer un test de personnalité, mesurer ses talents de communicant et sa maîtrise d une langue, considérer la manière dont il présente, et même chercher à savoir s il s intégrera bien dans telle équipe, et ce largement via des techniques courantes. Mais que faire lorsque le document (s il y en a un) faisant état des qualifications du candidat émane d un autre pays? Ce problème est peut-être moins difficile lorsque le candidat a des compétences très élevées ou un âge avancé, parce qu il peut alors faire référence à des fonctions et des missions qu il a remplies avec succès et produire des lettres de recommandation. Au contraire, les choses sont particulièrement délicates quand il faut embaucher des individus plus jeunes et moins expérimentés. C est du moins la raison qui semble avoir fondé la création d un «Europass», une des dernières mesures prises par l Union européenne pour favoriser la mobilité des travailleurs, comme elle s était engagée à le faire en fixant les objectifs de l «agenda de Lisbonne». Le but est de permettre aux individus obtenant un Europass de «rendre leurs compétences et leurs qualifications claires et facilement compréhensibles en Europe» (y compris dans les pays candidats à l accession), et de se rendre n importe où en Europe. L Europass-Mobilité se présente comme «un relevé de toute période organisée ( ) effectuée par un citoyen dans un autre pays européen dans un but éducatif ou de formation». Il peut s agir d un stage en entreprise, d un trimestre d études dans le cadre d un programme d échanges ou d un stage bénévole au sein d une ONG. L «expérience de mobilité» doit être suivie par deux organismes partenaires, un du pays d origine et un du pays d accueil. Les deux partenaires doivent se mettre d accord à l avance sur le but, le contenu et la durée de l «expérience», tandis que doit être désigné un tuteur résidant dans le pays d accueil. La coordination des différentes actions menées est assurée par un Centre National Europass. Il s agit d une amélioration plutôt que d une création : l Union avait défini un Europass-CV en mars 2002, un document qui a déjà été téléchargé depuis son site web plus de deux millions de fois. Plus de personnes ont bénéficié du dispositif Europass-Formation, mis en place depuis environ cinq ans, tandis que le Portfolio européen des langues, un livret où sont présentées les compétences linguistiques et culturelles du titulaire, existe lui aussi depuis quelque temps. Mais l Europass devrait concerner un plus grand nombre de gens : on ambitionne d en délivrer trois millions d ici Il est encore trop tôt pour dire si l Europass débouchera vraiment sur une plus grande transparence des qualifications et compétences. Mais il est clair que le problème est compliqué, comme l a montré le débat qui a récemment opposé, au Royaume-Uni, les partisans du baccalauréat international à ceux de son équivalent actuel - les «A levels». A l heure où prolifèrent les diplômes sanctionnant des cycles d études plus ou moins longs que le cycle traditionnel, il est de plus en plus difficile pour les employeurs de discerner les étudiants méritants parmi les candidats à l emploi sur la seule base des qualifications obtenues sans parler des complications apportées par les diplômes étrangers.

11 11 EUROPASS DEUTSCH Eine Aufgabe wird für den Personalmanager immer schwieriger: wie soll man die Berufsqualifikationen der Person, die vor einem sitzt, einschätzen? Man kann sie Persönlichkeitstest unterziehen, ihre Kommunikations- und Artikulationsfähigkeit bewerten, ihre persönliche Erscheinung in Betracht ziehen und sogar feststellen, ob sie zum Team paßt das alles mit herkömmlichen Interviewtechniken. Was soll aber geschehen, wenn das Zertifikat, das ihre Qualifikationen dokumentiert, aus dem Ausland kommt (einmal angenommen, daß es überhaupt ein Zertifikat gibt)? Dieses Problem stellt sich weniger am oberen Ende der Qualifikationsskala oder bei älteren Arbeitnehmern. Sie können auf erfolgreich absolvierte Tätigkeiten verweisen und können Referenzen oder Arbeitszeugnisse vorlegen. Aber bei jüngeren Arbeitnehmern mit weniger Erfahrung ist es spürbar größer. So ähnlich jedenfalls scheinen die Überlegungen im Hintergrund des Europass zu sein, eine der jüngsten Initiativen der EU zur Verbesserung der Mobilität von Arbeitnehmern, die zu den Zielen der sogenannten Lissabonner Agenda gehört. Der Inhaber des Europass soll seine Fähigkeiten und Qualifikationen in Europa klar und verständlich vorweisen" können (einschließlich möglicher Beitrittsländer) und überall in Europa einstellbar sein. Der Europass soll alle in anderen europäischen Ländern zu Ausbildungszwecken verbrachten Zeiträume festhalten. Dazu können ein Praktikum in einem Unternehmen zählen, ein Semester als Austauschstudent oder ein freiwilliger Einsatz bei einer Nichtregierungsorganisation. Diese Auslandserfahrung muß von zwei Partnerorganisationen aus Herkunfts- und Gastland bestätigt werden. Beide Partner müssen sich vorher über den Zweck, Inhalt und die Dauer des Austauschs abstimmen und einen Mentor im Gastland bestimmen. All dies wird vom Europass Center im jeweiligen Land koordiniert. % OF HIGHLY SKILLED EXPATRIATES BY COUNTRY OF BIRTH AND TOTAL NUMBERS ( 000s) ,013 2, ,276 1, BELGIUM CYPRUS CZECH REPUBLIC DENMARK ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY GREECE HUNGARY IRELAND ITALY LATVIA LUXEMBOURG NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SLOVENIA Hierbei handelt es sich um eine Verbesserung, nicht um etwas ganz Neues. Die EU hat schon im März 2002 einen Musterlebenslauf nach Europass entworfen, der inzwischen über zwei Millionen Mal von ihrer Website heruntergeladen worden ist. Über Menschen kamen bis heute in den Genuß einer Europass-Ausbildung, die es schon seit etwa fünf Jahren gibt, während der europäische Sprachpaß", der sprachliche und kulturelle Kenntnisse formalisiert, auch schon seit einiger Zeit existiert. Doch wird der Europass neue Maßstäbe setzen: bis 2010 sollen drei Millionen Pässe ausgestellt werden , PERCENT CLASSIFIED AS HIGHLY SKILLED Source: OECD SPAIN SWEDEN UK Ob der Europass wirklich größere Transparenz bei den Qualifikationen und beruflichen Fähigkeiten schaffen wird, ist zu diesem frühen Zeitpunkt noch nicht klar. Zweifelsohne ist dies ein schwieriges Thema, wie die Debatte in Großbritannien über ein internationales Bakkalaureat anstelle des herkömmlichen Abiturs belegt. Je mehr Studienabschlüsse erfunden werden, desto schwieriger ist es für Arbeitgeber, unter den Bewerbern die wirklich Qualifizierten herauszufiltern von den Schwierigkeiten mit internationalen Qualifikationen ganz zu schweigen.

12 12 ATLANTIC PAY DIVIDE SALAIRES: QUAND UN OCÉAN VOUS SÉPARE ENGLISH FRANÇAIS It pays, of course, to be a Chief Executive Officer (CEO) but as a general rule, it pays even better in the US. Certainly that was true back in 1997, when academics Conyon and Murphy found that CEOs in the US earned on average 45% higher cash compensation and 190% higher total compensation (including equity compensation and other benefits) than their UK counterparts. Given the similarities in the corporate governance structures of both countries, as well as cost of living, they concluded at the time that such large differences in compensation were surprising. The latest 2003 figures from Martin Conyon of the University of Pennsylvania, this time working in conjunction with Graham Sadler from the UK business school Aston, show that CEOs of British based firms have done a lot of catching up in the interim. Whereas in 1997 average pay for a CEO in the US was roughly 2.8 times that in the UK, by 2003 this ratio had fallen to 1.7.The average total pay of CEOs in the UK s top 200 firms has risen by nearly 80% (76.7%) over the period, whilst that of their US counterparts in the Execucomp firms and Standard & Poor s (S&P) has increased by just 5.6% and 8.5% respectively. Mind you, that still means a substantial difference in the pay packet. The average total compensation package for CEOs of US Standard & Poor s (S&P) top 500 firms in 2003 was 5.4 million, compared to a measly 1.7 million for CEOs of the UK s largest 200 firms. However, behind the top-line figures lie complications.the average pay of the S&P CEO in 2003, for example, was made up of only 18.8% in base salary, compared to just over 40% amongst bosses of the UK s top 200 firms. Admittedly, the latter figure has declined from over 50% in In 2003 the median base salary amongst US CEOs was actually 17% less than that of the top UK 200 CEOs. And whereas average bonuses amongst the UK s top 200 CEOs increased by over a quarter over the period, in the US sample they actually declined by over 3%. Of course, there are many other factors at play. Conyon and Sadler point to the fact that in the UK an increasing proportion of appointments to CEO level tend to be external, which tends to lead to higher overall wage packages than internal promotion. Meanwhile, in the US increasing regulation, especially in the light of Sarbanes Oxley, has led to an upward trend in pay levels to compensate for higher levels of scrutiny. The authors conclude that not only is the level of pay between the US and the UK converging, but so too is the structure of pay in terms of emphasising equity compensation and de-emphasising salaries. It is clear that the salary divide amongst top level executives on either side of the Atlantic is still very much in existence. But then again, it seems that US bosses continue to be prepared to take higher levels of risk and reward. C est bien sûr payant d être un PDG. Mais, en général, c est encore plus payant aux Etats-Unis. C était certainement le cas en 1997 : à l époque, les universitaires Conyon et Murphy avaient constaté que les directeurs généraux gagnaient en moyenne, aux USA, 45% de plus en termes de salaire et 190% de plus en termes de rémunération globale (comprenant actions et autres avantages) par rapport à leurs homologues du Royaume-Uni (RU). Etant donné les similarités entre les deux pays du point de vue du coût de la vie et du point de vue de la répartition des rôles au sein des entreprises, ils en concluaient que «des différences aussi grandes étaient surprenantes». Les chiffres pour 2003 produits par Martin Conyon de la University of Pennsylvania, en collaboration cette fois avec Graham Sadler, de l école de commerce britannique Aston, montrent que les directeurs généraux de sociétés basées en Grande-Bretagne ont rattrapé une bonne partie de leur retard.tandis que, en 1997, le salaire moyen d un directeur général était, aux Etats-Unis, environ 2,8 fois supérieur à ce qui se pratiquait au RU, il n était en 2003 que 1,7 fois supérieur. La rémunération globale moyenne des directeurs généraux des 200 premières entreprises du RU a augmenté de près de 80% (76,7%) au cours de la période concernée, tandis que celles de leurs homologues des USA, des sociétés de la base Execucomp et des sociétés S&P, se sont accrues de seulement 5,6% et 8,5% respectivement. Mais cela signifie qu il reste un large fossé entre les deux pays du point de vue de la rémunération. La rémunération globale moyenne touchée par les directeurs généraux des 500 premières entreprises du classement S&P américain était, en 2003, de 5,4 millions, contre 1,7 millions pour les directeurs généraux des 200 plus grandes entreprises du RU. Cependant, derrière les chiffres globaux se cachent une réalité plus compliquée. Le salaire de base du directeur général d une société S&P ne représentait, en 2003, que 18,8% de sa rémunération moyenne, contre un peu plus de 40% de celle des patrons des 200 plus grandes entreprises du RU. Même si ce dernier chiffre était de plus de 50% en En 2003 le salaire de base médian des directeurs généraux américains était de 17% inférieur à celui des directeurs généraux des 200 premières entreprises du RU. Et tandis que les bonus moyens de ces derniers ont augmenté de plus d un quart sur la période concernée, ils ont baissé de plus de 3% chez les directeurs du panel américain. Il y a bien sûr de nombreux facteurs en jeu. Conyon et Sadler soulignent le fait que, au RU, une proportion croissante des directeurs généraux sont recrutés à l extérieur de l entreprise, ce qui tend à susciter des rémunérations globales plus élevées que dans le cas de promotions internes. Et, aux Etats-Unis, un poids accru des réglementations, avec notamment la loi Sarbanes Oxley, a tiré vers le haut le niveau des rémunérations, en compensation d examens plus contraignants. Conyon et Sadler concluent que «non seulement les niveaux de rémunération des USA et du Royaume-Uni convergent, mais également les parts respectives des composantes d une rémunération, avec un accent mis de plus en plus sur les actions et de moins en moins sur les salaires». Il est clair qu il existe toujours un fossé entre les rémunérations des PDG, de part et d autre de l Atlantique. Mais il semble que les patrons américains soient, aujourd hui encore, disposés à prendre plus de risques - et à être donc mieux récompensés.

13 13 GEHALTSUNTERSCHIEDE ZWISCHEN DEN USA UND GROSSBRITANNIEN DEUTSCH Es zahlt sich aus, Geschäftsführer zu sein. Das gilt vor allem in den USA, wo man als Geschäftsführer sogar noch mehr Geld verdient. Diese Aussage traf sicher noch 1997 zu, als die beiden Forscher Conyon und Murphy herausfanden, daß die amerikanischen Geschäftsführer im Gegensatz zu ihren englischen Kollegen im Durchschnitt 45% höhere Barbezüge und 190% höhere Gesamtbezüge bekamen (einschließlich der Kapitalbezüge und anderer Vergünstigungen). Angesichts der ähnlichen Firmenstrukturen und der Lebenshaltungskosten in beiden Ländern kam man zu dem Schluß, daß derart gravierende Unterschiede bei den Bezügen verwunderlich seien". Die jüngsten Zahlen aus dem Jahr 2003, die von Martin Conyon an der University of Pennsylvania in Zusammenarbeit mit Graham Sadler von der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Aston University in Großbritannien erhoben wurden, zeigen, daß die Geschäftsführer der englischen Unternehmen inzwischen Einiges aufgeholt haben war das Durchschnittsgehalt eines Geschäftsführers in den USA etwa 2,8 mal so hoch wie das seines britischen Kollegen ist diese Zahl bereits auf 1,7 gesunken. Das durchschnittliche Gesamtgehalt eines Geschäftsführers in den 200 größten englischen Unternehmen ist in diesem Zeitraum um fast 80% (76,7%) gestiegen, während das ihrer amerikanischen Kollegen in den sogenannten Execucomp-Firmen" laut Standard & Poor (S&P) gerade einmal um 5,6% bzw. 8,5% zugenommen hat.trotzdem gibt es immer noch gravierende Unterschiede in Bezug auf die Lohntüten. Die Gesamtbezüge eines Geschäftsführers in den von Standard & Poor (S&P) definierten größten 500 amerikanischen Unternehmen lagen 2003 bei etwa 5,4 Mio. ( 7,8 Mio.). Im Vergleich hierzu verdienten ihre englischen Kollegen in den 200 größten britischen Unternehmen magere 1,7 Mio. ( 2,45). Hinter diesen Zahlen verbergen sich jedoch einige Probleme. Das Durchschnittsgehalt eines Geschäftsführers auf der S&P-Liste bestand 2003 lediglich aus 18,8% des Grundgehalts, während dies bei den Geschäftsführern der 200 größten englischen Unternehmen etwa 40% ausmachte. Immerhin stellt die letztere Zahl einen Rückgang von über 50% im Vergleich zu 1997 dar. AVERAGE TOTAL PAY PACKAGE FOR CEOs ( m) UK LARGEST 200 FIRMS US EXECUCOMP FIRMS Source: M. J. Conyon and G.V. Sadler, Royal Economic Society Conference March 2005 AVERAGE TOTAL OF PAY PACKAGE % AS BASE SALARY US S&P MILLIONS OF POUNDS STERLING 2003 war das durchschnittliche Grundgehalt eines amerikanischen Geschäftsführers tatsächlich 17% niedriger als das der englischen Kollegen. Während die Zusatzleistungen der englischen Geschäftsführer in den 200 größten Unternehmen von 1997 bis 2003 um mehr als ein Viertel anstiegen, nahmen sie in den USA um über 3% ab. Natürlich gibt es eine Vielzahl von Gründen für diese Ungleichheiten. Conyon und Sadler weisen darauf hin, daß in Großbritannien immer mehr betriebsfremde Geschäftsführer ernannt werden, was zu höheren Lohnangeboten führt als bei internen Beförderungen. In den USA hat die zunehmende Regulierung vor allem in Bezug auf das Sarbanes- Oxley-Gesetz dafür gesorgt, daß die Löhne als eine Art Gegenleistung für schärfere Kontrollen gestiegen sind. Die Autoren kommen zu dem Schluß, daß sich die Gehälter in den USA und Großbritannien nicht nur annähern, sondern auch die Gehaltsstruktur immer ähnlicher wird. Hierbei werden die Kapitalbezüge immer wichtiger, während die Grundlöhne an Bedeutung verlieren". Natürlich gibt es nach wie vor erhebliche Unterschiede bei der Bezahlung von Geschäftsführern auf beiden Seiten des Atlantiks. Aber anscheinend sind die amerikanischen Bosse eher bereit, Risiken einzugehen und können dadurch auch größere Gewinne machen. UK LARGEST 200 FIRMS US EXECUCOMP FIRMS US S&P PERCENTAGE Source: M. J. Conyon and G.V. Sadler, Royal Economic Society Conference March 2005

14 14 FAMILY FRIENDLY FEMMES, FAMILLE ET EMPLOI ENGLISH FRANÇAIS In election years, family friendly policies tend to come to the fore and the UK, where Chancellor Gordon Brown announced in his recent Budget an increase in paid maternity leave to one year, is no exception. But behind the political rhetoric lies an important point: the need to keep women at work. The Equal Opportunities Commission recently claimed that one in twenty expectant working women in the UK faced extreme pressure to leave their jobs once their employers learnt of their pregnancy (despite the fact that of course such moves are illegal under the sex discrimination legislation). More enlightened employers, however, are looking at the issue from a different perspective. They do not want to lose highly skilled and experienced staff simply because they have decided to start a family. Many larger companies have already taken financial steps to encourage returners. PriceWaterhouseCoopers, for example, has instituted a policy to give all female employees with newly born babies an extra 20% on top of their salary in the form of childcare vouchers for one year. The proportion of women returning from maternity leave consequently more than doubled. Yet overall, according to the Daycare Trust, only one in ten UK employers assist their staff with childcare, roughly equally split between those offering nursery places and financial assistance. The burden of the cost of childcare remains squarely with the parents, according to The Work Foundation, who claim that UK parents pay on average circa 75% of the expenses, compared to a European average of 25%. In Sweden, for example, some 2% of GDP is spent on early childcare, compared to an estimated 0.3% in the UK, according to figures quoted by the Daycare Trust. These figures go at least some way towards explaining why, of all OECD countries, Sweden, along with Scandinavian neighbour Norway, has the highest female employment rate (defined according to guidelines of the International Labour Office). The OECD s recently released factbook points out that employment rates for women from 1990 to 2003 increased in 23 countries, with the fastest growth for working women in jobs taking place in Ireland, Spain and the Netherlands. Increases of more than 1% over the period were also noted in Belgium, Greece, Italy, Luxembourg and Mexico. By contrast, male employment rates over the same period decreased in 21 countries, with falls of more than 1% recorded in both Poland and Turkey. The OECD points out that employment rates for men and women across the world are slowly converging, although in some countries (see our article elsewhere in this issue on the Turkish labour market) the differences remain large. In the UK, in 2003 nearly 80% of men were classed as in employment, compared to 66.4% of women. For that latter figure to increase, employers and government will need to continue work together to ensure further moves are made towards both increasing flexibility in the workplace and ensuring HR policies are family friendly. Les années d élections, les politiques destinées à plaire aux familles ont tendance à voir le jour: le Royaume-Uni (RU), où le ministre des Finances Gordon Brown vient de présenter son dernier budget et d annoncer l extension à un an du congé de maternité payé, ne fait pas exception à la règle. Mais, audelà des ambitions électorales, il y a un facteur important : la nécessité de faire en sorte que les femmes restent actives. La Commission pour l égalité des chances a récemment déclaré que, au RU, une femme active enceinte sur vingt subissait «d énormes pressions» destinées à les faire quitter leur emploi à partir du moment où leur employeur apprenait la nouvelle de leur grossesse (même si, bien sûr, ces pratiques sont illégales en vertu de la loi sur la discrimination liée au genre). Des entreprises plus modernes envisagent néanmoins ce problème d un autre point de vue. Elles ne veulent pas se séparer de personnes qualifiées et expérimentées pour la simple raison qu elles ont choisi de fonder une famille. De nombreuses grandes entreprises ont déjà pris des mesures financières visant à encourager les femmes prenant un congé maternité à revenir travailler au sein de l entreprise à terme. PriceWaterhouseCoopers, par exemple, a décidé de donner à celles qui, parmi leurs salariés, avaient des nouveaux-nés une augmentation de 20% sous forme de bons leur permettant de payer des services destinés aux enfants, et ce pendant un an. La proportion des femmes reprenant leur travail après un congé maternité a du coup plus que doublé. Mais, selon le Daycare Trust, seule une entreprise sur dix aide ses salariés à assurer la prise en charge de leurs enfants parmi les entreprises qui le font, environ la moitié fournit des places en crèche, tandis que l autre propose une aide financière. Le coût de la prise en charge des enfants est encore largement supporté par les parents, selon The Work Foundation, qui affirme que, au RU, les parents prennent en charge en moyenne 75% de ces dépenses, contre une moyenne européenne de 25%. En Suède par exemple, on consacre environ 2% du PIB aux services de prise en charge des jeunes enfants, tandis qu on estime que ce taux est de 0,3% au RU, selon des chiffres mentionnés par le Daycare Trust. Ces chiffres expliquent, au moins en partie, pourquoi, de tous les pays de l OCDE, la Suède et la Norvège voisine ont le taux d activité le plus élevé chez les femmes (établi selon les directives du Bureau international du travail). Le dernier Panorama des statistiques de l OCDE montre que le taux d activité des femmes a augmenté entre 1990 et 2003 dans 23 pays: la croissance de cette participation des femmes a été la plus grande en Irlande, en Espagne et aux Pays- Bas. Des hausses de plus de 1% au cours de la période concernée ont également été observées en Belgique, en Grèce, en Italie, au Luxembourg et au Mexique. En revanche, le taux d emploi des hommes a diminué, au cours de la même période, dans 21 pays, avec des chutes de plus de 1% en Pologne comme en Turquie. L OCDE souligne que les taux d emploi des hommes et des femmes convergent lentement dans le monde entier, même si, dans certains pays (voir notre article dans cette édition sur le marché du travail turc), le fossé reste grand entre les sexes. Au RU, en 2003, près de 80% des hommes étaient considérés comme ayant un emploi, contre 66,4% des femmes. Pour que ce dernier taux augmente, il faudrait que les entreprises et le gouvernement continuent de travailler ensemble pour que de nouvelles mesures soient prises en faveur d un développement des formes flexibles de travail et en faveur de politiques de GRH compatibles avec une vie de famille des salariés.

15 15 FAMILIENFREUNDLICH DEUTSCH In Wahljahren erlebt man es oft, daß familienfreundliche Maßnahmen in den Vordergrund treten. Großbritannien macht da keine Ausnahme. Schatzkanzler Gordon Brown kündigte in seinem letzten Haushaltsplan eine Erweiterung des bezahlten Schwangerschaftsurlaubs auf ein ganzes Jahr an. Doch hinter der politischen Rhetorik verbirgt sich ein wichtiger Punkt: man muß Frauen im Berufsleben halten. PERCENTAGE GROWTH IN EMPLOYMENT OF WOMEN BY COUNTRY, AVERAGE TURKEY POLAND Die Kommission für Gleichberechtigung behauptete vor kurzem, daß in Großbritannien eine unter zwanzig schwangeren Arbeitnehmerinnen extremem Druck" ausgesetzt wird, damit sie ihren Arbeitsplatz verläßt, sobald ihre Arbeitgeber von der Schwangerschaft erfahren (und das, obwohl solche Maßnahmen unter dem Gesetz gegen geschlechtliche Diskriminierung nicht rechtens sind). Umsichtigere Arbeitgeber betrachten dieses Problem aus einem anderen Winkel. Sie wollen ihr hochqualifiziertes und erfahrenes Personal nicht verlieren, nur weil es sich dafür entscheidet, eine Familie zu gründen. Viele größere Unternehmen unternahmen bereits finanzielle Schritte, um Rückkehrern" den Wiedereinstieg ins Berufsleben schmackhaft zu machen. PriceWaterhouseCoopers gibt beispielsweise allen weiblichen Angestellten mit Neugeborenen einen auf ein Jahr befristeten Zuschuß von 20% zu ihrem regulären Gehalt in der Form von Gutscheinen zur Kinderbetreuung. Das Ergebnis ist, daß mehr als doppelt so viele Frauen wie früher aus dem Schwangerschaftsurlaub zurückkommen. Wie der Daycare Trust feststellt, hilft insgesamt jedoch nur jeder zehnte Arbeitgeber seinen Angestellten bei der Versorgung von Kindern, und zwar etwa zu gleichen Teilen mit Plätzen in Kindertagesstätten und finanziellen Leistungen. Laut der Work Foundation tragen im großen und ganzen die Eltern die Kosten für die Betreuung der Kinder. In Großbritannien tragen die Eltern etwa 75% der Kosten, während es im restlichen Europa durchschnittlich nur 25% sind. In Schweden werden zum Beispiel etwa 2% des Bruttoinlandprodukts auf eine frühe Kinderversorgung verwendet. Nach den Zahlen des Daycare Trust sind es in Großbritannien nur 0,3%. Diese Zahlen erklären wenigstens zum Teil, weshalb die Beschäftigungsrate bei Frauen in Schweden und seinem skandinavischen Nachbarn Norwegen im Vergleich zu allen anderen OECD-Staaten die höchste ist (laut den Richtlinien des International Labour Office). Eine Veröffentlichung der OECD weist darauf hin, daß die Beschäftigungsrate für Frauen zwischen 1990 und 2003 in 23 Ländern gestiegen ist. In Irland, Spanien und den Niederlanden war der Zuwachs am größten. Einen Anstieg um über 1% gab es auch in Belgien, Griechenland, Italien, Luxemburg und Mexiko zu verzeichnen. Hingegen fiel die Beschäftigungsrate bei den Männern im gleichen Zeitraum in 21 Ländern, sowohl in Polen als auch der Türkei sogar über 1%. SWEDEN CZECH REPUBLIC FRANCE HUNGARY SLOVAK REPUBLIC FINLAND JAPAN UNITED STATES KOREA UNITED KINGDOM AUSTRIA CANADA ICELAND NORWAY AUSTRALIA SWITZERLAND PORTUGAL NEW ZEALAND DENMARK GERMANY GREECE ITALY MEXICO BELGIUM LUXEMBOURG NETHERLANDS SPAIN IRELAND SEASONALLY ADJUSTED IN THOUSANDS Die OECD betont, daß die Beschäftigungsraten für Männer und Frauen sich in der ganzen Welt allmählich einander annähern, obwohl die Unterschiede in manchen Ländern immer noch groß sind (siehe unseren Artikel über den türkischen Arbeitsmarkt an anderer Stelle in dieser Ausgabe). In Großbritannien wurden 2003 fast 80% aller Männer als beschäftigt eingestuft, verglichen mit 66,4% aller Frauen. Damit diese zweite Zahl steigt, müssen Arbeitgeber und die Regierung weiter zusammenarbeiten, denn nur zusammen können sie dafür sorgen, daß die Arbeitswelt flexibler und die Personalpolitik familienfreundlicher wird PERCENT Source: OECD

16 Annual Subscription to the International Review of Employment is available, entitling you to receive two full editions of the Review plus two analytical supplements each year. Please send a cheque for 100 made payable to WBC, to: International Review of Employment 15 Bow Road London E3 2AD Tel: info@iremployment.fsnet.co.uk ISSN Vedior All rights reserved. Editor: Sarah Woodward Managing Editor: Jeanine Werner Translators:Thomas Giraud, Elvira Saiz and Jeanine Werner. Published by:vedior,tripolis Building 200, Burgerweeshuispad 201, 1076 GR Amsterdam,The Netherlands The views of the contributors are not necessarily the views of the publishers. Vedior Company Headquarters Andorra Select Andorra Argentina Sapphire Select Executive Career Planning SESA Select Telerecursos Trading Australia Abraxas Technologies Beresford Blake Thomas Eden Health Hill McGlynn Hughes-Castell Interim Jarrah Consulting JD Recruitment Law Personnel Legal Eagles Recruitment Link Recruitment Sapphire Technologies Select Appointments Select Care Personnel Select Education Select Industrial Select Professional Select Teleresources Tanner Menzies The Publicity Agency The Rock Resourcing Group Twin Hills Nurses Agency Belgium ATOLL Interim Expectra Sapphire Technologies Vedior Interim Brazil RH Internacional Telerecursos Canada ATS Reliance Technical Group Beresford Blake Thomas Sapphire Technologies Telereliance Chile Best Select China Hughes-Castell Czech Republic A.Y.S. Placements and Workshops Eire Beresford Blake Thomas Joslin Rowe Select Appointments Finland Select Appointments Telersources Finland France Advancers Executive Advisio Amplitude Atoll CapSecur Conseil Expectra Exselsia Highflyer (Hughes-Castell France) JBM L'Appel Medical Select On-Line Selpro Travail Temporaire VediorBis Germany Abraxas Expectra ISU Personaldienstleistungen VediorDienstleistungen Vedior Personaldienstleistungen Greece Select Interservices Select Hellas AE HR Outsourcing Services Hungary Select Appointments India Ma Foi Management Consultants Ma Foi Consulting Solutions Beresford Blake Thomas Italy MIBI / Servizi Integrati Select Agenzia Del Lavoro Teleresources Vedior Lavoro Temporaneo Japan Fairplace Consulting Japan Supernurse Luxembourg Rowlands International Rowlands Temporaire Vedior Interim Malaysia Agensi Pekerjaan Select Appointments Ma Foi Mexico Top Personnel Monaco Expectra Netherlands Dactylo De Onderwijs Expand Expectra Engineering FunktieMediair Group Mailprofs PTS Software Rekenmeesters Sapphire Technologies Select Audio Visueel Personeel Select TravelJobs Societas Staff Planning Teleprofs Vedior Vedior Mobiliteitdiensten New Zealand Beresford Blake Thomas Clayton Ford Eden Health Hughes-Castell Sapphire Technologies Select Appointments Select Education Teleresources Poland Active Plus Vedior Portugal Fairplace Consulting Multilabor New Boston Select Select / Servicos Select Clinical Select Recursos Humanos Select Saude Solisform Talentum, Societas De Consultoria De Gesto Teleresources Vedior PsicoEmprego Vedior PsicoForma Singapore Hughes-Castell Ma Foi Management Consultants Select Business Services Slovakia A.Y.S. Placements and Workshops South Africa Beresford Blake Thomas Spain Expectra Technology Human Solutions Selectpro Select Recursos Humanos Serlab Servicios De Formacion Telerecursos Call Centre Staffing Vedior Laborman Vexter Outsourcing Sri Lanka Ma Foi Management Consultants Sweden Humanpro Switzerland Abraxas Technologies Adinfo Expectra Teleresources Vedior Turkey KRM United Arab Emirates Beresford Blake Thomas Ma Foi United Kingdom Abraxas Albemarle Interim Management Andrew Farr Associates Beresford Blake Thomas Cooper Stanley Care Services Fairplace Consulting Global Managed Services Hill McGlynn & Associates Hill McGlynn Trades Hughes Castell HRI Kinsey Craig Legal Opportunities Ma Foi Consultants MVM Recruitment Parkhouse Recruitment PNL Prolaw Ltd Reliance Human Resources Sapphire Technologies Select Accountancy Select Appointments Select Care Personnel Select Education Tanner Menzies Teleresources Consultancy The Blomfield Group United States Accolo Accountants Inc. Services AccountPros Acsys ATS Reliance Beresford Blake Thomas Clinical One DB Concepts Global Managed Services HRI Ingenium Resources OPIS Placement Pros Sapphire Design Sapphire Technologies Stone Legal Resources Group TriNet Group JOB NO /04/2005 PROOF 05