Rapport Annuel

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1 Rapport Annuel R é p u b l i q u e d é m o c r a t i q u e d u C o n g o

2 Sommaire page Les principaux indicateurs du rythme de croissance de la RAWBANK sur 4 ans 2 Messages des présidents 4 La gouvernance d entreprise de la RAWBANK 8 La RAWBANK en Faits marquants et Perspectives 1. Commentaires sur le bilan et le compte de profits et pertes Le développement commercial L efficience des fonctions «supports» Le renforcement des Ressources humaines La responsabilité sociétale de l entreprise 29 Etats financiers 33 Points de contact 48 2 This document is also available in English

3 RAWBANK ACTEUR GLOBAL ET INNOVANT, SOLVABLE - FLEXIBLE - RAPIDE La RAWBANK définit sa stratégie d entreprise dans le cadre de sa mission. Elle repose sur une vision commune et des valeurs partagées par l ensemble des membres du personnel. Notre vision La RAWBANK est un acteur bancaire de référence, global et innovant, créateur et distributeur de produits bancaires, financiers et monétiques performants et profitables à l ensemble de sa clientèle congolaise et internationale : entreprises privées et publiques, organismes internationaux, ambassades, ONG et particuliers. Nos valeurs Totalement dédiés à nos clients, soucieux de la qualité de nos produits et services, nous sommes des entrepreneurs financiers respectueux des valeurs sociétales, à l écoute des besoins et des attentes de toutes les composantes de nos marchés cibles. Nous veillons à l épanouissement de chacun de nos collègues et collaborateurs, pour partager notre passion d entreprendre et relever avec succès les défis du marché, dans le respect bien compris et sans compromis de l intégrité intellectuelle, de la transparence, de l éthique des affaires et de la déontologie bancaire. Nous sommes attentifs à la création de valeur à long terme nécessaire à la croissance de notre banque, à la pérennité de nos investissements, au développement dans nos cœurs de métiers, ainsi qu à la satisfaction de nos actionnaires. Notre mission Forts d une expertise de terrain acquise depuis 1922 dans le commerce et l industrie au Congo, entourés depuis la création de la banque en 2002 de spécialistes des métiers de la banque et de la finance, nous focalisons nos efforts sur les atouts qui font notre différence au service du succès de nos clients : savoir-faire dans nos métiers et connaissance du tissu économique congolais, qualité de l accueil et rapidité des opérations, recherche et développement dans les technologies bancaires les plus récentes. La stratégie de la RAWBANK Dans la perspective du renouveau économique congolais, la RAWBANK se doit d être une référence bancaire de premier plan en République démocratique du Congo, en termes de solvabilité, de flexibilité et de rapidité. Pour renforcer en permanence ce niveau d excellence, la RAWBANK met à la disposition de ses clients des équipes aux compétences professionnelles régulièrement actualisées ainsi qu un savoir-faire de haut niveau dans les nouvelles technologies de l information et de la communication. Pour ce faire, elle met en œuvre les moyens financiers utiles et nécessaires, en adéquation avec ses ambitions. Dans le déploiement de sa stratégie, la RAWBANK veut être une entreprise cohérente et appréciée comme telle, gérée avec rigueur, ambition et professionnalisme, dans le respect de ses clients, de son personnel et de ses actionnaires. 1

4 Les principaux indicateurs du rythme de croissance de la RAWBANK sur 4 ans En milliers de francs congolais En milliers USD Situation aux 31 décembre / Total du bilan ,48% Capitaux permanents (*) ,87% Dépôts ,81% Crédits à décaissement ,61% Produit net bancaire ,35% Charges générales d exploitation ,45% Dotations aux amortissements et provisions ,05% Résultat net (**) ,10% Coefficient 61,77% 51,11% 59,66% 44,08% d exploitation (C.I.R.) Ratio de rentabilité 12,07% 18,41% 19,30% 22,54% financière (R.O.E.) Ratio de rendement 1,21% 1,84% 1,78% 2,82% (R.O.A.) (*) inclus emprunts subordonnés (**) après impôt sur le bénéfice de (000) CDF (exonération jusqu en 2006) Cours de change 496, , , ,0205 CDF/USD au 31/12 Cours de change 711, , , ,8666 CDF/EUR au 31/ Transferts extérieurs (en USD millions) 6000 Nombre de comptes Autres 6345 Flux sortants Flux entrants Particuliers et commerçants Entreprises privées 5877 Secteur public / / / / /2008 2

5 la rawbank est une banque proche du client. cette réalité se traduit dans les chiffres illustrés par les graphiques. «Le succès de nos clients est notre principale préoccupation conformément à notre culture d entreprise qui est celle de la réussite. Pour servir nos clients avec efficacité, nous avons pour objectif de déployer sur l ensemble du pays un réseau performant d agences. Ce chantier ambitieux est en cours de réalisation.» Graphiques en contre-valeur USD (chiffres en milliers, calculés sur base des taux de change CDF/USD aux 31 décembre) 3

6 MESSAGE DES PRÉSIDENTS Rencontre avec Mazhar RAWJI, président du conseil d administration, et Thierry TAEYMANS, président du comité de direction En 2007, la RAWBANK fêtait son 5 e anniversaire sous le signe de l expansion commerciale, de l innovation et de la rentabilité dans le respect des équilibres du bilan et des ratios prudentiels. Une gestion saine mais ambitieuse, conforme aux valeurs de l entreprise et à l éthique des affaires que les dirigeants de la banque entendent promouvoir. Sur quels faits marquants du développement actuel de la RAWBANK souhaitez-vous attirer l attention du lecteur? «RAWBANK» : une marque forte M. RAWJI : «En cinq ans, RAWBANK s est imposée comme une marque forte en République démocratique du Congo. Les résultats commerciaux et financiers traduisent concrètement le développement de la banque et la notoriété qui est désormais la sienne dans les milieux entrepreneuriaux, auprès des organismes publiques et au sein des autorités économiques et politiques du pays. Nous connaissons une forte croissance dans toutes nos activités et ce, dans tous les secteurs de l économie nationale. Aujourd hui, notre entreprise est un opérateur bancaire de premier plan.» T. TAEYMANS : «Cela se traduit très concrètement par trois faits marquants : le lancement de la monétique, le développement de notre réseau d agences et notre percée dans le segment de la clientèle du Particulier. 4

7 «En matière de monétique, la RAWBANK a fait œuvre de pionnière en RDC avec une gamme étendue de produits : la carte de crédit MasterCard, la carte de débit prépayée Maestro, la carte prépayée Websurfer, les guichets automatiques de banque «Rapidos» et les terminaux de paiement électronique déjà installés dans une centaine d hôtels et de commerces de détail. «Nous étoffons notre réseau d agences. Nous venons d ouvrir quelques agences à Kinshasa et au Katanga. Le rythme ira en s accélérant avec l ambition affirmée de développer un réseau national caractérisé par un service local de qualité. - Lancement de la monétique - Extension du réseau d agences - Percée dans le retail banking «Et enfin, dans la logique du développement de notre réseau et de nos produits monétiques, nous développons un service de proximité en faveur des clients particuliers, ce que nous appelons dans le jargon bancaire le retail banking. Nous mettons également sur le marché bancaire de nouveaux produits d épargne et de crédit au service de la clientèle congolaise de plus en plus nombreuse de salariés et de commerçants ayant pignon sur rue.» M. RAWJI : «Au regard de ce développement rapide, c est avec fierté que nous jetons un regard sur notre passé récent et c est avec confiance et ambition que nous regardons l avenir. Cet état d esprit est également un fait marquant de l évolution actuelle de la banque car il reflète l état d esprit de l ensemble du personnel et de la culture d entreprise que nous partageons.» Confiance et ambitions partagées Quelles sont précisément vos ambitions et comment se traduisent-elles en termes de stratégie? M. RAWJI : «Exceller dans les métiers de la banque et de la finance en RDC : telle est notre ambition. A cet effet, je rappelle les trois mots clés qui illustrent le fil rouge de notre stratégie : solvabilité, flexibilité et rapidité. «La solvabilité est le gage de la pérennité de notre entreprise. Chaque année, nous réinvestissons la totalité des bénéfices, ce qui nous permet d afficher des capitaux permanents de plus de 9 milliards de francs congolais (18,5 millions USD) au 31 décembre 2007, six fois plus qu au 31 décembre «La flexibilité implique la connaissance du client, la capacité de parler le même langage pour prendre la mesure exacte de ses besoins et une disponibilité de chaque instant pour lui fournir le bon service au bon moment. - Solvabilité - Flexibilité - Rapidité «La rapidité est un impératif dans le cadre du commerce mondial et des opérations bancaires internationales dont nous nous sommes fait une spécialité. Dès la création de la banque, ce fut notre ambition première, désormais reconnue et appréciée par nos clients.» T. TAEYMANS : «Dans cette optique, nous adoptons une stratégie d innovation et d investissements à long terme. Nos clients le savent, ce qui renforce d autant plus leur confiance dans l institution.» 5

8 Dans cette perspective à long terme, quels sont les atouts de la RAWBANK dans ce marché de plus en plus concurrentiel? T. TAEYMANS : «Outre la solvabilité, la flexibilité et la rapidité, le management de la RAW- BANK peut compter sur un actionnariat fort qui bénéficie d une bonne connaissance du pays et de ses réseaux industriels et commerciaux. connaissance intime du tissu économique congolais «D autre part, nous savons que, si le développement du marché le justifie, l actionnariat mettra à disposition de la banque les moyens financiers nécessaires à son développement. Aujourd hui la banque bénéficie d un excellent ratio de solvabilité. Nous y serons toujours attentifs, dans le respect de nos clients dont nous devons assurer la sécurité des dépôts.» M. RAWJI : «Pour rappel, la famille Rawji est présente depuis 1922 au Congo. Il y a donc tout un savoir faire commercial et industriel acquis de longue date qui nous permet de comprendre les métiers et les besoins de nos clients. «Il faut également savoir que le groupe Rawji a une vision internationale des affaires et a acquis au fil des ans la confiance de nombreux investisseurs internationaux. A titre d exemple, nous avons créé au début de 2008 à Dubaï un fonds d investissement Rawji Capital Management qui comprend deux branches : l une destinée à investir dans l immobilier à Dubaï, l autre à investir dans des actions de croissance internationales. Ce fonds gère dès à présent 90 millions de dollars de capitaux investis majoritairement par des tiers.» Quel est votre regard sur l économie de la RDC? M. RAWJI : «Nous investissons en République démocratique du Congo. Cela signifie que nous avons confiance dans les capacités des gouvernants, des chefs d entreprise, des cadres, des travailleurs et de la population en général à maintenir le cap récent du développement économique et social. Aujourd hui le pays connaît une forte croissance tirée entre autres par le secteur minier. Mais de nombreuses PME se développent rapidement et les investisseurs internationaux sont de plus en plus attentifs aux perspectives d investissements. Dès l instant où les réseaux routiers et surtout ferroviaires redeviendront opérationnels et relieront utilement les centres névralgiques de l économie congolaise entre eux et aux pays voisins, ce sont toutes les activités agricoles, industrielles, minières et commerciales qui se déploieront à un rythme accéléré. «Stanley avait raison lorsqu il disait : Le Congo sans chemin de fer ne vaut pas un penny. Les autorités congolaises y travaillent dans le cadre des cinq chantiers auxquels s attelle le gouvernement sous l impulsion du Président de la République. Des accords de partenariat ont été conclus avec les Chinois à cet effet. Mais il y a place pour d autres opérateurs car les besoins sont énormes. La rentabilité et le bien-être économique seront au bout de l effort. «Reste le bémol actuel du ralentissement de la croissance internationale qui pourrait avoir quelques répercutions naturelles sur l activité économique du pays. Nous devons y être attentifs.» 6

9 Kinshasa, le 31 mai 2007 Gouv./N Je soussigné, Jean-Claude MASANGU MULONGO, Gouverneur de la Banque Centrale du Congo, atteste par la présente que la RAWBANK est inscrite sur la liste des Banques agréées et devenue opérationnelle depuis le 11 novembre RAWBANK figure parmi les plus importantes banques de la République démocratique du Congo selon attestation du gouverneur de la Banque Centrale du Congo Animée par une gestion entrepreneuriale, moderne et dynamique, la RAWBANK continue de se distinguer par le développement de son réseau national, par la qualité des services et par le lancement de nouveaux produits bancaires sur le marché congolais, notamment la carte de crédit. La RAWBANK figure parmi les plus importantes banques de la place tant en termes du total bilantaire qu à celui du portefeuille crédit. A cet égard, elle joue un rôle de premier plan dans la réhabilitation du secteur bancaire du pays. La présente attestation est établie pour servir à qui de droit. J-C. MASANGU MULONGO LE GROUPE RAWJI La famille Rawji débute ses activités en 1922 au Congo. Le groupe est aujourd hui actif dans les secteurs de la distribution, de l industrie, de l immobilier et des services financiers. Détenu à 100% par la famille Rawji, il emploie quelque 2000 collaborateurs dans le monde et son chiffre d affaires consolidé s élève à 300 millions USD. LES ENTREPRISES DU GROUPE RAWJI Beltexco sarl, RDC Marsavco Sarl, RDC Prodimpex Sarl, RDC Sogalkin sprl, RDC Rafi sprl, Kinshasa, RDC Parkland sprl, Kinshasa, RDC Rawbank sarl, Kinshasa, RDC Rawholding SA, Luxembourg Emaxicom, Angola Hexagon Gmbh China/India/Germany/S.Africa Beltexco General Trading LLC, Dubai Matimpex, Brussels, Belgium Matimpex Dubai General Trading, Dubai Distribution Industrie Industrie Industrie Ports / Immobilier Immobilier Services financiers Holding financier Distribution / trading SCM / Trading Trading / Immobilier Administration Bureau central 7

10 La gouvernance d entreprise de la RAWBANK La RAWBANK est progressivement devenue un acteur financier de premier plan en République démocratique du Congo. A ce titre, elle entend se positionner comme une référence pour tous les opérateurs économiques de la région et entretient un tissu performant de banques correspondantes en Afrique, en Europe, aux Etats-Unis, en Asie et en Australie. Le développement ininterrompu des activités de la RAWBANK depuis sa création en 2001 résulte de l ambition initiale et soutenue du président et du Conseil d Administration, mise en œuvre par les membres du comité de direction et partagée par tous les membres du personnel. Ce développement s inscrit dans le cadre d une organisation précise de la répartition des pouvoirs et des compétences entre les organes de décision, de gestion et de contrôle, conformément aux prescrits légaux et réglementaires en vigueur et aux normes d éthique et de compliance les plus strictes. Conseil d Administration Président M. Mazhar Rawji Vice-président M. Musthaque Rawji Administrateurs M. Thierry Taeymans M. Zahir Rawji M. Michel Decuypere Commissaire aux comptes PricewaterhouseCoopers sprl Immeuble MIDEMA 13, avenue Mongala B.P Kinshasa I, R.D.C. Comité de direction Président M. Thierry Taeymans Administrateur Délégué Vice-président M. Michel Notebaert Directeur de l agence de Lubumbashi Membres M. Baby Pallipadan Directeur financier M. Christian Kamanzi Directeur commercial M. Jean-Pierre Mutuale Directeur administratif M. Nadeem Akhtar Risk manager LE CONSEIL D ADMINISTRATION est l organe collégial qui dispose des pouvoirs les plus étendus pour la gestion de la banque, l élaboration de sa stratégie financière, organisationnelle et commerciale, et donc la réalisation de son objet social. Sans préjudice de ses missions légales, il a pour rôle de veiller à la pérennité de l organisation en favorisant l essor d un leadership entrepreneurial tout en s assurant de la qualité de la gestion journalière, de la mesure et du contrôle des risques liés aux métiers de la banque, ainsi que du respect des principes de bonne gouvernance opérationnelle tels qu ils ont été communiqués aux membres du personnel et aux cadres de direction dès Le Conseil d Administration nomme le président et les membres du comité de direction. 8

11 Le comité de direction De gauche à droite : Nadeem Akhtar - Baby Pallipadan - Michel Notebaert - Thierry Taeymans - Christian Kamanzi - Jean-Pierre Mutuale LE COMITÉ DE DIRECTION est l organe opérationnel placé sous la responsabilité de l administrateur délégué entouré de cinq directeurs. Son rôle est de proposer au Conseil d Administration les grandes lignes de la stratégie de la banque, d exécuter cette stratégie conformément aux options prises par le Conseil d Administration et d assurer l organisation de toutes les tâches de la gestion journalière, pour ensuite en faire rapport régulier au Conseil d Administration. Conseil d Administration Comité de direction Thierry Taeymans, Président Michel Notebaert, Vice-président & directeur de l agence de Lubumbashi Audit interne & Sécurité de la banque Secrétariat de direction Juridique, Relations extérieures & Compliance Répartition des responsabilités fonctionnelles entre les membres du comité de direction Baby Pallipadan Directeur financier Comptabilité Contrôle de gestion Contrôle budgétaire Correspondent Banking Services généraux & Économat Christian Kamanzi Directeur commercial Corporate Officers Retail Officers Opérations Ressources Humaines Thierry Taeymans Administrateur délégué Trésorerie Sécurité informatique Stratégie & développement Private Officer Jean-Pierre Mutuale Directeur administratif Organisation Réseau & Développement agences Informatique Nadeem AKHTAR Risk manager Risk management Crédits 9

12 DES COMITÉS SPÉCIFIQUES sont rattachés au comité de direction qui, en accord avec le Conseil d Administration, en définit l organisation, les objectifs et les modalités de fonctionnement. Ces comités sont au nombre de treize. Le comité commercial et le comité trésorerie se réunissent chaque matin. Le comité crédit siège chaque mercredi sous la présidence du président du Conseil d Administration. Le comité compliance statue chaque mardi et jeudi, entre autres sur la qualité des demandes d ouverture de comptes. Le comité d audit, sous la présidence de l administrateur délégué, porte tous les deux mois une appréciation sur la qualité du contrôle interne et la pertinence des méthodes comptables et en fait rapport au Conseil d Administration. Se réunissent également selon un rythme régulier : les comités «budgétaire», «comptabilité», «informatique» et «sécurité informatique», «opérations», «ressources humaines», «stratégies et développements», ainsi que «qualité». STRUCTURE DE L ACTIONNARIAT ET DES CAPITAUX PERMANENTS Banque de droit congolais fondée en mai 2001 avec autorisation de la Banque Centrale du Congo, RAWBANK S.A.R.L. est autorisée à exercer l activité de banque commerciale par décret présidentiel N 040/2001 du 8 août Au 31 décembre 2007, le capital de la banque s élève à CDF , équivalent à USD Il est réparti en 700 actions dont 694 sont détenues par RAWHOLDING S.A., le solde étant réparti entre 6 membres de la famille Rawji. Société holding de droit luxembourgeois, RAWHOLDING S.A. dispose d un capital libéré de USD (pour un capital autorisé de USD 5 millions), détenu par 5 frères de la famille Rawji. Ces derniers ont également octroyé un prêt à la société holding pour lui permettre de libérer l entièreté du capital de la RAWBANK. D autre part, les administrateurs de la RAWBANK ont injecté 6 millions de dollars de quasicapital sous la forme d un prêt subordonné. En complément, la banque bénéficie d une ligne de crédit de USD 6,5 millions octroyée par ING BELGIUM, une des principales banques européennes. 10

13 La RAWBANK en 2007 Faits marquants et Perspectives 1. Commentaires sur le bilan et le compte de profits et pertes AVANT IMPÔT, LE BÉNÉFICE ANNUEL CONNAÎT UNE CROISSANCE DE 19,6%. Au 31 décembre 2007, le bénéfice avant impôt s élève à CDF (000) contre (000) au 31 décembre 2006, en croissance de près de 20%. Au titre de l exercice 2007, la banque a payé un impôt sur le bénéfice de CDF (000), l exonération qui prévalait jusqu en 2006 étant partiellement levée. Le résultat net de l exercice 2007 s élève ainsi à CDF (000). Les grands agrégats du résultat sont la marge d intérêts, l apport brut et les charges d exploitation. MARGE D INTÉRÊTS : +54% Elle représente les intérêts perçus déduits des intérêts payés et s élève à CDF (000) au 31 décembre 2007 contre CDF (000) au 31 décembre 2006, soit un accroissement de 54%. En milliers de CDF Evolution Intérêts perçus % Intérêts payés % Crédits à la clientèle : +86% Les crédits à la clientèle, nets de la provision constituée pour crédits litigieux, s élèvent au 31 décembre 2007 à CDF (000) contre CDF (000) au 31 décembre 2006, en hausse de 86%. Ils représentent 32% de l actif du bilan contre 25% un an auparavant. Dépôts de la clientèle : +53% Les dépôts et comptes courants s élèvent à CDF (000) au 31 décembre 2007 contre CDF (000) au 31 décembre 2006, en hausse de 53%. Ils représentent 73% du passif du bilan contre 71% un an auparavant. APPORT BRUT : +44% L apport brut représente la marge d intérêt augmentée des «autres produits d exploitation» moins les «autres charges bancaires». Il s élève au 31 décembre 2007 à CDF (000) contre (000) au 31 décembre 2006, soit une augmentation de 44%. CHARGES D EXPLOITATION : +74% Les charges d exploitation représentent les «charges générales d exploitation», les «charges du personnel», les «impôts et taxes» et les «autres charges». Elles s élèvent au 31 décembre 2007 à CDF (000) contre (000) au 31 décembre 2006, soit une augmentation de 74%. Les «charges générales d exploitation» (biens et services) s élèvent à CDF (000) au 31 décembre 2007 contre CDF (000) au 31 décembre 2006, soit une augmentation de 70%. RÉSULTAT BRUT AVANT AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS : +17% Avant amortissements et provisions, le résultat brut passe de CDF (000) au 31 décembre 2006 à CDF (000) au 31 décembre 2007, en hausse de 17%. 11

14 DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS : +13% Les dotations aux amortissements et provisions passent de CDF (000) au 31 décembre 2006 à CDF (000) au 31 décembre 2007, soit une augmentation de 13%. Les dotations aux amortissements sur immeubles, matériel et mobilier au 31 décembre 2007 s élèvent à CDF (000) contre CDF (000) au 31 décembre 2006, soit une augmentation de +38%. Les dotations aux provisions pour créances douteuses, litigieuses et contentieuses au 31 décembre 2007 s élèvent à CDF (000) contre CDF (000) au 31 décembre 2006, soit une diminution de 76%. Les dotations à la provision sur risque et pertes au 31 décembre 2007 s élèvent à CDF (000) contre CDF (000) au 31 décembre 2006, soit une augmention de 26%. 2. Le développement commercial Le développement commercial de la RAWBANK se poursuit avec succès dans toutes les activités de la banque et dans tous les secteurs de l économie congolaise. La RAWBANK adapte son organisation commerciale, lance de nouveaux produits et développe son réseau. Sont à relever en 2007 et début 2008 : Dans le segment «Corporate Banking», la confiance toujours renforcée des grandes entreprises dans la fiabilité et la qualité des services de la RAWBANK ; Le développement de la clientèle des PME auxquelles la RAWBANK peut désormais proposer une offre renforcée de crédit documentaire et de crédit d investissement, entre autres dans le cadre de deux contrats conclus en 2007 et début 2008 avec la SFI (Société Financière Internationale Groupe Banque Mondiale) ; La percée dans le segment du «Retail Banking» concrétisée par un nombre de plus en plus élevé d ouverture de comptes comme le montre le graphique en page 2 ; La mise en place d une offre «Private Banking» pour la clientèle des particuliers V.I.P. qui bénéficient désormais d un accueil personnalisé au siège de la banque ; Le succès de l offre monétique, avec une gamme complète de produits proposés aux entreprises et aux particuliers, ainsi qu aux commerçants dont déjà une centaine utilise les terminaux de paiement électriques de la RAWBANK ; Le lancement de nouveaux produits destinés principalement aux particuliers salariés : le compte d épargne «Fidélité» et «Crédit Express», une formule souple et rapide de financement et de prêt personnel ; Le développement du réseau d agences avec l ouverture récente de l agence de Limete à Kinshasa, de Likasi et de Kolwezi au Katanga, et un objectif d accélération du rythme d ouvertures d agences tant à Kinshasa qu à l intérieur du pays. 12

15 CORPORATE & RETAIL BANKING Christian KAMANZI, directeur commercial et membre du comité de direction : «Par son offre de services variés, la RAWBANK mise sur la qualité et veut toujours être plus proche de ses clients. «C est ainsi que dans le segment du Corporate Banking, nous avons accentué la sectorisation de notre clientèle d entreprises en renforçant les compétences de nos corporate officers dans des secteurs d activités bien définis tels que : mines, diamant, pétrole, distribution, bâtiments, ONG, ambassades, organismes publics «La proximité du client se traduit également par l importance donnée désormais au segment du Retail Banking. «Jusqu il y a peu, les Congolais avaient perdu confiance dans le système bancaire. Avec le redressement progressif de l économie, l augmentation régulière du taux d emploi et la recapitalisation des principales banques du pays, les particuliers retrouvent le chemin des guichets des banques. «Pour être plus proche de cette clientèle dont le nombre ira en forte croissance durant les prochaines années, la RAWBANK élargit son réseau d agences tant à Kinshasa qu à l intérieur du pays et met sur le marché des nouveaux produits d épargne et de crédit, ainsi qu une offre monétique de qualité avec, entre autres, l installation de guichets automatiques de banque. «En la matière, la banque fait preuve d audace dans l innovation. Pionnière, elle convainc progressivement les commerçants, les restaurateurs et les hôteliers à promouvoir les paiements par cartes. Une centaine d entre eux disposent de terminaux de paiement électronique RAWBANK. Nous développons ainsi un service de proximité, à l écoute des besoins et des attentes du marché, en permanence aux côtés de nos clients. «Résultat de cette démarche commerciale vers les grandes entreprises, les PME-PMI et les particuliers : - le nombre de comptes va croissant, au rythme moyen actuel d une vingtaine de nouveaux comptes par jour ; - les dépôts augmentent au rythme annuel de près de 47% ; - les crédits connaissent une progression annuelle de plus de 81%. «Nous continuons à investir dans notre réseau et dans les technologies de l information et de la communication, et nous mettons tout en œuvre pour poursuivre notre développement commercial, adapté au rythme de croissance de nos clients et en accompagnement efficace du développement économique du pays.» PRIVATE BANKING Nadia PAY-PAY, Private banking officer : «La direction de la RAWBANK attache une importance toute particulière à la qualité de l accueil à ses guichets. A cet effet, un bureau Private Banking a été ouvert au siège de Kinshasa. Cette décision fut prise lors du dernier conseil d administration de 2007 compte tenu de l existence 13

16 d un important vivier de clientèle V.I.P. qui ne dispose pas toujours du temps nécessaire pour effectuer ses opérations aux guichets. «Par cette nouvelle offre personnalisée, nous proposons à la clientèle privée ayant effectué un premier dépôt d au moins dollars, un service de gestion sur mesure. Début 2008, quelque 250 clients sont ainsi servis au sein de la cellule Private Banking qui dépend directement de l administrateur délégué. Cette organisation permet de réagir très rapidement aux besoins des clients dont la demande pourrait nécessiter une prise de décision immédiate. «Cette offre est appelée à se développer pour proposer, à terme et en fonction de l évolution et des possibilités du marché, un véritable service de gestion patrimoniale.» MONÉTIQUE La RAWBANK met à la disposition de ses clients une offre monétique qui rencontre les besoins et les attentes exprimés depuis longtemps par le marché. Le projet monétique faisait déjà partie du premier business plan de la banque, en Aujourd hui, la gamme RAW- BANK de produits de la monétique est très large et innovante. 14

17 Début 2008, une centaine de commerçants, restaurateurs et hôteliers disposent de terminaux de paiement électronique dont la RAWBANK assure la promotion. NOUVEAUX PRODUITS Aux particuliers, la RAWBANK propose des produits d épargne et de financement. Pour répondre avec efficacité aux nouveaux besoins exprimés par les particuliers en République démocratique du Congo, la RAWBANK met sur le marché une nouvelle formule de crédit personnel sous l appellation : «Crédit Express». Souple, cette formule de crédit permet à l emprunteur, client ou futur client de la banque, d utiliser à sa meilleure convenance la somme mise à sa disposition. Le marché bancaire évolue en République démocratique du Congo. Les particuliers redécouvrent les chemins de la banque. La RAWBANK entend lui proposer des services et produits de qualité adaptés à ses nouveaux besoins. Parmi ceux-ci, l épargne est souvent une priorité. La RAWBANK crée donc le Compte Epargne «Fidélité». 15

18 RÉSEAU Patrick SOHIER, responsable réseau d agences : «L accueil des particuliers aux guichets de la banque va de pair avec le développement du réseau. La RAWBANK veut en effet s affirmer comme une banque de proximité. «D importants travaux immobiliers sont en cours ou prévus au sein du réseau des agences, tant à Kinshasa qu à l intérieur du pays. «A Kinshasa, plusieurs services administratifs seront 1 installés dans le nouveau bâtiment jouxtant le siège social (photo 1). Cet agrandissement du siège permettra de désengorger les bureaux actuels et de mieux organiser le travail des départements concernés, compte tenu de l accélération du rythme de développement de la banque. Dans le même temps, des travaux sont en cours pour la construction d une agence retail et retail V.I.P. à 200 mètres du siège (photo 2), ceci afin de relever avec efficacité le défi de la croissance du nombre de clients dont le rythme ira en s accélérant au cours des prochaines années et de leur offrir une plus grande surface d accueil. 2 16

19 «Aller à la rencontre du client : tel est notre objectif. «Dans cette perspective, nous avons récemment ouvert une agence dans le quartier de Limete à Kinshasa et des travaux sont en cours pour l ouverture prochaine d une agence dans le quartier de la Gombe à Kinshasa au lieu dit «La Couronne» (photo 3). Sont également programmées à Kinshasa des ouvertures à Utex et Ma Campagne. 3 4 Future agence de Muanda avant travaux de rénovation prévus en 2008 «Au Katanga, après les ouvertures d agences à Kolwezi et Likasi, suivront une agence à Fungurume et deux agences complémentaires à Lubumbashi pour faire face au succès de celle inaugurée en septembre Sont également et dès à présent en phase d étude : une agence à Muanda dans le Bas-Congo (photo 4) et une agence à Kisangani. L extension du réseau sur l ensemble du pays est à l étude. «La RAWBANK est donc bien entrée dans une ère nouvelle de croissance accélérée : celle du développement interdépendant de l activité retail et du réseau d agences.» Agence de Limete (Kinshasa) inaugurée en mars

20 Gisèle MAZENGO ELUMBA, gérante de l agence de Limete : «Notre agence de Limete a été officiellement inaugurée le 19 mars Depuis lors nous ouvrons chaque jour de nouveaux comptes, preuve de l adéquation de notre offre de service à la demande de la clientèle. «Nous mettons l accent sur la qualité de l accueil, la rapidité des opérations et la flexibilité. A ces atouts, s ajoute une offre complète de produits : guichet automatique de banque Rapidos en façade de l agence, cartes de banque MasterCard, Maestro et Web Surfer, formule de financement Crédit express et compte d épargne Fidélité. «Le succès des distributeurs de billets Rapidos ne s est pas fait attendre : dès l ouverture de l agence, en mars, les retraits journaliers moyens atteignaient 3500 dollars pour atteindre en avril 4500 dollars par jour. Plus de 80% des clients utilisent les cartes de banque mises à leur disposition. «Nous servons également les PME des environs en contact direct et permanent avec les département du siège auxquels nous adressons les demandes dont le traitement sort des compétences immédiates de l agence. Nous assurons donc un service de proximité au profit des PME, au titre de guichet avancé du siège, évitant ainsi aux clients de Limete et des environs de devoir se déplacer jusqu au siège de la banque. «Nous sommes confiants dans l avenir et le développement de notre activité. L agence de Limete, forte d une équipe de 7 personnes lors de l ouverture, correspond à un besoin et nous mettons tout en œuvre pour y répondre avec efficience.» 18

21 Joseph MUTAMBALA HERI, directeur de l agence de Matadi : «Inaugurée en 2004, l agence de Matadi emploie 28 personnes en ce début Elle propose tous les services de banque universelle et fut pionnière dans la région en plaçant, en 2007, un premier guichet automatique de banque en façade de l agence. Notre offre en matière de monétique connaît un beau succès et nous lançons maintenant sur le marché deux nouveaux produits destinés aux particuliers : le Crédit express et le compte d épargne Fidélité. «L économie de Matadi est essentiellement dépendante des activités portuaires et de ses multiples retombées. Les entreprises qui gravitent dans le giron du port connaissent une croissance et les petits commerces sont de plus en plus nombreux dans la ville. «En 3 ans, la RAWBANK s est affirmée comme une banque de référence dans la région, au service d une belle clientèle de régies financières, d organismes étatiques et de sociétés privées (transporteurs, industries, commerces, hôtels ) ainsi qu un nombre croissant de clients privés. «Notre guichet avancé (*) dans l enceinte même du port connaît un franc succès. En 2007, les recettes au port se sont élevées à plus de 50 milliards de francs congolais (USD 101 millions) contre 39 milliards en 2006 et ont transité par les guichets des banques à Matadi. Forte de 32,55% de part de marché selon les statistiques officielles, la RAW- BANK, grâce à son guichet avancé, devient la première banque de la place dans cette niche de marché. Au cours des 4 premiers mois de 2008, notre part de marché est passée à 37,13%. «Par la valeur ajoutée de son service, la qualité de l accueil à ses guichets, la rapidité de ses opérations et sa disponibilité, la RAWBANK s est vue décerner pour la deuxième année consécutive, l OSCAR de meilleure institution bancaire de la province du Bas-Congo. Ce prix a été remis le 1 er septembre 2007 par la COJESKI/RDC, ONG dotée du statut consultatif spécial auprès du Conseil économique et social des Nations Unies (ECOSOC).» (*) Objectif du guichet avancé : servir de caisse centralisatrice pour le paiement des différents droits et accises dans le cadre de l instauration en 2006, par arrêté ministériel, du «guichet unique». Destiné à permettre l optimisation des recettes du Trésor public, le guichet unique met en place des facilités de centralisation des formalités. Il permet ainsi aux opérateurs impliqués dans le commerce et le transport de disposer de l ensemble des informations et des documents normalisés auprès d un point d entrée unique où peuvent être remplies toutes les formalités administratives. Le paiement des divers droits et accises s effectue ensuite en une fois au guichet avancé de la banque, à charge pour elle d en effectuer la répartition dans les comptes des différents services et organismes selon des clés de répartition bien établies. 19

22 Michel NOTEBAERT, directeur de l agence de Lubumbashi et vice-président du comité de direction : «L agence de Lubumbashi a été inaugurée en septembre Depuis lors, l activité connaît un rythme de croissance élevé ininterrompu. Ce développement tient en grande partie à l augmentation des flux financiers liés au développement des exportations, quand bien même de nombreux projets miniers ne sont pas encore en phase de production. Et nous sommes en bonne voie pour doubler nos indicateurs d activité d ici fin Après l ouverture d agences à Likasi et à Kolwezi, les travaux sont en cours à Fungurume et des projets de nouvelles agences sont à l étude à Lubumbashi même. «Le développement économique du Katanga suit son cours, boosté par le secteur minier dont la production attendue de tonnes en 2010 devrait atteindre 1 million de tonnes en «Les projets de nouvelles infrastructures routières prennent forme, entre autres avec les premiers coups de pioche sur la route qui mène à la frontière zambienne et qui comptera quatre bandes de circulation. D importants investissements devraient permettre à la SNCC (chemins de fer) de retrouver progressivement son rôle primordial en matière de transports, avec le soutien financier de la Banque mondiale et l arrivée d un nouveau management international expérimenté. Des investissements immobiliers sont également en préparation (centre commercial, immeuble de bureaux et à appartements, hôtels ), financés entre autres par des capitaux sud-africains. «Dans ce contexte de croissance accélérée, le système bancaire connaît un fort développement après une phase de consolidation salutaire. Nous nous tournons dès lors résolument vers l avenir en anticipant le mouvement d accélération du développement qui s annonce. Les infrastructures bancaires devront accueillir un nombre de plus en plus élevé de clients grandes entreprises, PME, commerçants et particuliers et être capables de les servir efficacement, entre autres avec les outils modernes de la monétique dont la RAWBANK assure la promotion.» Dans l environnement de ses agences, la RAWBANK propose les services de la messagerie financière MONEYGRAM, ce qui permet aux clients de recevoir des fonds en RDC ou de mettre des fonds à disposition dans les bureaux MONEYGRAM installés dans plus de villes de par le monde. 20

23 3. L efficience des fonctions «supports» Les fonctions «supports» apportent aux départements et agences de l ensemble de la banque les ressources utiles et nécessaires pour leur permettre de présenter une offre commerciale de qualité au service du Client. LES OPÉRATIONS Le nombre et l importance des opérations aux guichets de la banque ont fortement augmenté en 2007 et début Ceci s explique par le développement commercial de la banque et la qualité de l accueil réservé aux clients, grandes entreprises et organismes internationaux, PME, commerçants et particuliers salariés des secteurs privé et public. Des phénomènes externes contribuent également à cette croissance, parmi lesquels le développement économique du pays et de l import/export en particulier, mais aussi de récentes décisions gouvernementales qui imposent aux importateurs de passer par les guichets des banques pour obtenir les documents nécessaires à la déclaration d importation de biens, ainsi que l obligation faite aux contribuables de payer leurs dettes fiscales via le circuit bancaire. Mais quelle est la motivation des clients à travailler avec la RAWBANK? Achille Ilondo Lele-Ngondo, directeur des Opérations : «Complémentairement à la qualité de la démarche commerciale, nous nous sommes aménagé un cadre de travail qui nous vaut d être accueillants et performants. Les opérations sont exécutées très rapidement en quelques heures, des fonds sont transférés à l étranger avec tous les contrôles de qualité et de conformité qui s imposent. Nous sommes organisés à cet effet pour évaluer correctement la conformité des opérations aux normes nationales et internationales de lutte contre le blanchiment d argent et le financement du terrorisme. «Les clients le savent ; ils nous accordent dès lors leur confiance. «Nous sommes aujourd hui attentifs à ne pas être débordés par notre propre performance. D où l importance des travaux immobiliers en cours qui nous permettront d augmenter notre surface de travail et d engager du personnel qualifié complémentaire. «Les perspectives sont favorables pour la RAWBANK. En témoignent les récents développements monétiques, porteurs d avenir.» H.G.Manamohana, directeur adjoint des Opérations : «Nous nous organisons à tous les niveaux de l entreprise pour répondre aux besoins de la nouvelle clientèle retail et permettre à la direction commerciale de développer une démarche proactive au service de la clientèle des particuliers. «Cette nouvelle stratégie de la RAWBANK porte ses fruits dans un marché qui sera de plus en plus concurrentiel. Dans ce contexte, la RAWBANK dispose de nombreux atouts : la compétence de son personnel, la maîtrise des opérations, la qualité de l organisation qui permettent de travailler de manière rapide, fiable et flexible, en nous adaptant aux contraintes d un monde qui change et qui évolue très vite.» 21

24 LA GESTION DES RISQUES Le portefeuille crédits de la RAWBANK croît depuis deux ans à un rythme annuel de plus de 80%. Cette croissance est permise grâce à la hausse permanente des fonds propres de la banque et des dépôts. Elle est contenue dans les limites des ratios réglementaires. Le portefeuille des crédits de décaissement s élève ainsi au 31 décembre 2007 à l équivalent de 69,4 millions de dollars, réparti entre les différents secteurs de l activité économique du pays comme le montre le graphique. Divers 21% Entreprises publiques 24% Automobile 1% Transport 1% Bois 1% Télécoms 11% Construction 10% Alimentation 2% Chimie 1% Clearing 1% Pétrole 13% Diamant 10% Produits de grande consommation 3% Mines 1% Fait marquant de 2007 : le crédit de 11 millions de dollars accordé en 2007 par la RAWBANK à la MIBA (Minière de Bakwanga). Mazhar RAWJI, président du conseil d administration : «C est une première dans ce nouveau Congo de voir une banque privée prêter à une entreprise d Etat sur base d un programme et de promesses de remboursement fixés en collaboration avec le Gouvernement. «La RAWBANK a été la seule banque congolaise à accepter de s engager totalement dans cette opération. Cette avance de 11 millions de dollars, remboursable en 12 mois, donne à la MIBA un ballon d oxygène financier pour lui permettre d amorcer la mise en œuvre de son plan de restructuration et de relance et sortir d une situation difficile de quasi-faillite. «Ce prêt protège plus de emplois et le plan global de restructuration en préparation devrait permettre à terme à la MIBA de devenir un acteur significatif de la relance économique du pays. Ce crédit se rembourse régulièrement.» 22

25 Nadeem AKHTAR, risk manager et membre du comité de direction : «De manière globale, la gestion de la banque n est pas une gestion risquée. «Dans le cadre des crédits que nous accordons, nous misons avant tout sur la connaissance du client. Grâce à quoi, notre portefeuille crédits est sain et performant, d autant plus qu en 2007, nous avons pu récupérer un maximum de crédits non performants. Le coût du risque représenté par le total des crédits impayés, douteux et contentieux par rapport au montant total du portefeuille, ne s élève plus qu à 0,42%. La gestion des risques est conforme aux règles de la Banque Centrale du Congo. «La mesure et la gestion des risques stratégiques et opérationnels relèvent également de la compétence du Risk manager en relation étroite et directe avec le président du comité de direction. Il s agit d évaluer l efficacité des procédures opérationnelles en collaboration avec le département Organisation et de veiller à la sécurité des avoirs confiés par la clientèle ainsi que des avoirs propres de la RAWBANK, en relation avec le département de la Trésorerie dans le cadre des risques de marché et des risques ALM.» Tableau de synthèse des principaux indicateurs de la gestion des risques Normes Différence Banque Centrale 31/12/ /12/2006 En montant En % (Chiffres en USD 000) du Congo Découverts ,17% Escomptes ,10% Crédits à terme ,43% Lettres de crédit ,98% Garanties bancaires ,25% Cartes de crédit ,79% Crédits «non performants» ,29% Crédits «non performants» / Total des crédits 0,42% 3,27% -2,85% Dépôts ,75% Ratio Crédits / Dépôts 43,87% 36,42% 7,45% Ratio de solvabilité 12,00% 16,28% minimum Ratio de liquidité immédiate 80,00% 104,56% minimum Ratio de liquidité à court terme 80,00% 93,74% minimum Ratio de liquidité à long terme 80,00% 289,84% minimum Ratio Position de change globale / 15,00% 5,67% Fonds propres prudentiels maximum 23

26 Baby PALLIPADAN, directeur financier et membre du comité de direction : «Sur le plan financier, l analyse des chiffres de la RAWBANK traduit l image d une organisation saine, capable de croître dans le respect des grands équilibres du bilan, des ratios de rentabilité et des ratios prudentiels. «Le respect de ces ratios est un atout pour l avenir dans un marché de plus en plus concurrentiel dans lequel la RAW- BANK affiche des parts de marché en croissance ininterrompue depuis 5 ans, la plaçant dans le peloton de tête des banques opérant en RDC.» TRÉSORERIE LE COMITÉ DE TRÉSORERIE se réunit chaque matin sous la présidence de l administrateur délégué. Il détermine les grandes lignes de conduite à suivre pour préserver les équilibres entre ressources et emplois financiers dans un contexte de maîtrise des risques de change, de taux et de liquidité. Antoine Kiala NDOMBELE, directeur de la trésorerie : «La trésorerie est un centre de profit important pour la banque, nécessitant une parfaite maîtrise et un contrôle des risques, surtout dans un marché influencé par la forte volatilité actuelle du dollar. «La politique de la RAWBANK en matière de trésorerie porte en grande partie sur l importance de la disponibilité de liquidités tant en franc congolais qu en dollar aux guichets de la banque. La RAWBANK peut ainsi répondre favorablement à toute demande de la part des entreprises clientes. Ces dernières sont souvent actives dans le commerce international, ce qui amène la banque à traiter des flux financiers entrants et sortants en croissance permanente, la plupart du temps en dollars, ainsi que d importantes opérations de change, en relation étroite avec plusieurs banquiers correspondants. «Les relations privilégiées qu entretient la RAWBANK avec des banques internationales de grande envergure (*) sont des gages de sérieux, de compétence et de fiabilité pour l ensemble de la clientèle.» (*) La RAWBANK dispose d un réseau performant de banquiers correspondants aux quatre coins du monde. USA : - Citibank NA, New York - Habib American Bank, New York EUROPE : - ING Belgium SA/NV, Brussels - Citibank NA, London - Commerzbank, Frankfurt, Germany - Saxo Bank, Denmark AFRIQUE : - Standard Bank of South Africa, Johannesburg - Absa Bank, Johannesburg MOYEN ORIENT : - Habib Bank AG Zurich, Dubai AUSTRALIE : - National Australian Bank, New South Wales 24

27 AUDIT & CONTRÖLE INTERNE Le Contrôle interne est défini au sein de la RAWBANK comme un système cohérent et global comprenant un ensemble de moyens humains et techniques ayant pour objectifs : la sécurité des opérations, des biens et des personnes, l efficacité et la qualité des services, le respect des dispositions législatives et réglementaires ainsi que des normes et usages professionnels et déontologiques, la promotion d une culture forte de contrôle et d éthique, la production et la diffusion d une information fiable, de qualité et rapidement disponible, le respect des objectifs, des règles et des limites fixées par la direction. Innocent Ngandu Mwanza, responsable Audit : «Le conseil d administration entend ainsi s assurer que l ensemble des risques liés aux métiers de banquier est parfaitement maîtrisé à tous les niveaux de l organisation de la banque. «A cet effet, la charte du contrôle interne a été actualisée en juin 2007 et diffusée avec accusé de réception après approbation à tous les membres du personnel. «D autre part, et conformément à l instruction N 17 de la Banque Centrale du Congo, la RAWBANK a instauré un comité d audit composé de l administrateur délégué, du directeur administratif, du directeur financier, du risk manager et de l auditeur général. Ce comité a pour mission de vérifier la clarté, l exactitude et la sincérité des informations fournies au conseil d administration. Il porte également une appréciation sur la qualité du contrôle interne et la pertinence des méthodes comptables adoptées pour l établissement des comptes. «Le système de contrôle interne ne doit donc pas être confondu avec l audit interne. Ce dernier est l organe au sein de la banque qui a pour mission de s assurer en permanence que le dispositif de contrôle interne est efficace et, dans le cas contraire, de détecter rapidement les faiblesses pour y porter remède. A ce titre, il fait partie intégrante du système de contrôle interne. L audit est une fonction indépendante qui a pour vocation d intervenir partout où il y a un risque. Sa compétence s étend donc à toutes les activités et à toutes les entités de la banque.» Le contrôle interne est organisé à trois niveaux. Le premier niveau est un contrôle immédiat, systématique et permanent. Il vise à garantir la régularité, la sécurité et la validité de toutes les opérations bancaires, ainsi que le respect des mesures liées à la surveillance des risques associés à ces opérations. Il s exerce dans chaque domaine de la gestion opérationnelle (opération de caisse, virement, change, crédoc ) et de la gestion fonctionnelle (ressources humaines, économat, comptabilité, informatique ). Il est réalisé par l agent en charge de l opération validée ensuite par le supérieur hiérarchique. Le deuxième niveau est un contrôle a posteriori systématique, permanent mais suivant une périodicité adaptée, des opérations regroupées selon leur nature. Il a pour objectif de vérifier la régularité et la conformité des opérations et de suivre certains types particuliers de risques. Le troisième niveau est constitué de contrôles périodiques, ponctuels ou inopinés effectués par l encadrement et l Audit interne. Ce dernier a également pour mission d examiner et d évaluer l efficacité des dispositifs de contrôle de 1 er et 2 e niveaux et notamment leur adéquation à la nature des risques liés aux opérations. 25